組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

補(bǔ)充材料1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)補(bǔ)充材料1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法組織結(jié)構(gòu)好比人的骨骼或者一棟房子的框架，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的重要組成部分。環(huán)境與組織目標(biāo)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法組織結(jié)構(gòu)好比人的骨骼或者一棟房子的框架，組組織職能

職能——作用和功能。

職能設(shè)計(jì)——根據(jù)組織目標(biāo)來(lái)確定組織應(yīng)該具備哪些基本職能及其結(jié)構(gòu)。包括經(jīng)營(yíng)職能和管理職能。職能設(shè)計(jì)內(nèi)容職能分析確定企業(yè)的基本職能及其結(jié)構(gòu)。明確關(guān)鍵職能和基本職能。對(duì)各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)職能調(diào)整對(duì)已經(jīng)存在的老企業(yè)：增加新職能、夯實(shí)已有職能、轉(zhuǎn)移職能重心職能分解將已確定職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。3組織職能職能——作用和功能。職能設(shè)計(jì)內(nèi)容職能分析組織職能設(shè)計(jì)確定基本職能明確中心職能職能分解確定基本職能的方法明確中心職能的方法職能分解的基本要求職能分解的步驟細(xì)分基本職能對(duì)各職能進(jìn)行歸類4組織職能設(shè)計(jì)確定基本職能明確中心職能職能分解確定基本職能的方一、組織基本職能設(shè)計(jì)找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。5一、組織基本職能設(shè)計(jì)找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)人力資源采購(gòu)研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營(yíng)業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營(yíng)銷采購(gòu)公用事業(yè)會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購(gòu)銷售6不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)銀行百貨公司公用事業(yè)方法一：按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

是否由必要增加新的基本職能是否有必要細(xì)化某些基本職能是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能是否有必要強(qiáng)化某些基本職能7方法一：按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整是否由必要增加新的基本職方法二：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析設(shè)計(jì)

隨著與外界交流活動(dòng)的增多，企業(yè)必須擴(kuò)充基本職能的業(yè)務(wù)內(nèi)容為了加強(qiáng)與外界的交流，專門設(shè)置對(duì)外承擔(dān)對(duì)外聯(lián)系職能的部門8方法二：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析設(shè)計(jì)隨著與外界交流活動(dòng)的增多，方法三：根據(jù)企業(yè)規(guī)模分析設(shè)計(jì)

規(guī)模大的企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)量大。只有細(xì)化專業(yè)分工，才能提高工作效率，這就必然要求將基本職能細(xì)化。9方法三：根據(jù)企業(yè)規(guī)模分析設(shè)計(jì)規(guī)模大的企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)量大。只二、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？

1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績(jī)；2.什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？

10二、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)11實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開(kāi)發(fā)中心銷售中心技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開(kāi)發(fā)辦公室以技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)12關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和考核13關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處14關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒(méi)有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個(gè)原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒(méi)有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒(méi)有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。企業(yè)的關(guān)鍵職能相對(duì)穩(wěn)定，但是隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也會(huì)隨之改變。15關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的職能的分解

職能分解——將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解的基本要求：1、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性2、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性3、避免重復(fù)和脫節(jié)16職能的分解職能分解——將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐三、職能的分解生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度倉(cāng)庫(kù)管理運(yùn)輸一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷制造人事財(cái)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購(gòu)質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖17三、職能的分解生產(chǎn)計(jì)劃一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與部門設(shè)計(jì)主要內(nèi)容管理幅度的設(shè)計(jì)管理層次的設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)18部門設(shè)計(jì)主要內(nèi)容管理幅度的設(shè)計(jì)18一、管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)

管理幅度：一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。19一、管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)管理幅度：一名主管人員有效地監(jiān)管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國(guó)的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過(guò)5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。

后來(lái)的管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬(wàn)別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來(lái)，陸續(xù)提出一些新的見(jiàn)解和方法。20管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。管理幅度的設(shè)計(jì)——理論法國(guó)管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。格拉丘納斯認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)S和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來(lái)聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場(chǎng)；（3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為：,n為下屬人員數(shù)。21管理幅度的設(shè)計(jì)——理論法國(guó)管理咨詢專家格拉丘不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960222不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)1122管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對(duì)企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對(duì)銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下屬人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗(yàn)。

總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理人員的管理幅度。23管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）管理幅度的設(shè)計(jì)——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。

24管理幅度的設(shè)計(jì)——理論決定管理幅度大小的各種因素，管理幅度的設(shè)計(jì)——理論具體可以分為以下七個(gè)因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度4、計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級(jí)人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

25管理幅度的設(shè)計(jì)——理論具體可以分為以下七個(gè)因素25管理幅度的設(shè)計(jì)——方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法含義：通過(guò)對(duì)不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國(guó)的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。26管理幅度的設(shè)計(jì)——方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法

把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來(lái)確定管理幅度的一種方法。變量測(cè)定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量②確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度③確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度④確定具體的管理幅度27管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法把影響管理幅度的各種因素作為管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法1、確定影響管理幅度的主要變量。

需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對(duì)特定企業(yè)影響較大的主要變量。

如美國(guó)的洛克希德公司通過(guò)研究分析和驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量：

職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計(jì)劃工作量28管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法1、確定影響管理幅度的主要變量管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法

2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度。需按每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)，如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響越大。權(quán)數(shù)應(yīng)該通過(guò)實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和比較分析來(lái)確定，以盡量減少主觀評(píng)價(jià)的不精確成分。29管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表

12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量等級(jí)30管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度。

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。修正總權(quán)數(shù)時(shí)，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。

31管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法4、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析而得出。

影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值32管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法4、確定具體的管理幅度影響幅度確定企業(yè)管理跨度的步驟確定影響管理跨度的因素劃分影響因素的等級(jí)確定影響因素的影響程度權(quán)數(shù)綜合平衡確定具體的管理跨度33確定企業(yè)管理跨度的步驟確定影響管理跨度的因素劃分影響因素的等管理幅度的設(shè)計(jì)變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測(cè)定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。34管理幅度的設(shè)計(jì)變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要二、管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整35二、管理層次的設(shè)計(jì)35管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營(yíng)與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營(yíng)決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營(yíng)與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場(chǎng)變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了。36管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策安東尼結(jié)構(gòu)（AnthonyStructure）層次項(xiàng)目主要關(guān)心的問(wèn)題時(shí)間幅度視野信息來(lái)源信息特征不確定的冒險(xiǎn)程度戰(zhàn)略規(guī)劃層是否上馬什么時(shí)候上馬3～5年寬廣外部為主內(nèi)部為輔高度綜合高戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層怎樣上馬半年～2年中等內(nèi)部為主外部為輔中等匯總中運(yùn)行管理層怎樣干好周或月狹窄內(nèi)部詳盡低美國(guó)Sloan管理學(xué)院提出“安東尼結(jié)構(gòu)”經(jīng)營(yíng)管理層次37安東尼結(jié)構(gòu)（AnthonyStructure）管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……按照有效管理幅度推算管理層次的過(guò)程假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過(guò)程見(jiàn)下表

38管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58按小練習(xí)某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管理都比較簡(jiǎn)單，請(qǐng)為這家公司設(shè)計(jì)管理層次，并從組織效率的角度說(shuō)明理由。39小練習(xí)某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管參考答案（1/2）由于產(chǎn)品品種單一，技術(shù)和管理又比較簡(jiǎn)單，故其基本管理層次只需設(shè)置高層、中層和基層既可以了。從管理跨度的角度來(lái)看，假定其高層管理跨度為6～9人，基層為10～15人，則：管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層66×6=3636×10=36099×15=135

40參考答案（1/2）由于產(chǎn)品品種單一，技術(shù)和管理又比較參考答案（2/2）從組織效率的角度考慮，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模很小，技術(shù)和管理又比較簡(jiǎn)單，為節(jié)省管理成本，該公司設(shè)置兩個(gè)管理層次就可以了。如果設(shè)置三個(gè)管理層次，則會(huì)有很多管理者和管理跨度不飽和，造成資源浪費(fèi)，同時(shí)增加了管理成本。41參考答案（2/2）從組織效率的角度考慮，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模很小，技組織的形狀昨天今天請(qǐng)第二小組同學(xué)談?wù)剬?duì)高聳組織結(jié)構(gòu)和扁平組織結(jié)構(gòu)的看法42組織的形狀昨天今天請(qǐng)第二小組同學(xué)談?wù)剬?duì)高聳組織結(jié)構(gòu)和扁平組高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；④各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多；

缺點(diǎn)：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任43高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：43扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題；⑤對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見(jiàn)；44扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：44高聳與扁平一般來(lái)說(shuō)我國(guó)企業(yè)基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)200人左右、機(jī)械化水平中等的車間，一般分為車間主任和班長(zhǎng)兩個(gè)管理層次。而多數(shù)日本企業(yè)則相反，同樣規(guī)模的車間里往往有工場(chǎng)長(zhǎng)、掛長(zhǎng)、作業(yè)張和工長(zhǎng)四個(gè)層次。實(shí)際的結(jié)果是日本企業(yè)雖然管理費(fèi)用要高一些，但是效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)企業(yè)。管理者素質(zhì)不高人際關(guān)系復(fù)雜，管理工作復(fù)雜技術(shù)水平低，機(jī)械化、自動(dòng)化水平也低，工作不易規(guī)范化45高聳與扁平一般來(lái)說(shuō)我國(guó)企業(yè)基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)2高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)

不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。

46高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)46三、部門設(shè)計(jì)概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。部門設(shè)計(jì)——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來(lái)承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容部門的劃分部門的組合47三、部門設(shè)計(jì)概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些二、部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門48二、部門化方式按職能劃分部門48按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)采購(gòu)維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績(jī)效考核培訓(xùn)49按職能劃分部門總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

適用于：產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較長(zhǎng)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無(wú)需為客戶量身定做50按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：50按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來(lái)大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來(lái)越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)51按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來(lái)按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①有利于圍繞該產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展②在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式③有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮缺點(diǎn)：①各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)②雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)

適用于：企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶（如百事可樂(lè)、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂(lè)）該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤(rùn)中心模式運(yùn)作52按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：52按地區(qū)劃分部門將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁甲國(guó)總經(jīng)理乙國(guó)總經(jīng)理丙國(guó)總經(jīng)理按地區(qū)劃分部門53按地區(qū)劃分部門將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)按地區(qū)劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①有利于及時(shí)送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本②有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）③有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)（銷售部常常按地理分布）缺點(diǎn)：①各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)②雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)

適用于：產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）54按地區(qū)劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：54按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。55按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧按客戶劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織②滿足客戶要求（目前企業(yè)采購(gòu)整合的趨勢(shì)使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）③有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn)缺點(diǎn)：①各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)②雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)

適用于：客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對(duì)不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂(lè)福等）對(duì)客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對(duì)其質(zhì)量、供貨和庫(kù)存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短56按客戶劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：56按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商。總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部生產(chǎn)部廣告部銷售部廣告部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)57按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門按項(xiàng)目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來(lái)劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C原始設(shè)計(jì)機(jī)械工程師冶金工程師工程公司中的項(xiàng)目小組電氣工程師水利工程師58按項(xiàng)目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任部門化方式小結(jié)

以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。59部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)部門的組合方式部門組合（DepartmentGrouping）——在部門劃分的基礎(chǔ)上，將各個(gè)部門組合起來(lái)，使其發(fā)揮最大效能，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。職能組合事業(yè)部組合矩陣組合60部門的組合方式部門組合（DepartmentGro崗位設(shè)計(jì)

崗位設(shè)計(jì)——用一定的方法將各種任務(wù)結(jié)合起來(lái)，將它們組合成完整的工作。將組織目標(biāo)與員工滿意度相結(jié)合，為合適的人制定合適的工作。在20世紀(jì)初期，雪茄的制造者用錢雇人來(lái)給員工講故事。同一時(shí)期，紡織品生產(chǎn)商允許小貓?jiān)诠S的地板上玩耍。一個(gè)世紀(jì)以后，一些時(shí)髦的公司允許工人戴耳機(jī)或聽(tīng)筒聽(tīng)音樂(lè)、玩電腦游戲或在電腦聊天室消磨時(shí)間。這些行動(dòng)的目的是一樣的：減少工作的枯燥并提高生產(chǎn)力。61崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)——用一定的方法將各種任務(wù)結(jié)合起來(lái)工作特性模型任務(wù)同一性一個(gè)職位是需要完成一整套完整的工作，還是只需要完成完整工作中的一個(gè)具體環(huán)節(jié)。任務(wù)重要性一項(xiàng)工作對(duì)別人的工作和生活的意義和影響如何。工作自主性任職者在安排工作內(nèi)容和程序方面有多大的自由度和獨(dú)立性。工作反饋任職者在完成工作任務(wù)的過(guò)程中，在多大程度上可以獲得有關(guān)自己工作績(jī)效的直接而明確的信息。技能多樣性一項(xiàng)工作是需要多種不同的技能才能完成，還是單一的技能就可以完成。任何工作都可以用5個(gè)核心任務(wù)維度來(lái)描述62工作特性模型任務(wù)同一性一個(gè)職位是需要完成一整套完整的工作，還工作特性模型1——技能多樣性高小汽車修理廠的所有者和經(jīng)營(yíng)者。他的工作內(nèi)容主要包括：進(jìn)行電子維修、裝配發(fā)動(dòng)機(jī)、做一些體力勞動(dòng)、與顧客接觸、收款并記帳、采購(gòu)零配件等。低汽車制造公司裝配線上的工人。他只負(fù)責(zé)裝配汽車中的座椅，所需的技能只是搬運(yùn)物體和擰緊螺絲。技能多樣性一項(xiàng)工作是需要多種不同的技能才能完成，還是單一的技能就可以完成。63工作特性模型1——技能多樣性高小汽車修理廠的所有者和經(jīng)營(yíng)者。工作特性模型2——任務(wù)同一性高個(gè)體裁縫店的裁縫。他需要完成設(shè)計(jì)圖樣、裁剪、縫紉、熨燙、添加飾品等制作一件衣服的全部工作。低服裝流水線工人：他只負(fù)責(zé)為每件衣服訂上商標(biāo)。任務(wù)同一性一個(gè)職位是需要完成一整套完整的工作，還是只需要完成完整工作中的一個(gè)具體環(huán)節(jié)。64工作特性模型2——任務(wù)同一性高個(gè)體裁縫店的裁縫。他需要完成設(shè)工作特性模型3——任務(wù)重要性高醫(yī)院危重病房的護(hù)理人員。低醫(yī)院的擦地板人員。任務(wù)重要性一項(xiàng)工作對(duì)別人的工作和生活的意義和影響如何。65工作特性模型3——任務(wù)重要性高醫(yī)院危重病房的護(hù)理人員。低醫(yī)院工作特性模型4——工作自主性高推銷員：他可以自己決定會(huì)見(jiàn)客戶的日程安排，以及會(huì)見(jiàn)客戶的方式，獨(dú)立自主地完成銷售活動(dòng)。低超市的收銀員：他必須在規(guī)定的時(shí)間、在指定的工作崗位上將客戶選購(gòu)商品的價(jià)錢輸入收款機(jī)，收錢并找回多余的錢，對(duì)工作的程序和時(shí)間安排不得進(jìn)行改動(dòng)。工作自主性任職者在安排工作內(nèi)容和程序方面有多大的自由度和獨(dú)立性。66工作特性模型4——工作自主性高推銷員：他可以自己決定會(huì)見(jiàn)客戶工作特性模型5——工作反饋高電子產(chǎn)品廠中進(jìn)行電子元器件安裝，然后進(jìn)行檢測(cè)了解其性能的工人。低電子產(chǎn)品廠中進(jìn)行電子元器件安裝，然后將產(chǎn)品交給檢測(cè)人員進(jìn)行檢測(cè)的工人。工作反饋任職者在完成工作任務(wù)的過(guò)程中，在多大程度上可以獲得有關(guān)自己工作績(jī)效的直接而明確的信息。67工作特性模型5——工作反饋高電子產(chǎn)品廠中進(jìn)行電子元器件安裝，工作特征模型與工作結(jié)果關(guān)系核心工作維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個(gè)人與工作結(jié)果對(duì)工作意義的體驗(yàn)技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性工作自主性工作反饋對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任和體驗(yàn)了解工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果員工積極性提高高質(zhì)量的工作績(jī)效對(duì)工作滿意度高低缺勤和流動(dòng)率員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度68工作特征模型與工作結(jié)果關(guān)系核心工作維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個(gè)人與工作激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)激勵(lì)潛能高的工作必須在導(dǎo)致工作有意義的3個(gè)因素上至少有一個(gè)因素得分很高，而且在工作自主性和工作反饋上的得分也很高。如果激勵(lì)潛能得分高，那么可以預(yù)測(cè)，員工的工作積極性、工作績(jī)效和工作滿意度都會(huì)提高，而缺勤率和流動(dòng)率會(huì)有所下降。69激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)激勵(lì)潛能高的工作必須在導(dǎo)致工作有1、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。12月-2212月-22Friday,December16,20222、閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。01:41:4101:41:4101:4112/16/20221:41:41AM3、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2201:41:4101:41Dec-2216-Dec-224、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。01:41:4101:41:4101:41Friday,December16,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2201:41:4101:41:41December16,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。16十二月20221:41:41上午01:41:4112月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。十二月221:41上午12月-2201:41December16,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/161:41:4101:41:4116December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。1:41:41上午1:41上午01:41:4112月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/16/20221:41:41AM01:41:4116-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/16/20221:41AM12/16/20221:41AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。16-Dec-2216December202212月-2213、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫(huà)餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Friday,December16,202216-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。12月-2201:41:4116December202201:41謝謝大家1、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。12月-2212月組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

補(bǔ)充材料71組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)補(bǔ)充材料1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法組織結(jié)構(gòu)好比人的骨骼或者一棟房子的框架，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的重要組成部分。環(huán)境與組織目標(biāo)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)72組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法組織結(jié)構(gòu)好比人的骨骼或者一棟房子的框架，組組織職能

職能——作用和功能。

職能設(shè)計(jì)——根據(jù)組織目標(biāo)來(lái)確定組織應(yīng)該具備哪些基本職能及其結(jié)構(gòu)。包括經(jīng)營(yíng)職能和管理職能。職能設(shè)計(jì)內(nèi)容職能分析確定企業(yè)的基本職能及其結(jié)構(gòu)。明確關(guān)鍵職能和基本職能。對(duì)各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)職能調(diào)整對(duì)已經(jīng)存在的老企業(yè)：增加新職能、夯實(shí)已有職能、轉(zhuǎn)移職能重心職能分解將已確定職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。73組織職能職能——作用和功能。職能設(shè)計(jì)內(nèi)容職能分析組織職能設(shè)計(jì)確定基本職能明確中心職能職能分解確定基本職能的方法明確中心職能的方法職能分解的基本要求職能分解的步驟細(xì)分基本職能對(duì)各職能進(jìn)行歸類74組織職能設(shè)計(jì)確定基本職能明確中心職能職能分解確定基本職能的方一、組織基本職能設(shè)計(jì)找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。75一、組織基本職能設(shè)計(jì)找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)人力資源采購(gòu)研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營(yíng)業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營(yíng)銷采購(gòu)公用事業(yè)會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購(gòu)銷售76不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)銀行百貨公司公用事業(yè)方法一：按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

是否由必要增加新的基本職能是否有必要細(xì)化某些基本職能是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能是否有必要強(qiáng)化某些基本職能77方法一：按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整是否由必要增加新的基本職方法二：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析設(shè)計(jì)

隨著與外界交流活動(dòng)的增多，企業(yè)必須擴(kuò)充基本職能的業(yè)務(wù)內(nèi)容為了加強(qiáng)與外界的交流，專門設(shè)置對(duì)外承擔(dān)對(duì)外聯(lián)系職能的部門78方法二：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析設(shè)計(jì)隨著與外界交流活動(dòng)的增多，方法三：根據(jù)企業(yè)規(guī)模分析設(shè)計(jì)

規(guī)模大的企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)量大。只有細(xì)化專業(yè)分工，才能提高工作效率，這就必然要求將基本職能細(xì)化。79方法三：根據(jù)企業(yè)規(guī)模分析設(shè)計(jì)規(guī)模大的企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)量大。只二、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？

1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績(jī)；2.什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？

80二、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)81實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開(kāi)發(fā)中心銷售中心技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開(kāi)發(fā)辦公室以技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)82關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和考核83關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處84關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒(méi)有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個(gè)原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒(méi)有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒(méi)有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。企業(yè)的關(guān)鍵職能相對(duì)穩(wěn)定，但是隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也會(huì)隨之改變。85關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的職能的分解

職能分解——將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解的基本要求：1、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性2、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性3、避免重復(fù)和脫節(jié)86職能的分解職能分解——將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐三、職能的分解生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度倉(cāng)庫(kù)管理運(yùn)輸一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷制造人事財(cái)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購(gòu)質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖87三、職能的分解生產(chǎn)計(jì)劃一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與部門設(shè)計(jì)主要內(nèi)容管理幅度的設(shè)計(jì)管理層次的設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)88部門設(shè)計(jì)主要內(nèi)容管理幅度的設(shè)計(jì)18一、管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)

管理幅度：一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。89一、管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)管理幅度：一名主管人員有效地監(jiān)管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國(guó)的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過(guò)5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。

后來(lái)的管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬(wàn)別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來(lái)，陸續(xù)提出一些新的見(jiàn)解和方法。90管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。管理幅度的設(shè)計(jì)——理論法國(guó)管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。格拉丘納斯認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)S和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來(lái)聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場(chǎng)；（3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為：,n為下屬人員數(shù)。91管理幅度的設(shè)計(jì)——理論法國(guó)管理咨詢專家格拉丘不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960292不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)1122管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對(duì)企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對(duì)銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下屬人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗(yàn)。

總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理人員的管理幅度。93管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）管理幅度的設(shè)計(jì)——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。

94管理幅度的設(shè)計(jì)——理論決定管理幅度大小的各種因素，管理幅度的設(shè)計(jì)——理論具體可以分為以下七個(gè)因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度4、計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級(jí)人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

95管理幅度的設(shè)計(jì)——理論具體可以分為以下七個(gè)因素25管理幅度的設(shè)計(jì)——方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法含義：通過(guò)對(duì)不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國(guó)的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。96管理幅度的設(shè)計(jì)——方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法

把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來(lái)確定管理幅度的一種方法。變量測(cè)定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量②確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度③確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度④確定具體的管理幅度97管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法把影響管理幅度的各種因素作為管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法1、確定影響管理幅度的主要變量。

需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對(duì)特定企業(yè)影響較大的主要變量。

如美國(guó)的洛克希德公司通過(guò)研究分析和驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量：

職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計(jì)劃工作量98管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法1、確定影響管理幅度的主要變量管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法

2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度。需按每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)，如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響越大。權(quán)數(shù)應(yīng)該通過(guò)實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和比較分析來(lái)確定，以盡量減少主觀評(píng)價(jià)的不精確成分。99管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表

12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量等級(jí)100管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度。

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。修正總權(quán)數(shù)時(shí)，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。

101管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法4、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析而得出。

影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值102管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測(cè)定法4、確定具體的管理幅度影響幅度確定企業(yè)管理跨度的步驟確定影響管理跨度的因素劃分影響因素的等級(jí)確定影響因素的影響程度權(quán)數(shù)綜合平衡確定具體的管理跨度103確定企業(yè)管理跨度的步驟確定影響管理跨度的因素劃分影響因素的等管理幅度的設(shè)計(jì)變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測(cè)定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。104管理幅度的設(shè)計(jì)變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要二、管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整105二、管理層次的設(shè)計(jì)35管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營(yíng)與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營(yíng)決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營(yíng)與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場(chǎng)變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了。106管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策安東尼結(jié)構(gòu)（AnthonyStructure）層次項(xiàng)目主要關(guān)心的問(wèn)題時(shí)間幅度視野信息來(lái)源信息特征不確定的冒險(xiǎn)程度戰(zhàn)略規(guī)劃層是否上馬什么時(shí)候上馬3～5年寬廣外部為主內(nèi)部為輔高度綜合高戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層怎樣上馬半年～2年中等內(nèi)部為主外部為輔中等匯總中運(yùn)行管理層怎樣干好周或月狹窄內(nèi)部詳盡低美國(guó)Sloan管理學(xué)院提出“安東尼結(jié)構(gòu)”經(jīng)營(yíng)管理層次107安東尼結(jié)構(gòu)（AnthonyStructure）管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……按照有效管理幅度推算管理層次的過(guò)程假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過(guò)程見(jiàn)下表

108管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58按小練習(xí)某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管理都比較簡(jiǎn)單，請(qǐng)為這家公司設(shè)計(jì)管理層次，并從組織效率的角度說(shuō)明理由。109小練習(xí)某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管參考答案（1/2）由于產(chǎn)品品種單一，技術(shù)和管理又比較簡(jiǎn)單，故其基本管理層次只需設(shè)置高層、中層和基層既可以了。從管理跨度的角度來(lái)看，假定其高層管理跨度為6～9人，基層為10～15人，則：管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層66×6=3636×10=36099×15=135

110參考答案（1/2）由于產(chǎn)品品種單一，技術(shù)和管理又比較參考答案（2/2）從組織效率的角度考慮，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模很小，技術(shù)和管理又比較簡(jiǎn)單，為節(jié)省管理成本，該公司設(shè)置兩個(gè)管理層次就可以了。如果設(shè)置三個(gè)管理層次，則會(huì)有很多管理者和管理跨度不飽和，造成資源浪費(fèi)，同時(shí)增加了管理成本。111參考答案（2/2）從組織效率的角度考慮，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模很小，技組織的形狀昨天今天請(qǐng)第二小組同學(xué)談?wù)剬?duì)高聳組織結(jié)構(gòu)和扁平組織結(jié)構(gòu)的看法112組織的形狀昨天今天請(qǐng)第二小組同學(xué)談?wù)剬?duì)高聳組織結(jié)構(gòu)和扁平組高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；④各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多；

缺點(diǎn)：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任113高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：43扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題；⑤對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見(jiàn)；114扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：44高聳與扁平一般來(lái)說(shuō)我國(guó)企業(yè)基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)200人左右、機(jī)械化水平中等的車間，一般分為車間主任和班長(zhǎng)兩個(gè)管理層次。而多數(shù)日本企業(yè)則相反，同樣規(guī)模的車間里往往有工場(chǎng)長(zhǎng)、掛長(zhǎng)、作業(yè)張和工長(zhǎng)四個(gè)層次。實(shí)際的結(jié)果是日本企業(yè)雖然管理費(fèi)用要高一些，但是效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)企業(yè)。管理者素質(zhì)不高人際關(guān)系復(fù)雜，管理工作復(fù)雜技術(shù)水平低，機(jī)械化、自動(dòng)化水平也低，工作不易規(guī)范化115高聳與扁平一般來(lái)說(shuō)我國(guó)企業(yè)基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)2高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)

不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。

116高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)46三、部門設(shè)計(jì)概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。部門設(shè)計(jì)——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來(lái)承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容部門的劃分部門的組合117三、部門設(shè)計(jì)概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些二、部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門118二、部門化方式按職能劃分部門48按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)采購(gòu)維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績(jī)效考核培訓(xùn)119按職能劃分部門總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

適用于：產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較長(zhǎng)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無(wú)需為客戶量身定做120按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：50按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來(lái)大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來(lái)越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)121按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來(lái)按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①有利于圍繞該產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展②在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式③有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮缺點(diǎn)：①各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)②雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)

適用于：企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶（如百事可樂(lè)、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂(lè)）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作122按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：52按地區(qū)劃分部門將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁甲國(guó)總經(jīng)理乙國(guó)總經(jīng)理丙國(guó)總經(jīng)理按地區(qū)劃分部門123按地區(qū)劃分部門將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)按地區(qū)劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①有利于及時(shí)送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本②有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）③有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)（銷售部常常按地理分布）缺點(diǎn)：①各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)②雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)

適用于：產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）124按地區(qū)劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：54按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。125按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧按客戶劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織②滿足客戶要求（目前企業(yè)采購(gòu)整合的趨勢(shì)使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）③有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn)缺點(diǎn)：①各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)②雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)

適用于：客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對(duì)不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂(lè)福等）對(duì)客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對(duì)其質(zhì)量、供貨和庫(kù)存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短126按客戶劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用于：56按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商?？偨?jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部生產(chǎn)部廣告部銷售部廣告部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)127按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門按項(xiàng)目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來(lái)劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C原始設(shè)計(jì)機(jī)械工程師冶金工程師工程公司中的項(xiàng)目小組電氣工程師水利工程師128按項(xiàng)目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任部門化方式小結(jié)

以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。129部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)部門的組合方式部門組合（DepartmentGrouping）——在部門劃分的基礎(chǔ)上，將各個(gè)