卓越領導力的績效課件

《領導學》

----從平凡到卓越領導力開發(fā)

上海財經大學出版社《領導學》

----從平凡到卓越領導力開發(fā)

上海財經1《領導力開發(fā)》演講嘉賓：劉立明

前言：《領導力開發(fā)》學習公約第一部分：啟迪--人生需要領導者嗎？1、你是自己人生的領導者2、領導力將影響你的一生第二部分：引領--領導力將伴你走向何方？3、卓越領導力的體現4、卓越領導力的特質第三部分：開發(fā)--如何塑造領導力？

5、開發(fā)領導力的途徑6、塑造領導力的技能第四部分：實踐——如何體現領導力？

7、體現領導力的基本運用8、提升領導力的關鍵第五部分：卓越--領導力如何適應環(huán)境變化？9、跨文化領導力10、全球化挑戰(zhàn)下的領導力變革現場互動——10個問與答

《領導力開發(fā)》演講嘉賓：劉立明前言：《領導力開發(fā)》學習公約212/17/20223100%的參與勇于分享與表達注重師生與伙伴關系作筆記與承諾做活動時全神貫注聽覺與視覺：20%參與討論分享：70%實習或應用：95%敞開心扉手腦并用身心投入增強學習效果的方法XIASH12/14/20223100%的參與敞開心扉增強學習效果的方3

4.1卓越領導的素質模型

4.2卓越領導的價值評估

4.3卓越領導的發(fā)展體系

本章小結領導力工場4-1：孫虹鋼：博客是網站的掘墓人

自我評估4-2：授權的自我評估

實踐中的領導4-3：李寧物流----善打“組合拳”領導力開發(fā)案例4-4：王安之敗:權謀管理與接班人危機第二篇：引領--領導力將伴你走向何方？

第4章卓越領導力的績效4.1卓越領導的素質模型第二篇：引領--領導力將伴你走向4

第4章卓越領導力的績效

4.1卓越領導的素質模型

4.1.1領導力素質模型的演變發(fā)展

對領導力和領導力發(fā)展的興趣始于1990年代，素質模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時髦，很多領導力素質模型經過精心準備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時慢慢灌輸高績效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個關鍵領導力維度上獲得、維持競爭優(yōu)勢直接關聯。這些維度直接與RBC執(zhí)行重要而緊急的戰(zhàn)略、重要的核心價值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰(zhàn)略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領導者是那種具有能夠同時清晰地理解和執(zhí)行復雜戰(zhàn)略能力的經理人。因此，期望領導者的技能是“構建未來”及“成功推進”。由于RBC是金融服務業(yè)中的領頭羊，尼克松知道領導者必須具備“整合領導”的最強大的能力。最后，在一片混沌的金融服務業(yè)下，RBC需要的領導者是擅長“領導持續(xù)變革與創(chuàng)新”。很多組織的領導力素質模型最基本的出發(fā)點都是基于專業(yè)發(fā)展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數的素質模型都制定了領導力應該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標準，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績效評估、職業(yè)發(fā)展、高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現，將這些標準作為甄選、晉升和調薪的基本標準。由于最近幾年對企業(yè)高管在運營道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質模型已經進一步擴展到將企業(yè)價值觀、學習能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構成領導力。360度反饋工具得到了普遍運用，素質模型的這一位置對領導力發(fā)展與評估領域的重要性現在也已經得到了很好的鞏固。

第4章卓越領導力的績效

4.1卓越領導的素質模型4.15第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.2構建卓越領導力素質模型目前大多數人對領導力的理解還僅僅限于通用的、普遍的領導力原則。這些原則是身為一名領導者無論在任何一個企業(yè)都需要具備的，如做正確的事情、表率榜樣作用、不斷學習等。優(yōu)秀的領導者應該理解和應用這些普遍的領導力原則，在組織內創(chuàng)造成功領導力氛圍。目前中國大多數對領導者的培養(yǎng)也是基于這樣的理論和認識之上的。但除上述要點外，要作為一名真正意義上的成功領導者，還需要具備企業(yè)戰(zhàn)略要求下支持企業(yè)取得業(yè)績成功的特別能力，而不僅僅是遵守放之四海而皆準的原則。這就是“領導力模型”概念，領導者具備特定領導力指在特定的公司、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持企業(yè)達到既定戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)發(fā)展而須具備的最佳行為和領導能力模式總和。這些要素能支持組織的戰(zhàn)略遠景，也是支持取得業(yè)務成功的重要因素。例如：一家正面臨著轉型以適應新興市場要求的企業(yè)會特別需要領導者具備領導變革和創(chuàng)新的能力。而另一家面臨如何有效執(zhí)行現有商業(yè)模式的企業(yè)則需要領導者具備極強的推動結果達成、計劃和組織能力(目前市場上比較推崇的“執(zhí)行力”)。構建領導力素質模型的根本目的是幫助企業(yè)落實組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略和文化價值觀要求相一致的行為，幫助企業(yè)塑造領導力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。第4章4.1卓越領導的素質模型4.1.2構建卓越領導力素6

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3領導力素質模型建立目的領導力素質模型至少有三個關鍵獲益：（1）明確。（2）一致。（3）互通。建立領導力素質模型目的有：能有效統一高層思想，提高企業(yè)凝聚力；不斷提升領導力水平，打造一流的核心團隊；為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎。為調整領導崗位人員提供科學的標準和依據；通過對后備干部進行領導力評價，并通過多種有針對性的培訓，快速提升后備人才的綜合素質。

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3領導力素質模型7

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3構建領導力素質模型五步構建領導力素質模型的根本目的是幫助企業(yè)落實組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略和文化價值觀要求相一致的行為，幫助企業(yè)塑造領導力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。構建領導力素質模型分五步，如圖構建領導力素質模型項目流程圖4-2。4.1.3.1第一步：領導力素質模型計劃與啟動4.1.3.2第二步：戰(zhàn)略主題分析4.1.3.3第三步：標桿分析與模型形成4.1.3.4第四步：驗證模型4.1.3.5第五步：模型推廣與落實

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3構建領導力素質8

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.1卓越領導力價值評估的內容與意義

從中國實踐來看，卓越領導領導力價值評估的內容一般可以從德能勤績方面考慮：對領導者之德的測評，即對領導者的道德、品質、作風、修養(yǎng)等方面的測評；對領導者之能的測評，即對領導者的文化程度、業(yè)務水平、工作能力以及身體素質與心理素質等方面的測評；對領導者之勤的測評，即對領導者的事業(yè)心與工作態(tài)度的測評；對領導者之績的測評，即對領導者的工作實效的測評。我們來分析對領導者之績的測評，在宏觀方面主要包括經濟建設方面、社會發(fā)展和精神文明建設方面，在微觀方面包括以下幾種內容：工作數量，即領導者在特定時間內完成的工作量；工作質量，即領導者完成的工作在組織與群眾間的滿意度如何，是否具有創(chuàng)造性、科學性與藝術性；工作效率，即領導者所取得的工作成果與所消耗的人力、物力、財力的比率。卓越領導力價值評估的內意義在于：（1）領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿。（2）領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺。（3）領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)。（4）領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據。（5）領導效能測評是對領導活動進行民主監(jiān)督的有效途徑。

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.1卓越領導力價值9

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.2卓越領導力價值評估的原則與方法

在遵循上述原則情況下，卓越領導力價值評估的方法一般有：(1)調查研究----在領導力測評過程中，使用此方法，即測評主體通過各種方式，包括典型調查、走馬觀花、解剖麻雀、抽樣統計等，對被測評的領導者的周圍環(huán)境及其自身表現進行調查了解并做出一定的判斷；（2）民意測驗----民意測驗法是現代民主社會日益廣泛使用的一種測評方法，即通過投票法、對話法與問卷法等方式對被測坪的領導者進行評議，以獲得其某一方面或總體的情況；（3）目標測評----目標測評法也稱目標對照法，是一種由測評主體按照領導活動中預先設定的目標或指標體系，檢查領導活動完成情況，從而評定被測評的領導者的工作成效的方法；（4）比較測評----比較測評法也稱相對比較法，即在常規(guī)的測評中加入比較因素，通過選擇一定的參照系來對比評價領導力的方法；(5)模擬測評----模擬測評法是一種比較直觀的測評方法，具體說來就是讓被測評的領導者進入一個模擬的工作環(huán)境，要求他按照既定的條件進行模擬操作，同時運用多種方法觀察他的行為方式、心理素質、反應能力等，并根據這些觀察的結果來評價他的領導效能.

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.2卓越領導力價值評10

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.3卓越領導力價值評估的程序

通過使用有用的領導力價值評估的程序，領導者便會體會到，原來領導力發(fā)展實際上是能夠被傳授和并學會的。如果組織上上下下都能使用相同的方式和程序去解讀、運用領導力發(fā)展，這便更易于使領導者們克服組織的束縛進行工作，從而便可解決許多長期阻礙企業(yè)發(fā)展的問題。領導力自我評估的程序主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：（1）輿論宣傳與組織準備。（2）內容確定與方法設計。（3）自我總結與群眾評議。（4）綜合分析并做出結論。（5）結論反饋與復核修正。（6）結果公布與資料存檔。

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.3卓越領導力價值評11

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3卓越領導的發(fā)展體系企業(yè)若要長期獲得成功，便有賴于執(zhí)行有效的領導力發(fā)展方案。盡管企業(yè)為了提高領導力發(fā)展，邀請大師級培訓師，不斷進行投資領導力培訓，但是，效果似乎很難體現。因而，每個企業(yè)必須制定自己企業(yè)的領導力發(fā)展方案。如何制定卓越領導力發(fā)展方案也許是目前企業(yè)面臨棘手問題，我們不得不思考以下問題：企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略方向和執(zhí)行步驟，不確定優(yōu)先發(fā)展哪些核心領導力？企業(yè)不明確什么是自己需要的高潛質人才？是否管理繼任計劃流于形式，人、崗不匹配，后備管理人員斷層，人與崗位硬性匹配的情況成為常態(tài)？是否領導力發(fā)展計劃未能發(fā)揮個體優(yōu)勢、狠補短板，整體項目的投入大，然而收效緩慢？是否領導人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的可行性差，階段性目標不清晰，沒有標準也無法衡量？是否領導力發(fā)展沒有得到企業(yè)高層的充分重視？當我們思考這些問題，我們制定卓越領導力發(fā)展體系（見圖4-4）。

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3卓越領導的發(fā)展體系12

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.1探索領導力發(fā)展方向進入二十一世紀以來，領導力研究持續(xù)升溫，領導力培訓項目遍地開花，盡管有不少人對領導力開發(fā)項目提出種種質疑，但各類領導力培訓的熱度并未減退。當然，領導力培訓與領導力研究并不是一會事，很少有領導力培訓項目直接與某種領導理論相聯。領導力研究重在探討領導力背后的奧秘，而領導力本身則是一種基于實踐的能力，領導力培訓中，純粹的領導理論教學一般很難馬上奏效。當然，這并不等于說我們不需要研究領導力理論。有效的領導力開發(fā)必須建立在對領導理論的深刻理解和靈活運用的基礎上，否則，領導力開發(fā)就會處于空中樓閣的狀態(tài)。在進行領導力開發(fā)時，有一個理論問題始終困擾著人們，常常會有人提出這樣的詰難：領導者是天生的，還是后天培養(yǎng)的?這可以引伸出許多非常深奧的學術問題，比如人性問題，心理學問題，遺傳學問題、認識論問題等?，F有領導學理論還沒有從根本上解決這一難題。在一些領導力理論中，或多或少地存在著某種偏向：有的理論實質上是按照領導者是天生的路徑進行的，如領導特質理論、領導行為理論等;而有的理論則主要是沿著領導者是后天培養(yǎng)的路徑進行的，如領導組織理論、領導變革理論等。進行領導力開發(fā)隱含的前提是：領導者是可以進行后天培養(yǎng)的，能夠通過對領導者的教育和訓練來提高領導水平，否則，領導力培訓本身便失去了意義。4.3.1.1企業(yè)實際戰(zhàn)略需求4.3.1.2領導班子變革議程4.3.1.3組織變革迫切需求

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.1探索領導力發(fā)展方13

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.2領導力評估與儲備盤點4.3.2.1領導力評估領導力評估方式有許多，其中被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出360°績效評估應用比較廣。360度績效評估對領導力要素、后備人才庫等具有以下優(yōu)點：通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。4.3.2.2發(fā)現領導力缺口據我們分析，有以下幾個主要原因：（1）市場對具有領導能力的管理人才需求量大；（2）對企業(yè)經營管理人才的能力要求越來越高；（3）相對旺盛的需求，市場上合格高級管理人才供應明顯滯后。

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.2領導力評估與儲14

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.4衡量與獎懲卓越領導力績效4.3.4.1認識卓越領導力績效的特點與意義領導工作是一種特殊的復雜的社會活動，它涉及方方面面的因素，受多種多樣條件的制約。由此決定了領導力績效是一個高度綜合性的復雜體系。它既是領導者履行職能、完成領導任務的活動過程，又是領導者領導能力和水平在領導活動中集中表現的結晶；既是領導者實施領導、實現組織目標的質量、數量指標的體現，又是領導者實施領導所產生的客觀價值——對組織、對社會貢獻的實際體現。4.3.4.1.1領導力績效概述4.3.4.1.2領導力績效的特點4.3.4.1.3領導力績效的意義4.3.4.2提高卓越領導力績效的基本途徑和方法

4.3.4.3建立卓越領導力績效考評體系的原則

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.4衡量與獎懲卓越領15本章小結

1、領導力素質模型至少有三個關鍵獲益：（1）明確；（2）一致；（3）互通。2、構建領導力素質模型的根本目的是幫助企業(yè)落實組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略和文化價值觀要求相一致的行為，幫助企業(yè)塑造領導力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。3、卓越領導力價值評估的內意義在于：（1）領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿。（2）領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺。（3）領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)。（4）領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據。（5）領導效能測評是對領導活動進行民主監(jiān)督的有效途徑。4、構建領導力發(fā)展平臺，積極地確定、評估、發(fā)展、管理及留住合適的人才。本章小結1、領導力素質模型至少有三個關鍵獲益：（1）明確；16領導力工場4-1

孫虹鋼：博客是網站的掘墓人博客是傳播個人品牌的工具，但最初并不是這樣。博客是怎么一步步變成了傳播個人品牌的工具？華聲在線日的副總裁孫虹鋼告訴《成功營銷》記者，博客從開始的時候是網絡日志的形式，那時候自己寫博客，別人并看不見，因為需要密碼；一段時間后，博客衍生成私人日志放在網上公開，網站組織和建議別人來看，這就是博客秀。比如說芙蓉姐姐，雖然她不承認主動推廣自己的動機，但是她把自己的東西放在網上讓別人看和評，這就有秀的成分存在；博客發(fā)展到第三個階段后就是推廣，不但寫、儲存，還形成了多個博客的現象，這時候的博客就成為傳播個人品牌的工具。…….問題：資料中談到，孫虹鋼認為博客是網站的掘墓人。假設你作為企業(yè)家來說，你是否同意他的觀點。資料中談到博客是傳播個人品牌的工具，你如何通過網絡建設個人品牌？領導力工場4-1孫虹鋼：博客是網站的掘墓人17自我評估4-2

……假如你的分數低于35分，你不會授權部屬的問題可能相當嚴重；分數在35至54之間，顯示出你的授權習慣和態(tài)度可以大幅度地改善；即使分數在55至74之間也意味著你仍有一些成長的空間；最后，若你的分數是75分或以上，你可能是個有效的授權者。自我評估4-218實踐中的領導4-3

李寧物流----善打“組合拳”海爾物流的分撥時間是5天，國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司物流分撥時間只要4天半就夠了，李寧公司物流績效的優(yōu)秀可見一斑。李寧的物流策略在物流運輸服務上、倉儲配送上、物流信息化上都擅長組合拳?？茖W選擇在挑選物流公司時，李寧公司在國內的很多貨主企業(yè)總是相信大型物流公司的情況下，不找最大的物流公司，只找最適合的。1、招標選擇最合適的承運商……..問題：李寧的物流策略在物流運輸服務上、倉儲配送上、物流信息化上都擅長組合拳。學習本章，請你做為李寧物流做咨詢顧問，在服務、倉儲配送、物流信息化三塊做一套領導力發(fā)展方案。

實踐中的領導4-3李寧物流----善打“組合拳”19領導力開發(fā)案例4-4

王安之敗:權謀管理與接班人危機王安是華人的奇跡。這種奇跡不僅在于他創(chuàng)立了美國最優(yōu)秀的公司之一-王安公司，也在于他培養(yǎng)出了很多優(yōu)秀的企業(yè)家。比如目前領導思科公司所向披靡的ＣＥＯ錢伯斯，就是從王安公司出來的。當然，當錢伯斯決定離開王安的時候，已經是1991年，此時的王安已經是江河日下了。而四年后，當思科的總裁DonValentine將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。我們很難設想，如果錢伯斯做了王安ＣＥＯ會怎么樣，但這段歷史至少說明一點，王安公司的衰落并不是因為沒有人才，也不完全是因為技術問題，有人說王安衰落是因為沒有抓住個人電腦這一歷史機遇，但這只說對了一半。1971年，王安公司推出了當時世界上最先進的文字處理機――1200型文字處理機，到1978年，王安公司已經成了全球最大的信息產品商，王安個人財富一度超過20億美元，在1985年《福布斯》“美國400名最富有的人物”名單上，王安位居第8?！?

問題：“富不過三代”，這是壓在中國企業(yè)家頭上的一個歷史宿命。王安之敗告訴我們，如果接班人成為公司掘墓人，那么這種宿命很可能是在公司興盛的時候就已經注定了。而目前正紅的那些著名企業(yè)有多少能夠擺脫這種宿命？這取決于他們的領導人今天所做的一切！你將選擇了什么樣領導?你的未來領導人將有什么特質?領導力開發(fā)案例4-4王安之敗:權謀管理與接班人危機20演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！21

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上海財經22《領導力開發(fā)》演講嘉賓：劉立明

前言：《領導力開發(fā)》學習公約第一部分：啟迪--人生需要領導者嗎？1、你是自己人生的領導者2、領導力將影響你的一生第二部分：引領--領導力將伴你走向何方？3、卓越領導力的體現4、卓越領導力的特質第三部分：開發(fā)--如何塑造領導力？

5、開發(fā)領導力的途徑6、塑造領導力的技能第四部分：實踐——如何體現領導力？

7、體現領導力的基本運用8、提升領導力的關鍵第五部分：卓越--領導力如何適應環(huán)境變化？9、跨文化領導力10、全球化挑戰(zhàn)下的領導力變革現場互動——10個問與答

《領導力開發(fā)》演講嘉賓：劉立明前言：《領導力開發(fā)》學習公約2312/17/202224100%的參與勇于分享與表達注重師生與伙伴關系作筆記與承諾做活動時全神貫注聽覺與視覺：20%參與討論分享：70%實習或應用：95%敞開心扉手腦并用身心投入增強學習效果的方法XIASH12/14/20223100%的參與敞開心扉增強學習效果的方24

4.1卓越領導的素質模型

4.2卓越領導的價值評估

4.3卓越領導的發(fā)展體系

本章小結領導力工場4-1：孫虹鋼：博客是網站的掘墓人

自我評估4-2：授權的自我評估

實踐中的領導4-3：李寧物流----善打“組合拳”領導力開發(fā)案例4-4：王安之敗:權謀管理與接班人危機第二篇：引領--領導力將伴你走向何方？

第4章卓越領導力的績效4.1卓越領導的素質模型第二篇：引領--領導力將伴你走向25

第4章卓越領導力的績效

4.1卓越領導的素質模型

4.1.1領導力素質模型的演變發(fā)展

對領導力和領導力發(fā)展的興趣始于1990年代，素質模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時髦，很多領導力素質模型經過精心準備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時慢慢灌輸高績效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個關鍵領導力維度上獲得、維持競爭優(yōu)勢直接關聯。這些維度直接與RBC執(zhí)行重要而緊急的戰(zhàn)略、重要的核心價值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰(zhàn)略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領導者是那種具有能夠同時清晰地理解和執(zhí)行復雜戰(zhàn)略能力的經理人。因此，期望領導者的技能是“構建未來”及“成功推進”。由于RBC是金融服務業(yè)中的領頭羊，尼克松知道領導者必須具備“整合領導”的最強大的能力。最后，在一片混沌的金融服務業(yè)下，RBC需要的領導者是擅長“領導持續(xù)變革與創(chuàng)新”。很多組織的領導力素質模型最基本的出發(fā)點都是基于專業(yè)發(fā)展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數的素質模型都制定了領導力應該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標準，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績效評估、職業(yè)發(fā)展、高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現，將這些標準作為甄選、晉升和調薪的基本標準。由于最近幾年對企業(yè)高管在運營道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質模型已經進一步擴展到將企業(yè)價值觀、學習能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構成領導力。360度反饋工具得到了普遍運用，素質模型的這一位置對領導力發(fā)展與評估領域的重要性現在也已經得到了很好的鞏固。

第4章卓越領導力的績效

4.1卓越領導的素質模型4.126第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.2構建卓越領導力素質模型目前大多數人對領導力的理解還僅僅限于通用的、普遍的領導力原則。這些原則是身為一名領導者無論在任何一個企業(yè)都需要具備的，如做正確的事情、表率榜樣作用、不斷學習等。優(yōu)秀的領導者應該理解和應用這些普遍的領導力原則，在組織內創(chuàng)造成功領導力氛圍。目前中國大多數對領導者的培養(yǎng)也是基于這樣的理論和認識之上的。但除上述要點外，要作為一名真正意義上的成功領導者，還需要具備企業(yè)戰(zhàn)略要求下支持企業(yè)取得業(yè)績成功的特別能力，而不僅僅是遵守放之四海而皆準的原則。這就是“領導力模型”概念，領導者具備特定領導力指在特定的公司、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持企業(yè)達到既定戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)發(fā)展而須具備的最佳行為和領導能力模式總和。這些要素能支持組織的戰(zhàn)略遠景，也是支持取得業(yè)務成功的重要因素。例如：一家正面臨著轉型以適應新興市場要求的企業(yè)會特別需要領導者具備領導變革和創(chuàng)新的能力。而另一家面臨如何有效執(zhí)行現有商業(yè)模式的企業(yè)則需要領導者具備極強的推動結果達成、計劃和組織能力(目前市場上比較推崇的“執(zhí)行力”)。構建領導力素質模型的根本目的是幫助企業(yè)落實組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略和文化價值觀要求相一致的行為，幫助企業(yè)塑造領導力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。第4章4.1卓越領導的素質模型4.1.2構建卓越領導力素27

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3領導力素質模型建立目的領導力素質模型至少有三個關鍵獲益：（1）明確。（2）一致。（3）互通。建立領導力素質模型目的有：能有效統一高層思想，提高企業(yè)凝聚力；不斷提升領導力水平，打造一流的核心團隊；為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎。為調整領導崗位人員提供科學的標準和依據；通過對后備干部進行領導力評價，并通過多種有針對性的培訓，快速提升后備人才的綜合素質。

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3領導力素質模型28

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3構建領導力素質模型五步構建領導力素質模型的根本目的是幫助企業(yè)落實組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略和文化價值觀要求相一致的行為，幫助企業(yè)塑造領導力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。構建領導力素質模型分五步，如圖構建領導力素質模型項目流程圖4-2。4.1.3.1第一步：領導力素質模型計劃與啟動4.1.3.2第二步：戰(zhàn)略主題分析4.1.3.3第三步：標桿分析與模型形成4.1.3.4第四步：驗證模型4.1.3.5第五步：模型推廣與落實

第4章4.1卓越領導的素質模型

4.1.3構建領導力素質29

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.1卓越領導力價值評估的內容與意義

從中國實踐來看，卓越領導領導力價值評估的內容一般可以從德能勤績方面考慮：對領導者之德的測評，即對領導者的道德、品質、作風、修養(yǎng)等方面的測評；對領導者之能的測評，即對領導者的文化程度、業(yè)務水平、工作能力以及身體素質與心理素質等方面的測評；對領導者之勤的測評，即對領導者的事業(yè)心與工作態(tài)度的測評；對領導者之績的測評，即對領導者的工作實效的測評。我們來分析對領導者之績的測評，在宏觀方面主要包括經濟建設方面、社會發(fā)展和精神文明建設方面，在微觀方面包括以下幾種內容：工作數量，即領導者在特定時間內完成的工作量；工作質量，即領導者完成的工作在組織與群眾間的滿意度如何，是否具有創(chuàng)造性、科學性與藝術性；工作效率，即領導者所取得的工作成果與所消耗的人力、物力、財力的比率。卓越領導力價值評估的內意義在于：（1）領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿。（2）領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺。（3）領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)。（4）領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據。（5）領導效能測評是對領導活動進行民主監(jiān)督的有效途徑。

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.1卓越領導力價值30

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.2卓越領導力價值評估的原則與方法

在遵循上述原則情況下，卓越領導力價值評估的方法一般有：(1)調查研究----在領導力測評過程中，使用此方法，即測評主體通過各種方式，包括典型調查、走馬觀花、解剖麻雀、抽樣統計等，對被測評的領導者的周圍環(huán)境及其自身表現進行調查了解并做出一定的判斷；（2）民意測驗----民意測驗法是現代民主社會日益廣泛使用的一種測評方法，即通過投票法、對話法與問卷法等方式對被測坪的領導者進行評議，以獲得其某一方面或總體的情況；（3）目標測評----目標測評法也稱目標對照法，是一種由測評主體按照領導活動中預先設定的目標或指標體系，檢查領導活動完成情況，從而評定被測評的領導者的工作成效的方法；（4）比較測評----比較測評法也稱相對比較法，即在常規(guī)的測評中加入比較因素，通過選擇一定的參照系來對比評價領導力的方法；(5)模擬測評----模擬測評法是一種比較直觀的測評方法，具體說來就是讓被測評的領導者進入一個模擬的工作環(huán)境，要求他按照既定的條件進行模擬操作，同時運用多種方法觀察他的行為方式、心理素質、反應能力等，并根據這些觀察的結果來評價他的領導效能.

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.2卓越領導力價值評31

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.3卓越領導力價值評估的程序

通過使用有用的領導力價值評估的程序，領導者便會體會到，原來領導力發(fā)展實際上是能夠被傳授和并學會的。如果組織上上下下都能使用相同的方式和程序去解讀、運用領導力發(fā)展，這便更易于使領導者們克服組織的束縛進行工作，從而便可解決許多長期阻礙企業(yè)發(fā)展的問題。領導力自我評估的程序主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：（1）輿論宣傳與組織準備。（2）內容確定與方法設計。（3）自我總結與群眾評議。（4）綜合分析并做出結論。（5）結論反饋與復核修正。（6）結果公布與資料存檔。

第4章4.2卓越領導的價值評估

4.2.3卓越領導力價值評32

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3卓越領導的發(fā)展體系企業(yè)若要長期獲得成功，便有賴于執(zhí)行有效的領導力發(fā)展方案。盡管企業(yè)為了提高領導力發(fā)展，邀請大師級培訓師，不斷進行投資領導力培訓，但是，效果似乎很難體現。因而，每個企業(yè)必須制定自己企業(yè)的領導力發(fā)展方案。如何制定卓越領導力發(fā)展方案也許是目前企業(yè)面臨棘手問題，我們不得不思考以下問題：企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略方向和執(zhí)行步驟，不確定優(yōu)先發(fā)展哪些核心領導力？企業(yè)不明確什么是自己需要的高潛質人才？是否管理繼任計劃流于形式，人、崗不匹配，后備管理人員斷層，人與崗位硬性匹配的情況成為常態(tài)？是否領導力發(fā)展計劃未能發(fā)揮個體優(yōu)勢、狠補短板，整體項目的投入大，然而收效緩慢？是否領導人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的可行性差，階段性目標不清晰，沒有標準也無法衡量？是否領導力發(fā)展沒有得到企業(yè)高層的充分重視？當我們思考這些問題，我們制定卓越領導力發(fā)展體系（見圖4-4）。

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3卓越領導的發(fā)展體系33

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.1探索領導力發(fā)展方向進入二十一世紀以來，領導力研究持續(xù)升溫，領導力培訓項目遍地開花，盡管有不少人對領導力開發(fā)項目提出種種質疑，但各類領導力培訓的熱度并未減退。當然，領導力培訓與領導力研究并不是一會事，很少有領導力培訓項目直接與某種領導理論相聯。領導力研究重在探討領導力背后的奧秘，而領導力本身則是一種基于實踐的能力，領導力培訓中，純粹的領導理論教學一般很難馬上奏效。當然，這并不等于說我們不需要研究領導力理論。有效的領導力開發(fā)必須建立在對領導理論的深刻理解和靈活運用的基礎上，否則，領導力開發(fā)就會處于空中樓閣的狀態(tài)。在進行領導力開發(fā)時，有一個理論問題始終困擾著人們，常常會有人提出這樣的詰難：領導者是天生的，還是后天培養(yǎng)的?這可以引伸出許多非常深奧的學術問題，比如人性問題，心理學問題，遺傳學問題、認識論問題等。現有領導學理論還沒有從根本上解決這一難題。在一些領導力理論中，或多或少地存在著某種偏向：有的理論實質上是按照領導者是天生的路徑進行的，如領導特質理論、領導行為理論等;而有的理論則主要是沿著領導者是后天培養(yǎng)的路徑進行的，如領導組織理論、領導變革理論等。進行領導力開發(fā)隱含的前提是：領導者是可以進行后天培養(yǎng)的，能夠通過對領導者的教育和訓練來提高領導水平，否則，領導力培訓本身便失去了意義。4.3.1.1企業(yè)實際戰(zhàn)略需求4.3.1.2領導班子變革議程4.3.1.3組織變革迫切需求

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.1探索領導力發(fā)展方34

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.2領導力評估與儲備盤點4.3.2.1領導力評估領導力評估方式有許多，其中被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出360°績效評估應用比較廣。360度績效評估對領導力要素、后備人才庫等具有以下優(yōu)點：通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。4.3.2.2發(fā)現領導力缺口據我們分析，有以下幾個主要原因：（1）市場對具有領導能力的管理人才需求量大；（2）對企業(yè)經營管理人才的能力要求越來越高；（3）相對旺盛的需求，市場上合格高級管理人才供應明顯滯后。

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.2領導力評估與儲35

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.4衡量與獎懲卓越領導力績效4.3.4.1認識卓越領導力績效的特點與意義領導工作是一種特殊的復雜的社會活動，它涉及方方面面的因素，受多種多樣條件的制約。由此決定了領導力績效是一個高度綜合性的復雜體系。它既是領導者履行職能、完成領導任務的活動過程，又是領導者領導能力和水平在領導活動中集中表現的結晶；既是領導者實施領導、實現組織目標的質量、數量指標的體現，又是領導者實施領導所產生的客觀價值——對組織、對社會貢獻的實際體現。4.3.4.1.1領導力績效概述4.3.4.1.2領導力績效的特點4.3.4.1.3領導力績效的意義4.3.4.2提高卓越領導力績效的基本途徑和方法

4.3.4.3建立卓越領導力績效考評體系的原則

第4章4.3卓越領導的發(fā)展體系

4.3.4衡量與獎懲卓越領36本章小結

1、領導力素質模型至少有三個關鍵獲益：（1）明確；（2）一致；（3）互通。2、構建領導力素質模型的根本目的是幫助企業(yè)落實組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略和文化價值觀要求相一致的行為，幫助企業(yè)塑造領導力品牌（LeadershipBrand），吸引和保留人才。3、卓越領導力價值評估的內意義在于：（1）領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿。（2）領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺。（3）領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)。（4）領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據。（5）領導效能測評是對領導