行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與公司層戰(zhàn)略

第二講：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

---環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與公司層戰(zhàn)略

中山大學(xué)嶺南學(xué)院張建琦教授博士生導(dǎo)師陳宏輝副教授博士12/16/20221案例：美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)研究案例的目的：引導(dǎo)我們考慮導(dǎo)致公司的一體化和非一體化的因素.公司成功實(shí)行一體化和非一體化的條件。公司進(jìn)行外包的條件。技術(shù)變革、價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)力和公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。12/16/20222PEST分析政治的政治環(huán)境法律環(huán)境政府管制產(chǎn)業(yè)政策技術(shù)的技術(shù)變革技術(shù)替代經(jīng)濟(jì)的要素市場(chǎng)與供給水平勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格水平財(cái)政與稅收政策顧客因素資本市場(chǎng)：利率、匯率與融資WTO社會(huì)的社會(huì)態(tài)度、信念與價(jià)值觀(guān)人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度綠色化相關(guān)利益集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)者顧客供應(yīng)商政府組織合作伙伴12/16/20223行業(yè)分析的框架與工具什么是五力分析？替代品的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買(mǎi)方的談判力供應(yīng)商的談判力潛在進(jìn)入者的威脅12/16/20224雅格爾的一體化戰(zhàn)略進(jìn)入布料紡織行業(yè)，控制上游原料供給；保證制衣行業(yè)；建立布料和成衣銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。問(wèn)題何在？12/16/20225進(jìn)入者的威脅進(jìn)入目的：資金雄厚，不求短期利潤(rùn)，搶占市場(chǎng)。進(jìn)入障礙：經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品區(qū)別，資金要求，獨(dú)立于規(guī)模之外的成本劣勢(shì)，經(jīng)銷(xiāo)渠道，政府政策為什么民營(yíng)制造企業(yè)要大舉進(jìn)入醫(yī)院行業(yè)？如浙江三星集團(tuán)。12/16/20226供應(yīng)商的談判力量供給被少數(shù)公司壟斷產(chǎn)品獨(dú)一無(wú)二，變更供應(yīng)商的成本較高供應(yīng)商在同行業(yè)中不必與其他產(chǎn)品進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)。具有前向一體化的威脅。購(gòu)買(mǎi)者對(duì)供應(yīng)商無(wú)足輕重。12/16/20227買(mǎi)方的談判力量購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量多。其購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或無(wú)差別。其購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品是購(gòu)買(mǎi)者產(chǎn)品成本的重要組成部分。對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品并不重要。購(gòu)買(mǎi)者具有后向一體化的威脅。12/16/20228替代品的威脅替代品的性?xún)r(jià)比替代成本買(mǎi)方對(duì)替代品的偏好12/16/20229行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者眾多而且規(guī)模和能力相當(dāng)。沒(méi)有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈。公司越多，機(jī)會(huì)主義越弱，協(xié)調(diào)困難。競(jìng)爭(zhēng)無(wú)對(duì)象，價(jià)格戰(zhàn)。行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，為市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)激烈。產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)差異。企業(yè)的同質(zhì)性低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)注的領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)很不相同，合作困難。12/16/202210行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)固定成本及退出障礙非常高，產(chǎn)品易腐壞。生產(chǎn)能力經(jīng)常急劇擴(kuò)張。重復(fù)建設(shè)。張瑞敏談價(jià)格戰(zhàn)。反復(fù)降價(jià)，重復(fù)庫(kù)存，用的不是自己的錢(qián)，不為顧客創(chuàng)造價(jià)值。12/16/202211傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)高價(jià)格：黃金$10/克,荷爾蒙超過(guò)$20,000/克，并且美國(guó)一年的供給人均小於一克。高利潤(rùn)：醫(yī)藥的年銷(xiāo)售額總計(jì)到300億美元而且利潤(rùn)非?？捎^(guān)。在1996年，十個(gè)最大的藥公司的平均利潤(rùn)是30%。賣(mài)方市場(chǎng)：在傳統(tǒng)的工業(yè)中，買(mǎi)主是弱勢(shì)群體，是賣(mài)方市場(chǎng)。當(dāng)前醫(yī)療和醫(yī)藥行業(yè)的結(jié)構(gòu)是什么？為什么許多民營(yíng)機(jī)構(gòu)都在積極進(jìn)入？12/16/202212傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈初始搜尋。搜尋藥源庫(kù),看是否有什么可以用作藥物的化合物。但是，由此搜集而來(lái)的化合物極少能成為有效的藥物。測(cè)試。傳統(tǒng)的醫(yī)藥公司對(duì)目標(biāo)分子的作用和化學(xué)屬性知之甚少，只是一味地對(duì)各種藥物進(jìn)行試驗(yàn)。他們的成功大多依賴(lài)于分子藥源庫(kù)的規(guī)模。組合?；瘜W(xué)家把極富希望化學(xué)原子精確有序地組合在一起。12/16/202213傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈動(dòng)物實(shí)驗(yàn)：先在小的動(dòng)物身上測(cè)試安全性能，然后在大的動(dòng)物身上測(cè)試其預(yù)計(jì)性能的有效性。專(zhuān)利申請(qǐng)臨床試驗(yàn)：在動(dòng)物試驗(yàn)之后，被允許進(jìn)入臨床試驗(yàn)。申請(qǐng)政府的生產(chǎn)許可。12/16/202214傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈初始搜尋試驗(yàn)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)專(zhuān)利申請(qǐng)臨床試驗(yàn)官方授權(quán)臨床前(AverageCost$205M)平均費(fèi)用臨床(AverageCost$99M)平均費(fèi)用12/16/202215價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)成交供應(yīng)商和外部物流生產(chǎn)外部物流銷(xiāo)售和市場(chǎng)服務(wù)利潤(rùn)空間基本活動(dòng)及其成本輔助活動(dòng)及其成本產(chǎn)品R&D,技術(shù)，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人力資源管理總管理機(jī)構(gòu)(AdoptedfromPorter,1985)12/16/202216價(jià)值鏈的功能是否價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都相當(dāng)重要？?jī)r(jià)值鏈的哪些部分可以外包？決定公司的邊界。12/16/202217差額差額各活動(dòng)成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)價(jià)值鏈分析進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、購(gòu)買(mǎi)）技術(shù)開(kāi)發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)）采購(gòu)（購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)）支持活動(dòng)基本活動(dòng)12/16/202218產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)微軟公司：通過(guò)控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈沿著對(duì)自己最為有利的方向發(fā)展BEADC利潤(rùn)率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)占總利潤(rùn)份額（%）010012/16/202219傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)出能治愈更多疾病的藥物。使研究和發(fā)展花費(fèi)更少。加速R&D來(lái)獲取更多的專(zhuān)利利益時(shí)間。一體化和規(guī)?；瘧?zhàn)略。公司規(guī)模巨大，垂直一體化、從藥源庫(kù)的化合物，到藥物營(yíng)銷(xiāo)。核心競(jìng)爭(zhēng)力--經(jīng)濟(jì)規(guī)模。12/16/202220技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化新技術(shù)誕生。生物技術(shù)公司不需使用篩選藥源庫(kù)就能提取蛋白質(zhì)。生物技術(shù)公司的成功基于DNA細(xì)胞重組技術(shù)?？茖W(xué)性。大量快速篩選:這些數(shù)據(jù)庫(kù)提供了人體在分子水平上的運(yùn)行模式，以及辨識(shí)目標(biāo)分子的多種途徑。隨著對(duì)分子如何運(yùn)行知識(shí)的增長(zhǎng)，合成化學(xué)和高速篩選過(guò)程能夠在計(jì)算機(jī)上模擬出來(lái)。12/16/202221技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化計(jì)算機(jī)能夠幫助藥劑師設(shè)計(jì)大量的分子結(jié)構(gòu)和促進(jìn)其通過(guò)篩選過(guò)程。藥劑師能夠在電腦屏幕上看到目標(biāo)蛋白質(zhì)和候選蛋白分子?？梢灾饌€(gè)改變?cè)右允惯@些候選蛋白分子更加適用。這些公司可以利用計(jì)算機(jī)出研制更多的特殊的藥源庫(kù)。打破進(jìn)入障礙?，F(xiàn)在有超過(guò)一千家的生物技術(shù)公司分布在世界各地。12/16/202222技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化準(zhǔn)確率和生產(chǎn)率。藥物基因?qū)W將使藥物的療效更加準(zhǔn)確。減少病人的痛苦、同時(shí)節(jié)省醫(yī)療基金的費(fèi)用。臨床實(shí)驗(yàn)放棄的有負(fù)作用的產(chǎn)品通過(guò)生物技術(shù)能夠被廣泛應(yīng)用。同時(shí)，還可以發(fā)現(xiàn)一些原先無(wú)法發(fā)現(xiàn)的新藥源。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域—延長(zhǎng)了價(jià)值連。切片實(shí)驗(yàn)室:切片可以識(shí)別DNA并預(yù)測(cè)病人的疾病。這就可以使人采取提前的行動(dòng)來(lái)阻止可能發(fā)生的疾病。12/16/202223技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化外包。大公司寧愿選擇購(gòu)買(mǎi)所需要的藥物信息而不是自己去開(kāi)發(fā)。獲得數(shù)據(jù)庫(kù)每年通常需要花費(fèi)1500萬(wàn)美元。到目前為止，大約20個(gè)公司，其中包括控制著世界上10大醫(yī)藥研究基金中的九家公司，都購(gòu)買(mǎi)這樣的數(shù)據(jù)庫(kù)。關(guān)鍵資產(chǎn)。藥源庫(kù)是傳統(tǒng)公司最重要的資產(chǎn)。目前，一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)的小生物技術(shù)公司擁有一間小的合成化學(xué)實(shí)驗(yàn)室就能夠挑戰(zhàn)大公司。12/16/202224技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化效率。最小的有機(jī)分子能夠被認(rèn)為是分子模式的原型。這些模式可以通過(guò)不同的方式組合在一起可以生成大量的藥源。經(jīng)濟(jì)規(guī)模。過(guò)去，一個(gè)勤勞的藥劑師一年能夠每產(chǎn)出50-100種化合物?，F(xiàn)在，用運(yùn)組合化學(xué)一年可以產(chǎn)出2000-5000種化合物。12/16/202225技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化臨床試驗(yàn)。以每個(gè)分子為基礎(chǔ)試驗(yàn)，臨床試驗(yàn)是研究和開(kāi)發(fā)程序中最后同時(shí)也是最昂貴的階段。這也是權(quán)威機(jī)構(gòu)最感興趣的階段。生產(chǎn)成本。不論是大還是小的醫(yī)藥公司通常都把臨床試驗(yàn)外包出去。這大部分是因?yàn)檫@些實(shí)驗(yàn)變得越來(lái)越難以控制。十年以前，要通過(guò)四十次的臨床試驗(yàn)才能使藥物投放進(jìn)市場(chǎng)。而現(xiàn)在需要60次。12/16/202226技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化人們?cè)絹?lái)越不愿意用動(dòng)物來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)?，F(xiàn)在，有些公司使用虛擬病人：便宜而且比真人更容易合作。于是能在藥物數(shù)量一定的情況下使臨床試驗(yàn)的規(guī)模減小85%。生產(chǎn)周期。由于技術(shù)的提高而減少臨床試驗(yàn)的時(shí)間和規(guī)模，可以有效地縮減實(shí)驗(yàn)新藥的R&D的時(shí)間和規(guī)模。政府認(rèn)證程序--交易成本。在美國(guó)，食品和藥物機(jī)構(gòu)對(duì)藥物的審批過(guò)程在不斷地縮短。美國(guó)政府已經(jīng)大大加速臨床試驗(yàn)和認(rèn)證程序。12/16/202227技術(shù)、行業(yè)結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈變化產(chǎn)權(quán)保護(hù)。保防范me-too產(chǎn)品。這種技術(shù)的可能結(jié)果就是通過(guò)電子鑒別和申請(qǐng)專(zhuān)利來(lái)使各個(gè)產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)明晰化。由于新的技術(shù),某些公司專(zhuān)營(yíng)R&D流程—從試驗(yàn)室到申請(qǐng)認(rèn)證。這些公司如雨后春筍般地涌現(xiàn)。12/16/202228現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈及其對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)快速大量篩選

更好便宜快速試驗(yàn)認(rèn)證服務(wù)疾病預(yù)測(cè)12/16/202229公司競(jìng)爭(zhēng)地位的變化排名1997年12月1998年12月2002年12月1GlaxoWellcomeMerckPfizer/Warner-Lambert2MerckJohnson&JohnsonGSK3NovartisPfizerMerck4Bristol-MyersSquibbBristol-MyersSquibbJohnson&Johnson5Johnson&JohnsonRocheBristol-MyersSquibb6AmericanHomeProductsNovartisNovartis7PfizerGlaxoWellcomeRoche8RocheAstraZenecaAstraZeneca9SmithKlineBeechamSmithklineBeechamEliLilly

10HoechstMarionRousselEliLillyAventis12/16/202230傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略變化虛擬公司是一種特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它連接藥源研制公司和醫(yī)藥服務(wù)公司，使藥品生產(chǎn)出來(lái)。如果這種情況繼續(xù)發(fā)生，大公司將會(huì)枯萎，小公司將會(huì)占統(tǒng)治地位。然后整個(gè)行業(yè)將會(huì)看起來(lái)象生物化學(xué)的網(wǎng)絡(luò)。一體化，規(guī)?；D(zhuǎn)向?qū)I(yè)化和外包。大公司核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向藥物制造。12/16/202231醫(yī)藥戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程技術(shù)進(jìn)步政府政策價(jià)值鏈的改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變戰(zhàn)略改變核心競(jìng)爭(zhēng)力改變科技和制度能夠改變行業(yè)結(jié)構(gòu)、調(diào)整價(jià)值鏈（增加或減少價(jià)值鏈）。價(jià)值鏈的改變影響核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而改變企業(yè)戰(zhàn)略。12/16/202232外包的五個(gè)最主要原因改變經(jīng)營(yíng)的集中點(diǎn)。獲取世界一流的資源。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。把資源投到其他方面。對(duì)市場(chǎng)的變化有更快捷迅速的反映。12/16/202233影響外包和一體化的因素生產(chǎn)規(guī)模交易成本生產(chǎn)成本進(jìn)入和退出障礙生產(chǎn)率技術(shù)變化政府政策12/16/202234皇冠瓶蓋與鐵罐公司12/16/202235Mini-Case:ZhejiangTigerLighterCo.,Ltd12/16/202236溫州打火機(jī)贏(yíng)了我市企業(yè)成功應(yīng)對(duì)首起反傾銷(xiāo)案本報(bào)訊（肖新車(chē)前從絕黃松先周先樂(lè)）市外經(jīng)貿(mào)局昨天下個(gè)傳來(lái)最新消息，歐洲打火機(jī)生商聯(lián)盟已撤回向歐盟提出的反傾銷(xiāo)調(diào)查申訴。這表明，加人世貿(mào)后備受關(guān)注的溫州打火機(jī)應(yīng)對(duì)歐盟反M銷(xiāo)一案，我市打火機(jī)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的應(yīng)對(duì)抗?fàn)?，已勝券在握?月14，歐盟打人機(jī)生產(chǎn)商聯(lián)盟致例極委會(huì)，代表歐盟打火機(jī)產(chǎn)業(yè)撤回了對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的打火機(jī)反傾銷(xiāo)調(diào)查申訴。根據(jù)歐盟反傾銷(xiāo)法規(guī)有關(guān)規(guī)定，如果申請(qǐng)方撤回申訴，反傾銷(xiāo)程序?qū)⒈唤K止。因此，歐盟決定終止目前進(jìn)行的反傾銷(xiāo)調(diào)查程序。12/16/202237溫州打火機(jī)贏(yíng)了另?yè)?jù)代理中國(guó)打火機(jī)企業(yè)反傾銷(xiāo)案件的律師事務(wù)所律師介紹，歐洲方面的撤訴是無(wú)條件的。首先我們已經(jīng)證明歐方并沒(méi)有受到實(shí)質(zhì)性的或者重大的產(chǎn)業(yè)損害；其次就是，如果中國(guó)的打火機(jī)完全被反傾銷(xiāo)阻止在歐盟市場(chǎng)門(mén)外，從冒前來(lái)看還很難有另外一個(gè)國(guó)家可以代替中國(guó)的位置。那么也就意味著歐盟進(jìn)口商巨大的批發(fā)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)將會(huì)癱瘓，將損害很多公司和從業(yè)人員的利益。12/16/202238溫州打火機(jī)贏(yíng)了去年6月27日，歐盟正式立案對(duì)中國(guó)生產(chǎn)的打火機(jī)進(jìn)行反傾銷(xiāo)調(diào)查。溫州作為中國(guó)金屬外殼打火機(jī)生產(chǎn)基地，打火機(jī)出口歐盟的比例接近一半，溫州因此成為此次應(yīng)對(duì)反傾銷(xiāo)的主戰(zhàn)場(chǎng)當(dāng)時(shí)，溫州煙具協(xié)會(huì)迅速做出回應(yīng)，積極組織領(lǐng)導(dǎo)我市的打火機(jī)企業(yè)進(jìn)行反傾銷(xiāo)應(yīng)訟。共有15家企業(yè)聯(lián)手向歐盟提出產(chǎn)業(yè)無(wú)損害抗辯，并闡明反傾銷(xiāo)不符合歐洲l廣大消費(fèi)者的利益；一家企業(yè)則單獨(dú)應(yīng)訴，爭(zhēng)取市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位。歐盟原來(lái)預(yù)定今年3月進(jìn)行初裁，但由于證據(jù)不足拖延至今。12/16/202239瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)公司美國(guó)罐大陸灌國(guó)家罐CC&S集中度市場(chǎng)占有率18.416.68.78.352

高的集中度表明行業(yè)巨頭的地位，行業(yè)的壟斷程度，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，以及他們對(duì)行業(yè)穩(wěn)定性的影響。美國(guó)--CR4。中國(guó)--CR3。瓶蓋與制罐行業(yè)的集中度(concentrationRatio)12/16/202240瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)Herfindahl指數(shù)。用來(lái)測(cè)量企業(yè)規(guī)模均衡狀態(tài)的指標(biāo)。幫助政府部門(mén)分析是否允許大企業(yè)繼續(xù)兼并。反映了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。

HI=10,000Si2

Si是指行業(yè)中大公司的市場(chǎng)份額.如果HI超過(guò)1,800,行業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在減少.將更容易達(dá)成共識(shí)。如果HI在這個(gè)水平以上，則意味著新入行者將受到阻力。12/16/202241瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)瓶蓋與鐵罐行業(yè)的HI:HI=10,000(0.1842+0.1662+0.0872+0.0832+96(0.0052))=882<1,800

這意味著金屬行業(yè)對(duì)手較多、競(jìng)爭(zhēng)仍然激烈。12/16/202242瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入和退出障礙，資產(chǎn)的專(zhuān)用性型號(hào)基本設(shè)備價(jià)格虧損三片罐$3.5millionS175,000--$200,000$3.3million二片罐$18.5million固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度越高，企業(yè)就越要堅(jiān)持在原行業(yè)。因?yàn)檫@些資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本非常低。由此造成非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)。12/16/202243瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)昂貴的設(shè)備和價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的需要（因?yàn)樵O(shè)備太昂貴）和不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，結(jié)果大多數(shù)企業(yè)為了大量訂貨商提供折扣。從1968年到1975年，工業(yè)領(lǐng)域銷(xiāo)售利潤(rùn)下降了44％。企業(yè)很難形成價(jià)格同盟。小公司不能維持固定成本，對(duì)他們而言，把價(jià)格提高到行業(yè)平均價(jià)格之上是很危險(xiǎn)的。大陸公司在1963年嘗試過(guò)提價(jià)，但因沒(méi)有其他公司跟進(jìn)，而丟掉大量的市場(chǎng)份額。12/16/202244瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%總量1973%總量1974軟飲料罐+12.5%+2.4%三片+11%-1.2%91.289.986.7兩片+28.6%+34.98.810.113.3產(chǎn)品72-7373-74%總量1972%總量1973%總量1974啤酒罐+10.7%+8.1%三片-2.6%-7.8%67.659.550.8兩片+38.5%+34.932.440.549.212/16/202245瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)大的鋼鐵公司是唯一的供應(yīng)商。鐵罐公司它們的第四大顧客。在60和70年代，鋁材料，纖維和塑料開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)。需求的不穩(wěn)定性加劇競(jìng)爭(zhēng)。帶來(lái)更多的管理和戰(zhàn)略成本。需求高時(shí)公司會(huì)加大生產(chǎn)，需求低落公司會(huì)為彌補(bǔ)固定成本而加大生產(chǎn)。大公司的領(lǐng)導(dǎo)地位十分脆弱。在這種情況下，對(duì)技術(shù)多樣性的企業(yè)來(lái)說(shuō)就來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。尤其是小的公司可以以自己靈活性?xún)?yōu)勢(shì)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，小公司往往首先降價(jià)。12/16/202246瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)激烈和需求的波動(dòng)會(huì)增加企業(yè)的多元化，多元化又會(huì)使公司間的協(xié)調(diào)變得越發(fā)困難。在金屬行業(yè)，三家最大的公司ContinentalGroup,AmericanCan和NationalCan都實(shí)行了多元化。12/16/202247瓶蓋與鐵罐行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)屬于夕陽(yáng)行業(yè)，但有利可圖。行業(yè)中公司過(guò)多。供給和需求不太穩(wěn)定。固定資產(chǎn)專(zhuān)用程度高。大部分的大公司都開(kāi)始向國(guó)外轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)或者實(shí)行業(yè)務(wù)多元化。公司間的同質(zhì)性低，彼此很難達(dá)成共識(shí)。競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。12/16/202248皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力：自38年以來(lái)最擅長(zhǎng)金屬結(jié)構(gòu)成型。Connelly最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是馬口鐵罐和鐵蓋。制造戰(zhàn)略：工廠(chǎng)分散到客戶(hù)附近。技術(shù)戰(zhàn)略：只做追隨者。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：去掉優(yōu)先股，集中投資，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)，擴(kuò)張規(guī)模，兼并其他三大公司。市場(chǎng)與服務(wù)：快速反應(yīng)得到顧客。12/16/202249皇冠瓶蓋和鐵罐公司的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略集中化分散制造市場(chǎng)與服務(wù)財(cái)務(wù)集中技術(shù)追隨國(guó)際化擴(kuò)張業(yè)務(wù)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略規(guī)?；緫?zhàn)略12/16/202250皇冠公司面臨的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略選擇保護(hù)臭氧層。難以回收。政府限制使用。支付較高的回收費(fèi)。12/16/202251不同的競(jìng)爭(zhēng)理論行業(yè)導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)理論：發(fā)現(xiàn)和獲得獨(dú)特的資源，進(jìn)入有力的行業(yè)。資源能力導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)理論：環(huán)境與企業(yè)之間是雙行道。有能力的企業(yè)可以適應(yīng)環(huán)境，甚至改變環(huán)境。為什么好行業(yè)中的企業(yè)可以虧損，差行業(yè)中的企業(yè)可以贏(yíng)利？12/16/202252、概念可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指當(dāng)某企業(yè)實(shí)施了一種創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略，且其他企業(yè)無(wú)法模仿或是模仿的代價(jià)太大時(shí)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)便產(chǎn)生了。超額利潤(rùn)是指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超出從其他具有同樣的投資項(xiàng)目上中獲取的利益的部分。風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)投資可能得到的利潤(rùn)或損失的不確定性。12/16/202253概念：平均利潤(rùn)指一項(xiàng)投資所能產(chǎn)生的利潤(rùn)和其他具有同樣風(fēng)險(xiǎn)的投資產(chǎn)生的利潤(rùn)相等。12/16/202254獲取超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型20世紀(jì)60年代--80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。行業(yè)組織（I/O）模型揭示了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行動(dòng)的決定性影響。一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內(nèi)部決定對(duì)公司的影響更大。公司的業(yè)績(jī)主要決定于所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)進(jìn)入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。12/16/202255行業(yè)組織模型的四個(gè)前提條件首先，外部環(huán)境的壓力和決定了獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略選擇；其次，大多數(shù)公司在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)互相競(jìng)爭(zhēng)，因此它們掌握著類(lèi)似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并因此而采取相似的戰(zhàn)略；第三，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源可以自由在公司間流動(dòng)，因此，任何公司間的資源差異都不會(huì)太久；否認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤(rùn)最大化。獲取超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型12/16/202256行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)去進(jìn)入。因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司擁有類(lèi)似的戰(zhàn)略資源，而且這些資源流動(dòng)性又極強(qiáng)，所以只有當(dāng)公司找到潛在利潤(rùn)最高的行業(yè)，并學(xué)會(huì)如何根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來(lái)利用這些資源實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)，公司才會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型可以幫助公司分析這一問(wèn)題。獲取超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型12/16/202257行業(yè)組織模型指出，公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略后都能獲得超額利潤(rùn)。那些練就內(nèi)功的企業(yè)，方能使用適應(yīng)外部環(huán)境的戰(zhàn)略，從而獲得成功，反之，則會(huì)招致失敗。因此，超額利潤(rùn)是由外部環(huán)境特點(diǎn)所決定的，而不是公司獨(dú)特的內(nèi)部資源或能力。獲取超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型12/16/202258最近的研究支持了行業(yè)組織模型的解釋。研究表明，公司20%的利潤(rùn)是由所在行業(yè)所決定的。然而，36%的利潤(rùn)變動(dòng)是由公司特點(diǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的。環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司利潤(rùn)率的水平。因此，環(huán)境和公司戰(zhàn)略是相互作用的，這種關(guān)系也影響了公司業(yè)績(jī)。獲取超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型12/16/202259外部環(huán)境：總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示，著超額利潤(rùn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中，可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)：賺取超額利潤(rùn)1.研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)3.找出引行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢(shì)（培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型12/16/202260資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，一個(gè)公司是不斷變化的能力的整合體，它通過(guò)動(dòng)態(tài)的管理來(lái)獲取超額利潤(rùn)。因此，根據(jù)這一模型，公司不同時(shí)期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的組合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202261這個(gè)模型認(rèn)為，公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因此，同一行業(yè)的企業(yè)并非都會(huì)擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力。資源不一定會(huì)在公司間自由流動(dòng)。資源的差異性帶來(lái)了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202262概念介紹資源是指公司生產(chǎn)過(guò)程的投入部分，如資本設(shè)備、員工技能、專(zhuān)利技術(shù)、融資以及有才干的管理人員?？偟膩?lái)說(shuō)，公司的資源可以分為三類(lèi)：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。從本質(zhì)上來(lái)看，資源有有形和無(wú)形之分。單個(gè)的資源可能無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，一個(gè)復(fù)雜的生產(chǎn)設(shè)備只有在有效公司其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和員工勞動(dòng)）相結(jié)合的時(shí)候都能成為戰(zhàn)略資源。總的來(lái)說(shuō)，資源的相互配合都會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202263概念介紹能力是指將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能，由于不斷的使用，能力會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)，并使競(jìng)爭(zhēng)者難以理解和模仿。作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，一項(xiàng)能力“既不能簡(jiǎn)單得被人模仿，也不能復(fù)雜得內(nèi)部難以把握和控制?！背~利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202264與行業(yè)組織模型相反，資源基礎(chǔ)觀(guān)念認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，公司的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力，比外部環(huán)境更重要。這一觀(guān)點(diǎn)同時(shí)指出，公司無(wú)需因外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)幫助公司抓住外部環(huán)境的機(jī)遇，最有效利用它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202265資源：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力，發(fā)展有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)：超額利潤(rùn)的賺取1.找出公司資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)2.研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3.從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202266并非所有公司的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)這種資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿、無(wú)法替代的時(shí)候，它才有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司可以借助某種資源或能力挖掘外部機(jī)會(huì)或避免威脅的時(shí)候，它便是稀有的；當(dāng)其他公司無(wú)法獲取這種資源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到時(shí)，它便是難以模仿的；而當(dāng)沒(méi)有與其相類(lèi)似的資源或能力時(shí)，這便是無(wú)法替代的了。當(dāng)資源和能力達(dá)到以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，它們便成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型12/16/202267正如研究結(jié)所示，要想在21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局下獲得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。由此，公司被視為市場(chǎng)行為組合和資源的組合。利用行業(yè)組織模型，我們可以理解市場(chǎng)行為；而通過(guò)資源基礎(chǔ)模型，我們則可理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力。有效地利用這兩種模型可以幫助公司提高利潤(rùn)率，以創(chuàng)造戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性和賺取超額利潤(rùn)。兩種競(jìng)爭(zhēng)模型的綜合12/16/202268CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1980)

TheCompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》(1985)TheCompetitiveAdvantageofNations《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》(1990)波特三部曲12/16/202269業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)演化發(fā)展點(diǎn)、多點(diǎn)或單線(xiàn)、多線(xiàn)甚至網(wǎng)狀橫向整合同心多元整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元多元集約進(jìn)入：購(gòu)并、自創(chuàng)、結(jié)盟退出：出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉調(diào)整：整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)組合縱向整合：前向、后向12/16/202270專(zhuān)業(yè)化（集約）專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的原因：歷史傳承；獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；區(qū)域性的分工與協(xié)作機(jī)制；資金、人才的限制而不得不專(zhuān)業(yè)化；馬克·吐溫：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”。12/16/202271一體化（整合）后向一體化摩托銷(xiāo)售向摩托生產(chǎn)發(fā)展洗衣機(jī)廠(chǎng)生產(chǎn)控制電路板前向一體化揚(yáng)聲器部件生產(chǎn)商向揚(yáng)聲器發(fā)展傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展服裝面料生產(chǎn)商向服裝生產(chǎn)發(fā)展12/16/202272縱向一體化拓展的戰(zhàn)略考慮縱向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)買(mǎi)賣(mài)交易頻率同行競(jìng)爭(zhēng)力量產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r管理操作可能12/16/202273多元化戰(zhàn)略主要的多元化戰(zhàn)略包括：相關(guān)多元化：公司所進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在的聯(lián)系；非相關(guān)多元化：公司所進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒(méi)有明顯的聯(lián)系；資產(chǎn)剝離、清盤(pán)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向、業(yè)務(wù)收縮、業(yè)務(wù)重組跨國(guó)多角化（DMNC）12/16/202274多元化戰(zhàn)略成功的四個(gè)條件具有超強(qiáng)的內(nèi)部控制能力；適時(shí)進(jìn)行并購(gòu)和企業(yè)再造；能夠在公司的多個(gè)部門(mén)之間轉(zhuǎn)移能力；形成范圍經(jīng)濟(jì)12/16/202275多元化的動(dòng)因追求成長(zhǎng)以及降低與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)