有效薪酬設(shè)計與管理

有效薪酬設(shè)計與管理1第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2薪酬體制在運營機制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運營機制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要動因——是激勵與約束職工行為的有效工具——是支持實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。3薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。4基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

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（價值實現(xiàn)與價值增值）5價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責任變化——價值評估不確定性——職務(wù)工資不適應競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應——人才爭奪——薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識資源,評價知識價值,實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化,促進知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？？？

6第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素7薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力成本市場中競爭力產(chǎn)品市場的風險共擔政府勞動立法勞工關(guān)系生活費用與物價水平8薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力工作潛力9第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、策略與價值——給什么2、滿意與認同——給多少3、公平與激勵——如何給10原則—總體目標與原原則一般原則：價值導向原則則滿足需求原則則宗旨：提供有效的薪薪資現(xiàn)實與發(fā)發(fā)展計劃，從從而達到吸引引、保留和激激勵高績效員員工的目的。。為達到此目的的，影響薪資資計劃的因素素有：個人與團隊業(yè)業(yè)績公司整體業(yè)績績公司在人力資資源市場中的的整體定位11薪酬設(shè)計的原原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部公平性外部竟爭性員工貢獻制度管理12薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營營戰(zhàn)略和核心心價值理念1、價值傾向策略略確定2、權(quán)重策略略確定3、定位策略略確定回答：薪資給給什么？或者者薪資傳遞的的價值信息技能？結(jié)果（（績效）？資資歷？明確：薪資的的整體構(gòu)成比比例固定：獎勵浮浮動：福利？？明確：薪資整整體水平的市市場定位給誰的？給多少？如何給？131、給誰？--價值傾向策略略確定責任市場績效技能/素質(zhì)/行為141.1、給———職位職務(wù)（責任））工資--體體現(xiàn)職務(wù)價值值觀，偏重于于執(zhí)行職務(wù)差差別目的強化責任體體系強化技術(shù)和和業(yè)務(wù)的專業(yè)業(yè)化促進員工的的職務(wù)晉升優(yōu)點：1、缺點：1、15工資結(jié)構(gòu)：為為職位等級工資1213141516161.2、給給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主主義價值觀，，以評估員工工能力為明確確工資定位基礎(chǔ)目的市場所需的的快速技術(shù)變變革的需要使員工掌握握更多技能，，能夠擔任多多種角色，不不但能夠更多多地了解工作流程程，而且能理理解對組織貢貢獻的重要性性工作分享和和自我管理的的團隊減少甚至至消除員工對對變革的自然然抵制優(yōu)點：1、缺點：1、17為技能——工工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應性。應用或開發(fā)極為先進的技術(shù)、科學原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導工程師應用先進的原理、理論和概念，對概念有貢獻。需要創(chuàng)造性地解決復雜問題。在顧問的指導下從事長期目標工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導下工作。高級工程師充分應用標準的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計計與實用性18績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導導向價值觀，，依據(jù)結(jié)果付付酬，主要依據(jù)員工工近期績效決決定員工薪酬酬目的有效促進組組織目標的傳傳遞與分解強化員工的的直接貢獻和和不斷改進績績效明確員工的的工作目標和和考核指標使評價更更加直接和公公平加大報酬的的可變性優(yōu)點：1、缺點：1、市場績效責任行為1.3、給給——績效19為素質(zhì)付酬目的有效改變員員工行為促進進組織變革和和目標達成強化團隊工工作和自我學學習為組織的未未來發(fā)展選拔拔合適的人才才為增強管管理的靈活性性和市場適應應能力打下基基礎(chǔ)市場績效責任行為（基于貢貢獻的素質(zhì)））1.4、給給——素質(zhì)20何為素質(zhì)：是是能產(chǎn)生高績績效的知識，，技能態(tài)度和和行為的綜合合知識技能自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型型：自我形象：：從事某項工工作過程中的的自己的角色色定位品質(zhì)質(zhì)：在各種場場合表現(xiàn)出來來的一貫的個個性（如反映映速度、洞察察力、情緒控控制等）動機機：驅(qū)動一個個人做事的原原動力（如成成就導向）21素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型22為素質(zhì)——工工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級232、給多少———薪資的競爭性性策略策略的選擇主主要取決于三三個因素：1、人力資源源隊伍建設(shè)的的考慮--人人力資源核心心競爭力培育育2、人力資源源市場供求水水平?jīng)Q定--供求平衡與與不平衡3、政府法規(guī)規(guī)--最底工工資標準、社社會保障要求求、加班工資資確定等具有競爭性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場定薪薪酬能使薪酬酬更接近市場場薪酬率。我我們根據(jù)職位位確定薪酬，，而不是所有有的職位都使使用同種薪酬酬策略。3M：基準職位的平平均薪酬與可可比企業(yè)的同同類職位的薪薪酬相同。微軟：我們競競爭性的薪酬酬戰(zhàn)略是建立立在人人盡力力而為，從而而共享公司成成功的基礎(chǔ)這這上的?；颈竟べY比競爭爭對手同類職職位的低，激激勵工資與競競爭對手的相相同，長期激激勵工資（持持股權(quán)）遠遠遠超出競爭對對手。242.1界定市市場：誰是樣樣本？與本企業(yè)競爭爭從事相同職職業(yè)或具有同同樣技術(shù)員工工的企業(yè)；與本企業(yè)在同同一地域范圍圍內(nèi)競爭員工工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭爭同類產(chǎn)品或或服務(wù)的企業(yè)業(yè)。25目的：為薪資資策略實施提提供參考依據(jù)據(jù)調(diào)整薪酬水平平以適應不斷斷變化的市場場調(diào)整薪酬構(gòu)成成，發(fā)揮競爭爭作用調(diào)整內(nèi)部職位位評價偏離評估競爭對手手的勞動成本本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、、保險、養(yǎng)老老、住房、車輛、子女教教育與補貼、、休假等）其他（出差補補助、教育培培訓等）2.2薪酬調(diào)調(diào)查：目的與與內(nèi)容？262.3薪酬調(diào)調(diào)查：方式與與結(jié)果？如何進行——獨立進行行——同行一起起——委托顧問問公司——購買通用用報告分析方法——頻率分布布——居中趨勢勢——離中趨勢勢——四分值和和百分比工作標題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平平均，中值、、高位平均、、最高27結(jié)果應用1213141516等級結(jié)構(gòu)工資政策線28結(jié)果應用29薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、如何給--報酬結(jié)構(gòu)的不同要素及及其目的301213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.1工資層層級設(shè)計：31工資層級的幾幾種模式：()1.2.3.321213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.2工資結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計：級差幅度等級數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一一般技術(shù)人員員=30-40%高級專業(yè)/中中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一一般技術(shù)人員員=8-12%高級專業(yè)/中中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目標工資=?浮動幅度是對對稱的333.2工資結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)續(xù)）：為什么要設(shè)計計薪酬幅度？？但并非所有企企業(yè)都使用薪薪酬浮動幅度度，？？341）工資帶寬寬的選擇能嚴格控制：

不足：限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：不足：需要信任文文化、氣氛、、管理、能力力需要良好的的系統(tǒng)和程度度來評價價值值可能會導致致工資的聚積積35通用電氣零售售商財務(wù)服務(wù)務(wù)公司的擴展展工資帶帶目標主要能力建議的培訓和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓，以及法律培訓數(shù)字技術(shù)/人體工程學RFS系統(tǒng)培訓人際溝通技巧不同文化意識培訓團隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導團隊和管理項目所城販領(lǐng)導能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導的技巧（例如培訓、培訓和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運用多種資源達到已定的目標有效的局面溝通時間管理技巧培訓有效的仁義組織技巧面談技巧解決問題/決策技巧團隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導能力和有效地領(lǐng)導一個或部門項目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項目的能力來實現(xiàn)長期或短期目標指導、激勵和領(lǐng)導能力組建和指揮高績效工作團隊的能力影響他人來實現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團隊整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導職位會議領(lǐng)導、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔責任創(chuàng)建與你的遠景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓未來的領(lǐng)導人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風險理解并實現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導商業(yè)中指導一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導一個樹立遠景、廣泛溝通和為公眾所認同的團隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課363.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確確定權(quán)重的確定主主要基于兩個個因素：激勵責任深度/風風險控制通常有三種權(quán)權(quán)重配置模式式：低固定，高彈彈性高固定，低彈彈性固定與彈性保保持中游水平平主要取決于工工齡、經(jīng)營狀狀況與個人績效關(guān)關(guān)系不大員工個人收入入相對穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目標和工工作特點以及收益益狀況注重基基本薪金與績效獎獎金的比例主要取決于員員工工作的績績效員工薪酬起伏伏較大，獎金金和津貼比重較大大，福利、保保險的比重較小高激勵功能低安全感高安全感低激勵功能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及安全感37可變工資計劃劃可變工資形式式短期——業(yè)績工資資（工資外：：如13-18個月工資資；工資內(nèi)：：比例*考核核系數(shù)；預期期加薪）——一次性獎獎金（某種政政策或規(guī)定））——現(xiàn)場獎勵勵中期——收益分享享計劃（下頁頁案例）——利潤分享享計劃（下頁案例））——風險收益益計劃：如減減薪至80%，經(jīng)營/績績效目標達成成，獎勵20%，另加20%的風險險回報長期員工持股計劃劃——激勵作作用弱化趨勢勢：今天的績績效并不能對對行權(quán)日股票票價格產(chǎn)生影影響/更努力力并不意味更更多回報績效計劃———未來三年績績效目標，達達到或超過給給予獎勵股票分享計劃劃——在特定定時間內(nèi)給予予員工一定的的股票星巴克：微微軟：條件：500小時以上公公司任職的員員工固固定員員工給予標準：10-20%的工資報酬酬類類似行權(quán)期：10年員工得到贈與與股票12個個月后，每6個月可以套套現(xiàn)12.5%資料學習交流流38裴提德·波斯斯特公司收益分享計量的例子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標人工成本（16。23%）1623000實際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標毀壞與回收狀況334000美元實際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營供應狀況目標經(jīng)營供應4000000美元實際經(jīng)營供應370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況120000美元減：當前季度儲備40000上個季度損失—0—可分配獎金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲備40000美元39利潤分享個案案：某企業(yè)獎金計計劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力力（稅前凈利利潤）個人工資水平平個人績效考核核結(jié)果發(fā)放周期：季季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)放總額*（（個人工資額額/總工資額額）個人獎金額=個人總額*績效修正系系數(shù)40企業(yè)的成長階階段與薪酬組組合企業(yè)成長階段段迅速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無發(fā)展至衰退階段薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理技巧著重于成本控制薪酬組合高額基本薪資資中、高等獎金金與津貼中等福利平均的基本薪薪資較高比例的獎獎金較高比例的津津貼中等的福利水水平較低的基本薪薪資與成本控制相相結(jié)合的獎金金標準的福利水水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資41各層人員的報報酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導工資獎金股利(2000年年一般性估計計)不同人員策略略職位越高，相相應浮動比例例越大；越與運營效益益近，浮動也也越大（銷售售、生產(chǎn)/采采購、管理））42職等與標準對應關(guān)鍵職位對應職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級業(yè)務(wù)主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級業(yè)務(wù)主管II營銷經(jīng)理I高級專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務(wù)主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務(wù)助理I營銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務(wù)助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)43管理制度設(shè)計計支付方式？管理程序/流流程與責權(quán)晉升管理辦法法？對應關(guān)系與結(jié)結(jié)果確認？保密還是公開開？內(nèi)部薪酬多樣樣化？3.4薪酬制度某集團工資資資料學習交流流44員工職位公司職位矩陣陣表員工任職狀況況評價薪酬等級表員工績效評價價確定員工的職職位/價值比較任職狀況況對應該職等工工資范圍比較績效等級級ABCD工資調(diào)整表保級或降級3.5薪酬對位———薪酬評定程序序453.6薪酬計劃1、依據(jù)：資資料收集員工薪酬的基基本資料、人人力資源規(guī)劃劃資料、物價價/市場薪酬酬水平、國家家薪酬/稅收收政策、企業(yè)業(yè)支付能力2、方法：自上而下：公公司高層決定定企業(yè)整體薪薪酬計劃額與與增值數(shù)額，，再層層分配配到每個部門門自下而上：部部門依據(jù)經(jīng)營營計劃/HR規(guī)劃，編制薪薪酬預算與計計劃，上報審審核特點：靈活、、實際、可行行性高自助式薪酬計計劃3、內(nèi)容：——依據(jù)與原原則——薪酬總額與增增長率——主要計劃劃與數(shù)據(jù)（現(xiàn)現(xiàn)行人員、變變動計劃）46企業(yè)薪酬總額額確定的主要要影響因素與與依據(jù)因素素依據(jù)據(jù)產(chǎn)品價格競爭爭的影響企業(yè)發(fā)展后勁勁的儲備企業(yè)經(jīng)營波動動的緩沖吸引人力資源源的需要照顧左鄰右舍舍與歷史水平的的順滑連接企業(yè)的支付能能力員工的基本生生活需要同行業(yè)中的普普遍薪資行情情473.7福利設(shè)計與管管理——是間接報酬，，一般低差異異化而高剛性性法定保險補充養(yǎng)老保險險：補充醫(yī)療保險險費用住房經(jīng)濟性福利節(jié)假日補貼季節(jié)補貼有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬請假假商業(yè)保險家庭財產(chǎn)保險險人身以外保險險其他（交通補貼/通訊補貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)））方案設(shè)計：企業(yè)與外在因因素：？？？？員工因素因素素：？？？設(shè)計一份自助助福利計劃？？如何推進？？？48第四部分：薪薪資管理1、管理的分分工高層管理者：：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議、、咨詢與研究究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)執(zhí)行工作描述與評評估人員選擇與晉晉升績效管理員工工作確定定、調(diào)整建議議與執(zhí)行492薪資管理的的目標：員工工（對薪酬））滿意度員工（對薪酬酬）滿意度提高滿意度渠渠道一般的答案：針對報酬政策策的溝通員工參與制度度設(shè)計促進管理者與與員工的相互互信任有目的降低報報酬政策的地地位注重經(jīng)濟與非非經(jīng)濟報酬的的平衡502.1員工（對薪酬酬）滿意度--溝通溝通目的：宣傳公司政策策與原則了解勞資雙方方的需求與理理解培養(yǎng)對薪酬的的良好心態(tài)糾正誤解與不不正確的傳言言避免“黑箱作作業(yè)”512.1員工（對薪酬酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)內(nèi)容薪資的原原則與政政策薪資構(gòu)成成與含義義工作與級級別設(shè)置置市場調(diào)查查與結(jié)果果定薪與調(diào)調(diào)薪的原原則操作流程程與依據(jù)據(jù)溝通的渠渠道52討論由于溝通通不良造造成影響響有哪些些？532.2員工（對對薪酬））滿意度度--參與參與意義義：增進進共識與與理解參與困難難：公司司高層策策略思考考與權(quán)威威典型參與與度模式式：自助福利利計劃績效目標標選擇542.3員工（對對薪酬））滿意度度——總體回報報每一個報報酬成分分都有其其潛在的的戰(zhàn)略影影響。?工作環(huán)境境/質(zhì)量量?工作責任/參參與?培訓/未來的發(fā)展展?成就/表表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險險?有薪假假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資資?小時工資資情感/機機會的回報津貼福利長期激勵勵可變的短短期激勵勵基本現(xiàn)金金總的回報報總的報酬酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值值或動機機可以以財財務(wù)支出出的所有有東西總的直接接報酬一般形式式報酬成分分55薪酬管理理分析/診斷與與薪酬改改善薪酬額度度分析企業(yè)個別別薪酬分分析企業(yè)薪酬酬體系分分析企業(yè)員工工薪酬意意識分析析企業(yè)薪酬酬方針分分析56薪酬額度度分析通過企業(yè)業(yè)的各種種財務(wù)報報表以及及同行業(yè)業(yè)企業(yè)的的有關(guān)資資料進行行。分析要點點企業(yè)薪酬酬總額目目標戰(zhàn)略略人事費用用率（人人力成本本/銷售售額）的的變化趨趨勢；勞動分配配率（人人力成本本/增加加值）的的變化趨趨勢；勞動費比比率（勞勞務(wù)費用用/制造造成本））的變化化趨勢；；薪酬提升升方式及及提升幅幅度。57企業(yè)個別別薪酬分分析工資臺帳帳標準生活活費用本企業(yè)與與同行業(yè)業(yè)其他企企業(yè)的工工資規(guī)定定等分析依據(jù)據(jù)分析重點點按學歷、、年齡、、工種、、職務(wù)、、職能或或資格分分類對薪薪酬進行行研究；；企業(yè)員工工平均薪薪酬與個個別薪酬酬的差距距大小以以及這種種差距的的原因是是否合理理；本企業(yè)的的薪酬與與其他企企業(yè)的薪薪酬相比比有何特特色；標準生活活費用與與實際薪薪酬的比比較，個個別職工工的各項項收入水水平如何何。58企業(yè)薪酬酬體系分分析工資制度度、獎勵勵制度、、福利制制度、考考核制度度等分析依據(jù)據(jù)分析重點點薪酬是如如何構(gòu)成成的，各各部分之之間的比比例是否否恰當；；決定基本本工資的的基準是是什么（（年資、、職務(wù)、、職能或或資格還還是綜合合），薪薪酬體系系的特色色及其對對員工積積極性的的影響；；工資表的的形式及及工資級級差是否否合適；；工資提升升有無明明確的標標準規(guī)定定，提升升幅度如如何；津貼的種種類及實實施效果果；績效對薪薪酬的影影響；退職退休休金的計計算有何何利弊；；現(xiàn)行薪酬酬體系何何處需要要改善，，是否需需要轉(zhuǎn)換換薪酬體體系。59企業(yè)員工工薪酬意意識分析析企業(yè)員工工的對現(xiàn)現(xiàn)行薪酬酬項目有有什么意意見和看看法；企業(yè)員工工認為現(xiàn)現(xiàn)行薪酬酬是否體體現(xiàn)了工工作成果果或能力力主義要要素，薪薪酬差距距是否合合理；企業(yè)員工工對收入入的滿意意度及期期望；現(xiàn)行薪酬酬狀況是是否能激激發(fā)企業(yè)業(yè)員工的的工作熱熱情，促促進員工工潛力的的挖掘。。問卷、訪訪談分析重點點方式60年度薪酬酬預算方方案/計計劃1、基本本現(xiàn)狀分分析員工人數(shù)數(shù)、工資資級別與與對應人人數(shù)/工工資額———工資資總額2、增長長預算職位提升升、崗位位輪換、、辭職預預算、新新增員工工——預預計增長長3、總體體報告本年度總總額主要職位位變化主要部門門工資費費用下年度工工資總額額下年度工工資增長長分析61薪資管理理實踐--個案思考考差別化薪資政策策操作層：：等級工資資定期晉升升政策較少差別別獎金制制度設(shè)立：革革新、團團隊合作作、成本節(jié)約約等獎勵勵項目研發(fā)人員員：技術(shù)等級級相對應應的等級級工資制制隨技術(shù)等等級提高高晉升工工資與項目創(chuàng)創(chuàng)新、專專利、周周期制定定獎金設(shè)立：專專利轉(zhuǎn)讓讓制度，，如：一次性提提取/銷銷售掛鉤鉤/股權(quán)權(quán)置換中高層管管理人員員：協(xié)議薪資資制度：：年薪責任、風風險、技技能的評評估確定定年度工作作業(yè)績、、目標達達成確定定收入水平平設(shè)立：特特別福利利、股票票期權(quán)營銷人員員：采取靈活活薪資組組合方式式以目標責責任為定定薪基礎(chǔ)礎(chǔ)與實際銷銷售業(yè)績績掛鉤的的獎勵設(shè)立：新新客戶發(fā)發(fā)展、客客戶穩(wěn)定定新產(chǎn)品/地域