公司戰(zhàn)略管理課件

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTONECONCEPTSANDPRACTICE

公司戰(zhàn)略管理

WeiWei(Ph.D.)&BeiqingYao(Ph.D.)

HSBCSchoolofBusinessPekingUniversity

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTO1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的意義和性質(zhì)當(dāng)企業(yè)的外部及內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，制定和實(shí)施的再好的戰(zhàn)略也會(huì)過(guò)時(shí)。戰(zhàn)略管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著的和持久性的影響。錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的懲罰，而且極難予以扭轉(zhuǎn)。因此，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)化的檢查、評(píng)價(jià)和控制就成為戰(zhàn)略制定者的一項(xiàng)重要工作。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：（1）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；（2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；（3）采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的意義和性質(zhì)當(dāng)企業(yè)的外部及內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，制定和2戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的框架戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的框架3采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)可以用建立修正的外部因素評(píng)價(jià)（EFE)矩陣和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣來(lái)檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。它還應(yīng)對(duì)以下問(wèn)題作出分析：1.競(jìng)爭(zhēng)者曾對(duì)我們的戰(zhàn)略作出了何種反應(yīng)？2.競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？4.競(jìng)爭(zhēng)者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5.為什么有些競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略比其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其現(xiàn)有市場(chǎng)地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行合作？檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)可以用建立修正的外部因素4采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；研究實(shí)際進(jìn)程對(duì)計(jì)劃的偏離；評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效和在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)過(guò)程中已取得的進(jìn)展。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)基于定量的和定性的兩種標(biāo)準(zhǔn)：其中適用于定量比較的一些關(guān)鍵性財(cái)務(wù)指標(biāo)有：(1)投資收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市場(chǎng)份額；(5)負(fù)債對(duì)權(quán)益比率；(6)每股收益；(8)資產(chǎn)增長(zhǎng)率。可用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的6個(gè)定性的問(wèn)題有：(1)戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？(2)戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？(3)從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？(4)戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受？(5)戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間表是否恰當(dāng)？(6)戰(zhàn)略是否可行?度量企業(yè)績(jī)效采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行5采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的最后一項(xiàng)行動(dòng)，采取糾正措施要求通過(guò)變革使企業(yè)為了未來(lái)而重新進(jìn)行更有競(jìng)爭(zhēng)力的定位。一些可能需要進(jìn)行的變革包括：(1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(2)對(duì)某一或多個(gè)關(guān)鍵人員進(jìn)行調(diào)換。(3)售出企業(yè)分部。(4)修改企業(yè)任務(wù)陳述。(5)建立或修改目標(biāo)。(6)制定新政策。(7)發(fā)行股票以籌集資金。(8)增加銷售人員。(9)重新配置資源。(10)采取新的績(jī)效激勵(lì)措施。糾正性措施能夠使企業(yè)更好的發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，更好的利用外部機(jī)會(huì)，更好的回避、減少或緩和外部威脅以及更好的彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。采取糾正措施采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的最后一項(xiàng)行6戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察組合趨勢(shì)。一致

協(xié)調(diào)

可行優(yōu)越

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須做到即不過(guò)度耗費(fèi)可醫(yī)用資源，也不造成無(wú)法解決的派生問(wèn)題。理查德·魯梅特戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。7有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)必須滿足幾項(xiàng)基本的要求：(1)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)必須做到經(jīng)濟(jì)。(2)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)有意義。(3)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)能夠提供及時(shí)的信息。(4)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠真實(shí)的反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)必須滿足幾項(xiàng)基本的要求：8權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）可以被定義為在特定關(guān)鍵事件沒(méi)有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變計(jì)劃如下：1.如商業(yè)情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)者正在從特定市場(chǎng)退出，本公司將如何做？2.如果本公司銷售目標(biāo)未能達(dá)到，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失。3.如果對(duì)本公司新產(chǎn)品的需求超過(guò)原來(lái)計(jì)劃，應(yīng)采取何種措施以滿足這一更大的需求？4.如果某些災(zāi)難性事件發(fā)生，如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)故障，公司將采取何種行動(dòng)？5.如果某種新技術(shù)使本公司的某種新產(chǎn)品比預(yù)計(jì)的要提前過(guò)時(shí)，公司應(yīng)采取何種行動(dòng)？權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）可以被9權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）的三種益處：（1）迅速對(duì)變化作出反應(yīng)。（2）防止在危機(jī)中陷于慌亂。（3）通過(guò)似管理者更加意識(shí)到未來(lái)是如何地變化多端而提高他們的適應(yīng)能力。制定有效權(quán)變計(jì)劃的7個(gè)步驟：1.確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)效的有利的和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點(diǎn)。3.評(píng)價(jià)各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會(huì)帶來(lái)的益處或害處。4.制定權(quán)變計(jì)劃。要確保這些計(jì)劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)紀(jì)上的可行性。5.評(píng)價(jià)各權(quán)變計(jì)劃對(duì)事件的作用，這樣可以定量地確定各權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對(duì)于那些確實(shí)已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動(dòng)計(jì)劃以獲取時(shí)間優(yōu)勢(shì)。權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）的三種10平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡11平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard）是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreC12傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端第一，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)績(jī)水平，具有滯后性；

第二．單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的業(yè)績(jī)水平，有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，因而，具行片面性；第三，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義、短期行為。為什么要使用平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端為什么要使用平衡計(jì)分卡13平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：14

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)15平衡計(jì)分卡中客戶方面:管理者們確認(rèn)了企業(yè)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡計(jì)分卡中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面:為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BS重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中客戶方面:平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容16平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面:確認(rèn)了企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等方面的衡量。企業(yè)在上述土方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為公司帶來(lái)利益。因此，BS的財(cái)務(wù)方面列示了公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面:平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容17平衡計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)系平衡計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)系18公司戰(zhàn)略管理課件19公司戰(zhàn)略管理課件20公司戰(zhàn)略管理課件21InternationalStrategyInternationalStrategy22SomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalex23Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Somecasesofinternationalex24Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?Disney’sinternationalexpansi25OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyOpportunitiesandoutcomesof26InternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategyInternat27InternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefit28Internationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentInternationalstrategybenefit29ForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificForeignDirectInvestmentinE30DeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvan31DeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryDeterminantsofnationaladvan32公司戰(zhàn)略管理課件33Internationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessInternationalcorporate-level34TypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeTypeofEntryCharacteristicsEx35Thefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmhasnoforeignmanufa36Thefirmneedstofacilitatetheproductimprovementsnecessarytoenterforeignmarkets.LicensingWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstofacilitatet37Thefirmneedstoreduceitsriskthroughthesharingofcosts.Thefirmneedstoconnectwithanexperiencedpartneralreadyinthetargetedmarket.StrategicAllianceWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstoreduceitsr38Thefirmneedsquickexpansion,butisinlackofnecessarylocalmarketknowledgeandexperience.AcquisitionWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedsquickexpansion39Thefirm’sintellectualpropertyrightsinanemergingeconomyarenotwellprotected,thenumberoffirmsintheindustryisgrowingfast,andtheneedforglobalintegrationishigh.Wholly-ownedSubsidiaryWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirm’sintellectualproper40ComplexityofmanagingmultinationalfirmsExpansionintoglobaloperationsindifferentgeographiclocationsormarkets:MakesimplementinginternationalstrategyincreasinglycomplexCanproducegreateruncertaintyandriskMayresultinthefirmbecomingunmanageableMaycausethecostofmanagingthefirmtoexceedthebenefitsofexpansionExposesthefirmtopossibleinstabilityofsomenationalgovernmentsComplexityofmanagingmultina41RiskandlimitstointernationalexpansionPoliticalriskEconomicriskManagementProblemsCostofcoordinationacrossdiversegeographicalbusinessunitsInstitutionalandculturalbarriersUnderstandingstrategicintentofcompetitorsTheoverallcomplexityofcompetitionRiskandlimitstointernation42TheChoiceBetweenMergers/AcquisitionsandJointVentures:TheCasesofJapaneseInvestorsintheUnitedStates(Hennart&Reddy)TargetAssetsIndustryAffiliationInvestorExperienceMerger/AcquisitionJointVentureIndustryConcentrationIndustryGrowthRateTheChoiceBetweenMergers/Acq43

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公司戰(zhàn)略管理

WeiWei(Ph.D.)&BeiqingYao(Ph.D.)

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STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTO44戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的意義和性質(zhì)當(dāng)企業(yè)的外部及內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，制定和實(shí)施的再好的戰(zhàn)略也會(huì)過(guò)時(shí)。戰(zhàn)略管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著的和持久性的影響。錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的懲罰，而且極難予以扭轉(zhuǎn)。因此，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)化的檢查、評(píng)價(jià)和控制就成為戰(zhàn)略制定者的一項(xiàng)重要工作。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：（1）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；（2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；（3）采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的意義和性質(zhì)當(dāng)企業(yè)的外部及內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，制定和45戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的框架戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的框架46采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)可以用建立修正的外部因素評(píng)價(jià)（EFE)矩陣和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣來(lái)檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。它還應(yīng)對(duì)以下問(wèn)題作出分析：1.競(jìng)爭(zhēng)者曾對(duì)我們的戰(zhàn)略作出了何種反應(yīng)？2.競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？4.競(jìng)爭(zhēng)者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5.為什么有些競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略比其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其現(xiàn)有市場(chǎng)地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行合作？檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)可以用建立修正的外部因素47采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；研究實(shí)際進(jìn)程對(duì)計(jì)劃的偏離；評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效和在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)過(guò)程中已取得的進(jìn)展。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)基于定量的和定性的兩種標(biāo)準(zhǔn)：其中適用于定量比較的一些關(guān)鍵性財(cái)務(wù)指標(biāo)有：(1)投資收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市場(chǎng)份額；(5)負(fù)債對(duì)權(quán)益比率；(6)每股收益；(8)資產(chǎn)增長(zhǎng)率。可用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的6個(gè)定性的問(wèn)題有：(1)戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？(2)戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？(3)從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？(4)戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受？(5)戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間表是否恰當(dāng)？(6)戰(zhàn)略是否可行?度量企業(yè)績(jī)效采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行48采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的最后一項(xiàng)行動(dòng)，采取糾正措施要求通過(guò)變革使企業(yè)為了未來(lái)而重新進(jìn)行更有競(jìng)爭(zhēng)力的定位。一些可能需要進(jìn)行的變革包括：(1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(2)對(duì)某一或多個(gè)關(guān)鍵人員進(jìn)行調(diào)換。(3)售出企業(yè)分部。(4)修改企業(yè)任務(wù)陳述。(5)建立或修改目標(biāo)。(6)制定新政策。(7)發(fā)行股票以籌集資金。(8)增加銷售人員。(9)重新配置資源。(10)采取新的績(jī)效激勵(lì)措施。糾正性措施能夠使企業(yè)更好的發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，更好的利用外部機(jī)會(huì)，更好的回避、減少或緩和外部威脅以及更好的彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。采取糾正措施采取糾正措施度量企業(yè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的最后一項(xiàng)行49戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察組合趨勢(shì)。一致

協(xié)調(diào)

可行優(yōu)越

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須做到即不過(guò)度耗費(fèi)可醫(yī)用資源，也不造成無(wú)法解決的派生問(wèn)題。理查德·魯梅特戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。50有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)必須滿足幾項(xiàng)基本的要求：(1)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)必須做到經(jīng)濟(jì)。(2)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)有意義。(3)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)能夠提供及時(shí)的信息。(4)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠真實(shí)的反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)必須滿足幾項(xiàng)基本的要求：51權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）可以被定義為在特定關(guān)鍵事件沒(méi)有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變計(jì)劃如下：1.如商業(yè)情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)者正在從特定市場(chǎng)退出，本公司將如何做？2.如果本公司銷售目標(biāo)未能達(dá)到，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失。3.如果對(duì)本公司新產(chǎn)品的需求超過(guò)原來(lái)計(jì)劃，應(yīng)采取何種措施以滿足這一更大的需求？4.如果某些災(zāi)難性事件發(fā)生，如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)故障，公司將采取何種行動(dòng)？5.如果某種新技術(shù)使本公司的某種新產(chǎn)品比預(yù)計(jì)的要提前過(guò)時(shí)，公司應(yīng)采取何種行動(dòng)？權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）可以被52權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）的三種益處：（1）迅速對(duì)變化作出反應(yīng)。（2）防止在危機(jī)中陷于慌亂。（3）通過(guò)似管理者更加意識(shí)到未來(lái)是如何地變化多端而提高他們的適應(yīng)能力。制定有效權(quán)變計(jì)劃的7個(gè)步驟：1.確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)效的有利的和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點(diǎn)。3.評(píng)價(jià)各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會(huì)帶來(lái)的益處或害處。4.制定權(quán)變計(jì)劃。要確保這些計(jì)劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)紀(jì)上的可行性。5.評(píng)價(jià)各權(quán)變計(jì)劃對(duì)事件的作用，這樣可以定量地確定各權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對(duì)于那些確實(shí)已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動(dòng)計(jì)劃以獲取時(shí)間優(yōu)勢(shì)。權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（contingencyplans）的三種53平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡54平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard）是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreC55傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端第一，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)績(jī)水平，具有滯后性；

第二．單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的業(yè)績(jī)水平，有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，因而，具行片面性；第三，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義、短期行為。為什么要使用平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端為什么要使用平衡計(jì)分卡56平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：57

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)58平衡計(jì)分卡中客戶方面:管理者們確認(rèn)了企業(yè)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡計(jì)分卡中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面:為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BS重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中客戶方面:平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容59平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面:確認(rèn)了企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等方面的衡量。企業(yè)在上述土方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為公司帶來(lái)利益。因此，BS的財(cái)務(wù)方面列示了公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面:平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容60平衡計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)系平衡計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)系61公司戰(zhàn)略管理課件62公司戰(zhàn)略管理課件63公司戰(zhàn)略管理課件64InternationalStrategyInternationalStrategy65SomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalex66Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Somecasesofinternationalex67Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?Disney’sinternationalexpansi68OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyOpportunitiesandoutcomesof69InternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategyInternat70InternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefit71Internationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentInternationalstrategybenefit72ForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificForeignDirectInvestmentinE73DeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvan74DeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryDeterminantsofnationaladvan75公司戰(zhàn)略管理課件76Internationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessInternationalcorporate-level77TypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeTypeofEntryCharacteristicsEx78Thefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmhasnoforeignmanufa79Thefirmneedstofacilitatetheproductimpro