蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程診斷報(bào)告課件

蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書一九九九年四月十日香港上海北京西雅圖法蘭克福1蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程一九九九年四月十日香港一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則2一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述21、工作準(zhǔn)備：遠(yuǎn)卓顧問工作組，為制訂《委托合同》及其附件《項(xiàng)目計(jì)劃書》中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。1998年11月與12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解；1999年元月16日與元月17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況；1999年1月30日，遠(yuǎn)卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽取了99年各部門計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和ESB管理模式的應(yīng)用范圍；1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法；2月份又兩次修改項(xiàng)目建議書；1999年3月6日，遠(yuǎn)卓顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書，并簽訂合同。1999年3月7日，項(xiàng)目正式啟動(dòng)31、工作準(zhǔn)備：3聽取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專業(yè)訪談對(duì)部分工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查資料閱讀及整理資料分析與探討補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查顧問組內(nèi)部研討2、工作方式：遠(yuǎn)卓顧問工作組根據(jù)《委托合同書》及《項(xiàng)目計(jì)劃書》中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作：蘭橋作業(yè)規(guī)則部門各種報(bào)表及記錄崗位述職會(huì)議記錄各部門報(bào)告人力資源類資料銷售類資料4聽取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹2、工作方式：蘭橋作業(yè)規(guī)則4一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則5一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述5

1、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷2、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力=核心力=向心力3、總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4、選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力5、在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì)：關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié)61、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化監(jiān)控體系行政管理信息溝通激勵(lì)機(jī)制組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利我們從以下八個(gè)方面對(duì)蘭橋現(xiàn)階段所看到的問題進(jìn)行描述在成功的同時(shí)蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問題：7營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化監(jiān)控體系行政管理信息溝通激勵(lì)機(jī)制組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)企業(yè)文化問題現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問了一個(gè)同樣的問題：“你個(gè)人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。2、許多醫(yī)院知道Sysmex產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合，Sysmex的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng)STAC的形象對(duì)比：海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名鵲起。8企業(yè)文化問題現(xiàn)象：對(duì)比：8責(zé)權(quán)利問題：現(xiàn)象：3、我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時(shí)有4-5位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作4、常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東下指令5、中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮理解：集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。9責(zé)權(quán)利問題：現(xiàn)象：相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企組織機(jī)構(gòu)問題：現(xiàn)象：6、總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。7、認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷，和經(jīng)銷商溝通就是營(yíng)銷；銷售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。8、部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。10、濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺理解：因人設(shè)崗理想的組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個(gè)特色：1、組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門。2、部門是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體3、部門間的交流有一定的制度和手段來完善。4、核心部門應(yīng)付予較大的主動(dòng)性。10組織機(jī)構(gòu)問題：現(xiàn)象：理想的組織機(jī)構(gòu)：10激勵(lì)機(jī)制問題：現(xiàn)象：11、總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。12、獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門團(tuán)結(jié)帶來負(fù)面影響。理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn)高助控原則比例低正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。低指揮原則比例高

培育支持型指揮指導(dǎo)型授權(quán)型操縱型11激勵(lì)機(jī)制問題：現(xiàn)象：一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問題時(shí)，往往監(jiān)控體系問題：監(jiān)控體系問題：現(xiàn)象：15、技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉(zhuǎn)交給銷售部處理，但做的結(jié)果沒有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對(duì)客戶時(shí)會(huì)顯得自己對(duì)情況一無所知，給客戶造成不好的印象。16、有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無監(jiān)控與反對(duì)的力量。17、部門與部門之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟(jì)南倉(cāng)庫(kù)的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。理解：有規(guī)則，但執(zhí)法機(jī)構(gòu)不力，而且也有空子可鉆，無監(jiān)督辦法和機(jī)構(gòu)。完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)5、部門之間相互監(jiān)督6、有專人負(fù)責(zé)12監(jiān)控體系問題：監(jiān)控體系問題：現(xiàn)象：完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：12信息溝通問題：現(xiàn)象：19、代理商和技術(shù)信息在公司流通不夠20、技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對(duì)經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析，同一型號(hào)易出現(xiàn)的問題未匯總21、銷售與技術(shù)溝通不夠22、銷售反饋信息不全23、主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺理解：對(duì)信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠，部門配合不主動(dòng)遠(yuǎn)大鈴木在銷售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信息協(xié)調(diào)部門接聽銷售查詢電話協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商經(jīng)銷商報(bào)表經(jīng)銷商計(jì)劃傳達(dá)總部精神征求廣告反饋用戶反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶反饋信息課信息課是總機(jī)、經(jīng)銷商協(xié)調(diào)人、訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)人，是技術(shù)與用戶的橋梁，是信息的集散地。傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃13信息溝通問題：現(xiàn)象：遠(yuǎn)大鈴木在銷售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)問題：現(xiàn)象：24、對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象，有追求短期利益的傾向25、用單純的銷量和人際關(guān)系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力26、對(duì)經(jīng)銷商支持不夠，對(duì)市場(chǎng)管理不夠；理解：過分依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過于嚴(yán)厲。一家優(yōu)秀的總代理應(yīng)給予經(jīng)銷商全力支持廣告的支持技術(shù)的支持銷售力量的支持價(jià)格的支持管理的支持總代理同時(shí)也給予嚴(yán)密的監(jiān)控：重大項(xiàng)目的監(jiān)控售后服務(wù)的監(jiān)控價(jià)格體系的監(jiān)控人員素質(zhì)的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控廣告的監(jiān)控經(jīng)銷商STAC經(jīng)銷代理14經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)問題：現(xiàn)象：一家優(yōu)秀的總代理應(yīng)給予經(jīng)銷商全力支持廣告行政管理問題：現(xiàn)象：27、制度沒有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)同一問題有兩種以上不同的內(nèi)容、不相同的時(shí)間，卻同時(shí)存在。28、有時(shí)同一個(gè)部門的員工對(duì)本部門的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內(nèi)部條理性差、工作無計(jì)劃。31、經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)針對(duì)問題多，討論制度化和發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對(duì)公司的安全感不高。理解：制度流于形式。良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一樣，需要鼓勵(lì)大家學(xué)法守法。當(dāng)你違反了法律時(shí)就一定要查處。如果一個(gè)國(guó)家的法律老是變來變?nèi)?，而制度化程度不夠、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？15行政管理問題：現(xiàn)象：良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則16一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述16任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會(huì)自己處理這些問題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的不正常的“病癥”：蘭橋目前的位置處于靈活性>可控性的成長(zhǎng)階段，我們界定為學(xué)步后期階段。17任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)

管理改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過程中，實(shí)際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。蘭橋管理項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并面對(duì)下一個(gè)生命階段的挑戰(zhàn)。嬰兒期、學(xué)生期，青春期盛年期拒絕創(chuàng)新老化階段解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問題，使蘭橋公司順利進(jìn)入下一個(gè)生命階段處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化18管理改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒有“問題”要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時(shí)是無法發(fā)現(xiàn)的：能否由企業(yè)控制常見型復(fù)雜型過渡型病態(tài)型是否是否可預(yù)見=診斷和治療是否病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時(shí)又是最大的負(fù)債，常常是這個(gè)人一離開崗位，公司也就完了。19要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會(huì)發(fā)生許多變化：

創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機(jī)到危機(jī)的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機(jī)構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級(jí)觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。原有的管理方法不靈了。因?yàn)椋骸耦^拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重—看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了—新進(jìn)入的人才一開始就會(huì)以社會(huì)上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不合意就會(huì)很快離開—企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和活動(dòng)范圍也擴(kuò)大了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍也會(huì)擴(kuò)大—領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開始分散和多樣化了—廠家和客戶對(duì)公司的要求高了20嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會(huì)發(fā)生許多變化：20學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率學(xué)步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學(xué)會(huì)了到處亂爬時(shí)一樣，對(duì)什么都感興趣，什么都想碰一下。夢(mèng)想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時(shí)的典型心態(tài)，既然一個(gè)夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢(mèng)想就不能實(shí)現(xiàn)呢？創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的投資往往草率得不當(dāng)回事，并很容易受外界各種商業(yè)機(jī)會(huì)的誘惑。我們?cè)谔m橋領(lǐng)導(dǎo)人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴(yán)重，但已值得高度警惕21學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率我們?cè)谔m橋領(lǐng)導(dǎo)學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二）仍以銷售額為業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)W步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會(huì)以為銷得越多，利潤(rùn)也就越多，企業(yè)被任何市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)使，擴(kuò)張不加控制、成本會(huì)計(jì)不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國(guó)都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵(lì)制度。工作責(zé)任不明，效率下降學(xué)步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對(duì)于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績(jī)效都沒有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確，“我該對(duì)誰負(fù)責(zé)”是每一個(gè)員工不太靈光的問題，他們?cè)噲D解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點(diǎn)該解決的問題。想做這，想做那，最后一事無從。蘭橋公司目前明顯是受市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短期驅(qū)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)、客戶的溝通和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動(dòng)目標(biāo)來計(jì)劃22學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二）仍以銷售額為業(yè)績(jī)導(dǎo)向蘭橋公司目前明盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。最后，所有的員工都會(huì)說：

“這樣下去，大家什么也別想干！”學(xué)步期企業(yè)的病癥（三）：

授權(quán)陷井：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè)，企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者，這兩者是合二為一的。他把企業(yè)已完全溶入了自我。這時(shí)，他會(huì)想管理好這個(gè)企業(yè)，他開始想制定一些制度，并開始嘗試授權(quán)，“從今天起，大家可以拍板，不過，在作出任何重大決策之前，請(qǐng)先征求一下我的意見。而且請(qǐng)記住，不要做那些我不會(huì)去做的決定。”創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折23盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，從學(xué)步期到青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視：遙控式管理：創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對(duì)企業(yè)失控，他開始對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見到的分權(quán)的情況，他就會(huì)怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會(huì)見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了?！眲?chuàng)業(yè)者本來就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時(shí)候，要捉摸他的心思太難了。他過人的直覺經(jīng)營(yíng)的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯(cuò)了，會(huì)遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開始疲倦?！畬幵覆蛔鍪拢膊蛔鲥e(cuò)事’成了員工的敬業(yè)宗旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時(shí)，又見到大家無所事事，有了問題也無人處理的情況，這使他大失所望，卻又無可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場(chǎng)危機(jī)讓他從盲目自滿中警醒過來，張眼看到一片嶄新的世界。而這也正是企業(yè)青春期的開始。青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時(shí)的企業(yè)像一個(gè)正在長(zhǎng)大，想擺脫家庭而獨(dú)立的小伙子。24從學(xué)步期到青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視：24根據(jù)上述理論，我們可以區(qū)分蘭橋公司目前存在的這些問題是屬于哪一類，從而判斷它是應(yīng)該立即解決的病態(tài)型，還是過渡型。25根據(jù)上述理論，我們可以區(qū)分蘭橋公司目前存在的這些問題是屬于哪26262727一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則28一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述28認(rèn)清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎(chǔ)：PAIEPerform

實(shí)現(xiàn)效果效率長(zhǎng)期的效率長(zhǎng)期的效益Administer角色（行政）Integrating整合Entrepreneuring創(chuàng)新以人為本I組織性強(qiáng)A以任務(wù)為導(dǎo)向P敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)敢于創(chuàng)新E長(zhǎng)期與短期——贏利能力企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時(shí)存在29認(rèn)清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病要想作出符合PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有效率的，既是積極的又是有機(jī)的，所需要的是一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)集體。因此，要作出良好的決策，主要領(lǐng)導(dǎo)人之間沖突不僅是需要的，而且是必不可少的。只有在不制定新的決策，或者不需要實(shí)施新的決策時(shí)，才會(huì)沒有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時(shí)才會(huì)出現(xiàn)這種情況。PAEI四大角色永遠(yuǎn)不可能在任何一點(diǎn)同時(shí)取得完全平衡，就是說企業(yè)在任何一個(gè)生命階段都存在有問題，正是因?yàn)槿狈獠庞羞\(yùn)動(dòng)與成長(zhǎng)。

缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長(zhǎng)期卻會(huì)導(dǎo)致企業(yè)死亡。30要想作出符合PAEI的決策，也就是使決策既是嬰兒期（Paei）在嬰兒期階段，執(zhí)行功能（P）左右一切，行政功能（A）、創(chuàng)新功能（E）和整合功能（I）都比較弱小，這就產(chǎn)生了以缺乏工作流程為代價(jià)的沉迷于數(shù)量成果的問題。這時(shí)象“獨(dú)行俠”一樣的人來管理公司，沒有授權(quán)是正常不過的。學(xué)步期（PaEi）：當(dāng)執(zhí)行功能（P）和創(chuàng)新精神（E）都處于高水平時(shí)，學(xué)步階段就開始了。在學(xué)步階段，企業(yè)往往是憑直覺和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個(gè)非常短的時(shí)期內(nèi)投入過度，這時(shí)企業(yè)幾乎沒有什么控制能力，預(yù)算與現(xiàn)實(shí)之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權(quán)力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。A這一角色的重要性比較低，企業(yè)缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏組織結(jié)構(gòu)及缺乏必要的工作流程，企業(yè)結(jié)構(gòu)是按照人而不是按照要完成的任務(wù)來組織的。

31嬰兒期（Paei）31從學(xué)步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期（pAEi）的企業(yè)。青春期p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（A和I），而暫時(shí)放慢成長(zhǎng)速度。切不可為一時(shí)利益而犧牲長(zhǎng)期成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。所以A和E必須強(qiáng)盛。蘭橋現(xiàn)在的P和E很強(qiáng)，而A和I較弱，下一步的崗位設(shè)置、管理資源發(fā)展和用人建議方面，遠(yuǎn)卓將從如何適當(dāng)調(diào)整P而增加A和I入手。青春期（pAEi）32從學(xué)步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制

青春期是一個(gè)檢驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)期，它就象一個(gè)篩子一樣，把那些將要進(jìn)一步發(fā)展壯大的企業(yè)和即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。它把有自律能力的企業(yè)和沒有自律能力的企業(yè)分開了。

我們衷心希望蘭橋能經(jīng)受青春期的考驗(yàn)33青春期是一個(gè)檢驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)期，它就象一個(gè)篩子一蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書一九九九年四月十日香港上海北京西雅圖法蘭克福34蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程一九九九年四月十日香港一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則35一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述21、工作準(zhǔn)備：遠(yuǎn)卓顧問工作組，為制訂《委托合同》及其附件《項(xiàng)目計(jì)劃書》中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。1998年11月與12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解；1999年元月16日與元月17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況；1999年1月30日，遠(yuǎn)卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽取了99年各部門計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和ESB管理模式的應(yīng)用范圍；1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法；2月份又兩次修改項(xiàng)目建議書；1999年3月6日，遠(yuǎn)卓顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書，并簽訂合同。1999年3月7日，項(xiàng)目正式啟動(dòng)361、工作準(zhǔn)備：3聽取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專業(yè)訪談對(duì)部分工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查資料閱讀及整理資料分析與探討補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查顧問組內(nèi)部研討2、工作方式：遠(yuǎn)卓顧問工作組根據(jù)《委托合同書》及《項(xiàng)目計(jì)劃書》中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作：蘭橋作業(yè)規(guī)則部門各種報(bào)表及記錄崗位述職會(huì)議記錄各部門報(bào)告人力資源類資料銷售類資料37聽取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹2、工作方式：蘭橋作業(yè)規(guī)則4一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則38一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述5

1、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷2、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力=核心力=向心力3、總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4、選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力5、在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì)：關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié)391、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化監(jiān)控體系行政管理信息溝通激勵(lì)機(jī)制組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利我們從以下八個(gè)方面對(duì)蘭橋現(xiàn)階段所看到的問題進(jìn)行描述在成功的同時(shí)蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問題：40營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化監(jiān)控體系行政管理信息溝通激勵(lì)機(jī)制組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)企業(yè)文化問題現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問了一個(gè)同樣的問題：“你個(gè)人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。2、許多醫(yī)院知道Sysmex產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合，Sysmex的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng)STAC的形象對(duì)比：海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名鵲起。41企業(yè)文化問題現(xiàn)象：對(duì)比：8責(zé)權(quán)利問題：現(xiàn)象：3、我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時(shí)有4-5位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作4、常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東下指令5、中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮理解：集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。42責(zé)權(quán)利問題：現(xiàn)象：相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企組織機(jī)構(gòu)問題：現(xiàn)象：6、總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。7、認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷，和經(jīng)銷商溝通就是營(yíng)銷；銷售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。8、部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。10、濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺理解：因人設(shè)崗理想的組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個(gè)特色：1、組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門。2、部門是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體3、部門間的交流有一定的制度和手段來完善。4、核心部門應(yīng)付予較大的主動(dòng)性。43組織機(jī)構(gòu)問題：現(xiàn)象：理想的組織機(jī)構(gòu)：10激勵(lì)機(jī)制問題：現(xiàn)象：11、總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。12、獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門團(tuán)結(jié)帶來負(fù)面影響。理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn)高助控原則比例低正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。低指揮原則比例高

培育支持型指揮指導(dǎo)型授權(quán)型操縱型44激勵(lì)機(jī)制問題：現(xiàn)象：一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問題時(shí)，往往監(jiān)控體系問題：監(jiān)控體系問題：現(xiàn)象：15、技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉(zhuǎn)交給銷售部處理，但做的結(jié)果沒有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對(duì)客戶時(shí)會(huì)顯得自己對(duì)情況一無所知，給客戶造成不好的印象。16、有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無監(jiān)控與反對(duì)的力量。17、部門與部門之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟(jì)南倉(cāng)庫(kù)的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。理解：有規(guī)則，但執(zhí)法機(jī)構(gòu)不力，而且也有空子可鉆，無監(jiān)督辦法和機(jī)構(gòu)。完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)5、部門之間相互監(jiān)督6、有專人負(fù)責(zé)45監(jiān)控體系問題：監(jiān)控體系問題：現(xiàn)象：完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：12信息溝通問題：現(xiàn)象：19、代理商和技術(shù)信息在公司流通不夠20、技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對(duì)經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析，同一型號(hào)易出現(xiàn)的問題未匯總21、銷售與技術(shù)溝通不夠22、銷售反饋信息不全23、主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺理解：對(duì)信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠，部門配合不主動(dòng)遠(yuǎn)大鈴木在銷售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信息協(xié)調(diào)部門接聽銷售查詢電話協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商經(jīng)銷商報(bào)表經(jīng)銷商計(jì)劃傳達(dá)總部精神征求廣告反饋用戶反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶反饋信息課信息課是總機(jī)、經(jīng)銷商協(xié)調(diào)人、訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)人，是技術(shù)與用戶的橋梁，是信息的集散地。傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃46信息溝通問題：現(xiàn)象：遠(yuǎn)大鈴木在銷售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)問題：現(xiàn)象：24、對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象，有追求短期利益的傾向25、用單純的銷量和人際關(guān)系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力26、對(duì)經(jīng)銷商支持不夠，對(duì)市場(chǎng)管理不夠；理解：過分依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過于嚴(yán)厲。一家優(yōu)秀的總代理應(yīng)給予經(jīng)銷商全力支持廣告的支持技術(shù)的支持銷售力量的支持價(jià)格的支持管理的支持總代理同時(shí)也給予嚴(yán)密的監(jiān)控：重大項(xiàng)目的監(jiān)控售后服務(wù)的監(jiān)控價(jià)格體系的監(jiān)控人員素質(zhì)的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控廣告的監(jiān)控經(jīng)銷商STAC經(jīng)銷代理47經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)問題：現(xiàn)象：一家優(yōu)秀的總代理應(yīng)給予經(jīng)銷商全力支持廣告行政管理問題：現(xiàn)象：27、制度沒有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)同一問題有兩種以上不同的內(nèi)容、不相同的時(shí)間，卻同時(shí)存在。28、有時(shí)同一個(gè)部門的員工對(duì)本部門的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內(nèi)部條理性差、工作無計(jì)劃。31、經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)針對(duì)問題多，討論制度化和發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對(duì)公司的安全感不高。理解：制度流于形式。良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一樣，需要鼓勵(lì)大家學(xué)法守法。當(dāng)你違反了法律時(shí)就一定要查處。如果一個(gè)國(guó)家的法律老是變來變?nèi)?，而制度化程度不夠、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？48行政管理問題：現(xiàn)象：良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對(duì)問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則49一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述16任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會(huì)自己處理這些問題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的不正常的“病癥”：蘭橋目前的位置處于靈活性>可控性的成長(zhǎng)階段，我們界定為學(xué)步后期階段。50任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)

管理改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過程中，實(shí)際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。蘭橋管理項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并面對(duì)下一個(gè)生命階段的挑戰(zhàn)。嬰兒期、學(xué)生期，青春期盛年期拒絕創(chuàng)新老化階段解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問題，使蘭橋公司順利進(jìn)入下一個(gè)生命階段處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化51管理改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒有“問題”要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時(shí)是無法發(fā)現(xiàn)的：能否由企業(yè)控制常見型復(fù)雜型過渡型病態(tài)型是否是否可預(yù)見=診斷和治療是否病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時(shí)又是最大的負(fù)債，常常是這個(gè)人一離開崗位，公司也就完了。52要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會(huì)發(fā)生許多變化：

創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機(jī)到危機(jī)的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機(jī)構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級(jí)觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。原有的管理方法不靈了。因?yàn)椋骸耦^拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重—看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了—新進(jìn)入的人才一開始就會(huì)以社會(huì)上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不合意就會(huì)很快離開—企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和活動(dòng)范圍也擴(kuò)大了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍也會(huì)擴(kuò)大—領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開始分散和多樣化了—廠家和客戶對(duì)公司的要求高了53嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會(huì)發(fā)生許多變化：20學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率學(xué)步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學(xué)會(huì)了到處亂爬時(shí)一樣，對(duì)什么都感興趣，什么都想碰一下。夢(mèng)想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時(shí)的典型心態(tài)，既然一個(gè)夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢(mèng)想就不能實(shí)現(xiàn)呢？創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的投資往往草率得不當(dāng)回事，并很容易受外界各種商業(yè)機(jī)會(huì)的誘惑。我們?cè)谔m橋領(lǐng)導(dǎo)人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴(yán)重，但已值得高度警惕54學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率我們?cè)谔m橋領(lǐng)導(dǎo)學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二）仍以銷售額為業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)W步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會(huì)以為銷得越多，利潤(rùn)也就越多，企業(yè)被任何市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)使，擴(kuò)張不加控制、成本會(huì)計(jì)不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國(guó)都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵(lì)制度。工作責(zé)任不明，效率下降學(xué)步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對(duì)于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績(jī)效都沒有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確，“我該對(duì)誰負(fù)責(zé)”是每一個(gè)員工不太靈光的問題，他們?cè)噲D解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點(diǎn)該解決的問題。想做這，想做那，最后一事無從。蘭橋公司目前明顯是受市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短期驅(qū)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)、客戶的溝通和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動(dòng)目標(biāo)來計(jì)劃55學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二）仍以銷售額為業(yè)績(jī)導(dǎo)向蘭橋公司目前明盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。最后，所有的員工都會(huì)說：

“這樣下去，大家什么也別想干！”學(xué)步期企業(yè)的病癥（三）：

授權(quán)陷井：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè)，企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者，這兩者是合二為一的。他把企業(yè)已完全溶入了自我。這時(shí)，他會(huì)想管理好這個(gè)企業(yè)，他開始想制定一些制度，并開始嘗試授權(quán)，“從今天起，大家可以拍板，不過，在作出任何重大決策之前，請(qǐng)先征求一下我的意見。而且請(qǐng)記住，不要做那些我不會(huì)去做的決定。”創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折56盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，從學(xué)步期到青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視：遙控式管理：創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對(duì)企業(yè)失控，他開始對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見到的分權(quán)的情況，他就會(huì)怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會(huì)見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了?！眲?chuàng)業(yè)者本來就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時(shí)候，要捉摸他的心思太難了。他過人的直覺經(jīng)營(yíng)的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯(cuò)了，會(huì)遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開始疲倦?！畬幵覆蛔鍪?，也不做錯(cuò)事’成了員工的敬業(yè)宗旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時(shí)，又見到大家無所事事，有了問題也無人處理的情況，這使他大失所望，卻又無可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場(chǎng)危機(jī)讓他從盲目自滿中警醒過來，張眼看到一片嶄新的世界。而這也正是