業(yè)務運作與崗位要求-PM提高培訓課件

業(yè)務運作與崗位要求——PM提高培訓技術支援項目管理部2003年3月業(yè)務運作與崗位要求1、介紹公司有關PM變革項目運作的開展狀況2、掌握PM（項目經理）的定位、職責，及其在PM項目中的開展方式。課程目的1、介紹公司有關PM變革項目運作的開展狀況課程目的目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目1、客戶的滿意度下降：

-

“我們需要能夠提出建議的人，而不是惟命是從的人”

-“華為項目組內部之間以及與我們不能進行很好的溝通” -“人員安排的頻繁變動，使他們很難了解我們” -“你們的流程似乎很僵化，這就更難滿足我們的需求了”

——摘自客戶訪談時客戶說的話2、項目經濟效益滑坡：

-銷售不了解實施成本和“過度承諾”會帶來的影響 -急單生產/空運發(fā)貨/庫存延長/合同更改

為什么要推行PM變革項目MERCER調查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的問題：注：MERCER公司為知名組織和流程咨詢公司為什么要推行PM變革項目MERCER調查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的MERCER在深入調研后，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因為什么要推行PM變革項目維護安裝發(fā)貨合同簽定談判投標準備申請投標引導需求市場技術支援

1、缺乏“端到端”的運作：實際運作中存在這堵“墻壁”MERCER在深入調研后，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因為什么要推行PM

-缺乏客戶更需要的“建議者” -沒有人真正對整個項目的利潤率負責 -沒有支撐項目核算的財務體系為什么要推行PM變革項目

2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系：MERCER在深入調研后，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因為什么要推行PM變革項目2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負責銷售，還負責實施資源是以客戶為中心來配置的，更好地了解客戶需求

電信領域中，項目管理方面的兩個趨勢端到端的責任以客戶為中心的方式在銷售中承擔支持性的角色，但在實施中承擔領導角色項目管理中的兩個重要角色貫穿銷售到實施整個過程的領導角色AccountLeader(大客戶總經理）PM（項目經理）為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負

1、對“最為重要的項目”和“重要的項目”（前300-500個）設置AL（AccountLeader，客戶群領導）/AM（AccountManager客戶群經理）和PM（ProjectManager，項目經理）的角色，共同承擔“端到端”的責任：

-AL/AM向后延伸，監(jiān)控和支持項目實施

-PM向前延伸，主動參與投標和合同談判例：國內跨辦事處“最為重要的項目”由AL（系統(tǒng)部部長）擔任項目總負責；辦事處內“重要的項目”由AM（系統(tǒng)部主任）擔任項目總負責2、AL/AM與PM共同分享項目成功的關鍵指標

為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

以前的運作顧問的建議AL/AM的責任項目銷售總負責：負責銷售，從銷售的角度關注實施項目總負責：承擔端到端的領導責任，從贏得合同、整個項目的利潤、客戶滿意、未來銷售機會等全流程角度負責銷售、監(jiān)控和支持項目實施PM的責任只負責工程實施，對銷售不承擔責任，不負責發(fā)貨計劃除了負責工程實施，PM還主動參與投標、合同形成階段的工作，承擔風險評估并采取應對措施，負責實施成本測算，對項目中標率承擔責任；負責與客戶、供應鏈共同制定發(fā)貨計劃并監(jiān)控發(fā)貨PM的權利PM缺乏人權和財權PM的人權：擁有獲取項目所需資源并進行調配的權利，擁有對項目組成員進行績效評價的權利；PM的財權：擁有制定項目實施預算，并在批準的范圍內使用預算的權利。相互關系PM向AL/AM通報，兩者之間無考核關系PM向AL/AM匯報；AL/AM對PM進行基于項目的績效評價考核指標無共享的考核指標AL/AM和PM共享預算和成本控制、客戶滿意度、項目成功率等指標流程銜接銷售與實施存在壁壘；參與投標與負責實施的通常是不同的人參與投標、合同談判和負責項目實施的是同一個PM，銷售與實施無縫銜接，消除隔閡和相互指責注：本表僅適合重大項目。重大項目的數(shù)量約占項目總量的3-5%，銷售額約占總額的30-40%。其余占總數(shù)量95%以上的常規(guī)項目，運作方式按現(xiàn)行流程不變。為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象增加對客戶的關注，給客戶統(tǒng)一的“華為－客戶”界面，支持多層次的、長久的客戶關系的建立PM的提前參與，將使客戶對我們更有信心，從而提高中標的幾率實施的成本和風險在售前階段就得到充分的考慮，可以作出更合適的、更有競爭力的定價更順暢的實施流程，銷售與實施之間的無縫聯(lián)接及更好的協(xié)作，兌現(xiàn)對客戶的承諾在復雜的項目中，重大的、高利潤的銷售機會（額外的銷售、升級、括容、組合銷售、維護、培訓等等）往往都是在項目規(guī)劃和實施階段產生的。AL（Accountleaders）更多地參與到這些項目，將有更多的機會贏得這些銷售。更好的計劃和控制，將大大減少返工和窩工，縮短回款的時間、降低回款成本，提升項目的贏利能力實施變革將帶給我們的收益----客戶滿意、贏的機會和利潤

為什么要推行PM變革項目消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象實施變目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內容？

PM業(yè)務變革涉及到流程、技術、組織、人、數(shù)據(jù)、IT等各個方面的內容，歸根結底是

AL/AM PM

這兩個角色在實際運作中的定位和落實。PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內容？從業(yè)界標桿調研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推行些什么1設立AL/AM、PM角色2設立項目組織3設立項目實施流程5設立支撐機制4設立共享考評機制從業(yè)界標桿調研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是被動參與PM是管理者而不是協(xié)調者，管理項目實施的工作“最為重要”和“重要”的項目才需要專職的PM主導銷售流程，實現(xiàn)銷售和利潤率目標對“最為重要”和“重要”的項目，監(jiān)控整個實施過程，必要時，采取行動保證項目目標的實現(xiàn)承擔端到端的領導責任PMAL/AM

1、設立AL/AM、PM角色：PM變革項目要推行些什么

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部AL/AM

對于”最為重要”和”重要“的項目，PM實線向項目管理部匯報，虛線向相應的AL匯報（AL基于項目提供指導、支持和績效考評）

2、設立PM組織PM變革項目要推行些什么PM技術支援部總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部對于”最為重要”和”重要“的項

3、設立投標實施流程確定銷售機會高層客戶關系管理PM需要時，為其提供支持主導對項目支出超出預算做出決策在實施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機會對客戶滿意度負責高層客戶關系意外事件管理高層客戶關系的管理領導關鍵的談判負責簽定合同確認參與投標制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準備投標文件確認參與投標除銷售團隊要求PM參與之外協(xié)助進行可行性分析準備項目實施方面的投標文件，計劃和預算等參與合同談判負責合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調必要的內部協(xié)調支持新的銷售負責拿到初驗（PAC）負責拿到終驗（FAC）PMAL/AMPM變革項目要推行些什么3、設立投標實施流程確定銷售機會高層客戶關系管理高層客戶關

4、設立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些什么

項目預算和成本控制 客戶滿意度 項目成功率最終，對AL/AM、PM的銷售和成本方面的考評指標都將會被利潤相關的一些指標所代替

4、設立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些在全公司的核算體系里增加項目編碼一欄AL/AM和PM

從公司財務核算部門獲得統(tǒng)一的項目編碼，建立每周的審核和審批制度PM在授權范圍內使用已批準的預算費用

5、建立基于項目的財務體系PM變革項目要推行些什么在全公司的核算體系里增加項1關注階段2發(fā)明階段4關閉階段3推行階段終點起點2002.82001.52003.032004.122005.01目前所處階段PM變革項目要推行些什么

PM變革項目生命周期：1243終點起點2002.82001.52003.03200高級管理層/董事會（BoardofDirector）PM組織實施小組/施智勇領導小組/孫業(yè)林實施小組/庾紅衛(wèi)關鍵責任：整體方向和關鍵決策關鍵責任： –實施的總體協(xié)調和指導

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重要決策

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定期向高層匯報實施進展

關鍵責任： –所有實施團隊的協(xié)調

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確保管理層與實施團隊的溝通

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準備向高層提交的建議

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質量評估關鍵責任：每個小組的實施內容小組內部的時間計劃和協(xié)調宣傳溝通專員/王向東AL/AM實施小組/詹曉勇成立PM推行工作組推行PM業(yè)務：支撐體系實施小組/劉九州、徐元君、孫暉PM變革項目要推行些什么高級管理層/董事會PM組織實施小組/施智勇領導小組/孫業(yè)林加強投標和合同執(zhí)行項目運作的統(tǒng)籌協(xié)調管理，提高投標、貨物交付和工程質量，保證項目順利推行和客戶滿意，建立客戶重要項目的PM運作機制。本項目范圍：1、提供足夠數(shù)量的受訓合格的AL/AM和PM2、建立得到順暢執(zhí)行的PM運作流程3、建立按項目的成本控制機制（成本測算、預算、核算）4、建立按項目的考核機制（AL/AM、PM、項目組成員）5、建立IT支撐體系（項目成本核算、考核、項目管理）涉及的客戶項目類型：

1、國內全國性重要項目

2、國內辦事處內重要項目

3、海外Turnkey重要項目

4、海外其他重要項目

1、PM推行工作組總體目標和范圍：PM變革項目要推行些什么1、PM推行工作組總體目標和范圍：PM變革項目要推行些什么2003.02

2003.03

2003.04

2003.05

2003.06

2003.07

2003.08

2003.09

2003.10

2.定義PM組織3.增加AL/AM的權利和責任，調整KPI4.建立支撐體系5.PM開始現(xiàn)場工作

不斷完善支撐體系

舉措

1.得到高層的認可調整2003.11

里程碑#1在03月初對推行方法達成一致意見里程碑#2PM組織的主要管理者落實到位分別為國內和國外選拔并培訓15名和25名為國內再選拔和培訓15名PM為國內再選拔和培訓25名PM為國內再選拔和培訓25名PM里程碑#3對AL/AM的權力、職責和考評指標達成一致意見里程碑#4PM開始現(xiàn)場工作總裁辦的項目進展情況匯報會議

2、關鍵的里程碑：PM變革項目要推行些什么2003.022003.032003.042003.0目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目項目管理部/庾紅衛(wèi)國內項目管理部/施智勇海外項目管理部/王海暾能力中心/Thomas項目成本控制處國內項目成本控制處海外項目成本控制處國際技術支援部財經管理部PM變革項目部分發(fā)明成果開始在公司落實1、2002年12月10日，項目管理部正式成立項目管理部組織結構項目管理部國內項目管理部海外項目管理部能力中心項目成本控制處

項目管理部的職責職責1）負責公司“最為重要和重要”項目的實施，保證在預算范圍內及時、高質量的項目交付，提升客戶滿意度；2）評估機會點的項目管理等級，指派合適的項目經理組織項目的售前支持工作，協(xié)助AL/AM（AccountLeader/AccountManager）處理與實施相關的問題，對項目及實施（發(fā)貨、安裝、服務和培訓）預算的可行性做出決策；3）制定華為項目管理的規(guī)范和指南，建立和完善項目管理信息系統(tǒng)，培養(yǎng)職業(yè)化的項目經理隊伍，通過項目管理的優(yōu)勢樹立華為的服務品牌形象；4）協(xié)助AL/AM拓展和鞏固市場，獲取新的銷售機會?；驹?/p>

確保銷售與交付之間的無縫交接，提高客戶滿意度解決項目利潤率的問題

項目管理部的職責職責

PM組織結構

-支持性部門1：能力中心職責1)總結項目管理方面的最佳實踐，促進跨項目之間的經驗/知識共享；2)負責項目管理平臺建設，擬制項目管理方面的流程、制度、指導書和模板；3）確定合適的項目管理IT工具；4）協(xié)助人力資源部為PM提供有針對性的培訓；設立原因改進華為在項目管理方面的實踐通過提供IT工具、培訓和相關信息，支持PM的日常工作保證項目管理的一致性國際技術支援部項目管理部能力中心

PM組織結構-支持性部門1：能力中心職責國際技術支援

PM組織結構-支持性部門2：項目成本控制處

職責1）通過提供工具、模板和信息，協(xié)助PM制定項目預算；2）按照預算，跟蹤和監(jiān)控最為重要的項目和重要項目的實施成本；3）項目成本情況的月度審視；4）進行項目成本分析；5）對制定預算/成本核算用到的方法論和工具提出建議。設立原因

對大項目來說，成本控制非常重要PM對項目預算/成本控制負責現(xiàn)有的PM缺乏制定預算和成本管理方面的技能國際技術支援部項目管理部項目成本控制處財經管理部成本管理部對于中期目標而言，這個部門的職責將是監(jiān)控和提供有關項目利潤率的信息。

PM組織結構-支持性部門2：項目成本控制處

職責國工程管理部工程管理辦勘測設計部工程質量部XX產品工程部辦事處工程管理項目管理部成立后的工程管理部組織結構XX產品線技術支援管理部技術支持部（增加部分系統(tǒng)設計人員，含軟件質量檢查）

（增加設計服務人員）（保留平臺管理人員）（保留工程實施資源、IPD人員）（保留部分系統(tǒng)設計人員）質量管理部文檔管理部文檔制度，歸檔管理，文檔接口（含工程文檔、維護文檔）工程管理部工程管理辦勘測設計部工程質量部XX產品工程部辦事處特級項目PM一級項目PM（試點）二級項目PM項目管理部辦事處工程管理/產品線管理方法支持重大問題升級支持直接管理直接管理產品線（含辦事處）人員支持技術支持資源支持對各級重要項目PM的管理支持關系（國內）一級項目PM（非試點）注:以前,PMD的職責由EMD承擔重要項目業(yè)務管理特級項目PM一級項目PM二級項目PM項目管理部辦事處工程管理分產品的項目管理組織結構（國內）國內項目管理部北京分部固網PMS光網絡PMS無線PMS綜合PMS重點工程項目PM試點項目優(yōu)點：接口簡單，分工清晰，可平滑過渡到遠期方式缺點：PMD下需要按產品分組分產品的項目管理組織結構（國內）國內項目管理部北京分部固網國內項目管理部組織結構（遠期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS電信PMS網通PMS綜合PMS國內項目管理部客戶重要項目隨著組織的成熟,項目經理的產品特性逐步弱化，項目經理將按客戶群設置.國內項目管理部細化為客戶群項目管理部,直接掛在項目管理部下.國內項目管理部組織結構（遠期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS海外項目管理部運作關系PMD地區(qū)部工程管理IEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務重大項目業(yè)務OECSCIEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務重大項目業(yè)務地區(qū)部工程管理以前的運作方式目前的運作方式工程管理勘測質量海外項目管理部運作關系PMD地區(qū)部工程管理IEMPMPOO目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責PM如何管理團隊PM如何獲取項目支持PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責根據(jù)項目的復雜性及對PM的需求重新進行項目分類，最為重要的項目和重要的項目需要PM跨區(qū)域的項目(20-30個)區(qū)域內的復雜項目(400-500個)“解決方案”項目(<10個)Turnkey項目(<10個)標準的項目(10,000多個)項目復雜性項目復雜，由于：地域的跨度要求跨地域的合作多層的客戶關系項目復雜，由于：跨功能部門的合作多層的客戶關系項目復雜，由于：較多的利益相關者客戶需求的不確定性項目非常復雜，由于：較多的利益相關者客戶較少的實施經驗簡單的流程，從實施的角度來看不太復雜對項目管理的要求AccountLeader和PM都是很有必要的，從而確保：高層客戶關系跨功能部門的合作項目利潤率最為重要的項目（前40個)需要經驗豐富的PM較早參與到銷售環(huán)節(jié)領導實施環(huán)節(jié)在實施過程中客戶的第一接口人重要的項目(300－500個〕標準的投標實施流程就能夠支撐項目的執(zhí)行

常規(guī)項目(10,000多個)根據(jù)項目的復雜性及對PM的需求重新進行項目分類，最為重要的項項目經理應負的主要職責客戶滿意度成本控制和預算進度控制

項目質量銷售項目成功率

團隊管理和培養(yǎng)項目經理應負的主要職責客戶滿意度

顧問建議PM的權利

PM的人事權利

PM應該獲得適當級別的工程師，以滿足項目的要求。為了進行合理的資源分配，虛擬的內部核算體系是一個很重要的支撐機制。PM在項目內的資源調配的權利。PM對參與實施的人員提供基于項目的考評。PM的財務權利

設定運輸、安裝、培訓和服務的預算，這些預算應取得AL/AM的同意。PM在AL/AM的協(xié)助下來管理預算。

在預算的范圍以,PM可以決定零星物料的采購、有限的本地運輸、臨時雇員和臨時倉儲等的費用支出。但所有的費用支出都要得到財務部門的審核。

如果費用在預算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領導的審批。但根本的原則是PM和AL/AM應該學會如何一起工作來制定一個合理的預算

顧問建議PM的權利

PM的人事權利

顧問建議AL/AM的權利

AL/AM的人事權利

AL/AM對PM給予基于項目的考評AL/AM的財務權利

AL/AM設定設備的預算，而這一預算是PM同意的。如果費用在預算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領導的審批。

顧問建議AL/AM的權利

AL/AM的人事權利

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同的KPI，這些指標旨在改變人的行為。建議的AM考評指標建議的PM考評指標KPI(60%)銷售額及應收賬款（30%）市場目標及產品占有率（10%）關鍵行為(30%)客戶關系拓展及管理（5%）市場計劃及實施（5%）內部管理：業(yè)務和行政管理(5%)維護服務的收入(5%)與周邊部門的協(xié)調（5%）初級ＡＭ的培養(yǎng)（5%）KPI(75%)成本控制(35%)設備（5％）實施（30％）進度控制*(20%)及時初驗(10%)及時終驗(10%)質量控制(10%)工程質量(10%)關鍵行為(25%)客戶滿意度(10%)團隊管理和培養(yǎng)(10%)與周邊部門的協(xié)調(5%)

-客戶滿意度(10%)“重要的項目”的預算的完成情況（10％設備；10％實施）參與項目的成功率（Conversionrate）(10%)*注：在季度的項目績效考核中，如果還未到初驗和終驗的時間，可以用工程計劃進度來考核。

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/AM能力中心經理國內/海外項目管理部主管績效考核代表處/辦事處主管基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責PM如何管理團隊PM如何獲取項目支持PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責項目團隊組織結構圖項目管理部項目經理網規(guī)設計經理/勘測設計人物流經理/統(tǒng)籌工程師施工經理/技術負責人分包采購/合同經理項目副經理/助理維護經理/技術支持人AL/AM（客戶群領導/經理）項目團隊組織結構圖項目管理部項目經理網規(guī)設計經理/勘測設計人TURNKEY項目團隊組織結構圖項目經理合同經理項目會計質量安全經理項目控制經理非華為設備實施經理華為設備分包采購經理文檔控制經理規(guī)劃設計經理物流經理項目副經理/區(qū)域經理行政助理TURNKEY項目團隊組織結構圖項目經理合同經理項目會計質量PM與相關主要角色的分工關系PM與相關主要角色的分工關系

以計劃和預算為基礎的項目資源和費用控制PM（項目經理）“資源”部門提供項目資源計劃和預算審批項目資源計劃和預算

根據(jù)一致同意的資源計劃，為項目配置合適的資源任務完成情況和工時審核費用審核

作為一個“資源”部門，將按照來自項目實施的“虛擬收入”來考評這個部門主管的績效。這樣，就可以激勵他委派好的資源給項目并獲取更多的“收入”，以此來支持PM。

以計劃和預算為基礎的項目資源和費用控制PM（項目經理）“資

對PM項目組成員的績效考評方式（技干函2003-07）項目組成員PM功能部門主管績效考核1、對本季度參與本項目工時超過季/年度總有效工作天數(shù)70%的項目組成員，功能部門直接主管在進行季/年度考核時，原則上采用PM（項目經理）的評價結果，若有不同意見，須與PM（項目經理）充分溝通，達成一致。考評電子流中對此也做了相應限制：對于在項目組有效工時超過70％的項目組成員，則確定PM（項目經理）為其第一績效評價者，若考核責任者考核結果與PM（項目經理）評價結果不一致時不能提交，必須返回PM（項目經理）溝通協(xié)商一致后重新評價提交。2、PM（項目經理）必須隨時記錄項目組成員參與項目的實際工時，并每周反饋給項目組成員和相關部門主管審核確認。

基于項目提出績效評價

對PM項目組成員的績效考評方式（技干函2003-07）項目PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責PM如何管理團隊PM如何獲取項目支持PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責PM如何獲取項目支持培訓支持——持續(xù)的技能提升管理方法支持——在線管理方法交流問題處理支持——重大問題升級處理項目測評支持——幫你發(fā)現(xiàn)項目問題PM如何獲取項目支持培訓支持——持續(xù)的技能提升培訓支持培訓方式網上培訓集中培訓實習選送外部培訓溝通交流學術討論特殊培訓需求處理個人學習計劃培訓內容技術知識項目管理知識輔助知識培訓支持培訓方式培訓內容管理方法、問題處理、項目測評支持特級項目PM一級項目PM（試點）國內/海外項目管理部能力中心業(yè)務運作評估管理方法支持后方問題支持直接管理二級項目PM一級項目PM（非試點）管理方法支持重大問題升級支持項目范圍：現(xiàn)階段僅限于由PMD界定為需要能力中心支持的項目時間范圍：重大項目立項--關閉，貫穿整個項目生命周期管理方法、問題處理、項目測評支持特級項目PM一級項目PM國內PM支持評估流程售前階段準備階段收尾階段實施階段周例行工作（交付件&ACTs的例行評估）

確定規(guī)則月例行工作（KPI測量、月度評估簡報）季例行工作（季度測評、季度評估簡報）

日常工作（問題支持、咨詢、指導、培訓）總體評估PM支持評估流程售前階段準備階段收尾階段實施階段周例行工作（

任總：“今年是我們公司處于緩慢發(fā)展的時期……，“要把以前以行政為主體的剛性系統(tǒng)，變成以事情、項目為基準的系統(tǒng)……錢怎么花由項目組決定，財務進行核算，核算完畢報告上級……基層干部一把手全部要由經過PM洗禮過的經理擔任……”洪天峰：“把基于項目的考核與人力資源部合作做一下。現(xiàn)在基于項目考核 問題已經迫在眉睫，資源調配如果是在項目組內部那么就沒有什 么問題。”總結總結PM變革的目標

推行以客戶為中心配置資源，進行端到端的項目管理，打通部門壁壘，破除狹隘部門利益觀念，實現(xiàn)全流程的效益最佳落實AL/AM對項目銷售和實施全流程的領導責任，落實PM在售前支持和項目實施中的人權和財權-推行項目成本測算、預算和核算，通過精耕細作、回避風險， 提升重大項目的中標率和贏利能力這個過程將會與傳統(tǒng)的文化、習慣和責任體系產生不斷的沖突、矛盾和磨合，持續(xù)的時間可能會很長PM變革的目標2002底2003底2004底2005底2006底2007底項目管理水平時間項目管理服務項目管理咨詢一個保持三大突破IT開發(fā)流程切換IT支持流程順暢以市場銷售大項目實施為主的項目管理獨立的項目管理服務產品一年奠定基礎三年完成躍升五年成為典范

項目管理五年發(fā)展目標2002底2003底

PM職業(yè)發(fā)展通道項目經理管理“重要項目”3年的項目管理經驗“解決問題的專家“高級項目經理管理“最為重要的項目”5年的項目管理經驗“很好的決策者”高層主管/項目總監(jiān)相關功能領域（技術支援、技術銷售、銷售、營銷）的高層主管

經驗豐富、具有很強的領導能力的項目管理者“公認的領導者”

PM職業(yè)發(fā)展通道項目經理高級項目經理高層主管/項目總監(jiān)ThankYou!TheEndThankYou!TheEnd業(yè)務運作與崗位要求——PM提高培訓技術支援項目管理部2003年3月業(yè)務運作與崗位要求1、介紹公司有關PM變革項目運作的開展狀況2、掌握PM（項目經理）的定位、職責，及其在PM項目中的開展方式。課程目的1、介紹公司有關PM變革項目運作的開展狀況課程目的目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目1、客戶的滿意度下降：

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“我們需要能夠提出建議的人，而不是惟命是從的人”

-“華為項目組內部之間以及與我們不能進行很好的溝通” -“人員安排的頻繁變動，使他們很難了解我們” -“你們的流程似乎很僵化，這就更難滿足我們的需求了”

——摘自客戶訪談時客戶說的話2、項目經濟效益滑坡：

-銷售不了解實施成本和“過度承諾”會帶來的影響 -急單生產/空運發(fā)貨/庫存延長/合同更改

為什么要推行PM變革項目MERCER調查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的問題：注：MERCER公司為知名組織和流程咨詢公司為什么要推行PM變革項目MERCER調查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的MERCER在深入調研后，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因為什么要推行PM變革項目維護安裝發(fā)貨合同簽定談判投標準備申請投標引導需求市場技術支援

1、缺乏“端到端”的運作：實際運作中存在這堵“墻壁”MERCER在深入調研后，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因為什么要推行PM

-缺乏客戶更需要的“建議者” -沒有人真正對整個項目的利潤率負責 -沒有支撐項目核算的財務體系為什么要推行PM變革項目

2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系：MERCER在深入調研后，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因為什么要推行PM變革項目2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負責銷售，還負責實施資源是以客戶為中心來配置的，更好地了解客戶需求

電信領域中，項目管理方面的兩個趨勢端到端的責任以客戶為中心的方式在銷售中承擔支持性的角色，但在實施中承擔領導角色項目管理中的兩個重要角色貫穿銷售到實施整個過程的領導角色AccountLeader(大客戶總經理）PM（項目經理）為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負

1、對“最為重要的項目”和“重要的項目”（前300-500個）設置AL（AccountLeader，客戶群領導）/AM（AccountManager客戶群經理）和PM（ProjectManager，項目經理）的角色，共同承擔“端到端”的責任：

-AL/AM向后延伸，監(jiān)控和支持項目實施

-PM向前延伸，主動參與投標和合同談判例：國內跨辦事處“最為重要的項目”由AL（系統(tǒng)部部長）擔任項目總負責；辦事處內“重要的項目”由AM（系統(tǒng)部主任）擔任項目總負責2、AL/AM與PM共同分享項目成功的關鍵指標

為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

以前的運作顧問的建議AL/AM的責任項目銷售總負責：負責銷售，從銷售的角度關注實施項目總負責：承擔端到端的領導責任，從贏得合同、整個項目的利潤、客戶滿意、未來銷售機會等全流程角度負責銷售、監(jiān)控和支持項目實施PM的責任只負責工程實施，對銷售不承擔責任，不負責發(fā)貨計劃除了負責工程實施，PM還主動參與投標、合同形成階段的工作，承擔風險評估并采取應對措施，負責實施成本測算，對項目中標率承擔責任；負責與客戶、供應鏈共同制定發(fā)貨計劃并監(jiān)控發(fā)貨PM的權利PM缺乏人權和財權PM的人權：擁有獲取項目所需資源并進行調配的權利，擁有對項目組成員進行績效評價的權利；PM的財權：擁有制定項目實施預算，并在批準的范圍內使用預算的權利。相互關系PM向AL/AM通報，兩者之間無考核關系PM向AL/AM匯報；AL/AM對PM進行基于項目的績效評價考核指標無共享的考核指標AL/AM和PM共享預算和成本控制、客戶滿意度、項目成功率等指標流程銜接銷售與實施存在壁壘；參與投標與負責實施的通常是不同的人參與投標、合同談判和負責項目實施的是同一個PM，銷售與實施無縫銜接，消除隔閡和相互指責注：本表僅適合重大項目。重大項目的數(shù)量約占項目總量的3-5%，銷售額約占總額的30-40%。其余占總數(shù)量95%以上的常規(guī)項目，運作方式按現(xiàn)行流程不變。為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象增加對客戶的關注，給客戶統(tǒng)一的“華為－客戶”界面，支持多層次的、長久的客戶關系的建立PM的提前參與，將使客戶對我們更有信心，從而提高中標的幾率實施的成本和風險在售前階段就得到充分的考慮，可以作出更合適的、更有競爭力的定價更順暢的實施流程，銷售與實施之間的無縫聯(lián)接及更好的協(xié)作，兌現(xiàn)對客戶的承諾在復雜的項目中，重大的、高利潤的銷售機會（額外的銷售、升級、括容、組合銷售、維護、培訓等等）往往都是在項目規(guī)劃和實施階段產生的。AL（Accountleaders）更多地參與到這些項目，將有更多的機會贏得這些銷售。更好的計劃和控制，將大大減少返工和窩工，縮短回款的時間、降低回款成本，提升項目的贏利能力實施變革將帶給我們的收益----客戶滿意、贏的機會和利潤

為什么要推行PM變革項目消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象實施變目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內容？

PM業(yè)務變革涉及到流程、技術、組織、人、數(shù)據(jù)、IT等各個方面的內容，歸根結底是

AL/AM PM

這兩個角色在實際運作中的定位和落實。PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內容？從業(yè)界標桿調研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推行些什么1設立AL/AM、PM角色2設立項目組織3設立項目實施流程5設立支撐機制4設立共享考評機制從業(yè)界標桿調研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是被動參與PM是管理者而不是協(xié)調者，管理項目實施的工作“最為重要”和“重要”的項目才需要專職的PM主導銷售流程，實現(xiàn)銷售和利潤率目標對“最為重要”和“重要”的項目，監(jiān)控整個實施過程，必要時，采取行動保證項目目標的實現(xiàn)承擔端到端的領導責任PMAL/AM

1、設立AL/AM、PM角色：PM變革項目要推行些什么

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部AL/AM

對于”最為重要”和”重要“的項目，PM實線向項目管理部匯報，虛線向相應的AL匯報（AL基于項目提供指導、支持和績效考評）

2、設立PM組織PM變革項目要推行些什么PM技術支援部總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部對于”最為重要”和”重要“的項

3、設立投標實施流程確定銷售機會高層客戶關系管理PM需要時，為其提供支持主導對項目支出超出預算做出決策在實施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機會對客戶滿意度負責高層客戶關系意外事件管理高層客戶關系的管理領導關鍵的談判負責簽定合同確認參與投標制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準備投標文件確認參與投標除銷售團隊要求PM參與之外協(xié)助進行可行性分析準備項目實施方面的投標文件，計劃和預算等參與合同談判負責合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調必要的內部協(xié)調支持新的銷售負責拿到初驗（PAC）負責拿到終驗（FAC）PMAL/AMPM變革項目要推行些什么3、設立投標實施流程確定銷售機會高層客戶關系管理高層客戶關

4、設立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些什么

項目預算和成本控制 客戶滿意度 項目成功率最終，對AL/AM、PM的銷售和成本方面的考評指標都將會被利潤相關的一些指標所代替

4、設立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些在全公司的核算體系里增加項目編碼一欄AL/AM和PM

從公司財務核算部門獲得統(tǒng)一的項目編碼，建立每周的審核和審批制度PM在授權范圍內使用已批準的預算費用

5、建立基于項目的財務體系PM變革項目要推行些什么在全公司的核算體系里增加項1關注階段2發(fā)明階段4關閉階段3推行階段終點起點2002.82001.52003.032004.122005.01目前所處階段PM變革項目要推行些什么

PM變革項目生命周期：1243終點起點2002.82001.52003.03200高級管理層/董事會（BoardofDirector）PM組織實施小組/施智勇領導小組/孫業(yè)林實施小組/庾紅衛(wèi)關鍵責任：整體方向和關鍵決策關鍵責任： –實施的總體協(xié)調和指導

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重要決策

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定期向高層匯報實施進展

關鍵責任： –所有實施團隊的協(xié)調

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確保管理層與實施團隊的溝通

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準備向高層提交的建議

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質量評估關鍵責任：每個小組的實施內容小組內部的時間計劃和協(xié)調宣傳溝通專員/王向東AL/AM實施小組/詹曉勇成立PM推行工作組推行PM業(yè)務：支撐體系實施小組/劉九州、徐元君、孫暉PM變革項目要推行些什么高級管理層/董事會PM組織實施小組/施智勇領導小組/孫業(yè)林加強投標和合同執(zhí)行項目運作的統(tǒng)籌協(xié)調管理，提高投標、貨物交付和工程質量，保證項目順利推行和客戶滿意，建立客戶重要項目的PM運作機制。本項目范圍：1、提供足夠數(shù)量的受訓合格的AL/AM和PM2、建立得到順暢執(zhí)行的PM運作流程3、建立按項目的成本控制機制（成本測算、預算、核算）4、建立按項目的考核機制（AL/AM、PM、項目組成員）5、建立IT支撐體系（項目成本核算、考核、項目管理）涉及的客戶項目類型：

1、國內全國性重要項目

2、國內辦事處內重要項目

3、海外Turnkey重要項目

4、海外其他重要項目

1、PM推行工作組總體目標和范圍：PM變革項目要推行些什么1、PM推行工作組總體目標和范圍：PM變革項目要推行些什么2003.02

2003.03

2003.04

2003.05

2003.06

2003.07

2003.08

2003.09

2003.10

2.定義PM組織3.增加AL/AM的權利和責任，調整KPI4.建立支撐體系5.PM開始現(xiàn)場工作

不斷完善支撐體系

舉措

1.得到高層的認可調整2003.11

里程碑#1在03月初對推行方法達成一致意見里程碑#2PM組織的主要管理者落實到位分別為國內和國外選拔并培訓15名和25名為國內再選拔和培訓15名PM為國內再選拔和培訓25名PM為國內再選拔和培訓25名PM里程碑#3對AL/AM的權力、職責和考評指標達成一致意見里程碑#4PM開始現(xiàn)場工作總裁辦的項目進展情況匯報會議

2、關鍵的里程碑：PM變革項目要推行些什么2003.022003.032003.042003.0目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目項目管理部/庾紅衛(wèi)國內項目管理部/施智勇海外項目管理部/王海暾能力中心/Thomas項目成本控制處國內項目成本控制處海外項目成本控制處國際技術支援部財經管理部PM變革項目部分發(fā)明成果開始在公司落實1、2002年12月10日，項目管理部正式成立項目管理部組織結構項目管理部國內項目管理部海外項目管理部能力中心項目成本控制處

項目管理部的職責職責1）負責公司“最為重要和重要”項目的實施，保證在預算范圍內及時、高質量的項目交付，提升客戶滿意度；2）評估機會點的項目管理等級，指派合適的項目經理組織項目的售前支持工作，協(xié)助AL/AM（AccountLeader/AccountManager）處理與實施相關的問題，對項目及實施（發(fā)貨、安裝、服務和培訓）預算的可行性做出決策；3）制定華為項目管理的規(guī)范和指南，建立和完善項目管理信息系統(tǒng)，培養(yǎng)職業(yè)化的項目經理隊伍，通過項目管理的優(yōu)勢樹立華為的服務品牌形象；4）協(xié)助AL/AM拓展和鞏固市場，獲取新的銷售機會?；驹?/p>

確保銷售與交付之間的無縫交接，提高客戶滿意度解決項目利潤率的問題

項目管理部的職責職責

PM組織結構

-支持性部門1：能力中心職責1)總結項目管理方面的最佳實踐，促進跨項目之間的經驗/知識共享；2)負責項目管理平臺建設，擬制項目管理方面的流程、制度、指導書和模板；3）確定合適的項目管理IT工具；4）協(xié)助人力資源部為PM提供有針對性的培訓；設立原因改進華為在項目管理方面的實踐通過提供IT工具、培訓和相關信息，支持PM的日常工作保證項目管理的一致性國際技術支援部項目管理部能力中心

PM組織結構-支持性部門1：能力中心職責國際技術支援

PM組織結構-支持性部門2：項目成本控制處

職責1）通過提供工具、模板和信息，協(xié)助PM制定項目預算；2）按照預算，跟蹤和監(jiān)控最為重要的項目和重要項目的實施成本；3）項目成本情況的月度審視；4）進行項目成本分析；5）對制定預算/成本核算用到的方法論和工具提出建議。設立原因

對大項目來說，成本控制非常重要PM對項目預算/成本控制負責現(xiàn)有的PM缺乏制定預算和成本管理方面的技能國際技術支援部項目管理部項目成本控制處財經管理部成本管理部對于中期目標而言，這個部門的職責將是監(jiān)控和提供有關項目利潤率的信息。

PM組織結構-支持性部門2：項目成本控制處

職責國工程管理部工程管理辦勘測設計部工程質量部XX產品工程部辦事處工程管理項目管理部成立后的工程管理部組織結構XX產品線技術支援管理部技術支持部（增加部分系統(tǒng)設計人員，含軟件質量檢查）

（增加設計服務人員）（保留平臺管理人員）（保留工程實施資源、IPD人員）（保留部分系統(tǒng)設計人員）質量管理部文檔管理部文檔制度，歸檔管理，文檔接口（含工程文檔、維護文檔）工程管理部工程管理辦勘測設計部工程質量部XX產品工程部辦事處特級項目PM一級項目PM（試點）二級項目PM項目管理部辦事處工程管理/產品線管理方法支持重大問題升級支持直接管理直接管理產品線（含辦事處）人員支持技術支持資源支持對各級重要項目PM的管理支持關系（國內）一級項目PM（非試點）注:以前,PMD的職責由EMD承擔重要項目業(yè)務管理特級項目PM一級項目PM二級項目PM項目管理部辦事處工程管理分產品的項目管理組織結構（國內）國內項目管理部北京分部固網PMS光網絡PMS無線PMS綜合PMS重點工程項目PM試點項目優(yōu)點：接口簡單，分工清晰，可平滑過渡到遠期方式缺點：PMD下需要按產品分組分產品的項目管理組織結構（國內）國內項目管理部北京分部固網國內項目管理部組織結構（遠期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS電信PMS網通PMS綜合PMS國內項目管理部客戶重要項目隨著組織的成熟,項目經理的產品特性逐步弱化，項目經理將按客戶群設置.國內項目管理部細化為客戶群項目管理部,直接掛在項目管理部下.國內項目管理部組織結構（遠期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS海外項目管理部運作關系PMD地區(qū)部工程管理IEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務重大項目業(yè)務OECSCIEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務重大項目業(yè)務地區(qū)部工程管理以前的運作方式目前的運作方式工程管理勘測質量海外項目管理部運作關系PMD地區(qū)部工程管理IEMPMPOO目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責PM如何管理團隊PM如何獲取項目支持PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責根據(jù)項目的復雜性及對PM的需求重新進行項目分類，最為重要的項目和重要的項目需要PM跨區(qū)域的項目(20-30個)區(qū)域內的復雜項目(400-500個)“解決方案”項目(<10個)Turnkey項目(<10個)標準的項目(10,000多個)項目復雜性項目復雜，由于：地域的跨度要求跨地域的合作多層的客戶關系項目復雜，由于：跨功能部門的合作多層的客戶關系項目復雜，由于：較多的利益相關者客戶需求的不確定性項目非常復雜，由于：較多的利益相關者客戶較少的實施經驗簡單的流程，從實施的角度來看不太復雜對項目管理的要求AccountLeader和PM都是很有必要的，從而確保：高層客戶關系跨功能部門的合作項目利潤率最為重要的項目（前40個)需要經驗豐富的PM較早參與到銷售環(huán)節(jié)領導實施環(huán)節(jié)在實施過程中客戶的第一接口人重要的項目(300－500個〕標準的投標實施流程就能夠支撐項目的執(zhí)行

常規(guī)項目(10,000多個)根據(jù)項目的復雜性及對PM的需求重新進行項目分類，最為重要的項項目經理應負的主要職責客戶滿意度成本控制和預算進度控制

項目質量銷售項目成功率

團隊管理和培養(yǎng)項目經理應負的主要職責客戶滿意度

顧問建議PM的權利

PM的人事權利

PM應該獲得適當級別的工程師，以滿足項目的要求。為了進行合理的資源分配，虛擬的內部核算體系是一個很重要的支撐機制。PM在項目內的資源調配的權利。PM對參與實施的人員提供基于項目的考評。PM的財務權利

設定運輸、安裝、培訓和服務的預算，這些預算應取得AL/AM的同意。PM在AL/AM的協(xié)助下來管理預算。

在預算的范圍以,PM可以決定零星物料的采購、有限的本地運輸、臨時雇員和臨時倉儲等的費用支出。但所有的費用支出都要得到財務部門的審核。

如果費用在預算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領導的審批。但根本的原則是PM和AL/AM應該學會如何一起工作來制定一個合理的預算

顧問建議PM的權利

PM的人事權利

顧問建議AL/AM的權利

AL/AM的人事權利

AL/AM對PM給予基于項目的考評AL/AM的財務權利

AL/AM設定設備的預算，而這一預算是PM同意的。如果費用在預算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領導的審批。

顧問建議AL/AM的權利

AL/AM的人事權利

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同的KPI，這些指標旨在改變人的行為。建議的AM考評指標建議的PM考評指標KPI(60%)銷售額及應收賬款（30%）市場目標及產品占有率（10%）關鍵行為(30%)客戶關系拓展及管理（5%）市場計劃及實施（5%）內部管理：業(yè)務和行政管理(5%)維護服務的收入(5%)與周邊部門的協(xié)調（5%）初級ＡＭ的培養(yǎng)（5%）KPI(75%)成本控制(35%)設備（5％）實施（30％）進度控制*(20%)及時初驗(10%)及時終驗(10%)質量控制(10%)工程質量(10%)關鍵行為(25%)客戶滿意度(10%)團隊管理和培養(yǎng)(10%)與周邊部門的協(xié)調(5%)

-客戶滿意度(10%)“重要的項目”的預算的完成情況（10％設備；10％實施）參與項目的成功率（Conversionrate）(10%)*注：在季度的項目績效考核中，如果還未到初驗和終驗的時間，可以用工程計劃進度來考核。

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/AM能力中心經理國內/海外項目管理部主管績效考核代表處/辦事處主管基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責PM如何管理團隊PM如何獲取項目支持PM（項目經理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責項目團隊組織結構圖項目管理部項目經理網規(guī)設計經理/勘測設計人物流經理/統(tǒng)籌工程師施工經理/技術負責人分包采購/合同經理項目副經理/助理維護經理/技術支持人AL/AM（客戶群領導/經理）項目團隊組織結構圖項目管理部項