如何解決一個問題課件

如何解決一個問題2014年7月版本V1課程目的使學員學習及運用一套有系統(tǒng)的方法進行持續(xù)改善，包括訂定問題、分析問題根源、選擇解決問題方法、訂定改善計劃、監(jiān)控改善進度及定期向管理層報告。此外，這解決問題方法將成為安托在持續(xù)改善系統(tǒng)中的共同語言。2解決問題的基本過程步驟1鎖定問題步驟2分析問題步驟3制定解決方案步驟4選擇解決方案步驟5實施解決方案步驟6評估結(jié)果與總結(jié)下一輪循環(huán)….….….….！.…….……?3找出問題什么是問題？陳述問題發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？這種情況持續(xù)多久了？5什么是問題什么是問題？有些事情出錯理想的情況與現(xiàn)時的情況出現(xiàn)差距問題是一個相對的概念理想現(xiàn)實6問題宣言7問題:交通事故多現(xiàn)實的情況是2003年平均每日發(fā)生交通事故30宗理想的情況是平均每日發(fā)生交通事故不超過5宗差距7原則a. 根據(jù)資料說明情況b. 不要列出原因c. 不要提出解決辦法d. 不要列舉一般情況原因解決辦法一般情況8在找出問題前需要掌握的資料經(jīng)驗及意見顧客的意見反映雇員調(diào)查質(zhì)量控制數(shù)據(jù)生產(chǎn)資料10陳述問題清晰陳述要解決的問題-或要分解和解決的問題好的問題陳述的特征?一個主導問題或嚴格的假設(shè)?明確而非空泛?有內(nèi)容（而不僅僅是事實的陳述或無可爭論的斷言）?可操作性?專注于決策者的行動需求?目的更好的了解問題12公共圖書館面臨著大家抱怨不能提供信息服務(wù)的問題。小例子陳述問題的方式錯誤的問法正確的問法圖書館有哪些改善會員服務(wù)的可能？是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)改善編輯目錄使借閱更加容易？公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供信息服務(wù)的問題。圖書館是否應(yīng)努力改善對會員的服務(wù)?能否采取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務(wù)？事實的稱述無可爭議太空泛具體，行動性強1.決策者4.成功的標準2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標準3.解決問題的時間6.所需的準確度哪些是他們比較關(guān)心的問題？你如何解決互相沖突的問題？決策者如何判斷是否成功地解決了問題？他/她所關(guān)心的是什么？哪些是你的聽眾？哪些是衡量成功的主要變數(shù)？多快需要找出解答？需要何種準確度？其他方面：問題的背景情況問題背景情況的實例-公共圖書館1.決策者4.成功的標準2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標準3.解決問題的時間安排6.所需的準確度圖書館館長12個月後需再由市長續(xù)聘并由理事會批準已任職7年市長將在9個月后重新選舉，并面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務(wù)的壓力改革必須同圖書館的使命一致改革計劃必須可在6個月內(nèi)實施改善成果必須在6個月內(nèi)可以衡量并有所顯現(xiàn)因為圖書館的工作人員是主要的改革實施者，所以他們必須支持改革圖書館館長理事會市長不超出預(yù)算客戶滿意度調(diào)查結(jié)果有所改善發(fā)給市長、報紙或圖書館長的表揚信必須在6個月內(nèi)進行改善，所以必須在2月內(nèi)解決問題對所需變革種類的強有力的指導比細節(jié)的精確度更為重要但不能超出預(yù)算偵察兵的故事根據(jù)不同的需求確定量化的準確度有多少敵人呢？報告軍長：天太黑，我無法一個一個地去清點人數(shù)分解問題邏輯樹剪去非關(guān)鍵問題選擇矩陣原因分析頭腦風暴Why-Why圖因果圖工作流程分析逆向思考法20邏輯樹的用途從一個被粗略界定的復(fù)雜問題…..…到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題議題1議題2議題3…….議題N邏輯樹分解問題-p有多種途徑水平特征垂直特征砌磚獲取材料準備土地合適的磚合適的混凝土專業(yè)工人好天氣按過程展開條件23演繹法（Deductive）邏輯樹舉例-OILCO精煉廠對于OILCO而言，不論是成為快速成長者或是地方性低成本運作者，是否存在通過費用合理化，改進運營或資產(chǎn)/所有權(quán)的重組等方法來改善績效的機會？為什么當前績效會下滑？不做改進情況能好轉(zhuǎn)嗎？有其他的改善績效的增長點嗎？在當前的經(jīng)營范圍內(nèi)，有降低成本和資本支出的機會嗎？有通過資產(chǎn)/產(chǎn)權(quán)重組來改善績效的機會嗎？為什么績效會下滑？依靠自身會改善嗎？有新的增長點/商業(yè)機會嗎？OILCO能夠抓住他們嗎？在費用上？在運作上？某些業(yè)務(wù)對別人來說更有價值嗎？產(chǎn)權(quán)能夠重組嗎？過去的普遍情況是什么？什么導致了下滑？美/亞市場狀況會有幫助嗎？競爭狀況如何？在公司中心？在業(yè)務(wù)單元？精煉優(yōu)化？其他業(yè)務(wù)？向Gonwondians出售股份？向其他人？向公眾？24原則：MECE法則-相互獨立，完全窮盡分解問題邏輯樹剪去非關(guān)鍵問題選擇矩陣原因分析頭腦風暴Why-Why圖因果圖工作流程分析逆向思考法27問題陳述問題1問題2問題3經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭使用80/20的思考方式重點努力解決最重要的問題不僅要常問“那又會怎樣”...而且還要問你忘了什么進行一項較困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理方式的關(guān)鍵問題4剪掉非關(guān)鍵性問題提高甲公司營業(yè)利潤的機會1增加廣告收入1632增加發(fā)行收入1633增加其它收入214減少編輯成本655減少印刷前的成本786a減少印刷成本106b減少紙張成本717減少分銷成本608減少管理費用89合理化改革新的印刷廠30

總計669項目改進措施對經(jīng)濟效益影響的粗略估計(百萬元）易難低高實施難易程度經(jīng)濟效益影響（3年內(nèi)）126b7546a839優(yōu)先排序2增加發(fā)行收入1631增加廣告收入1636b減少紙張成本715減少印刷前的成本784減少編輯成本657減少分銷成本608減少管理費用83增加其它收入219合理化改革新的印刷廠306a減少印刷成本10總計669項目改進措施對經(jīng)濟效益影響的粗略估計(百萬元）優(yōu)先措施次要措施易難低高實施難易程度經(jīng)濟效益影響（3年內(nèi)）126b7546a839容易實施重要但實施困難分解問題邏輯樹剪去非關(guān)鍵問題選擇矩陣原因分析頭腦風暴Why-Why圖因果圖工作流程分析逆向思考法32頭腦風暴法規(guī)則：快速思考，輪流發(fā)言，暫時沒有想法可跳過此輪。數(shù)量重于質(zhì)量，所有想法都記錄下來。平等與相互尊重。不對別人的觀點進行評價。在別人的觀點上進一步開發(fā)新點子。歡迎各種離奇的想法。頭腦風暴法請討論：1、為什么下水道的蓋子是圓形的？2、探險隊在沙漠深處發(fā)現(xiàn)一個死去的男人，衣不遮體，身邊沒有任何東西。他為什么會在那里？頭腦風暴法why-why圖:

能夠幫助我們找到問題的根本原因。清楚的寫出問題。問“為什么”并立刻記錄所有可能原因。此時所有可能原因就變成了問題，再繼續(xù)問“為什么”。直到你認為已經(jīng)是根本原因。Why-Why圖（5W）畫出一條水平線，箭頭指向結(jié)果（問題）頭腦風暴并記下所有可能的原因把所有可能的原因分成合適的組把主要的原因及其相關(guān)因素在水平線兩側(cè)排列確認整個圖表完整并符合邏輯選出最可能的原因以進一步分析因果圖Product產(chǎn)品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質(zhì)量問題產(chǎn)品線過于狹窄錯誤的廣告信息產(chǎn)品過時廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤太高目標的沖突與矛盾客戶的投訴沒有盡快解決送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)時間太長客戶的投訴沒有得到滿意的解決案例5：YWY公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果將工作按作業(yè)流程分解成各具體業(yè)務(wù)了解每一步驟是怎樣執(zhí)行的逐個檢查各階段的相關(guān)因素,如材料,人員,方法等確認錯誤和瓶頸在那里發(fā)生工作流程分析法從結(jié)果開始反向推導聚集于離問題最近的兩個環(huán)節(jié)還記得調(diào)整數(shù)學課上的夾逼準則嗎？逆向思考法目錄鎖定問題1分析問題2制定解決方案3選擇解決方案4實施解決方案5評估結(jié)果與總結(jié)640制定解決方案開發(fā)解決方案之前，要確保已找到的原因是問題發(fā)生的根本原因開發(fā)解決方案是很難的，最好的辦法是以團隊形式形成完整的行動方案和相關(guān)的執(zhí)行細節(jié)獲得所有在執(zhí)行中可能涉及或影響到人員的同意確保每個成員都理解并認同他們在整個計劃中的角色保證行動所需的資源都是到位的考慮風險防范措施41先擴散后收斂盡量羅列可能解決問題的方案B.把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目尋找可能解決方案的要點頭腦風暴兩個基本原則延遲判斷量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價歡迎‘自由奔放’追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風車）43默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案應(yīng)用檢查表（Checklist）是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進?是否可以擴大/增加/延長/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/場所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘?是否可以前后/上下顛倒；正負替換?是否可以組合/統(tǒng)一?45訪談/溝通了解組織文化建立信譽和信任找到前進中的障礙優(yōu)化下一步驟收集信息/收集數(shù)據(jù)對議題，領(lǐng)域具體了解訪談/溝通46不同類型的問題分類開放式問題封閉式問題定義可以讓講話者提供充分的信息和細節(jié)可以用一個詞來回答優(yōu)勢信息全面

氣氛友好節(jié)省時間

控制談話方向風險浪費時間

容易偏離方向信息有限

氣氛緊張47訪談的方式細節(jié)廣義認識普遍的知識具體的知識開放性問題封閉性問題漏斗式開放性問題封閉性問題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)具體細節(jié)普遍的知識確定訪談的方式48綜合結(jié)果并形成結(jié)論結(jié)論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結(jié)論我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析綜合結(jié)果并形成結(jié)論49制定詳細工作計劃制定詳細的工作計劃定義如何做好根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題議題可以是一個或可以引發(fā)某些行動的重要問題確保每個問題盡可能地得到詳細闡述確定小問題假設(shè)對“模型”進行深入分析，驗證假設(shè)，解決問題

決策確定分析的廣度簡單的案例復(fù)雜的證明資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析

搜集數(shù)據(jù)確定方法職責分明，誰獲取數(shù)據(jù)，誰進行分析

確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進行分析確定時間及工作安排最終成果是由分析而得出的結(jié)論

畫簡明圖表寫概括性文字問題分析工作資料來源負責人／時間最終成果一個假設(shè)是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐

列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法自己的想法同事的想法關(guān)鍵步驟????????..............50目錄鎖定問題1分析問題2制定解決方案3選擇解決方案4實施解決方案5評估結(jié)果與總結(jié)651選擇解決方案此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個‘最佳’方案－能夠真正達到解決問題的方案此步驟需要同時用到‘擴散式’思維方式（擬定評估標準）及收斂性思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案52全體通過，無差異通過討論，達成共識投票，少數(shù)服從多數(shù)多數(shù)服從少數(shù)獨裁做決策時容易犯的錯誤：目標不明確，追求的結(jié)果沒有量化。資料不夠充分，遺漏了一些要素。沒有將所有的可能方案都拿出來討論。討論時的推測太多。過于沿用以往解決問題的思路。只想有利的條件而忽略了不良的后果。把高級職員的提議作為結(jié)論。時間倉促，急于解決問題。意見分歧，互不相讓，投票了事。不敢冒險嘗試新方法。決策的類型優(yōu)化方案一覽表評估標準評估標準的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強/弱點在設(shè)定評估標準時，決策者需要認真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標準來協(xié)助決策：1.首輪采用‘must’（必須達到）的標準淘汰不達標者2.此輪才采用‘wants’

之類的標準來比較篩選最理想的方案

案例：選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學校升遷機會公共交通稅率娛樂工作負擔評估標準權(quán)數(shù)得分總分得分總分目錄鎖定問題1分析問題2制定解決方案3選擇解決方案4實施解決方案5評估結(jié)果與總結(jié)657擬定行動計劃5W1HWhat需要做什么？How如何進行？When在什么時候做？Who由誰來做？Where在何處進行？Why為什么要做？擬定計劃的兩個關(guān)鍵步驟A.將方案的執(zhí)行工作分段B.準備應(yīng)變計劃58執(zhí)行計劃分解的要點有關(guān)負責人員計劃的開始與結(jié)束日期受到計劃影響的人員?如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?需要何種資源?所需的資訊？需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動之間)?59工作/活動項目有關(guān)負責人員/小組開始日期結(jié)束日期估計時間（時）成本呈交解決方案與行動計劃書給公司管理層審批.修改（若有需要）及最后敲定行動計劃第一個方案培訓客戶服務(wù)人員設(shè)計調(diào)查表以客戶服務(wù)人員為對象以測定其現(xiàn)在的技術(shù)水平及差距Ron為主要負責人其余成員參與RonRenald與Michiyo(由人事部提供必要的支援)4/204/2116$4805/35/1530$9004/224/232$60案例：YWY公司的行動計劃執(zhí)行計劃的考慮點時間表里程碑工作分段人力資源狀況物質(zhì)資