1組織行為學復習要點3

第十五章運用激勵理論、建立激勵機制1、激勵過程模式有三種：1模式一的觀點：需要引起動機，動機支配行為，行駛的方式則是尋求目標以滿足需要。2模式二的觀點：反映了需要、動機、行為、目標之關系，而且又引入了得到滿足和受到挫折的概念以及由此產生的積極待業(yè)和消極行為，增強了管理人員對有關激勵過程的了解。3模式三的觀點：需要、動機、目標及報酬感覺結合起來、這種多階段的激勵模式，通過對績效的自評來滿足自豪感，以他人的評價來給予經濟獎酬，當重新評價和需要未能得到滿足時，激勵過程仍需重復進行。2、激勵機制：是指為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。激勵機制的建立：哈佛大學工商管理學院和斯坦福大學商學院的兩位教授1981年設計出一個簡單明了而又十分有效的 “7瞅型。“7斑指：戰(zhàn)略（Strategy）——一個企業(yè)如何獲取和分配它的有限資源的行動和計劃。結構（Structure） 一個企業(yè)的組織方式。制度（Systems）——指信息在內部傳送的程序和形式。人員（Staff）——指企業(yè)內部整個人員的狀況。作風（Style）——指主要經理人員的行為方式，也包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風。技能（Skill）——指主要人員和整個企業(yè)所特有的工作能力。最高目標（SuperordinategoalS 指激動人心的，能將員工個人和企業(yè)目標真正結合在一起的價值觀。3、美國的激勵機制：職業(yè)生活質量曾考單詵1基本內容：20世紀80年代衡量職業(yè)生活質量最重要的11個方面：a_勞動付酬（77%的工人視為頭等重要）b雇員福利（主要指醫(yī)療保健及退休問題等）c工作的安全性d靈活的工作時間e工作緊張程度f參與有關決策的程度g工作的民主性h利潤分享i退休金權利（涉及到社會保障和吃雙份問題）j公司改善雇員福利的計劃2理論來源：職業(yè)生活質量是以內容型激勵理論為基礎的，在11個方面中，基本上反映了馬斯洛需要層次理論的五個方面，而 77%的工人視為頭等重要的勞動報酬，也說明在20世紀70年代美國工作的心理發(fā)展及需求程度仍停留在B階段（重視安全、歸屬、生理需要）。4、日本激勵機制：自主管理1基本內容：1965年日本鐵鋼聯盟將QC（質量控制）和ZD（無缺陷）活動合二為一，統(tǒng)稱為JK（自主管理）。JK活動（自主管理）基本概念：提出工作中的問題，為解決這些問題發(fā)揮創(chuàng)造性，積極向存在問題挑占所開展的小組活動。JK活動（自主管理）的基本思想：a在工廠人人能暢所欲言；b豐富全員的創(chuàng)造驗，并能靈活應用；c向能力的極限挑戰(zhàn)；d成為工廠的開拓者；e使每人都成為優(yōu)秀的工程技術人員。2思想來源：JK活動的理論基礎是赫滋伯格的雙因素理論。它抓住了激勵因素與成就、發(fā)展、責任、自主、多樣性等與工作有關這一核心，把個人的成長與企業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，以自主管理作為突破口，激起員工對組織目標的關心，增強員工實現組織目標的努力，引導員工實現組織目標的行為。5、寶鋼的五大激勵理論曾考：寶鋼的五大激勵理論是什么？1基本內容：五大激勵：主體激勵、關懷激勵、榮譽激勵、榜樣激勵、支持激勵。主體激勵：通過充分發(fā)揮職代會作用、工廠管理委員會、各種群眾性組織以及自主管理活動，充分樹立員工的主體意識，使員工在完成任務時，首先考慮到國家有難，我該怎么辦”？關懷激勵：通過崗位聘任、結構工資及各種福利待遇關懷員工生活；通過大工種培訓，一專多能、專業(yè)培訓、干部研修、繼續(xù)工程教育關懷員工的前途和發(fā)展；通過政治學校，三年對全廠員工輪訓一次，崗位輪換和干部交流（營銷、外經、后勤等敏感部門），關懷中工政治生命。榜樣激勵：通過對有容出貢獻的科技人員實施重獎的決定，對受重獎的科技人員通過寶鋼電視臺、日報、等新聞媒介、宣傳機構，大力宣傳他們的事跡，激勵更多的人積極進取、多出成果、多作貢獻。支持激勵：通過自選課題、自己解決、自己發(fā)表、自己評講的 自主管理”活動，滿足員工自我實現的需要；設立專項基金，鼓勵中青年工程技術人員開展科技攻關；在高等院校設立寶鋼獎學金，支持莘莘學子發(fā)奮圖強，報效國家。2理論來源：寶鋼的激勵機帛是以綜合激勵理論為基礎的。6、天津大港石油機械廠：全方位激勵”1基本內容：采取多角度、多層次、多向性的激勵。由于員工和領導互為激勵對象和激勵主體，領導者和員工之間的關系就成了激勵能否取得效果的關鍵。因此提出了七元四重組合效應”圖。第1象限：水平距離大、感情距離也大，群眾對領導者敬而不新。第2象限：領導和職工之間，水平距離大、感情距離小，員工對領導者既親又近。第3象限：水平距離小，感情距離小、群眾對領導者親而不敬。第4象限：水平距離小，感情距離大，群眾對不親不敬2理論來源：全方位激勵的理論基礎無疑也是內容型激勵理論，但它的理論體系更接近奧德弗的ERG理論。7、吉林羊毛衫廠：全員塑形法”了解1基本內容：a.建立理想職工隊伍；b.塑造企業(yè)總體形象。（細節(jié)省略）2理論來源：是參與管理理論和麥克里蘭的成就需要理論，就應屬內容型激勵理論。8、海爾集團：OEC”模式1基本內容：它是海爾管理體制和管理文化的綜合反映。概括起來就是全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制，它的核心是 日日清”。a企業(yè)每天的事都要有人管，做到控制無漏缺；b所有的人均有管理控制的內容，并依照工作標準對照；c每天把工作結果與預定計劃指標對照，總結、糾偏，達到對生產過程的時刻控制，確保生產發(fā)展計劃朝預定的目標前進。OEC從橫向的、靜態(tài)的來看，則涵蓋了所有人、所有事和所有的工作日，總賬不漏項、事事有人管、人人都管理、管事憑效果、管人憑考核、問題要糾偏、結果要兌現2理論來源：OEC模式的理論基礎是期望理論和綜合激勵理論。第十六章_組織結構1、組織結構：是在組織理論的指導下，經過組織設計，由組織要素相互聯結而成的相對穩(wěn)定的結構模式。組織內部結構：一般包括縱向層次結構、橫向部門結構和整體組織體制。1縱向層次結構：是管理層次和管理幅度的體現。在組織規(guī)模給定的條件，管理層次與管理幅度成反比關系，即管理層次越多，管理幅度越??；管理層次越少，管理幅度越大。2橫向部門結構：由于組織日益龐大，管理工作日趨復雜，組織結構必須分設部門，將復雜的工作分門別類歸口到一定的部門，才能適應內外環(huán)境的變化。通常，部門結構可以按在管理過程中的功能分為：決策機構、執(zhí)行機構、參謀機構及監(jiān)督機構。劃分部門的方式有：按職能劃分、按程序劃分、按地區(qū)或產品劃分等方式。2、組織體制曾考簡答1組織體制：是組織結構中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現形式。通常有職能制、集權制、分權制、委員會制等形式。2組織體制大體上包括：a職權系統(tǒng)：即組織中的權力、地位和等級關系。b組織活動方式：不同的活動方式導致了組織的差異化，即部門化和級別化，兩者共同構成了組織的正式結構。c任務分配方式：由社會分工引起的任務分配是組織結構精密化的標志。d組織活動的協調：為了實現組織一體化，就要對各種活動和任務進行協調。社會分工和勞動專業(yè)化程度越深，協調對于組織結構就越重要。3、組織之間的結構1規(guī)模和規(guī)模結構2專業(yè)化協作：是指組織在產品或勞務經營方向上分工和協作。曾考單選3經濟聯合4企業(yè)集團4、組織結構理論：分為傳統(tǒng)的、行為的和現代的三種理論。1傳統(tǒng)組織結構理論：側重于靜態(tài)組織的研究，重視組織的經濟效率，代表人物有：韋伯、泰勒、法約爾、穆尼和雷利。主要觀點有：a把組織看作是一種由合法的管理權威進行計劃和控制的機械性系統(tǒng)，把組織管理的重點放在組織內部，著重研究如何有效地利用已有的資源，提高生產效率，獲得更高利潤。b重視工作和制度，忽視人。嚴格的法領規(guī)章，使溝通和參與受到妨礙，削了組織成員的創(chuàng)造性，權威和特權也會影響組織成員的工作效率。c把組織看作是一種權責分配和制度管理的體系。上下級之間按職務關系層層管制，嚴格按法領規(guī)定辦事；重視基層操作，忽視高層次的戰(zhàn)略管理。d重視人的物質需求，忽視人的社會心理需求。認為人主要受經濟激勵，通過明確劃分等級關系，人們就可以把工作做好，就可以有效地達到組織目標。2行為組織結構理論曾考簡答偏重于對動態(tài)組織結構的研究。認為組織是一種心理的、社會的系統(tǒng)，重視組織結構中的人的心理反應對組織結構的影響。代表人物有：梅奧、馬斯洛。主要內容包括：a組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)。b組織是溝通與協調的系統(tǒng)。c組織是具有影響力的系統(tǒng)。d組織是人與物協調的系統(tǒng)。e重視非正式組織的作用。3現代組織結構理論重點、必考偏重于對組織與社會環(huán)境間相互關系的研究，把組織看作一個開放的系統(tǒng)，擴大了組織結構的研究領域。主要觀點包括：a組織是開放系統(tǒng)和整體系統(tǒng)。b組織的權變觀念。c強調人是組織的中心，認為衡量組織經營不能單純用利潤指標，還須考慮人的心理需求是否得到滿足，應使組織成員感到自己的存在價值和受到組織的尊重和信任。d強調領導權威主要靠領導者個人的影響力，而不是靠行政命令。5、組織結構設計原則1目標原則：任何組織都有其特定的發(fā)展目標，組織結構的設計或調整都是以實現該目標為前提的。2集權與分權結合的原則：集權是組織的決策權相對集中于高層管理層。集權與分權是辯證統(tǒng)一的關系。近年來分權式決策的趨勢越來越明顯。3責權利相結合的原則：列寧曾說：管理的基本原則是，一定的人對一定的工作完全負責，這基本上取決于責任、權限和利益三者的關系。4管理幅度和管理層次原則：管理者能夠直接有效指揮監(jiān)督下屬的數量被稱為管理幅度。通常的管理幅度在7至9人之間。5穩(wěn)定性與適應性結合原則：這要求組織結構設計時要兼顧穩(wěn)定性與適應性。6執(zhí)行與監(jiān)督分開原則：在組織中，應分設執(zhí)行機構和監(jiān)督機構，以利于暴露矛盾、解決問題。7精簡高效原則：8信息的靈活溝通原則：從某種意義上說，靈活溝通是管理目標有效實現的前提。6、組織結構形式與特點1傳統(tǒng)的組織結構形式：直線制、職能制、直線職能制2現代的組織結構形式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制3新型的組織結構曾考案例分析：團隊式結構的特點？a團隊結構制在工作群體中，成員共享信息，作出決策，群體績效等于個人貢獻的疊加；工作團隊則不同，它能通過成員的共同努力產生積極協同的作用，使團隊績效遠大于個人績效的總和。團隊由具有技術、決策和人際技能的成員組成，以完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系來約束，使成員高度信任，為高績效而努力工作。團隊結構既可以是整個組織的結構形式，也可以在開發(fā)新產品時用作傳統(tǒng)組織結構補充。b虛擬結構制虛擬組織，也稱為網絡組織，其實質就是：僅設立可發(fā)揮其主要職能的核心組織，而將其他職能委托給其他組織，將精力集中在自己最擅長的業(yè)務上，對于自己不擅長或不感興趣的業(yè)務，如果其它公司做得更好或成本更低就可以委托他們去做。c無界限組織了解這種組織以被授權的多功能團隊取代各種職能部門，取消組織垂直界線使組織趨于扁平化，極大地降低等級秩序，使組織看上去更像糧倉筒而不是金字塔；通過經營全球化、實行組織間戰(zhàn)略聯盟等策略，致力于打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙。7、組織行為科學化：包括：1）組織結構合理化；2）組織運行有效化；3）組織心理和諧化。第十七章組織變革與組織發(fā)展1、當今世界組織變革的特點多選1變革的速度更快、周期更短；2變革的范圍更廣、數量更多；3變革的內容更深刻、更徹底。2、組織變革的壓力與阻力重點1壓力變動力這種強大動力是由八個壓力匯集成的。a技術進步對組織的壓力自20世紀70年代以來，在全世界范圍內，正掀起一場新技術革命，它以信息技術、生物技術、新型材料技術、新能源技術、航天技術和海洋開發(fā)技術等新技術群為內容。這些尖端技術的發(fā)明與采用，對各個國家各類企業(yè)的社會生產和生活帶來了強勁的沖擊力，使之不得不采取相應的變革對策。計算機的廣泛使用將使各類組織中信息處理、決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變革。b知識爆炸對組織的壓力社會所積累的有用信息，以放射性連鎖反應或上升速度不斷增長，其速度越來越快。因此，某一特定的知識被誰先掌握，就能在競爭中取勝。企業(yè)間的競爭，刺激了知識的爆炸性增長；反之知識的迅速增長又影響著企業(yè)的不斷變革與發(fā)展。各類組織均要求文化水平高、掌握知識多的職工來擔負日益復雜的工作。知識的爆炸對組織的領導者和管理者提出了更新的挑戰(zhàn)。c產品迅速老化對組織的壓力由于知識爆炸、技術革親、消費者價值觀的改變以及愛好的迅速轉移，大大縮短了許多產品和服務的壽命周期。由于產品老化得如此迅速，管理者們?yōu)榱吮３炙麄兊漠a品在市場上占據的優(yōu)勢，就必須在充分利用知識和技術，不斷設計新品種，提高產品質量，降低成本等方面狠下功夫。隨著產品壽命周期的縮短，產品從設計投產的時間也會縮短。因此，企業(yè)必須能隨著市場氣溫”甚至能提前預測市場的需要來制定發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)新產品，提高質量、降低成本，以使企業(yè)具有更強的適應競爭能力。d價值觀的改變對組織的壓力價值觀是人們對他們周圍客觀存在的事、物、人的意義和重要性的總評價，包括個人的價值觀與社會的價值觀。這種價值觀均隨時間、地點、條件的改變而有變化。一個組織能否適時地、準確地把握人們價值觀念的變化而進行變革，是極為重要的。e新法令、新政策對組織的壓力政府的法令、政策是企業(yè)的外部環(huán)境之一，直接影響企業(yè)的行為動向，就是在西方國家的企業(yè)受政府控制和影響較少的情況下，這種影響仍很明