30天向奢侈品牌學(xué)管理(推廣版)課件

30天向奢侈品牌學(xué)管理沐古管理咨詢2005.1130天向奢侈品牌學(xué)管理沐古管理咨詢1向奢侈品學(xué)管理傳統(tǒng)和創(chuàng)新：賓利：堅(jiān)持尊貴傳統(tǒng)博柏利（Burberry）：格子沒了，Burberry還在品牌價(jià)值傳播：星巴克：這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克愛瑪仕：只拉不推路易威登、迪奧、嬌蘭：重要的是精確客戶關(guān)系管理：TheBodyShop：與消費(fèi)者達(dá)成共識(shí)歐米茄：從不低估你的客戶萬寶龍、哈雷：營(yíng)造圈子組織管理：古琦：充分授權(quán)LVMH：只購(gòu)不并國(guó)際化：四個(gè)步驟國(guó)際化向奢侈品學(xué)管理傳統(tǒng)和創(chuàng)新：2傳統(tǒng)和創(chuàng)新——奢侈品牌的價(jià)值核心，始終是對(duì)尊貴、獨(dú)特的堅(jiān)持，運(yùn)用藝術(shù)、時(shí)尚、傳統(tǒng)的手段都是達(dá)成這個(gè)核心的途徑?！澳甏仁莾r(jià)值”！通過對(duì)傳統(tǒng)的傳承，品牌不僅需要強(qiáng)調(diào)了頂級(jí)品質(zhì)，同時(shí)需要強(qiáng)化了它尊貴、地位的象征。——隨著消費(fèi)者的成分變化，品牌也不斷地創(chuàng)新以求滿足更多的年輕消費(fèi)者的要求。傳統(tǒng)和創(chuàng)新——奢侈品牌的價(jià)值核心，始終是對(duì)尊貴、獨(dú)特3向賓利學(xué)定價(jià)堅(jiān)持尊貴傳統(tǒng)向賓利學(xué)定價(jià)堅(jiān)持尊貴傳統(tǒng)480年屹立在歷經(jīng)80多年風(fēng)雨，賓利兩易其主之后，始終占據(jù)高端市場(chǎng)。2004年，在市場(chǎng)容量?jī)H3500輛/年的超豪華車市場(chǎng)，雅致系列（Arnage）全球銷量1000輛，勞斯萊斯僅800輛。80年屹立在歷經(jīng)80多年風(fēng)雨，賓利兩易其主之后，始終占據(jù)高端5堅(jiān)持尊貴的原則追求尊貴的地位和卓越的駕駛性能，并在“易主”談判中堅(jiān)持“貴族血統(tǒng)傳統(tǒng)”的原則：保留50多年為英國(guó)皇家制造御用車歷史的克魯郡廠房和身懷幾代相傳造車手藝的工匠。2002年開始，取代賓利成為英國(guó)皇家唯一指定的汽車品牌，并且為英國(guó)女王50周年慶典座駕。2002年，以一輛英國(guó)女王登基50周年慶典座駕的姊妹車打開中國(guó)市場(chǎng)。堅(jiān)持尊貴的原則追求尊貴的地位和卓越的駕駛性能，并在“易主”談6在創(chuàng)新中打造價(jià)值創(chuàng)立初期：賓利3.0法國(guó)勒芒賽道五連冠1952年：歐陸R系列：征服豪門，贏得如希臘船王奧納西斯、意大利最大的阿涅利家族、石油大亨洛克菲勒等青睞。1998年：雅致系列：最代表賓利尊貴內(nèi)涵的、英國(guó)女王登基50周年慶典御駕。在創(chuàng)新中打造價(jià)值創(chuàng)立初期：賓利3.07將制造化為價(jià)值左右完全對(duì)稱花紋的胡桃木裝飾；人工縫制小牛皮方向盤；歐陸系列：為了體現(xiàn)駕車樂趣，最好的材料和設(shè)備都安裝在前座；雅致系列：彰顯身份，最好的設(shè)備在后座；汽車前端標(biāo)志：紅章代表車主座駕，黑章代表車主自駕；“只有車主想不到，沒有賓利做不到的客制化服務(wù)?！睂⒅圃旎癁閮r(jià)值左右完全對(duì)稱花紋的胡桃木裝飾；8向博柏利學(xué)創(chuàng)新格子沒了，Burberry還在

向博柏利學(xué)創(chuàng)新格子沒了，Burberry還在

9傳統(tǒng)老品牌如何創(chuàng)新？創(chuàng)立于1856年在90年代日益沒落，甚至高檔百貨公司拒絕銷售落伍的博柏利雨衣。1990年的革新也沒有收到良好的效果，反而被輿論諷刺為“最具表演興致的猴子”。從1997年羅絲瑪麗·布拉沃擔(dān)任CEO開始，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)小心翼翼地重塑博柏利品牌精髓，對(duì)一個(gè)百年老店來說，創(chuàng)新是件危險(xiǎn)的工作。傳統(tǒng)老品牌如何創(chuàng)新？創(chuàng)立于1856年10比基尼也要有英國(guó)氣質(zhì)將博柏利的“英倫傳統(tǒng)”調(diào)整為“呈現(xiàn)更多的英倫點(diǎn)滴的時(shí)尚品牌”；有刺激、有挑戰(zhàn)，但又保留英倫傳統(tǒng)。去掉商標(biāo)里的S和武士。直接使用駝色和黑紅相見的格子作品牌的標(biāo)志，以迎合年輕消費(fèi)者的喜好。傳統(tǒng)的蘇格蘭格子演變出米色、海藍(lán)色、薄荷綠等輕巧的顏色，時(shí)髦的同時(shí)不失懷舊的風(fēng)格。永遠(yuǎn)時(shí)髦的英國(guó)名模凱特·摩斯的“英倫格子婚禮”海報(bào)，重新占領(lǐng)年輕人的市場(chǎng)。2001年的四色博柏利比基尼結(jié)合傳統(tǒng)和顛覆，成為快速成長(zhǎng)的新產(chǎn)品線。2001年博柏利同比增長(zhǎng)90%。比基尼也要有英國(guó)氣質(zhì)將博柏利的“英倫傳統(tǒng)”調(diào)整為“呈11你的寵物狗也需要一件博柏利全產(chǎn)品線使博柏利擁有年輕的特質(zhì)，同時(shí)保持品牌精髓，更擴(kuò)大了消費(fèi)者范圍：“BurberryProrsum”：是品牌最高端的產(chǎn)品，每年在米蘭和倫敦發(fā)布時(shí)裝秀?！癇urberry倫敦”：則代表經(jīng)典的英倫生活方式和風(fēng)格，并開發(fā)兒童產(chǎn)品，包括BurberryLondon的芭比娃娃?！癟homasBurberry”：目標(biāo)鎖定在18～24歲貴族們戶外運(yùn)動(dòng)和探險(xiǎn)的傳統(tǒng)風(fēng)格年輕人?！癇urberryBlackLabel”：針對(duì)日本市場(chǎng)。并陸續(xù)推出手表、童裝、家飾甚至寵物相關(guān)產(chǎn)品，香水產(chǎn)品，并就iPot生產(chǎn)定制手袋。

你的寵物狗也需要一件博柏利全產(chǎn)品線使博柏利擁有年輕的12奢侈品牌價(jià)值傳播——愛瑪仕每年選擇不同的河流作為年度主題，2005年邀請(qǐng)所有的設(shè)計(jì)師和全球合作商前赴尼羅河，品牌的執(zhí)行者試圖通過“河流川流不息孕育生命的這一主題，來表現(xiàn)愛瑪仕相同的品牌理念”?！放苽鞑バ枰ㄟ^對(duì)客戶細(xì)分和謹(jǐn)慎的渠道管理，以求達(dá)到對(duì)品牌沉淀、深厚、尊貴的文化有效、精確的傳播。奢侈品牌價(jià)值傳播——愛瑪仕每年選擇不同的河流作為年度13向星巴克學(xué)市場(chǎng)開拓

這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克向星巴克學(xué)市場(chǎng)開拓

這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克14星巴克的咖啡文化星巴克的咖啡價(jià)格稍高于同類產(chǎn)品，但是這沒有阻止世界各地的消費(fèi)者走進(jìn)星巴克，因?yàn)樗鍪鄣牟恢故且槐Х?，而且是濃郁的咖啡文化。第三空間統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)發(fā)現(xiàn)顧客的需求星巴克的咖啡文化星巴克的咖啡價(jià)格稍高于同類產(chǎn)品，但是這沒有阻15第三空間星巴克，從賣咖啡豆的品牌，到出售即時(shí)咖啡熱飲，再而發(fā)展成為可聊天、聚友的咖啡店。除了家和工作場(chǎng)所之外的第三空間：放松的場(chǎng)所、交友的場(chǎng)所?？Х任幕菏鏍柎恼f：我們有一個(gè)憧憬：為咖啡館創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進(jìn)來，在繁忙生活中也能夠感受片刻浪漫和新奇。“第三空間星巴克，從賣咖啡豆的品牌，到出售即時(shí)咖啡熱飲，再而發(fā)16統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的星巴克精確復(fù)制門店保證星巴克在各地的經(jīng)營(yíng)。如果星巴克出售最好的咖啡，但是卻不能保證所有的星巴克在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上，將不足以推廣它的咖啡文化?？Х鹊觑L(fēng)格的統(tǒng)一：布局、室內(nèi)裝飾、音樂等。大量的培訓(xùn)。在2001年，星巴克就進(jìn)行了上百萬個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。內(nèi)容包括咖啡知識(shí)和制作技能兩個(gè)主要的部分?？Х冗x擇的多重選擇標(biāo)準(zhǔn)化：杯壁上的方格分別表示低咖啡因、牛奶、糖等選擇，幫助星巴克的服務(wù)員在全球范圍內(nèi)提供同樣高質(zhì)量的咖啡。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的星巴克精確復(fù)制門店保證星巴克在各地的經(jīng)營(yíng)。如果星巴17持續(xù)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求優(yōu)質(zhì)的咖啡、放松的環(huán)境（木色的、自然的裝飾風(fēng)格和沙發(fā)）、輕松的音樂，都成了星巴克最基本的準(zhǔn)則，并保證全世界風(fēng)格統(tǒng)一。滿足接受國(guó)際文化的白領(lǐng)們，他們是最需求調(diào)節(jié)壓力的人群，選擇商業(yè)區(qū)開店，。增加甜點(diǎn)，滿足一部分咖啡加甜點(diǎn)的消費(fèi)者的需求，并提供指導(dǎo)，并由此將擴(kuò)張了業(yè)務(wù)范圍。當(dāng)有人詢問店內(nèi)的音樂時(shí)，就出售店內(nèi)流行的爵士CD。針對(duì)中國(guó)人對(duì)咖啡不熟悉，開設(shè)一周一次的咖啡講座。在西方，出售圣誕禮物；在中國(guó)，贈(zèng)送中秋月餅。持續(xù)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求優(yōu)質(zhì)的咖啡、放松的環(huán)境（木色的、自然的裝18向愛瑪仕學(xué)渠道管理只拉勿推向愛瑪仕學(xué)渠道管理只拉勿推19兩個(gè)就足夠了2004年，愛瑪仕（Hermes)的負(fù)責(zé)人蒲伯唐來到中國(guó)，有人建議他在中國(guó)迅速擴(kuò)張到200家店，蒲伯唐詫異地問：要那么多嗎？?jī)蓚€(gè)就足夠了！愛瑪仕聲稱，做一個(gè)birkin手袋需要熟練技術(shù)師手工縫制18個(gè)小時(shí)，而目前birkin的手袋訂貨排隊(duì)已經(jīng)排到了3年以后。奢侈品僅提供有限數(shù)量的商品，以保證獨(dú)特性。顧客愿意為“唯一”、“限量”付出等待。《奢侈帶來富足》：每個(gè)品牌都有自己的潛在極限，決定了多大的銷量不會(huì)影響品牌。要想成功打造品牌，必須對(duì)品牌能夠擴(kuò)張到何種程度及品牌何時(shí)達(dá)到自然限度有感覺。兩個(gè)就足夠了2004年，愛瑪仕（Hermes)的負(fù)責(zé)人蒲伯唐20向路易威登、迪奧、嬌蘭學(xué)品牌傳播

唯一重要的是精確向路易威登、迪奧、嬌蘭學(xué)品牌傳播

唯一重要的是精確21決不密集投放不熱衷于密集的投放廣告，而是選擇精確制導(dǎo)，找準(zhǔn)自己的廣告投放媒體和投放形式，在消費(fèi)者中享有良好的口碑和不俗的業(yè)績(jī)。針對(duì)雜志的細(xì)分，以確保找到精確的消費(fèi)者。選擇精品雜志投放廣告，而在新店開張時(shí)，選擇當(dāng)?shù)貓?bào)紙。精品不需要大眾消費(fèi)者，因此，關(guān)注分眾的雜志，而不是電視，廣告內(nèi)容傾向于結(jié)合消費(fèi)沖動(dòng)和審美欲望。決不密集投放不熱衷于密集的投放廣告，而是選擇精確制導(dǎo)，找準(zhǔn)自22客戶關(guān)系管理——非批量生產(chǎn)的奢侈品，本身許可并強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)產(chǎn)品的獨(dú)特性。奢侈品的消費(fèi)者，通過對(duì)奢侈品獨(dú)特性、唯一性的占有，以體現(xiàn)自身的尊貴、獨(dú)特。——通過建立“尊重、認(rèn)可、共識(shí)”的客戶關(guān)系，品牌才能在品牌忠誠(chéng)者中獲得影響力的客戶關(guān)系營(yíng)銷?？蛻絷P(guān)系管理——非批量生產(chǎn)的奢侈品，本身許可并強(qiáng)調(diào)了23向ThebodyShop(美體小鋪)學(xué)客戶關(guān)系

按摩心靈向ThebodyShop(美體小鋪)學(xué)客戶關(guān)系

按摩心靈24TheBodyShop(美體小鋪)1976年在英格蘭南岸布萊頓市的一家小店起家，最初只出售25種手工制作的護(hù)膚品。到2004底，在50個(gè)國(guó)家開設(shè)2000家門店，全球每0.4秒就售出一件產(chǎn)品。五大理念：一、反對(duì)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)；二、支持社區(qū)公平交易；三、婦女解放；四、捍衛(wèi)人權(quán)；五、環(huán)保主張。TheBodyShop(美體小鋪)1976年在英格蘭南岸25我們知道你是唯一的逐漸形成的“關(guān)愛自己和表達(dá)強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格”的消費(fèi)風(fēng)潮。將注重自我評(píng)價(jià)作為對(duì)消費(fèi)者的附加值，強(qiáng)調(diào)“美麗是對(duì)你所喜歡的自身一切的一種積極的外在表現(xiàn)”。不僅提供臉部護(hù)膚品，更多的是身體保養(yǎng)品、放松神經(jīng)的薰香、增加洗浴樂趣的各種芳香洗浴產(chǎn)品。從產(chǎn)品線上關(guān)注消費(fèi)者的自我體驗(yàn)。安妮塔（TheBodyShop創(chuàng)始人）：“我們知道你是唯一的，我們將一如既往把你當(dāng)作唯一的個(gè)體來對(duì)待，我們不會(huì)將你和任何人做比較，我們喜歡的就是你這個(gè)樣子?！蔽覀冎滥闶俏ㄒ坏闹饾u形成的“關(guān)愛自己和表達(dá)強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格”26崇尚自然的時(shí)尚先鋒AAT標(biāo)志：反對(duì)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)（AgainstAnimalTest）。區(qū)別于傳統(tǒng)女性化妝品牌。通過樸素的包裝傳達(dá)“自然”的產(chǎn)品理念：堅(jiān)持所有的原料取之于自然，不使用化學(xué)成分作原材料。店內(nèi)陳設(shè)：運(yùn)用木色裝飾，木制柜臺(tái)、竹簍等陳列商品，進(jìn)一步傳達(dá)自然、環(huán)保、原生態(tài)的理念。傳播上并積極贊助和參與各種環(huán)保的公共活動(dòng)，雖然沒有做廣告，但是出資30萬美元設(shè)立國(guó)際人權(quán)獎(jiǎng)。社區(qū)貿(mào)易計(jì)劃在全球范圍內(nèi)建立了持久的貿(mào)易合作關(guān)系，不僅保證了原材料的獲得，并且能夠幫助到一些貧窮國(guó)家的家庭的生計(jì)問題。崇尚自然的時(shí)尚先鋒27向歐米茄學(xué)終端服務(wù)：

永遠(yuǎn)不低估顧客向歐米茄學(xué)終端服務(wù)：

永遠(yuǎn)不低估顧客28向歐米茄學(xué)終端服務(wù)在中國(guó)，歐米茄已經(jīng)擁有16家旗艦店，接近歐米茄全球旗艦店總數(shù)的一半?！?/p>

歐米茄則在鐘表市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭，占有該市場(chǎng)的20%。在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已經(jīng)占?xì)W米茄全球銷售額的15%，而對(duì)于其他奢侈品品牌來說，這個(gè)數(shù)字只有2％～3％。（數(shù)據(jù)來源：高盛公司，2004）向歐米茄學(xué)終端服務(wù)在中國(guó)，歐米茄已經(jīng)擁有16家旗艦店，接近歐29分類客戶歐米茄根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把客人分為三類：第一類：路過客人，沒有明確的目的而往往只在呆店里幾分鐘。首先主動(dòng)跟客人道一聲“你好”，但此后客人如果沒有主動(dòng)要求，便不會(huì)繼續(xù)打攪客人。第二類：購(gòu)買意圖客人。有較明確目標(biāo)的客人，看到歐米茄的廣告或海報(bào)而對(duì)某種產(chǎn)品有興趣。于是店員就會(huì)專門對(duì)客人感興趣的部分介紹講解。第三類：收藏家。一般為鐘表專家，對(duì)鐘表的了解甚至比銷售人員還要多，為了更好地服務(wù)客人，銷售人員會(huì)馬上請(qǐng)來經(jīng)驗(yàn)豐富的值班主管。分類客戶歐米茄根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把客人分為三類：30永遠(yuǎn)不低估顧客歐米茄相信自己的顧客自視頗高，甚至以表類的專家自居，這群消費(fèi)者欣賞的是品質(zhì)、技術(shù)以及貨真價(jià)實(shí)的氛圍，他們更在乎產(chǎn)品的優(yōu)良傳統(tǒng)，并會(huì)為此不停地追趕整個(gè)產(chǎn)品的種類變化。歐米茄（OMEGA）零售營(yíng)運(yùn)經(jīng)理麥炎山：“我們不會(huì)完全迎合客戶，其實(shí)我們是主動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)別人來喜歡我們?！安还苁裁礃拥目腿耍趹B(tài)度上都一視同仁，不能忽略每一位進(jìn)店的客人絕對(duì)是歐米茄乃至奢侈品行業(yè)的行規(guī)?！拔覀冞€設(shè)有酒吧和收藏家角落，專門讓客人放松和欣賞我們的手表，我們從來不揣測(cè)來人是否富裕，是否有購(gòu)買的意圖。如果有機(jī)會(huì)向客人介紹產(chǎn)品，那就是非常好的品牌推廣機(jī)會(huì)，我們永遠(yuǎn)不低估每一位客人?！庇肋h(yuǎn)不低估顧客歐米茄相信自己的顧客自視頗高，甚至以表類的專家31向萬寶龍、哈雷學(xué)營(yíng)銷營(yíng)造圈子向萬寶龍、哈雷學(xué)營(yíng)銷營(yíng)造圈子32社會(huì)名流是奢侈品最好的廣告，他們就像《紫?！芬粫刑岬降拇驀娞缯摺麄?cè)敢庵鲃?dòng)傳遞產(chǎn)品信息，并且是在他們的圈子里。社會(huì)名流是奢侈品最好的廣告，他們就像《紫?！芬粫刑岬降拇驀?3萬寶龍的名人效應(yīng)名人的喜愛成為萬寶龍的附加值，成為品牌的傳統(tǒng)。百年來鐘愛萬寶龍墨水筆的人群：伊麗莎白女王、肯尼迪總統(tǒng)、羅馬教皇、作家海明威、美國(guó)當(dāng)今最具影響力的十大建筑師之一莫特·揚(yáng)……以及百年來世界各國(guó)用萬寶龍簽署重要條約的領(lǐng)導(dǎo)。1992年成立“萬寶龍文化基金會(huì)”每年頒布“萬寶龍國(guó)際藝術(shù)贊助大獎(jiǎng)”，從10個(gè)國(guó)家和地區(qū)選出得獎(jiǎng)人士，獲贈(zèng)當(dāng)年由萬寶龍?zhí)貏e為得獎(jiǎng)?wù)叨ㄖ频摹八囆g(shù)贊助人系列”純金限量版墨水筆。這些名人變成萬寶龍的使者，進(jìn)一步將品牌效應(yīng)擴(kuò)大。萬寶龍的名人效應(yīng)名人的喜愛成為萬寶龍的附加值，成為品牌的傳統(tǒng)34哈雷：營(yíng)造圈子1983年，哈雷·戴維森成立了哈雷車主俱樂部(HOG)，會(huì)員達(dá)到了70萬。通過自己組織展示哈雷產(chǎn)品交流活動(dòng)；集體旅行；與高質(zhì)量的樓盤項(xiàng)目合作；構(gòu)建完善的網(wǎng)絡(luò)媒體等，使俱樂部人數(shù)從1999年到2005年有了最快速的增長(zhǎng)?！败囀竹{技”(Rider’sEdge)的培訓(xùn)項(xiàng)目：如何在哈雷·戴維森專賣店保養(yǎng)他們的車并通過試用或試穿哈雷頭盔、手套、皮夾克來選擇合適的裝備。個(gè)性化定制服務(wù)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的制造意愿，建立起消費(fèi)者和品牌的關(guān)系，使消費(fèi)者產(chǎn)生感情并且愿意向圈子傳播。哈雷：營(yíng)造圈子1983年，哈雷·戴維森成立了哈雷車主俱樂部(35奢侈組織管理——在大量采用手工制作、創(chuàng)意為先的奢侈品行業(yè)，生產(chǎn)力的價(jià)值來自于專業(yè)人士的創(chuàng)造。風(fēng)格、品位決定了奢侈品牌在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。——大量的家族產(chǎn)業(yè)中，設(shè)計(jì)者是風(fēng)格的持有者同時(shí)也是管理者，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)組織擴(kuò)大，平行化管理在保留子品牌精髓的前提下，提供了品牌并購(gòu)的過渡空間。奢侈組織管理——在大量采用手工制作、創(chuàng)意為先的奢侈36向古琦學(xué)構(gòu)架組織充分授權(quán)向古琦學(xué)構(gòu)架組織充分授權(quán)37看得見的找湯姆·福特，看不見的找CEO古琦集團(tuán)始于1923年，是戰(zhàn)后的美國(guó)和歐洲繁華生活方式皮制奢侈品的代表。隨著奢侈品市場(chǎng)的變化無常，以及1980年后其家族管理人的內(nèi)訌造成了古琦的沒落。1994年，被稱為“古琦復(fù)興工程師”的多明尼科·德·索爾接管古琦，開始了復(fù)興。當(dāng)時(shí)古琦集團(tuán)不僅缺乏足夠資金，同時(shí)面臨兩個(gè)強(qiáng)大對(duì)手路易威登和帕拉達(dá)的聯(lián)手競(jìng)爭(zhēng)，離破產(chǎn)不遠(yuǎn)?？傇O(shè)計(jì)師湯姆·福特被賦予巨大的權(quán)利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了“設(shè)計(jì)師”，他不僅主持、定調(diào)古琦每季度的設(shè)計(jì)風(fēng)格，同時(shí)更深入地參與了古琦的公司決策和戰(zhàn)略方向?？吹靡姷恼覝贰じＬ兀床灰姷恼褻EO古琦集團(tuán)始于1923年38新的等級(jí)制度放棄企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度，取而代之“激勵(lì)”，刺激員工的思想、想象力、創(chuàng)造力和積極性，把企業(yè)交給員工，從員工的創(chuàng)造得到企業(yè)品牌的價(jià)值提升。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不再是具體分配工和責(zé)任，而是制定有約束力的被員工接受的目標(biāo)制度，激勵(lì)員工并給與員工必要的行動(dòng)空間為企業(yè)成功作出最大貢獻(xiàn)。這個(gè)新的等級(jí)制度，在強(qiáng)調(diào)藝術(shù)價(jià)值、創(chuàng)新價(jià)值的奢侈品行業(yè)首先得到了重視和應(yīng)用。新的等級(jí)制度放棄企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度，取而代之“激勵(lì)”，刺激員39向LVMH集團(tuán)學(xué)并購(gòu)實(shí)施高度分散的管理向LVMH集團(tuán)學(xué)并購(gòu)實(shí)施高度分散的管理40LVMH的收購(gòu)風(fēng)暴LVMH開始囫圇吞棗式的并構(gòu)方式在全球奢侈品行業(yè)掀起了風(fēng)暴，在集團(tuán)負(fù)責(zé)人阿諾爾特看來，合眾國(guó)顯然比共和國(guó)更能激發(fā)集團(tuán)下各個(gè)品牌的活力與靈性。1987年，路易威登與酩悅軒尼詩(shī)合并。經(jīng)過爭(zhēng)奪LVMH的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之后，阿諾爾特很快收購(gòu)了大量的知名品牌：紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭、克麗絲汀·拉克華、Kenzo、貝盧蒂、羅威、弗萊德，還有DFS免稅商店。1999年之后，LVMH開始大舉進(jìn)軍高級(jí)名表市場(chǎng)，成了世界第三大名表集團(tuán)。1999年，LVMH集團(tuán)年總收入達(dá)82億美元，較上年增長(zhǎng)了23%。除去收購(gòu)開支，銷售額增長(zhǎng)了大約15%。當(dāng)年的凈利潤(rùn)接近翻番，為6.65億美元。LVMH的收購(gòu)風(fēng)暴LVMH開始囫圇吞棗式的并構(gòu)方式在全球奢侈41購(gòu)而不并：保留子品牌特色阿諾爾特將LVMH這個(gè)品牌本身價(jià)值定位為：對(duì)現(xiàn)有和潛在員工來說，它是一種承諾，一種激勵(lì)；對(duì)投資者而言，它意味著信心。成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，而不是品牌本身，讓每個(gè)品牌擁有自己的一套獨(dú)立的創(chuàng)新設(shè)計(jì)以及形象維護(hù)人馬，享有充分的自治權(quán)，實(shí)施高度分散的管理。LVMH完成了對(duì)芬迪的收購(gòu)后，芬迪姐妹持有剩余49%的公司股份，并將繼續(xù)擔(dān)任公司的很多重要職位，如董事長(zhǎng)、董事會(huì)秘書，負(fù)責(zé)產(chǎn)品風(fēng)格、生產(chǎn)計(jì)劃和對(duì)外溝通等。

購(gòu)而不并：保留子品牌特色阿諾爾特將LVMH這個(gè)品牌本身價(jià)值定42國(guó)際化——定策略：全球化，當(dāng)?shù)鼗！铱蛻簦壕_為上，細(xì)分明確?！x伙伴：跨越文化鴻溝?！üS：利用全球資源。國(guó)際化——定策略：全球化，當(dāng)?shù)鼗?3四步搞定國(guó)際化四步搞定國(guó)際化44寶嘉麗(Bulgari)策略：堅(jiān)持單一品牌，堅(jiān)持傳統(tǒng)，并不斷客制化。方案：第一，質(zhì)量是首位的保證。第二，要研究各國(guó)的文化，不斷創(chuàng)新，以求迅速融入到各國(guó)市場(chǎng)。在亞洲婚戒的需求特別大，而在亞洲和美洲專柜陳列的效果要明顯好于歐洲。第三，追求產(chǎn)品的多樣化表現(xiàn)，通過組織機(jī)構(gòu)和當(dāng)?shù)厍闆r，尋求表現(xiàn)產(chǎn)品的多種形式，如代言人等。第四，保持客戶的接觸聯(lián)系。建立客戶尋訪小組，不斷加以評(píng)估，定時(shí)定量地訪問，并根據(jù)資料找出時(shí)尚的趨勢(shì)。

寶嘉麗(Bulgari)策略：堅(jiān)持單一品牌，堅(jiān)持傳統(tǒng)，并不45上海灘策略（歐洲市場(chǎng)）：保持中國(guó)特色的基礎(chǔ)上，符合西方審美。方案：以現(xiàn)代為基礎(chǔ)，加入中國(guó)元素。2004年夏天把書法融入風(fēng)格之中；秋天是中國(guó)的游牧民族。2005年主題是中國(guó)戲劇。并邀請(qǐng)了歐洲的消費(fèi)者訪問中國(guó)，在云南10日“中國(guó)的游牧民族”之旅；在紫禁城作了一系列宣傳活動(dòng)等。上海灘策略（歐洲市場(chǎng)）：保持中國(guó)特色的基礎(chǔ)上，符合西方審美。46第二步：找客戶奢侈品消費(fèi)者分類：一類：老客戶，占目前消費(fèi)者的5%～10%他們懂得奢侈品的內(nèi)在含義，精明懂行，他們將奢侈品看做生活方式，購(gòu)買奢侈品是為了滿足和享受其內(nèi)在文化。另一類：新客戶他們并不完全了解品牌。這類人關(guān)注的是從購(gòu)買中獲得樂趣，一種廣告和身份象征。尤其是在東方等新興市場(chǎng)，消費(fèi)奢侈品來追求西方的生活方式和彰顯自身地位。

第二步：找客戶奢侈品消費(fèi)者分類：47阿瑪尼阿曼尼(ARMANI)策略：采取縱向結(jié)構(gòu)。它的旗下有不同的生產(chǎn)品牌，既有女裝和男裝的高端品牌，也有更為貼近年輕人群的中端價(jià)格品牌。將消費(fèi)者分為兩大陣營(yíng)，兩個(gè)陣營(yíng)之間互不混同：一個(gè)是購(gòu)買阿曼尼的消費(fèi)群體，他們也會(huì)購(gòu)買這個(gè)品牌的衍生產(chǎn)品；另一個(gè)是購(gòu)買中端品牌的消費(fèi)者，他們是一些年輕人，熱愛新事物。他們也從來不會(huì)購(gòu)買第一個(gè)群體的品牌。進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，往往會(huì)從最頂級(jí)的品牌開始，同時(shí)也根據(jù)當(dāng)?shù)刈霾呗缘倪m當(dāng)調(diào)整。

阿瑪尼阿曼尼(ARMANI)策略：采取縱向結(jié)構(gòu)。它的旗下有不48第三步：選伙伴“固定的商業(yè)模式并不是我們的選擇，因?yàn)榘⒙崾且粋€(gè)龐大的品牌，需要針對(duì)不同的市場(chǎng)有的放矢。想要用一套商業(yè)模式打遍天下并不可能?！盤aoloFontanelli（阿瑪尼）。第三步：選伙伴“固定的商業(yè)模式并不是我們的選擇，因?yàn)榘⒙崾?9阿瑪尼一、當(dāng)?shù)鼗锇楸饶愀私庠谶@個(gè)國(guó)家做生意的方式；二、當(dāng)?shù)鼗锇閾碛袑ふ覇T工、商店選址等各種資源。三、當(dāng)?shù)鼗锇閷椭诙€城市的拓展。阿瑪尼一、當(dāng)?shù)鼗锇楸饶愀私庠谶@個(gè)國(guó)家做生意的方式；50第四步：建工廠并非所有的奢侈品品牌都愿意走出歐洲，但還是有很多公司在產(chǎn)地的國(guó)際化上有自己的看法。第四步：建工廠并非所有的奢侈品品牌都愿意走出歐洲，但還是有很51帕拉達(dá)（Prada）帕拉達(dá)制造，而不是意大利制造：主張開拓海外工廠。意大利的勞動(dòng)力不足以生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，同時(shí)意大利還同時(shí)為其他很多品牌代工。因此，如果是量產(chǎn)的產(chǎn)品，在意大利的境外生產(chǎn)并不會(huì)影響其品質(zhì)。

帕拉達(dá)是一個(gè)意大利品牌，意大利的傳統(tǒng)為這個(gè)品牌注入了靈魂。然而企業(yè)的國(guó)際化也是一個(gè)必然的過程，這個(gè)過程的目標(biāo)是“帕拉達(dá)制造”，而不只是意大利制造。

帕拉達(dá)（Prada）帕拉達(dá)制造，而不是意大利制造：52華倫天奴(Valentino)在全球有1萬多名員工，生產(chǎn)2800萬件產(chǎn)品，其中200萬在亞洲生產(chǎn)。當(dāng)市場(chǎng)擴(kuò)大，已經(jīng)非同以往只生產(chǎn)80～100件衣服，需要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，找到解決問題的辦法。亞洲有歐洲缺少的人力資源。華倫天奴(Valentino)在全球有1萬多名員工，生產(chǎn)2853自檢：你是受歡迎的品牌嗎？自檢：你是受歡迎的品牌嗎？54它是令人向往的嗎？測(cè)試用戶和它產(chǎn)生情感聯(lián)系了嗎？它與眾不同、讓人樂意使用、給一個(gè)棘手的問題提供了漂亮的解決方法嗎？你的消費(fèi)者會(huì)說：“謝謝你開發(fā)出這個(gè)”嗎？它是獨(dú)一無二的嗎？它的工藝特色真的與眾不同嗎？它能達(dá)到真正的性能與眾不同嗎？它可靠嗎？工藝上的不同之處有助于性能上的優(yōu)勢(shì)嗎？它受到了一個(gè)同步的、信息豐富的生意體系的支持嗎？除了一個(gè)強(qiáng)烈的概念和一個(gè)令人興奮的樣品之外你還有其他的嗎？你有一個(gè)適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)能夠掌管產(chǎn)品的拓展、擴(kuò)大分銷并且繼續(xù)進(jìn)行革新嗎？它達(dá)到優(yōu)勢(shì)階梯了嗎？它工藝先進(jìn)而且擁有情感介入嗎？它利用情感且能達(dá)到性能要求嗎？你爭(zhēng)取到有影響力的人去宣傳使用嗎？誰將毫不猶豫地為產(chǎn)品做宣傳？誰會(huì)向自己的朋友講這個(gè)產(chǎn)品？在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)能夠看到他們？你對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的感覺如何？你愛它嗎？你自己喜歡用它嗎？你相信這個(gè)世界需要它嗎？你想要人們?nèi)肀鼏?？也想讓它更好嗎？你能想像出用你今后生命?0年和它打交道、宣傳它、改進(jìn)它，把它發(fā)展成一個(gè)受人推崇的新奢侈品品牌嗎？它是令人向往的嗎？測(cè)試用戶和它產(chǎn)生情感聯(lián)系了嗎？55謝謝謝謝56演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！5730天向奢侈品牌學(xué)管理沐古管理咨詢2005.1130天向奢侈品牌學(xué)管理沐古管理咨詢58向奢侈品學(xué)管理傳統(tǒng)和創(chuàng)新：賓利：堅(jiān)持尊貴傳統(tǒng)博柏利（Burberry）：格子沒了，Burberry還在品牌價(jià)值傳播：星巴克：這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克愛瑪仕：只拉不推路易威登、迪奧、嬌蘭：重要的是精確客戶關(guān)系管理：TheBodyShop：與消費(fèi)者達(dá)成共識(shí)歐米茄：從不低估你的客戶萬寶龍、哈雷：營(yíng)造圈子組織管理：古琦：充分授權(quán)LVMH：只購(gòu)不并國(guó)際化：四個(gè)步驟國(guó)際化向奢侈品學(xué)管理傳統(tǒng)和創(chuàng)新：59傳統(tǒng)和創(chuàng)新——奢侈品牌的價(jià)值核心，始終是對(duì)尊貴、獨(dú)特的堅(jiān)持，運(yùn)用藝術(shù)、時(shí)尚、傳統(tǒng)的手段都是達(dá)成這個(gè)核心的途徑。——“年代既是價(jià)值”！通過對(duì)傳統(tǒng)的傳承，品牌不僅需要強(qiáng)調(diào)了頂級(jí)品質(zhì)，同時(shí)需要強(qiáng)化了它尊貴、地位的象征?！S著消費(fèi)者的成分變化，品牌也不斷地創(chuàng)新以求滿足更多的年輕消費(fèi)者的要求。傳統(tǒng)和創(chuàng)新——奢侈品牌的價(jià)值核心，始終是對(duì)尊貴、獨(dú)特60向賓利學(xué)定價(jià)堅(jiān)持尊貴傳統(tǒng)向賓利學(xué)定價(jià)堅(jiān)持尊貴傳統(tǒng)6180年屹立在歷經(jīng)80多年風(fēng)雨，賓利兩易其主之后，始終占據(jù)高端市場(chǎng)。2004年，在市場(chǎng)容量?jī)H3500輛/年的超豪華車市場(chǎng)，雅致系列（Arnage）全球銷量1000輛，勞斯萊斯僅800輛。80年屹立在歷經(jīng)80多年風(fēng)雨，賓利兩易其主之后，始終占據(jù)高端62堅(jiān)持尊貴的原則追求尊貴的地位和卓越的駕駛性能，并在“易主”談判中堅(jiān)持“貴族血統(tǒng)傳統(tǒng)”的原則：保留50多年為英國(guó)皇家制造御用車歷史的克魯郡廠房和身懷幾代相傳造車手藝的工匠。2002年開始，取代賓利成為英國(guó)皇家唯一指定的汽車品牌，并且為英國(guó)女王50周年慶典座駕。2002年，以一輛英國(guó)女王登基50周年慶典座駕的姊妹車打開中國(guó)市場(chǎng)。堅(jiān)持尊貴的原則追求尊貴的地位和卓越的駕駛性能，并在“易主”談63在創(chuàng)新中打造價(jià)值創(chuàng)立初期：賓利3.0法國(guó)勒芒賽道五連冠1952年：歐陸R系列：征服豪門，贏得如希臘船王奧納西斯、意大利最大的阿涅利家族、石油大亨洛克菲勒等青睞。1998年：雅致系列：最代表賓利尊貴內(nèi)涵的、英國(guó)女王登基50周年慶典御駕。在創(chuàng)新中打造價(jià)值創(chuàng)立初期：賓利3.064將制造化為價(jià)值左右完全對(duì)稱花紋的胡桃木裝飾；人工縫制小牛皮方向盤；歐陸系列：為了體現(xiàn)駕車樂趣，最好的材料和設(shè)備都安裝在前座；雅致系列：彰顯身份，最好的設(shè)備在后座；汽車前端標(biāo)志：紅章代表車主座駕，黑章代表車主自駕；“只有車主想不到，沒有賓利做不到的客制化服務(wù)。”將制造化為價(jià)值左右完全對(duì)稱花紋的胡桃木裝飾；65向博柏利學(xué)創(chuàng)新格子沒了，Burberry還在

向博柏利學(xué)創(chuàng)新格子沒了，Burberry還在

66傳統(tǒng)老品牌如何創(chuàng)新？創(chuàng)立于1856年在90年代日益沒落，甚至高檔百貨公司拒絕銷售落伍的博柏利雨衣。1990年的革新也沒有收到良好的效果，反而被輿論諷刺為“最具表演興致的猴子”。從1997年羅絲瑪麗·布拉沃擔(dān)任CEO開始，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)小心翼翼地重塑博柏利品牌精髓，對(duì)一個(gè)百年老店來說，創(chuàng)新是件危險(xiǎn)的工作。傳統(tǒng)老品牌如何創(chuàng)新？創(chuàng)立于1856年67比基尼也要有英國(guó)氣質(zhì)將博柏利的“英倫傳統(tǒng)”調(diào)整為“呈現(xiàn)更多的英倫點(diǎn)滴的時(shí)尚品牌”；有刺激、有挑戰(zhàn)，但又保留英倫傳統(tǒng)。去掉商標(biāo)里的S和武士。直接使用駝色和黑紅相見的格子作品牌的標(biāo)志，以迎合年輕消費(fèi)者的喜好。傳統(tǒng)的蘇格蘭格子演變出米色、海藍(lán)色、薄荷綠等輕巧的顏色，時(shí)髦的同時(shí)不失懷舊的風(fēng)格。永遠(yuǎn)時(shí)髦的英國(guó)名模凱特·摩斯的“英倫格子婚禮”海報(bào)，重新占領(lǐng)年輕人的市場(chǎng)。2001年的四色博柏利比基尼結(jié)合傳統(tǒng)和顛覆，成為快速成長(zhǎng)的新產(chǎn)品線。2001年博柏利同比增長(zhǎng)90%。比基尼也要有英國(guó)氣質(zhì)將博柏利的“英倫傳統(tǒng)”調(diào)整為“呈68你的寵物狗也需要一件博柏利全產(chǎn)品線使博柏利擁有年輕的特質(zhì)，同時(shí)保持品牌精髓，更擴(kuò)大了消費(fèi)者范圍：“BurberryProrsum”：是品牌最高端的產(chǎn)品，每年在米蘭和倫敦發(fā)布時(shí)裝秀?！癇urberry倫敦”：則代表經(jīng)典的英倫生活方式和風(fēng)格，并開發(fā)兒童產(chǎn)品，包括BurberryLondon的芭比娃娃?！癟homasBurberry”：目標(biāo)鎖定在18～24歲貴族們戶外運(yùn)動(dòng)和探險(xiǎn)的傳統(tǒng)風(fēng)格年輕人?！癇urberryBlackLabel”：針對(duì)日本市場(chǎng)。并陸續(xù)推出手表、童裝、家飾甚至寵物相關(guān)產(chǎn)品，香水產(chǎn)品，并就iPot生產(chǎn)定制手袋。

你的寵物狗也需要一件博柏利全產(chǎn)品線使博柏利擁有年輕的69奢侈品牌價(jià)值傳播——愛瑪仕每年選擇不同的河流作為年度主題，2005年邀請(qǐng)所有的設(shè)計(jì)師和全球合作商前赴尼羅河，品牌的執(zhí)行者試圖通過“河流川流不息孕育生命的這一主題，來表現(xiàn)愛瑪仕相同的品牌理念”。——品牌傳播需要通過對(duì)客戶細(xì)分和謹(jǐn)慎的渠道管理，以求達(dá)到對(duì)品牌沉淀、深厚、尊貴的文化有效、精確的傳播。奢侈品牌價(jià)值傳播——愛瑪仕每年選擇不同的河流作為年度70向星巴克學(xué)市場(chǎng)開拓

這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克向星巴克學(xué)市場(chǎng)開拓

這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克71星巴克的咖啡文化星巴克的咖啡價(jià)格稍高于同類產(chǎn)品，但是這沒有阻止世界各地的消費(fèi)者走進(jìn)星巴克，因?yàn)樗鍪鄣牟恢故且槐Х?，而且是濃郁的咖啡文化。第三空間統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)發(fā)現(xiàn)顧客的需求星巴克的咖啡文化星巴克的咖啡價(jià)格稍高于同類產(chǎn)品，但是這沒有阻72第三空間星巴克，從賣咖啡豆的品牌，到出售即時(shí)咖啡熱飲，再而發(fā)展成為可聊天、聚友的咖啡店。除了家和工作場(chǎng)所之外的第三空間：放松的場(chǎng)所、交友的場(chǎng)所?？Х任幕菏鏍柎恼f：我們有一個(gè)憧憬：為咖啡館創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進(jìn)來，在繁忙生活中也能夠感受片刻浪漫和新奇。“第三空間星巴克，從賣咖啡豆的品牌，到出售即時(shí)咖啡熱飲，再而發(fā)73統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的星巴克精確復(fù)制門店保證星巴克在各地的經(jīng)營(yíng)。如果星巴克出售最好的咖啡，但是卻不能保證所有的星巴克在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上，將不足以推廣它的咖啡文化?？Х鹊觑L(fēng)格的統(tǒng)一：布局、室內(nèi)裝飾、音樂等。大量的培訓(xùn)。在2001年，星巴克就進(jìn)行了上百萬個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。內(nèi)容包括咖啡知識(shí)和制作技能兩個(gè)主要的部分?？Х冗x擇的多重選擇標(biāo)準(zhǔn)化：杯壁上的方格分別表示低咖啡因、牛奶、糖等選擇，幫助星巴克的服務(wù)員在全球范圍內(nèi)提供同樣高質(zhì)量的咖啡。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的星巴克精確復(fù)制門店保證星巴克在各地的經(jīng)營(yíng)。如果星巴74持續(xù)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求優(yōu)質(zhì)的咖啡、放松的環(huán)境（木色的、自然的裝飾風(fēng)格和沙發(fā)）、輕松的音樂，都成了星巴克最基本的準(zhǔn)則，并保證全世界風(fēng)格統(tǒng)一。滿足接受國(guó)際文化的白領(lǐng)們，他們是最需求調(diào)節(jié)壓力的人群，選擇商業(yè)區(qū)開店，。增加甜點(diǎn)，滿足一部分咖啡加甜點(diǎn)的消費(fèi)者的需求，并提供指導(dǎo)，并由此將擴(kuò)張了業(yè)務(wù)范圍。當(dāng)有人詢問店內(nèi)的音樂時(shí)，就出售店內(nèi)流行的爵士CD。針對(duì)中國(guó)人對(duì)咖啡不熟悉，開設(shè)一周一次的咖啡講座。在西方，出售圣誕禮物；在中國(guó)，贈(zèng)送中秋月餅。持續(xù)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求優(yōu)質(zhì)的咖啡、放松的環(huán)境（木色的、自然的裝75向愛瑪仕學(xué)渠道管理只拉勿推向愛瑪仕學(xué)渠道管理只拉勿推76兩個(gè)就足夠了2004年，愛瑪仕（Hermes)的負(fù)責(zé)人蒲伯唐來到中國(guó)，有人建議他在中國(guó)迅速擴(kuò)張到200家店，蒲伯唐詫異地問：要那么多嗎？?jī)蓚€(gè)就足夠了！愛瑪仕聲稱，做一個(gè)birkin手袋需要熟練技術(shù)師手工縫制18個(gè)小時(shí)，而目前birkin的手袋訂貨排隊(duì)已經(jīng)排到了3年以后。奢侈品僅提供有限數(shù)量的商品，以保證獨(dú)特性。顧客愿意為“唯一”、“限量”付出等待?！渡莩迬砀蛔恪罚好總€(gè)品牌都有自己的潛在極限，決定了多大的銷量不會(huì)影響品牌。要想成功打造品牌，必須對(duì)品牌能夠擴(kuò)張到何種程度及品牌何時(shí)達(dá)到自然限度有感覺。兩個(gè)就足夠了2004年，愛瑪仕（Hermes)的負(fù)責(zé)人蒲伯唐77向路易威登、迪奧、嬌蘭學(xué)品牌傳播

唯一重要的是精確向路易威登、迪奧、嬌蘭學(xué)品牌傳播

唯一重要的是精確78決不密集投放不熱衷于密集的投放廣告，而是選擇精確制導(dǎo)，找準(zhǔn)自己的廣告投放媒體和投放形式，在消費(fèi)者中享有良好的口碑和不俗的業(yè)績(jī)。針對(duì)雜志的細(xì)分，以確保找到精確的消費(fèi)者。選擇精品雜志投放廣告，而在新店開張時(shí)，選擇當(dāng)?shù)貓?bào)紙。精品不需要大眾消費(fèi)者，因此，關(guān)注分眾的雜志，而不是電視，廣告內(nèi)容傾向于結(jié)合消費(fèi)沖動(dòng)和審美欲望。決不密集投放不熱衷于密集的投放廣告，而是選擇精確制導(dǎo)，找準(zhǔn)自79客戶關(guān)系管理——非批量生產(chǎn)的奢侈品，本身許可并強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)產(chǎn)品的獨(dú)特性。奢侈品的消費(fèi)者，通過對(duì)奢侈品獨(dú)特性、唯一性的占有，以體現(xiàn)自身的尊貴、獨(dú)特?！ㄟ^建立“尊重、認(rèn)可、共識(shí)”的客戶關(guān)系，品牌才能在品牌忠誠(chéng)者中獲得影響力的客戶關(guān)系營(yíng)銷?？蛻絷P(guān)系管理——非批量生產(chǎn)的奢侈品，本身許可并強(qiáng)調(diào)了80向ThebodyShop(美體小鋪)學(xué)客戶關(guān)系

按摩心靈向ThebodyShop(美體小鋪)學(xué)客戶關(guān)系

按摩心靈81TheBodyShop(美體小鋪)1976年在英格蘭南岸布萊頓市的一家小店起家，最初只出售25種手工制作的護(hù)膚品。到2004底，在50個(gè)國(guó)家開設(shè)2000家門店，全球每0.4秒就售出一件產(chǎn)品。五大理念：一、反對(duì)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)；二、支持社區(qū)公平交易；三、婦女解放；四、捍衛(wèi)人權(quán)；五、環(huán)保主張。TheBodyShop(美體小鋪)1976年在英格蘭南岸82我們知道你是唯一的逐漸形成的“關(guān)愛自己和表達(dá)強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格”的消費(fèi)風(fēng)潮。將注重自我評(píng)價(jià)作為對(duì)消費(fèi)者的附加值，強(qiáng)調(diào)“美麗是對(duì)你所喜歡的自身一切的一種積極的外在表現(xiàn)”。不僅提供臉部護(hù)膚品，更多的是身體保養(yǎng)品、放松神經(jīng)的薰香、增加洗浴樂趣的各種芳香洗浴產(chǎn)品。從產(chǎn)品線上關(guān)注消費(fèi)者的自我體驗(yàn)。安妮塔（TheBodyShop創(chuàng)始人）：“我們知道你是唯一的，我們將一如既往把你當(dāng)作唯一的個(gè)體來對(duì)待，我們不會(huì)將你和任何人做比較，我們喜歡的就是你這個(gè)樣子?！蔽覀冎滥闶俏ㄒ坏闹饾u形成的“關(guān)愛自己和表達(dá)強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格”83崇尚自然的時(shí)尚先鋒AAT標(biāo)志：反對(duì)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)（AgainstAnimalTest）。區(qū)別于傳統(tǒng)女性化妝品牌。通過樸素的包裝傳達(dá)“自然”的產(chǎn)品理念：堅(jiān)持所有的原料取之于自然，不使用化學(xué)成分作原材料。店內(nèi)陳設(shè)：運(yùn)用木色裝飾，木制柜臺(tái)、竹簍等陳列商品，進(jìn)一步傳達(dá)自然、環(huán)保、原生態(tài)的理念。傳播上并積極贊助和參與各種環(huán)保的公共活動(dòng)，雖然沒有做廣告，但是出資30萬美元設(shè)立國(guó)際人權(quán)獎(jiǎng)。社區(qū)貿(mào)易計(jì)劃在全球范圍內(nèi)建立了持久的貿(mào)易合作關(guān)系，不僅保證了原材料的獲得，并且能夠幫助到一些貧窮國(guó)家的家庭的生計(jì)問題。崇尚自然的時(shí)尚先鋒84向歐米茄學(xué)終端服務(wù)：

永遠(yuǎn)不低估顧客向歐米茄學(xué)終端服務(wù)：

永遠(yuǎn)不低估顧客85向歐米茄學(xué)終端服務(wù)在中國(guó)，歐米茄已經(jīng)擁有16家旗艦店，接近歐米茄全球旗艦店總數(shù)的一半?！?/p>

歐米茄則在鐘表市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭，占有該市場(chǎng)的20%。在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已經(jīng)占?xì)W米茄全球銷售額的15%，而對(duì)于其他奢侈品品牌來說，這個(gè)數(shù)字只有2％～3％。（數(shù)據(jù)來源：高盛公司，2004）向歐米茄學(xué)終端服務(wù)在中國(guó)，歐米茄已經(jīng)擁有16家旗艦店，接近歐86分類客戶歐米茄根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把客人分為三類：第一類：路過客人，沒有明確的目的而往往只在呆店里幾分鐘。首先主動(dòng)跟客人道一聲“你好”，但此后客人如果沒有主動(dòng)要求，便不會(huì)繼續(xù)打攪客人。第二類：購(gòu)買意圖客人。有較明確目標(biāo)的客人，看到歐米茄的廣告或海報(bào)而對(duì)某種產(chǎn)品有興趣。于是店員就會(huì)專門對(duì)客人感興趣的部分介紹講解。第三類：收藏家。一般為鐘表專家，對(duì)鐘表的了解甚至比銷售人員還要多，為了更好地服務(wù)客人，銷售人員會(huì)馬上請(qǐng)來經(jīng)驗(yàn)豐富的值班主管。分類客戶歐米茄根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把客人分為三類：87永遠(yuǎn)不低估顧客歐米茄相信自己的顧客自視頗高，甚至以表類的專家自居，這群消費(fèi)者欣賞的是品質(zhì)、技術(shù)以及貨真價(jià)實(shí)的氛圍，他們更在乎產(chǎn)品的優(yōu)良傳統(tǒng)，并會(huì)為此不停地追趕整個(gè)產(chǎn)品的種類變化。歐米茄（OMEGA）零售營(yíng)運(yùn)經(jīng)理麥炎山：“我們不會(huì)完全迎合客戶，其實(shí)我們是主動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)別人來喜歡我們。“不管什么樣的客人，在態(tài)度上都一視同仁，不能忽略每一位進(jìn)店的客人絕對(duì)是歐米茄乃至奢侈品行業(yè)的行規(guī)?！拔覀冞€設(shè)有酒吧和收藏家角落，專門讓客人放松和欣賞我們的手表，我們從來不揣測(cè)來人是否富裕，是否有購(gòu)買的意圖。如果有機(jī)會(huì)向客人介紹產(chǎn)品，那就是非常好的品牌推廣機(jī)會(huì)，我們永遠(yuǎn)不低估每一位客人?！庇肋h(yuǎn)不低估顧客歐米茄相信自己的顧客自視頗高，甚至以表類的專家88向萬寶龍、哈雷學(xué)營(yíng)銷營(yíng)造圈子向萬寶龍、哈雷學(xué)營(yíng)銷營(yíng)造圈子89社會(huì)名流是奢侈品最好的廣告，他們就像《紫?！芬粫刑岬降拇驀娞缯摺麄?cè)敢庵鲃?dòng)傳遞產(chǎn)品信息，并且是在他們的圈子里。社會(huì)名流是奢侈品最好的廣告，他們就像《紫?！芬粫刑岬降拇驀?0萬寶龍的名人效應(yīng)名人的喜愛成為萬寶龍的附加值，成為品牌的傳統(tǒng)。百年來鐘愛萬寶龍墨水筆的人群：伊麗莎白女王、肯尼迪總統(tǒng)、羅馬教皇、作家海明威、美國(guó)當(dāng)今最具影響力的十大建筑師之一莫特·揚(yáng)……以及百年來世界各國(guó)用萬寶龍簽署重要條約的領(lǐng)導(dǎo)。1992年成立“萬寶龍文化基金會(huì)”每年頒布“萬寶龍國(guó)際藝術(shù)贊助大獎(jiǎng)”，從10個(gè)國(guó)家和地區(qū)選出得獎(jiǎng)人士，獲贈(zèng)當(dāng)年由萬寶龍?zhí)貏e為得獎(jiǎng)?wù)叨ㄖ频摹八囆g(shù)贊助人系列”純金限量版墨水筆。這些名人變成萬寶龍的使者，進(jìn)一步將品牌效應(yīng)擴(kuò)大。萬寶龍的名人效應(yīng)名人的喜愛成為萬寶龍的附加值，成為品牌的傳統(tǒng)91哈雷：營(yíng)造圈子1983年，哈雷·戴維森成立了哈雷車主俱樂部(HOG)，會(huì)員達(dá)到了70萬。通過自己組織展示哈雷產(chǎn)品交流活動(dòng)；集體旅行；與高質(zhì)量的樓盤項(xiàng)目合作；構(gòu)建完善的網(wǎng)絡(luò)媒體等，使俱樂部人數(shù)從1999年到2005年有了最快速的增長(zhǎng)?！败囀竹{技”(Rider’sEdge)的培訓(xùn)項(xiàng)目：如何在哈雷·戴維森專賣店保養(yǎng)他們的車并通過試用或試穿哈雷頭盔、手套、皮夾克來選擇合適的裝備。個(gè)性化定制服務(wù)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的制造意愿，建立起消費(fèi)者和品牌的關(guān)系，使消費(fèi)者產(chǎn)生感情并且愿意向圈子傳播。哈雷：營(yíng)造圈子1983年，哈雷·戴維森成立了哈雷車主俱樂部(92奢侈組織管理——在大量采用手工制作、創(chuàng)意為先的奢侈品行業(yè)，生產(chǎn)力的價(jià)值來自于專業(yè)人士的創(chuàng)造。風(fēng)格、品位決定了奢侈品牌在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力?！罅康募易瀹a(chǎn)業(yè)中，設(shè)計(jì)者是風(fēng)格的持有者同時(shí)也是管理者，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)組織擴(kuò)大，平行化管理在保留子品牌精髓的前提下，提供了品牌并購(gòu)的過渡空間。奢侈組織管理——在大量采用手工制作、創(chuàng)意為先的奢侈93向古琦學(xué)構(gòu)架組織充分授權(quán)向古琦學(xué)構(gòu)架組織充分授權(quán)94看得見的找湯姆·福特，看不見的找CEO古琦集團(tuán)始于1923年，是戰(zhàn)后的美國(guó)和歐洲繁華生活方式皮制奢侈品的代表。隨著奢侈品市場(chǎng)的變化無常，以及1980年后其家族管理人的內(nèi)訌造成了古琦的沒落。1994年，被稱為“古琦復(fù)興工程師”的多明尼科·德·索爾接管古琦，開始了復(fù)興。當(dāng)時(shí)古琦集團(tuán)不僅缺乏足夠資金，同時(shí)面臨兩個(gè)強(qiáng)大對(duì)手路易威登和帕拉達(dá)的聯(lián)手競(jìng)爭(zhēng)，離破產(chǎn)不遠(yuǎn)?？傇O(shè)計(jì)師湯姆·福特被賦予巨大的權(quán)利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了“設(shè)計(jì)師”，他不僅主持、定調(diào)古琦每季度的設(shè)計(jì)風(fēng)格，同時(shí)更深入地參與了古琦的公司決策和戰(zhàn)略方向?？吹靡姷恼覝贰じＬ?，看不見的找CEO古琦集團(tuán)始于1923年95新的等級(jí)制度放棄企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度，取而代之“激勵(lì)”，刺激員工的思想、想象力、創(chuàng)造力和積極性，把企業(yè)交給員工，從員工的創(chuàng)造得到企業(yè)品牌的價(jià)值提升。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不再是具體分配工和責(zé)任，而是制定有約束力的被員工接受的目標(biāo)制度，激勵(lì)員工并給與員工必要的行動(dòng)空間為企業(yè)成功作出最大貢獻(xiàn)。這個(gè)新的等級(jí)制度，在強(qiáng)調(diào)藝術(shù)價(jià)值、創(chuàng)新價(jià)值的奢侈品行業(yè)首先得到了重視和應(yīng)用。新的等級(jí)制度放棄企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度，取而代之“激勵(lì)”，刺激員96向LVMH集團(tuán)學(xué)并購(gòu)實(shí)施高度分散的管理向LVMH集團(tuán)學(xué)并購(gòu)實(shí)施高度分散的管理97LVMH的收購(gòu)風(fēng)暴LVMH開始囫圇吞棗式的并構(gòu)方式在全球奢侈品行業(yè)掀起了風(fēng)暴，在集團(tuán)負(fù)責(zé)人阿諾爾特看來，合眾國(guó)顯然比共和國(guó)更能激發(fā)集團(tuán)下各個(gè)品牌的活力與靈性。1987年，路易威登與酩悅軒尼詩(shī)合并。經(jīng)過爭(zhēng)奪LVMH的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之后，阿諾爾特很快收購(gòu)了大量的知名品牌：紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭、克麗絲汀·拉克華、Kenzo、貝盧蒂、羅威、弗萊德，還有DFS免稅商店。1999年之后，LVMH開始大舉進(jìn)軍高級(jí)名表市場(chǎng)，成了世界第三大名表集團(tuán)。1999年，LVMH集團(tuán)年總收入達(dá)82億美元，較上年增長(zhǎng)了23%。除去收購(gòu)開支，銷售額增長(zhǎng)了大約15%。當(dāng)年的凈利潤(rùn)接近翻番，為6.65億美元。LVMH的收購(gòu)風(fēng)暴LVMH開始囫圇吞棗式的并構(gòu)方式在全球奢侈98購(gòu)而不并：保留子品牌特色阿諾爾特將LVMH這個(gè)品牌本身價(jià)值定位為：對(duì)現(xiàn)有和潛在員工來說，它是一種承諾，一種激勵(lì)；對(duì)投資者而言，它意味著信心。成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，而不是品牌本身，讓每個(gè)品牌擁有自己的一套獨(dú)立的創(chuàng)新設(shè)計(jì)以及形象維護(hù)人馬，享有充分的自治權(quán)，實(shí)施高度分散的管理。LVMH完成了對(duì)芬迪的收購(gòu)后，芬迪姐妹持有剩余49%的公司股份，并將繼續(xù)擔(dān)任公司的很多重要職位，如董事長(zhǎng)、董事會(huì)秘書，負(fù)責(zé)產(chǎn)品風(fēng)格、生產(chǎn)計(jì)劃和對(duì)外溝通等。

購(gòu)而不并：保留子品牌特色阿諾爾特將LVMH這個(gè)品牌本身價(jià)值定99國(guó)際化——定策略：全球化，當(dāng)?shù)鼗??！铱蛻簦壕_為上，細(xì)分明確?！x伙伴：跨越文化鴻溝?！üS：利用全球資源。國(guó)際化——定策略：全球化，當(dāng)?shù)鼗?00四步搞定國(guó)際化四步搞定國(guó)際化101寶嘉麗(Bulgari)策略：堅(jiān)持單一品牌，堅(jiān)持傳統(tǒng)，并不斷客制化。方案：第一，質(zhì)量是首位的保證。第二，要研究各國(guó)的文化，不斷創(chuàng)新，以求迅速融入到各國(guó)市場(chǎng)。在亞洲婚戒的需求特別大，而在亞洲和美洲專柜陳列的效果要明顯好于歐洲。第三，追求產(chǎn)品的多樣化表現(xiàn)，通過組織機(jī)構(gòu)和當(dāng)?shù)厍闆r，尋求表現(xiàn)產(chǎn)品的多種形式，如代言人等。第四，保持客戶的接觸聯(lián)系。