我國小學中層管理人員存在的問題對策

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中層管理人員是學校的中堅氣力，他們向上要對校長負責，向下要連結(jié)教師與學生，具有特別重要的作用。但長久以來，人們對中層管理人員存在的問題關注缺乏，導致這些問題長期無法解決。筆者基于對北方一所小學中層管理人員的個案調(diào)查，分析反思我國小學中層管理人員存在的問題，進而提出一些對策。

一、小學中層管理人員面臨的問題

A小學現(xiàn)有學生2259人，教學班級40個。129名教職工中，有正職校長1人、書記1人、副校長3人、中層管理人員11人。雖然我國小學在中層根本設置總務處、德育處、指導處、科研室四個處室，但筆者實地調(diào)查察覺，該地區(qū)小學在中層一級并未設置概括科室，大量針對中層的規(guī)矩制度也只是空架子。職責的細化、任務的分工、個人的提升通常是校長一個人說了算。組織布局的不完善、制度的缺乏、校長領導的肆意性和主觀性，都給中層管理人員的工作帶來額外的壓力和負擔。因此筆者期望通過個案調(diào)查，對我國當前中層管理人員片面存在的問題舉行反思。

1.任務調(diào)配不均，職責交錯明顯

任務調(diào)配不均，職責交錯明顯，是該校中層管理較突出的問題。

位置的特殊性，使中層管理人員需要同多重群體打交道。頭緒多、任務重是他們工作的整體寫照。但任務的不均又給片面中層帶來更大的壓力。尤其當學校展現(xiàn)難度大的突發(fā)任務時，校長常把任務壓在不分管該項工作但才能強的中層人員肩上。同樣的職位、一致的報酬，差異顯著的工作量，不僅會讓負責更多事務的中層陷入到繁雜事務中不能自拔，鼓舞機制的不匹配，也使他們更輕易產(chǎn)生懈怠感。雖然任務量輕的中層相對閑靜，但校長的不重視也讓他們覺得不公允；一些新提拔的中層缺乏閱歷也使得校長不敢把重要事務交給他們，雖然該群體最富有激情，但磨練機遇的缺乏，不僅不利于他們的成長，也不利于學校整體的進展。

對照小學常規(guī)中層組織布局的職責，將11位中層負責的事宜舉行匹配察覺，有6位中層的職責涉及到兩種不同的層面，職責交錯明顯。交錯性的分工使得負責多重任務的中層管理人員需要把精力調(diào)配在不同屬性的工作上，人的精力是有限的，尤其當不同屬性的工作同時開展時，該群體不得不根據(jù)事情的輕重緩急舉行選擇，一些工作常被疏忽和遺忘，學校正常工作有時會因此受到影響。交錯性的分工假設缺少有效的溝通機制，有時也會展現(xiàn)一項工作多人做，或者一項工作沒人做的難堪局面。

2.授權(quán)缺乏，工作阻力大

授權(quán)缺乏，教師群體不支持，是該校中層管理人員不約而同提出的問題。

工作任務很繁重，看似擁有很大權(quán)力，但事實上中層群體通常只是事務的執(zhí)行者，對于學校中的重大決策，他們擁有的話語權(quán)并不多。授權(quán)缺乏，使他們難以對學校的愿景產(chǎn)生共鳴，也降低了他們在教師中的威信，以至于一些教師展現(xiàn)問題時會越過他們向校長單獨匯報。當教學任務繁重時，分管教師常以教學為由拒絕加入教學之外的其他活動，還有一些教師認為那些硬性上交的材料沒有意義，拒絕合作中層管理人員的工作。

3.年齡布局老化，個人提升空間小

筆者對該校11位中層管理人員的年齡及其在中層工作的年限調(diào)查察覺，他們平均年齡47歲，40～50歲有10人，50～60歲有1人。5年來新晉升為中層的有3人，在中層一職工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。

年齡布局老化、布局型職業(yè)停滯是該校中層管理一職顯現(xiàn)出來的兩大特點。

國家規(guī)定中小學教師的退休年齡，女性為55歲，男性為60歲。這意味著，再有5～10年的時間，將有半數(shù)以上的中層退休，屆時學校將會有大幅度的人員調(diào)整。新生氣力未實時補給，年輕的中層管理人員又缺乏磨練機遇，將會直接影響學校日常工作的開展。中層閱歷豐富是該校的優(yōu)勢，但年齡布局老化，也使得學校的工作缺乏創(chuàng)新、干勁缺乏。

對大多數(shù)中層來說，中層已經(jīng)是他們職業(yè)生涯的最高點，晉升無門，使得他們常陷在布局型職業(yè)停滯中不能自拔。鼓舞機制的缺乏，對未來進展定位不明，讓他們覺得很迷茫。特意化培訓的缺失，管理學識的缺乏，也阻礙了他們專業(yè)才能的提升。

二、中層管理人員存在問題的癥結(jié)所在

1.組織布局不健全、規(guī)矩制度不完善

任務調(diào)配不均、職責交錯、校長授權(quán)缺乏抑或是晉升機制的缺乏，歸根結(jié)底都源于學校組織布局不健全，制度規(guī)矩不完善。

學校通過規(guī)章制度，明確各層級、各部門的權(quán)力、責任，確保組織有序運行。中層管理作為學校組織布局的一片面，一方面它隸屬于學校的垂直分化體系中，以實現(xiàn)學校組織中的層級操縱，另一方面學校通過總務處、德育處、指導處、科研室等常規(guī)處室的劃分，將四個處室及其負責的中層管理人員的職責通過規(guī)矩制度概括細化，從而使學校工作更條理化、系統(tǒng)化、秩序化[1]。

完善的組織布局、明確的規(guī)矩制度，會使組織運行更加高效。而組織布局的不完善，一方面會使學校的層級操縱展現(xiàn)斷裂，另一方面制度的缺失、基于人為的領導方式，使學校管理難以做到公正、合理，也難以走向真正的科學化。中層管理人員與基層教師的工作內(nèi)容存在著很大的不同，但好多學校的績效、晉升、培訓等制度并未考慮中層工作的特殊性，導致他們積極性不高、晉升無望。

2.不同領導—成員關系產(chǎn)生的不同影響

領導—成員交換理論說明，領導者與下屬存在圈內(nèi)人與圈外人之分。事實上學校中也是如此。用格雷恩的領導形成三階段理論來看，屬于圈內(nèi)人的中層管理人員與校長屬于成熟伙伴關系階段，他們會受到更多的重視、信任，校長容許將難而艱的任務交給他們。在這種高質(zhì)量的領導—成員關系中，他們收獲了優(yōu)待的待遇、更多的信息、與領導廣泛交流的機遇、更多的工作績效。但現(xiàn)實中由于一些學校晉升機制的不健全以及獎懲機制的不匹配，他們工作的積極性并不高。屬于圈外人的中層管理人員，有限的信任致使領導者往往不愿對他們授予重任，雖然相對閑靜，但相對低質(zhì)量的領導—成員關系讓他們難以同圈內(nèi)人的中層管理人員一樣獲得校長的重視，所處外團體帶來的不公正或消極影響讓他們很苦惱，卻又往往無力變更現(xiàn)狀。對于一些新提拔的中層來說，他們剛晉升到學