汽車行業(yè)專題研究：產(chǎn)品周期弱化勝率強化

汽車行業(yè)專題研究：產(chǎn)品周期弱化，勝率強化一、汽車消費屬性強化，“多車型”軸距策略失效消費視角看汽車：汽車屬性從制造向消費兼科技轉(zhuǎn)變核心觀點：汽車行業(yè)制造屬性下降，消費和科技（電動&智能）屬性提升，科技屬性中短期維度有瓶頸無法實現(xiàn)明顯差異化，消費屬性當(dāng)前對于下游整車廠提份額作用顯著。為什么說科技屬性中期維度有瓶頸無法實現(xiàn)明顯差異化？

電動化維度，核心能力主要包括電池，熱管理，電動化平臺等，電池和熱管理核心技術(shù)或話語權(quán)主要掌握在產(chǎn)業(yè)鏈上，主機(jī)廠直接采用即可。電動化平臺來看，目前主流主機(jī)廠基本都具備了能力相當(dāng)?shù)男履茉椽毩⑵脚_，電動化主機(jī)廠無法做出明顯差異；智能化維度，目前大部分主機(jī)廠還處于構(gòu)建基礎(chǔ)能力（軟件全棧自研和硬件適配）階段，基于當(dāng)前的技術(shù)瓶頸和法規(guī)限制也無法做出顯著差異化。為什么說消費屬性重要？

宏觀維度，中國由第二消費時代逐步過渡到第三消費時代，消費主體由家庭轉(zhuǎn)換成個人，差異，悅己，定制屬性突出。中觀維度，第一，汽車行業(yè)消費主體發(fā)生變化，95后占比提升（新車關(guān)注度占比高達(dá)38%），該族群將第三消費時代消費特點放大，同時講求國潮；第二，汽車行業(yè)內(nèi)卷程度加強，細(xì)分領(lǐng)域可選車型顯著增加（背后邏輯是大家都完成了產(chǎn)品譜系的布局），基于“軸距”維度劃分用戶策略逐步失效。消費屬性包括哪些內(nèi)容？

對于整車廠而言，第一，精細(xì)的用戶畫像，與之精準(zhǔn)匹配的產(chǎn)品策劃，能夠保障產(chǎn)品最終落地的體制；第二，在持續(xù)具備基于消費屬性增量配置的軍備競賽中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。第二點可映射到零部件的投資邏輯。宏觀層面：我國開始進(jìn)入第三消費時代日本消費社會四個階段：

第一消費社會：經(jīng)濟(jì)增長期，消費趨勢體現(xiàn)出大城市化，同時重視集體和國家。第二消費社會：經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展時期，消費趨勢體現(xiàn)出“大即是好”的特征，并有過度消費的特點。第三消費社會：經(jīng)濟(jì)增長乏力時期，該階段消費趨勢體現(xiàn)出私有化、重視個人的傾向，對產(chǎn)品的選擇體現(xiàn)出了個性化、多元化、差別化特點。第四消費社會：經(jīng)濟(jì)陷入停滯，消費趨勢體現(xiàn)出“無品牌化”，相較于對品牌的追逐，消費者更追求樸素、具有休閑傾向。二、產(chǎn)品策略由“多車型”向“高勝率”轉(zhuǎn)變產(chǎn)品策略由“多車型”向“高勝率”轉(zhuǎn)變車型單車月均銷一定程度反應(yīng)勝率：2018年和2022年1-4月各廠商單車月均銷量變化分別為：長安（2957→4540）、比亞迪（3211→5270）、長城（5117→3952）、廣汽（3211→2996）、吉利（7788→3922）、上汽（4382→2919）。市場份額提升不再唯“多車型”論，“高勝率”對車企市占率提升影響更為顯著，長安(18-22年)、比亞迪(21-22年)單車月均銷快速提升，對應(yīng)時間區(qū)間內(nèi)市占率提升顯著。長安：18年后基于底層需求把控能力提升產(chǎn)品勝率長安基于底層需求把控能力帶動車型勝率提升：

18年長安開啟第三次創(chuàng)業(yè)后，以CS75plus為代表的新一代產(chǎn)品體現(xiàn)出高勝率：陸續(xù)圍繞PLUS系列（CS75PLUS/CS55PLUS/CS35PLUS）、歐尚（X5/X7）、UNI（K/T/V）系列推出了多個爆款產(chǎn)品。年內(nèi)上市的四款新車將繼續(xù)拉升單車月均銷量：UNIV、長安深藍(lán)SL03（新能源）、阿維塔E11

（新能源）、LUMIN（新能源）。比亞迪：21年起基于電動化能力提升產(chǎn)品勝率比亞迪基于電動化能力帶動車型勝率提升：21年起比亞迪依托DMi技術(shù)形成強大的電動化能力（插混），產(chǎn)品勝率高，后續(xù)DMi+海洋系列有望持續(xù)拉動單車月均銷量。三、對應(yīng)“多車型”的“產(chǎn)品周期”投研方法弱化，“勝率”強化“多車型”策略對應(yīng)的“產(chǎn)品周期”投研方法論逐步弱化，勝率強化歷史來看基于“產(chǎn)品周期”（也就是判斷次年車型數(shù)量且通過跟蹤短期銷量、庫存、折扣）的方法簡單且行之有效，整車投資賺錢效應(yīng)較好。但隨著單純基于軸距差異的“多車型”策略逐步失效，對應(yīng)的歷史形成的整車投研方法論“產(chǎn)品周期”亦將逐步弱化,當(dāng)前更加注重產(chǎn)品勝率。四、“產(chǎn)品勝率”投研方法的核心在于整車廠底層核心能力的研究單純基于軸距差異的“多車型”策略逐步失效，產(chǎn)品策略由“多車型”向“高勝率”轉(zhuǎn)變。應(yīng)更加聚焦整車廠底層核心能力的研究，中期維度對于提升份額而言，按權(quán)重是：市場需求把控能力（研究用戶的能力）、電動化能力（插混＞純電）、制造端能力、供應(yīng)體系把控能力、渠道營銷力、智能化建設(shè)能力。需求把控&電動化能力對當(dāng)前“產(chǎn)品勝率”的影響顯著市場需求把控能力：①宏觀層面中國逐步由第二消費時代過渡到第三消費時代；②中觀層面需求側(cè)95后成為消費主力，③供給側(cè)各主機(jī)廠基于“軸距-種類”的產(chǎn)品譜系布齊甚至溢出。①和②是需求側(cè)的變化使得差異、悅己、定制個性成為趨勢，③使得供給側(cè)產(chǎn)品辨識度在下降。該能力更多的是在存量市場解決癢點問題。電動化能力：分為純電和插混，純電差異化較小，插混相對更核心，該能力更多是在初期增量市場解決痛點問題。電動化能力：純電采用跟隨策略，插混從21H2起成為提份額核心能力1）純電能力：

雖然動力電池是純電車型核心零部件，并且特斯拉、長城、比亞迪都在自研甚至自供動力電池，但我們認(rèn)為對于大部分整車企業(yè)中短期維度自研自供動力電池性價比不高，最優(yōu)的策略是以外采形式跟隨電池行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，并通過與供應(yīng)商深度合作等方式建立一定的把控能力。純電動車型結(jié)構(gòu)較燃油車變化較大，構(gòu)建專用純電平臺是整車企業(yè)入局的基礎(chǔ)。不過隨著自主、外資各大廠商逐步推出純電平臺，平臺能力的影響在邊際減弱。我們認(rèn)為，純電動能力并非當(dāng)前整車企業(yè)最核心的能力，完善的供應(yīng)體系和成熟的制造能力能夠支撐企業(yè)快速推出純電動產(chǎn)品，產(chǎn)品暢銷與否關(guān)鍵在“六力”模型中的需求把控力。2）插混能力：

插電混動是傳統(tǒng)整車企業(yè)電動化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，是傳統(tǒng)整車企業(yè)未來進(jìn)一步提升份額的關(guān)鍵能力。過去插混產(chǎn)品定位偏失、技術(shù)架構(gòu)不成熟，市場缺乏優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給，行業(yè)發(fā)展乏力。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給是行業(yè)滲透率提升的核心驅(qū)動，比亞迪、長城汽車、奇瑞汽車、長安汽車、吉利汽車等自主品牌從今年開始陸續(xù)推出全新產(chǎn)品，共同發(fā)力做大市場，加速燃油車替代。強勢自主將基于電動化能力呈現(xiàn)持續(xù)成長性長安、長城等強勢自主將不斷加快電動化產(chǎn)品布局力度，推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品驅(qū)動新能源滲透率提升，加速轉(zhuǎn)化燃油車市場，未來將呈現(xiàn)持續(xù)成長性。需求把控能力：能夠引起特點消費者共情程度，長期體現(xiàn)差異化從汽車發(fā)達(dá)國家歷史經(jīng)驗看，本土品牌對市場需求的把控能力通常強于海外品牌。在歐洲，消費者偏好緊湊型兩廂車型；在日本，排量不高、體積小巧、符合當(dāng)代日本人“實用主義”夠用就行理念的k-car；在美國，備受推崇的、能拉貨能載人的皮卡正是美國人DIY精神的體現(xiàn)。合資品牌車型的開發(fā)通常在海外完成，難以快速、準(zhǔn)確響應(yīng)國內(nèi)消費需求變化?，F(xiàn)在還停留在以軸距去區(qū)分。自主品牌精準(zhǔn)把控市場需求的能力已經(jīng)在爆款車型中得到證明。能夠推出引起消費者共情的產(chǎn)品，精準(zhǔn)的用戶研究。需求把控體現(xiàn)在研究用戶的底層邏輯及體制轉(zhuǎn)變市場需求把控能力：底層歸整用戶的能力（研究用戶的方法論）&保障體系和產(chǎn)品落地的能力（體制變革）。研究用戶的底層邏輯轉(zhuǎn)變：從之前主機(jī)廠所通用的“軸距-種類”的用戶劃分刻度開始分化出不同維度的底層用戶研究刻度（有優(yōu)劣之分），當(dāng)前整車廠的核心能力是重新研究用戶和規(guī)整用戶的能力，以及后期推出的產(chǎn)品能夠引起所定義用戶的共情程度。整車廠原組織架構(gòu)：“橫向架構(gòu)”，接力式流程整車廠原架構(gòu)：橫向架構(gòu)，每款車型的誕生經(jīng)歷戰(zhàn)略-企劃-研究設(shè)計-采購-制造-質(zhì)控-銷售的橫向體系。格局變化后的缺點：①各個部門之間員工勾稽關(guān)系相對復(fù)雜；②以行政單位作為部門劃分，溝通壁壘相對高；③單款車型對于行政部門的激勵相對弱。IPD：“縱向架構(gòu)”，強調(diào)圍繞單一產(chǎn)品組件團(tuán)隊的架構(gòu)更加以用戶為中心；在IPD流程中，市場管理流程占了非常重要的位置。市場管理需求保證開發(fā)正確的產(chǎn)品，從市場信息、客戶反饋、競爭對手信息、技術(shù)趨勢、產(chǎn)品組合等產(chǎn)品生存的外在客觀因素來理解市場，進(jìn)行市場分析和產(chǎn)品組合分析，再制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。大幅縮短開發(fā)時間；依靠大并行、高度協(xié)同的組織架構(gòu)以及結(jié)合市場/客戶需求的TR

（TechnicalReview；技術(shù)評審）目標(biāo)管理體系，大幅縮短原先PDS流程下的產(chǎn)品開發(fā)時間。根據(jù)PRTM咨詢公司的統(tǒng)計，應(yīng)用IPD流程可以將產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；

IPD流程打通組織結(jié)構(gòu)；PDS流程往往匹配各個部門各自為戰(zhàn)的接力式研-產(chǎn)進(jìn)程，而相比之下IPD流程中的項目團(tuán)隊常?？缭蕉鄠€職能部門，每一個部門通常會涉及許多不同的流程并更加關(guān)注整個組織的最終目標(biāo)。這樣一來，PDS流程中由部門職能驅(qū)動的運營轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀蝿?wù)流動驅(qū)動的運營。長安：“小總部、事業(yè)群、共享平臺、孵化創(chuàng)新”小總部：總部職能精簡化，體現(xiàn)放權(quán)意識，高級指揮人數(shù)少，集中于戰(zhàn)略把握和關(guān)鍵資源分配，做頂層設(shè)計，不干預(yù)事業(yè)部具體動作。事業(yè)群：長安內(nèi)部若干事業(yè)部組成，主要負(fù)責(zé)用戶研究、品牌宣傳、產(chǎn)品營銷和應(yīng)用技術(shù)研發(fā)，不再負(fù)責(zé)人力、制造和基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，在所謂的“微笑曲線”的兩端開展工作，更好地貫穿整個產(chǎn)品線。共享平臺：整合是集團(tuán)所有能夠共享的資源，包括人力資源、制造資源、研發(fā)資源。集團(tuán)內(nèi)不搞重復(fù)建設(shè)、低效復(fù)制?；A(chǔ)技術(shù)集中于研究總院。孵化創(chuàng)新：成立子公司以及股權(quán)激勵等措施來穩(wěn)定前瞻技術(shù)團(tuán)隊，滿足不同人才的不同需求和不同工作特點，比如，北斗天樞公司和軟件公司，并不是在研究院架構(gòu)下成立一個部門，而是直接成立子公司。長城：3.0組織架構(gòu)“強后臺+大中臺+小前臺”核心觀點：公司3.0版本組織架構(gòu)，即“強后臺+大中臺+小前臺”，以用戶/市場為核心，讓一線部門擁有更多話語權(quán)。強后臺：狹義上指儲備優(yōu)質(zhì)、前沿的技術(shù)。在“在研兩代、預(yù)研一代、規(guī)劃一代”的理念下，通過前沿預(yù)研投入，使技術(shù)水平保持領(lǐng)先。后臺在廣義上也指組織架構(gòu)的調(diào)整。大中臺：中臺的作用即在小前臺作戰(zhàn)中，隨時給予及時的補給和支援。中臺為

“小前臺”提供技術(shù)轉(zhuǎn)化、設(shè)計、供應(yīng)鏈保障、營銷資源等配套，同時接收

“小前臺”的一手客戶/市場信息，隨時進(jìn)行調(diào)整。小前臺：“小前臺”或者說“一車、一品牌、一公司”，是直接面對客戶和市場的“作戰(zhàn)部門”，“強后臺”還是

“大中臺”都是為“作戰(zhàn)群“服務(wù)的。廣汽：“大總監(jiān)制”通過車型大總監(jiān)制，拉通車型研產(chǎn)銷團(tuán)隊，實現(xiàn)“研產(chǎn)銷一體化”，提高產(chǎn)品競爭力。1）車型大總監(jiān)：項目總負(fù)責(zé)人，總體負(fù)責(zé)全領(lǐng)域商品企劃目標(biāo)達(dá)成。2）市場總監(jiān)：市場領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)市場領(lǐng)域（含商企）的QCD指標(biāo)達(dá)成。3）開發(fā)總監(jiān)：研發(fā)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)研發(fā)領(lǐng)域的QCD指標(biāo)達(dá)成。4）生產(chǎn)總監(jiān)：生產(chǎn)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)領(lǐng)域的QCD指標(biāo)達(dá)成。5）綜合總監(jiān)：綜合事務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)財務(wù)目標(biāo)分解和總體達(dá)成，大總監(jiān)體制運行以及涉及多領(lǐng)域的綜合性事務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。長安、長城、廣汽組織架構(gòu)對比長安：精簡了決策群體使得體制更加放權(quán)，我們認(rèn)為組織架構(gòu)的核心部門在“事業(yè)群”，更加聚焦前期用戶研究定義和終端營