戰(zhàn)略性薪酬管理概論

第二章

戰(zhàn)略性薪酬管理

C&BStrategy請閱讀課后材料，并思考：海底撈的成功可以復(fù)制嗎？員工待遇——鄭州門店某員工自述1.吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點(diǎn)工也可以跟正式員工一樣隨便吃。早餐無限吃，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。

2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區(qū)住。公司就近租的，條件也相當(dāng)不錯(cuò)，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺，客廳有電視、飲水機(jī)，洗手間有燃?xì)鉄崴鳌?/p>

3.工資：剛?cè)ゲ粷M一個(gè)月的每天33塊。滿一個(gè)月開始評級發(fā)工資，底薪1000，二級員工（是個(gè)人干上一個(gè)月都能評上）1100，一級員工1250+分紅，優(yōu)秀員工1400+分紅。領(lǐng)班1700+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理大概3000左右。店經(jīng)理5000～7000（看當(dāng)月利潤）。不按時(shí)發(fā)工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。

4.休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假，產(chǎn)假，喪假等。

5.文化：會對新員工進(jìn)行為期3天的培訓(xùn)和一周的實(shí)踐。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務(wù)員下菜比較快），獎罰分明（天天發(fā)點(diǎn)小獎，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問題）。

6.管理：在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，當(dāng)你閑著的時(shí)候你必須找活干。店經(jīng)理會隨時(shí)出現(xiàn)在任何崗位幫忙（作為店里的老大隨時(shí)都不閑著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好說的呢）。

請思考：薪酬需要戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略決定薪酬？市場決定薪酬？進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)——一個(gè)成功的案例“白加黑”1995年，在中國的藥品行業(yè)，康泰克、三九、麗珠、神奇等，各自憑借實(shí)力和鋪天蓋地的廣告，搶占分割著市場份額，大有其他藥品企業(yè)難以攻進(jìn)之勢。但就在這個(gè)幾乎沒有空隙的市場上，蓋天力在短短的一年時(shí)間里，從一個(gè)初次開發(fā)感冒藥的新企業(yè)一躍成為僅次于康泰克的市場挑戰(zhàn)者。過去，感冒藥因含有“撲爾敏”，服用后很容易瞌睡，這一副作用給許多堅(jiān)持白天活動的患者帶來不便，但長期以來，這一產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象并沒有引起眾多制藥廠商的注意，他們更注重產(chǎn)品營銷中的手段，因此導(dǎo)致市場上的競爭者表現(xiàn)得非常激烈，但是由于產(chǎn)品本身得同質(zhì)化，在市場中無論哪一家感冒藥都很難取得完全的勝利。

蓋天力在開發(fā)感冒藥時(shí)，注意到了感冒藥容易引起瞌睡這一副作用，并同時(shí)發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)未被任何競爭對手服務(wù)過的“領(lǐng)域”，它就是進(jìn)入的缺口。于是，蓋天力制定了一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)——針對消費(fèi)者的生活形態(tài)需要和治療需求，開發(fā)出白天不瞌睡的感冒藥——白片；晚上睡的香得感冒藥——黑片。就這樣，一個(gè)新的感冒藥——“白加黑”誕生了。1995年，蓋天力就是靠“白加黑”，投放市場僅僅半年時(shí)間，就以全新的產(chǎn)品概念，創(chuàng)造出品牌差異優(yōu)勢，奪得了全國15％的市場份額，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.6億元。前言

在20世紀(jì)80年代之前，企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要工具是“SWOT分析法”，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅，然后再確定企業(yè)的長期發(fā)展方向?！癝WOT分析法”雖然是一個(gè)很好的分析工具，但其缺陷也是很明顯的：第一，“SWOT分析法”不夠準(zhǔn)確。第二，“SWOT分析”重在長期的目標(biāo)，而對廠商每天要面對的競爭戰(zhàn)略的判定也必須通過產(chǎn)業(yè)分析作為其基礎(chǔ)。波特思想在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

;新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種基本競爭力量

（1）

行業(yè)內(nèi)部競爭的特點(diǎn)。（2）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的權(quán)力。（3）顧客討價(jià)還價(jià)的權(quán)力。（4）替代產(chǎn)品的威脅。（5）潛在進(jìn)入者的威脅。供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅購買者的討價(jià)還價(jià)能力代用品或服務(wù)的威脅潛在的加入者供應(yīng)者購買者代用品行業(yè)內(nèi)競爭者互補(bǔ)品生產(chǎn)潛在的競爭者新加入者的作用力供應(yīng)者的作用力購買者的作用力代用品或服務(wù)的作用力總結(jié)邁克·波特認(rèn)為，，在影響行行業(yè)競爭強(qiáng)強(qiáng)度的5種力量中，，行業(yè)內(nèi)部部競爭特點(diǎn)點(diǎn)是最關(guān)鍵鍵的。如果果行業(yè)內(nèi)部部的企業(yè)惡惡性競爭，，那么其他他4種力量都必必然向惡化化的方向變變化。同樣樣，如果行行業(yè)內(nèi)部企企業(yè)的競爭爭是良性的的，那么其其他4種力量也都都會向良性性或者有利利的方向變變化。因此此在分析了了行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)之后后，企業(yè)不不能只是被被動地適應(yīng)應(yīng)行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)，而而應(yīng)該通過過主動的戰(zhàn)略略行為優(yōu)化化行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略性薪酬酬管理案例是企業(yè)戰(zhàn)略略管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力力資源管理理的組成部部分；指將薪酬管管理與企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略略及人力資資源管理的的其他活動動結(jié)合起來來，充分發(fā)發(fā)揮薪酬管管理功能的的管理過程程。主要包括決決策者對薪薪酬結(jié)構(gòu)、、薪酬水平平、薪酬基基礎(chǔ)、薪酬酬管理形態(tài)態(tài)等方面的的決策。薪酬管理與與戰(zhàn)略一致致性隨戰(zhàn)略變化化而變化的的權(quán)變性通過設(shè)計(jì)高高效的薪酬酬管理體系系,能幫助企業(yè)業(yè)有效地控制勞動力力成本,保持成本競競爭優(yōu)勢;通過設(shè)計(jì)有有市場競爭爭力的薪酬酬方案,能幫助企業(yè)業(yè)吸納和保留留核心人才才,從而使企業(yè)業(yè)保持核心心能力優(yōu)勢；通過設(shè)計(jì)確確保內(nèi)部公公平性的分分層分類的的薪酬方案案，能幫助企業(yè)業(yè)有效激勵(lì)勵(lì)員工，改改變員工態(tài)態(tài)度和行為為，促進(jìn)員工的的行為與組組織目標(biāo)保保持一致，，從而推動動企業(yè)戰(zhàn)略有有效實(shí)施，，贏得競爭爭優(yōu)勢?；趹?zhàn)略的的薪酬體系系FactorstobeconsideredinC&BStrategy薪酬戰(zhàn)略的的考慮因素素CustomerValue客戶價(jià)值Price價(jià)格Quality質(zhì)量Service服務(wù)OrganizationValue組織價(jià)值FinancialResult財(cái)務(wù)結(jié)果Org.Performance組織結(jié)果EmployeeValue員工價(jià)值C&B薪酬Otherreturns其他回報(bào)C&BStrategy薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手手或市場平平均水平相相比，如何何定位我們們的整體薪薪酬水平？？按照什么依依據(jù)來決定定薪酬？職職位、技能能、資歷、、績效、市市場狀況？？薪酬的各個(gè)個(gè)組成部分分及其比重重如何？固固定和變動動、短期和和長期、內(nèi)內(nèi)在和外在在？薪酬等級的的數(shù)量、不不同等級之之間的薪酬酬差距以及及用來確定定這種差距距的標(biāo)準(zhǔn)是是什么？薪酬決策在在多大程度度上做到開開放與透明明?誰應(yīng)該參與與薪酬體系系的設(shè)計(jì)和和管理？戰(zhàn)略性薪酬酬決策的主主要問題戰(zhàn)略性薪酬酬管理管理者必須須決定外在在競爭對薪薪酬制度的的重要性管理者必須須決定企業(yè)業(yè)的薪酬制制度與總體體策略是否否需保持有有高度密切切程度管理者必須須決定增薪薪的原因是是基于績效效還是全面面性調(diào)整的的準(zhǔn)則管理者必須須決定是否否需將個(gè)別別員工薪酬酬保密，還還是可以公公開讓其他他人知道管理者也須須決定薪酬酬制度是否否基于工作作性質(zhì)來決決定，還是是按員工的的資歷來決決定管理者必須須決定如何何結(jié)合內(nèi)在在報(bào)酬（即即來自工作作本身的報(bào)報(bào)酬）和外外在報(bào)酬（（即來自各各種以外的的報(bào)酬），，使員工能能感到滿足足薪酬分配必必須促進(jìn)企企業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)續(xù)發(fā)展，必必須解決價(jià)價(jià)值分配中中以下五對對矛盾：(1)現(xiàn)在與將來來的矛盾(2)老員工與新新員工的矛矛盾(3)個(gè)體與團(tuán)體體的矛盾（4）績效、能能力與關(guān)系系的矛盾（5）平均與拉拉開差距的的矛盾薪酬制度落落后，與企企業(yè)的經(jīng)營營規(guī)模、行行業(yè)地位、、經(jīng)營環(huán)境境不相適應(yīng)應(yīng)缺乏明確的的付酬理念念，按業(yè)績績和按能力力付酬的原原則沒有得得到真正的的執(zhí)行薪酬差距沒沒有拉開，，級差不合合理，激勵(lì)勵(lì)性和公平平性不夠薪酬與績效效的關(guān)聯(lián)性性不強(qiáng)企業(yè)在薪酬酬管理上的的主要問題題成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制的特點(diǎn)點(diǎn)supportcompanystrategyanddevelopment配合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)展展fullyalignwithcompanygoals不偏離公司司目標(biāo)eachmotivationactionhasitsspecificobjective任何一個(gè)激激勵(lì)機(jī)制都都有它特定定的目的flexibility,fitintoindividual’sdesires因人而異要點(diǎn)一：薪薪酬分配必必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀觀如何通過薪薪酬分配來來強(qiáng)化企業(yè)業(yè)的核心價(jià)價(jià)值觀呢?可以從兩方方面來考慮慮：首先是從各各種分配形形式的設(shè)計(jì)計(jì)方面來考考慮，如公公司強(qiáng)化績績效導(dǎo)向的的文化，則則獎金的設(shè)設(shè)置比例要要大；如公公司強(qiáng)化能能力導(dǎo)向的的文化，則則基本工資資的設(shè)置比比例要大其次是從考考核與分配配的結(jié)合方方面來考慮慮，有效的的分配必須須建立在客客觀的評價(jià)價(jià)之上，各各種評價(jià)要要素及權(quán)重重的設(shè)計(jì)，，就可以強(qiáng)強(qiáng)化不同的的企業(yè)文化化特征，如如公司強(qiáng)化化員工之間間的團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作，則考考核要素中中就加大團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的的考核權(quán)重重要點(diǎn)二：薪薪酬分配有有利于增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力力由于外部市市場環(huán)境的的易變性和和不可預(yù)測測性因此許許多企業(yè)開開始運(yùn)用基基于資源的的競爭戰(zhàn)略略，即通過過培育企業(yè)業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)優(yōu)勢，使得競爭爭對手在短短期內(nèi)難以以模仿，從從而贏得競競爭優(yōu)勢企業(yè)核心能能力包括：：技術(shù)創(chuàng)新新能力、管管理創(chuàng)新能能力、市場場響應(yīng)能力力、資源、、配置能力力、員工學(xué)學(xué)習(xí)能力、、響應(yīng)變革革能力、自自我批判能能力等一個(gè)企業(yè)應(yīng)應(yīng)該深入分分析企業(yè)發(fā)發(fā)展所依靠靠的核心能能力是什么么，并在價(jià)值評評價(jià)中給予予認(rèn)可，對對于公司內(nèi)內(nèi)的關(guān)鍵崗崗位，在薪薪酬分配上上應(yīng)給予傾傾斜要點(diǎn)三：薪薪酬分配必必須能夠支支持企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施外部競爭性性:如果一個(gè)企企業(yè)采取的的是成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，，則價(jià)值分分配必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營管理效效率的提高高；如果一一個(gè)企業(yè)采采取的是產(chǎn)產(chǎn)品差異化化戰(zhàn)略，則則價(jià)值分配配必須鼓勵(lì)勵(lì)員工的創(chuàng)創(chuàng)新行為內(nèi)內(nèi)部公平平性:公司戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過程是是一種全員員行為，必必須加強(qiáng)各各部門的協(xié)協(xié)作效率，，因此必須須根據(jù)各類類人員對公公司總體目目標(biāo)的實(shí)際際貢獻(xiàn)度進(jìn)進(jìn)行客觀的的價(jià)值評價(jià)價(jià)，并在價(jià)價(jià)值分配上上保持內(nèi)部部的相對公公平性構(gòu)建薪酬酬戰(zhàn)略的的步驟參考書本本P.40-411.評價(jià)薪酬酬含義文化和價(jià)價(jià)值觀社會價(jià)值值，經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢，，政治環(huán)環(huán)境全球競爭爭壓力員工/工會需要要其他人力力資源制制度2.使決策與與薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略相適適應(yīng)薪酬目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部一致致外部競爭爭員工奉獻(xiàn)獻(xiàn)薪酬管理理3.實(shí)施薪酬酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬酬制度使使戰(zhàn)略變?yōu)閷?shí)踐踐選擇薪酬酬技巧以以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略略4.重新評價(jià)價(jià)適應(yīng)性性根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略變變化進(jìn)行行調(diào)整根據(jù)環(huán)境境變化進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整海爾企業(yè)業(yè)高速發(fā)發(fā)展源于于高效薪薪酬制度度企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略是是薪酬制制度確定定的基礎(chǔ)礎(chǔ)海爾集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展展可以概概括為三三個(gè)階段段：名牌牌戰(zhàn)略階階段(1984--1991年)，用7年的時(shí)間間，通過過專心致致志于冰冰箱的過過程實(shí)施施了名牌牌戰(zhàn)略，，建立了了全面質(zhì)質(zhì)量管理理體系;多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展階段(1992--1998年)，用7年的時(shí)間間，通過過企業(yè)文文化的延延伸及東東方亮了了再亮西西方’的理念，，成功地地實(shí)施了了多元化化的擴(kuò)張張;國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段(1998年以后)，以創(chuàng)國國際名牌牌為導(dǎo)向向的國際際化戰(zhàn)略略，通過過以國際際市場作作為發(fā)展展空間的的三個(gè)1/3的策略正正在加快快實(shí)施與與進(jìn)展。。海爾根根據(jù)不同同的發(fā)展展階段，，隨時(shí)調(diào)調(diào)整薪酬酬制度。。名牌戰(zhàn)略略階段的的薪酬制制度國際上認(rèn)認(rèn)為，企企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該該以品質(zhì)質(zhì)作為企企業(yè)主題題，也就就是全面面質(zhì)量管管理。這這個(gè)階段段海爾把把主要的的工作放放在質(zhì)量量上，因因此薪酬酬管理制制度也就就以質(zhì)量量為主要要內(nèi)容。。以質(zhì)量量為主的的薪酬管管理制度度主要是是改變員員工的質(zhì)質(zhì)量觀念念。企業(yè)的薪薪酬制度度特點(diǎn)是是把工資資考核制制度的重重點(diǎn)放在在考核質(zhì)質(zhì)量上。。當(dāng)時(shí)海海爾建立立了質(zhì)量量價(jià)值券券考核制制度，要要求員工工不但要要干出一一臺，而而且要干干好一臺臺產(chǎn)品。。其次考考核重點(diǎn)點(diǎn)是遵章章守法，，凡是企企業(yè)的規(guī)規(guī)章制度度，不是是擺樣子子，而是是建立一一項(xiàng)就執(zhí)執(zhí)行一項(xiàng)項(xiàng)、考核核一項(xiàng)、、兌現(xiàn)一一項(xiàng)。所所以，此此時(shí)的分分配制度度主要同同質(zhì)量掛掛鉤，誰誰出質(zhì)量量問題，，就按考考核規(guī)定定扣掉誰誰的工資資，這種種做法對對后來進(jìn)進(jìn)入國際際市場非非常有利利。多元化階階段的薪薪酬制度度--多種工資資模式多元化階階段的薪薪酬制度度是由原原來的4種模式完完善規(guī)范范到13利模式，，實(shí)行分分層、分分類的多多種薪酬酬制度和和靈活的的分配形形式?？瓶萍既藛T員實(shí)行科科研承包包制，營營銷人員員實(shí)行年年薪制和和提成工工資制，，生產(chǎn)人人員實(shí)行行計(jì)件工工資制，，輔助人人員則實(shí)實(shí)行薪點(diǎn)點(diǎn)工資制制。海爾爾工資分分檔次發(fā)發(fā)放，崗崗位工資資標(biāo)準(zhǔn)不不超過青青島市職職工平均均工資的的3倍。崗位位工資+國家補(bǔ)貼貼=工資總額額。戰(zhàn)略性薪薪酬決策策的內(nèi)容容薪酬目標(biāo)標(biāo)：薪酬酬應(yīng)該怎怎樣支持持企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，又又該如何何適應(yīng)整整體環(huán)境境中的文文化約束束與法規(guī)規(guī)約束？？內(nèi)部一致致性：同同一企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的工作性性質(zhì)及技技能水平平之間的的差別如如何在薪薪酬上得得到體現(xiàn)現(xiàn)？外部競爭爭力：我我們的整整體薪酬酬應(yīng)定位位在什么么水平來來與同行行相抗衡衡？員工工的的奉奉獻(xiàn)獻(xiàn)：：加加薪薪的的根根據(jù)據(jù)是是什什么么？？薪酬酬管管理理：：薪薪酬酬決決策策應(yīng)應(yīng)在在多多大大程程度度上上向向所所有有的的員員工工公公開開和和透透明明化化》例：：星星巴巴克克公公司司的的薪薪酬酬制制度度薪酬酬目目標(biāo)標(biāo)：：讓讓所所有有的的員員工工體體驗(yàn)驗(yàn)他他們們的的價(jià)價(jià)值值，，以以此此來來取取得得企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展。。內(nèi)部部一一致致性性：：忽忽視視差差別別，，把把員員工工當(dāng)當(dāng)做做““合合作作伙伙伴伴””，，采采用用平平等等薪薪酬酬。。外部部競競爭爭力力：：在在這這個(gè)個(gè)低低工工資資的的行行業(yè)業(yè)里里比比其其他他快快餐餐店店支支付付的的薪薪酬酬稍稍高高一一點(diǎn)點(diǎn)。。員工工的的奉奉獻(xiàn)獻(xiàn)：：給給所所有有的的員員工工，，包包括括兼兼職職人人員員提提供供醫(yī)醫(yī)療療保保險(xiǎn)險(xiǎn)和和股股票票期期權(quán)權(quán)。。薪酬酬管管理理：：作作為為星星巴巴克克公公司司這這個(gè)個(gè)大大家家庭庭中中的的一一員員，，我我們們的的員員工工知知道道什什么么是是最最好好的的，，這這些些伙伙伴伴們們可可以以而而且且確確實(shí)實(shí)參參加加了了薪薪酬酬決決策策。。課堂堂案案例例分分析析_請你你來來支支招招A公司司是是一一家家成成立立不不久久的的裝裝飾飾設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)公公司司，，主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是面面向向商商場場、、酒酒店店以以及及房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)商商，，以以大大項(xiàng)項(xiàng)目目為為主主，，定定位位較較高高，，目目標(biāo)標(biāo)是是在在10年內(nèi)內(nèi)做做到到全全國國同同行行業(yè)業(yè)排排行行前前5名。。2003年，，公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)非非常常飽飽和和，，但但到到年年底底卻卻發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)全全年年利利潤潤只只有有11%，而而且且年年初初公公司司承承諾諾員員工工的的提提成成及及獎獎金金還還尚尚未未扣扣除除。。老板板非非常常震震驚驚，，認(rèn)認(rèn)為為是是目目前前的的薪薪酬酬制制度度沒沒有有起起到到很很好好的的激激勵(lì)勵(lì)作作用用，，養(yǎng)養(yǎng)懶懶了了員員工工。。于于是是提提出出2004年度度要要改改革革薪薪酬酬制制度度。。對對設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)人人員員一一律律實(shí)實(shí)行行低低底底薪薪、、高高提提成成的的薪薪酬酬管管理理辦辦法法，，同同時(shí)時(shí)與與回回款款率率掛掛鉤鉤。。要要每每個(gè)個(gè)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)人人員員每每個(gè)個(gè)月月至至少少要要完完成成15萬元元的的項(xiàng)項(xiàng)目目，，底底薪薪一一律律為為1500元求求(目前前為為3000-6000元)，不不能能完完成成者者降降職職為為設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)助助理理，，底底薪薪為為800元；同時(shí)實(shí)行行自動淘汰機(jī)機(jī)制。問題：1、對設(shè)計(jì)師的的職責(zé)定位問問題。設(shè)計(jì)師師是主要的技技術(shù)勞動者者者和價(jià)值創(chuàng)造造者，設(shè)計(jì)師師的主要職責(zé)責(zé)就是出色地地完成設(shè)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目。但老板板現(xiàn)在提出的的每月15萬元的項(xiàng)目指指標(biāo)，就要求求設(shè)計(jì)師不僅僅能夠做項(xiàng)目目，還要能夠夠談項(xiàng)目，并并保證項(xiàng)目的的回款。這樣樣的話，設(shè)計(jì)計(jì)師其實(shí)就多多了兩項(xiàng)工作作職責(zé)：拉活活和要錢。而而一般情況下下，銷售與設(shè)設(shè)計(jì)分屬兩個(gè)個(gè)職能序列，，相應(yīng)地對能能力與專業(yè)的的要求也不同同。因此兩者者的薪酬構(gòu)成成和績效考核核目標(biāo)都應(yīng)該該不同。但現(xiàn)現(xiàn)在該公司所所要采取的策策略，將模糊糊兩者的界限限，這樣做勢勢必會增加管管理的難度。。2、薪酬問題。。將設(shè)計(jì)人員員的底薪從3000-6000元降到1500元，幅度非常常大，勢必會會引發(fā)設(shè)計(jì)師師的不滿和抵抵觸情緒，很很有可能會出出現(xiàn)消極怠工工甚至人才流流失的嚴(yán)重后后果。3、績效管理問問題。老板設(shè)設(shè)定的考核指指標(biāo)———每月完成15萬元的項(xiàng)目，，考核結(jié)果直直接與設(shè)計(jì)師師的升降、提提成掛鉤。但但以月度為考考核周期，設(shè)設(shè)計(jì)師的升降降頻繁，缺乏乏穩(wěn)定性，同同樣增加了管管理的難度，，同時(shí)，也給給員工心理造造成較大壓力力。支招職責(zé)劃分是薪薪酬設(shè)計(jì)的基基礎(chǔ)，不同職職能的崗位，，薪酬設(shè)計(jì)方方案都會有所所不同。薪酬酬中的浮動收收入(提成)又與績效考核核緊密相連。。如何設(shè)計(jì)一一個(gè)便于操作作、兼具內(nèi)部部公平性和外外部競爭力的的薪酬方案呢呢？一般來說，應(yīng)應(yīng)該采取這樣樣的思路：首首先進(jìn)行人力力資源管理診診斷，然后明明確公司的薪薪酬戰(zhàn)略，根根據(jù)薪酬戰(zhàn)略略確定薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)、比例，，根據(jù)市場調(diào)調(diào)查和支付能能力確定薪酬酬水平，確定定薪酬浮動收收入與績效掛掛鉤的比例和和發(fā)式，最后后進(jìn)行宣講和和溝通。針對A公司而言，公公司的一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是爭爭取在同行中中名列前茅。。根據(jù)這樣的的戰(zhàn)略規(guī)劃，，A公司的人力資資源戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)當(dāng)是對外能夠夠吸引到優(yōu)秀秀人才，對內(nèi)內(nèi)能夠保留、、激勵(lì)優(yōu)秀人人才，并推行行向?qū)緫?zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)發(fā)揮揮重要作用的的崗位實(shí)施傾傾斜的薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略。1、設(shè)計(jì)師的固定定薪酬。固定定薪酬屬于基基本收入，而而基本收入是是一個(gè)崗位對對公司相對價(jià)價(jià)值的現(xiàn)金體體現(xiàn)，它不與與員工的表現(xiàn)現(xiàn)直接有關(guān)，，而是員工目目前生活質(zhì)量量的基本保證證。固定收入入的剛性較大大。A公司將設(shè)計(jì)師師的底薪從3000-6000元下降到1500元，這樣大幅幅的下調(diào)將直直接影響到設(shè)設(shè)計(jì)師目前的的生活狀態(tài)，，繼而影響其其工作狀態(tài)。。因此，建議議先對設(shè)計(jì)師師進(jìn)行能力級級別評估。根根據(jù)設(shè)計(jì)師的的學(xué)歷、專業(yè)業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和創(chuàng)造力、、想像力、品品味等影響設(shè)設(shè)計(jì)水平的素素質(zhì)，評出設(shè)設(shè)計(jì)師專業(yè)序序列：設(shè)計(jì)助助理、設(shè)計(jì)師師、高級設(shè)計(jì)計(jì)師、資深設(shè)設(shè)計(jì)師、首席席設(shè)計(jì)師等，，以此序列為為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)計(jì)固定薪酬的的不同區(qū)間。。當(dāng)然，基本薪薪酬的水平還還要參照該行行業(yè)勞動力市市場的水平，，一般來說，，市場收入水水平的中位(50P)具有競爭力，，A公司可以根據(jù)據(jù)目前設(shè)計(jì)師師的素質(zhì)和今今后發(fā)展對設(shè)設(shè)計(jì)師的要求求，將基本收收入水平定位位在市場50P到75P這個(gè)區(qū)間。2、設(shè)計(jì)師底薪薪與提成。這這是本案例的的一個(gè)關(guān)鍵。。因此建議區(qū)區(qū)分銷售型設(shè)設(shè)計(jì)師與專業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)師兩類類。以設(shè)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目為單位，，每個(gè)項(xiàng)目組組由一個(gè)銷售售設(shè)計(jì)師和專專業(yè)設(shè)計(jì)師組組成，銷售設(shè)設(shè)計(jì)師主要負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的洽洽談和回款，，參與設(shè)計(jì)過過程；專業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)師主要負(fù)負(fù)責(zé)完成設(shè)計(jì)計(jì)，按時(shí)、按按質(zhì)完成設(shè)計(jì)計(jì)圖紙，同時(shí)時(shí)參與項(xiàng)目洽洽談，并協(xié)助助項(xiàng)目回款。。銷售設(shè)計(jì)師師和專業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)師在項(xiàng)目中中相互配合，，共同完成項(xiàng)項(xiàng)目。銷售設(shè)設(shè)計(jì)師采用低低底薪、高提提成的薪酬構(gòu)構(gòu)成，激勵(lì)其其積極簽單和和回款；專業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)師采取取高底薪、低低提成，保證證其安心完成成設(shè)計(jì)任務(wù)。。銷售設(shè)計(jì)師師固定收入與與浮動收入的的比例可設(shè)置置為2：8或3：7，專業(yè)設(shè)計(jì)師師固定收入與與浮動收入比比例可設(shè)置為為6：4或7：3。3、設(shè)計(jì)師績效效目標(biāo)。作為為項(xiàng)目運(yùn)作制制，績效目標(biāo)標(biāo)可以項(xiàng)目里里程碑作為考考核點(diǎn)，以動動態(tài)考核代替替靜態(tài)指標(biāo)，，這樣從設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)程上進(jìn)行行控制，從而而進(jìn)一步保證證回款和利潤潤的實(shí)現(xiàn)。4、增加內(nèi)在報(bào)報(bào)酬內(nèi)容和體體現(xiàn)形式。5、完成以上步步驟后，進(jìn)行行總成本測算算，分析成本本/利潤比例?？偪偟哪繕?biāo)是通通過薪酬的合合理發(fā)放帶來來業(yè)績和利潤潤的大幅上升升。6、培訓(xùn)和宣講講。通過培訓(xùn)訓(xùn)和宣講將薪薪酬設(shè)計(jì)的理理念、薪酬方方案的優(yōu)勢進(jìn)進(jìn)行講解，讓讓大家理解和和接受。同時(shí)時(shí)，在實(shí)施過過程中，根據(jù)據(jù)實(shí)際情況再再行靈活調(diào)整整，充分發(fā)揮揮薪酬杠桿的的作用。戰(zhàn)略性薪酬管管理與企業(yè)競競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管管理對人力資資源管理職能能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公公司戰(zhàn)略的匹匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（（浮動薪酬））時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短短期）薪資水平（長長期）福利水平薪酬決策的方方式薪酬決策的分分析單位低短期高于市場水平平低于市場水平平高于市場水平平集中的職位高長期低于市場水平平高于市場水平平低于市場水平平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維維度創(chuàng)新者的經(jīng)營營戰(zhàn)略與薪酬酬戰(zhàn)略人力資源對策策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶戶化和創(chuàng)新性性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命命周期獎勵(lì)在產(chǎn)品以以及生產(chǎn)方法法方面的創(chuàng)新新以市場為基準(zhǔn)準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性性的工作描述述偏好機(jī)敏、愿愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜雜性，縮短產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期經(jīng)營策略成本領(lǐng)袖的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪薪酬戰(zhàn)略人力資源對策策薪酬系統(tǒng)一流的操作水水平追求成本有效效性的問題解解決方式重點(diǎn)放在與競競爭對手的成成本比較上提高薪酬體系系中浮動薪酬酬部分的比重重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控控制性以及具具體化的職位描述用較低的成本本做較多的事事情成本領(lǐng)袖以效率為中心心經(jīng)營策略以客戶為中心心者的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源對策策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶戶為客戶提供解解決問題的辦辦法加快營銷速度度以顧客滿意為為獎勵(lì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)由員工接觸到到的顧客進(jìn)行行績效或技能評價(jià)取悅顧客，超超越他們的期期望經(jīng)營策略以客戶為中心心提高客戶的期期望第二節(jié)從從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略到全面報(bào)報(bào)酬戰(zhàn)略請閱讀P.48-49，并總結(jié)：全全面薪酬戰(zhàn)略略出現(xiàn)的背景景是什么？工作報(bào)酬不一定等于目前公司用人人成本太高啦啦，且積極性性不強(qiáng)，要想想個(gè)法子改善善一下！工資兩年都沒沒漲過啦，再再這樣待下去去真看不到希希望啦！這是一種長期期存在的矛盾盾體，企業(yè)方方是以獲利為為最終目的，，花較少的錢錢辦更多的事事，是企業(yè)方方的出發(fā)點(diǎn)，，而員工則希希望，自己的的收入能略高高于自己的實(shí)實(shí)際付出，收收入可以達(dá)到到相對滿足。。HR要做的就是尋尋求這種公平平并保持其相相對穩(wěn)定！網(wǎng)絡(luò)上流傳著著這樣一段話話生動地描述述著HR的工作狀態(tài)：：十年生死兩茫茫茫，人難招招，心欲亡。。招聘會場，簡簡歷太勉強(qiáng)。。縱使招上又怎怎樣，今培訓(xùn)訓(xùn)，明換崗。。領(lǐng)導(dǎo)每天新想想法，天天改改，日日忙。。相顧無言，惟惟有淚千行。。每晚燈火闌珊珊處，人資部部，又加班，，工作狂，沒沒成績，光白忙....期待公司加加薪或改善福福利，是不少少都市白領(lǐng)的的“夢想”。。阿里巴巴的的員工盼到這這一天。16日晚，阿里巴巴巴集團(tuán)首席席人力官彭蕾蕾給2萬多名員工發(fā)發(fā)出內(nèi)部郵件件，宣布推出出30億元的“iHome””置業(yè)貸款計(jì)劃劃，并投入5億元成立教育育基金，解決決員工子女的的學(xué)前和小學(xué)學(xué)教育問題，，同時(shí)，考慮慮到CPI上漲壓力，集集團(tuán)將給基層層員工發(fā)放超超過4000萬元的一次性性物價(jià)和子女女教育補(bǔ)貼。。防同行挖角阿阿里巴巴推推30億“房補(bǔ)”據(jù)悉，2013春節(jié)前后，搜搜狐對全體員員工實(shí)施調(diào)薪薪10%。今年6月，騰訊正式式推出為期三三年耗資10億元的“安居居計(jì)劃”，為為首次購房員員工提供免息息借款，最高高可達(dá)30萬元。網(wǎng)易也也宣布了針對對門戶網(wǎng)站1200余名員工的一一次調(diào)薪，約約60%員工可獲調(diào)薪薪25%。近日不少團(tuán)團(tuán)購網(wǎng)站為了了挽留高質(zhì)量量人才也紛紛紛宣布了股權(quán)權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。。（2011年）2011年8月，著名咨詢詢公司美世(Mercer)推出《2011年全面報(bào)酬中中國調(diào)研》，從雇主角度度、員工角度度、外部市場場及成本四個(gè)個(gè)角度，分析析比較中外資資企業(yè)的全面面報(bào)酬戰(zhàn)略和和實(shí)踐。“全全面報(bào)酬”，，又叫“全面面薪酬”，是是近年來人力力資源管理實(shí)實(shí)踐領(lǐng)域比較較流行的薪酬酬管理工具。。調(diào)研報(bào)告稱稱，企業(yè)采用全面面報(bào)酬機(jī)制的的驅(qū)動力因素素，位列前四四位的依次是是：吸引關(guān)鍵鍵人才、保留留高績效員工工、增強(qiáng)企業(yè)業(yè)的競爭優(yōu)勢勢、提高員工工的敬業(yè)度。。薪酬管理的最最新潮流明顯顯區(qū)別于傳統(tǒng)統(tǒng)的“延期獎獎勵(lì)結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的““內(nèi)部公平””觀念,寬帶薪酬架構(gòu)構(gòu)也躍躍欲試試個(gè)性化支付付基于能力定薪薪基于業(yè)績獎獎勵(lì)管理理扁平化對績優(yōu)者快速速加薪薪酬合法性來來自于市場導(dǎo)導(dǎo)向而不是內(nèi)內(nèi)部崗位評估估面向更高薪階階層的收入再再分配現(xiàn)代薪酬管理理發(fā)展的趨勢勢一、全面薪酬酬制度薪酬既不是單單一的工資，，也不是純粹粹的貨幣形式式的報(bào)酬，它它還包括精神神方面的激勵(lì)勵(lì)，比如優(yōu)越越的工作條件件、良好的工工作氛圍、培培訓(xùn)機(jī)會、晉晉升機(jī)會等，，這些方面也也應(yīng)該很好地地融入到薪酬酬體系中去。。內(nèi)在薪酬和和外在薪酬應(yīng)應(yīng)該完美結(jié)合合，偏重任何何一方都是跛跛腳走路。物物質(zhì)和精神并并重，這就是是目前提倡的的全面薪酬制制度。二、薪酬與績績效掛鉤單純的高薪并并不能起到激激勵(lì)作用，這這是每一本薪薪酬設(shè)計(jì)方面面的教科書和和資料反復(fù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，，只有與績效效緊密結(jié)合的的薪酬才能夠夠充分調(diào)動員員工的積極性性。而從薪酬酬結(jié)構(gòu)上看，，績效工資的的出現(xiàn)豐富了了薪酬的內(nèi)涵涵，過去的那那種單一的僵僵死的薪酬制制度已經(jīng)越來來越少，取而而代之的是與與個(gè)人績效和和團(tuán)隊(duì)績效緊緊密掛鉤的靈靈活的薪酬體體系。三、寬帶型薪薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級減減少，而各種種職位等級的的工資之間可可以交叉。寬寬帶的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)可以說是是為配合組織織扁平化而量量身定做的，，它打破了傳傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)所維護(hù)的等等級制度，有有利于企業(yè)引引導(dǎo)員工將注注意力從職位位晉升或薪酬酬等級的晉升升轉(zhuǎn)移到個(gè)人人發(fā)展和能力力的提高方面面，給予績效效優(yōu)秀者比較較大的薪酬上上升空間。四、雇員激勵(lì)勵(lì)長期化、薪薪酬股權(quán)化目的是為了留留住關(guān)鍵的人人才和技術(shù)，，穩(wěn)定員工隊(duì)隊(duì)伍。其方式式主要有：員員工股票選擇擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值值權(quán)、虛擬股股票計(jì)劃、股股票期權(quán)等。。五、重視薪酬酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)關(guān)系以團(tuán)隊(duì)隊(duì)為基基礎(chǔ)開開展項(xiàng)項(xiàng)目，，強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)協(xié)協(xié)作的的工作作方式式正越越來越越流行行，與與之相相適應(yīng)應(yīng)，應(yīng)應(yīng)該針針對團(tuán)團(tuán)隊(duì)設(shè)設(shè)計(jì)專專門的的激勵(lì)勵(lì)方案案和薪薪酬計(jì)計(jì)劃，，其激激勵(lì)效效果比比簡單單的單單人激激勵(lì)效效果好好。團(tuán)團(tuán)隊(duì)獎獎勵(lì)計(jì)計(jì)劃尤尤其適適合人人數(shù)較較少，，強(qiáng)調(diào)調(diào)協(xié)作作的組組織。。六、薪薪酬制制度的的透明明化關(guān)于薪薪酬的的支付付方式式到底底應(yīng)該該公開開還是是透明明，這這個(gè)問問題一一直存存在比比較大大的爭爭議。。從最最近的的資料料來看看，支支持透透明化化的呼呼聲越越來越越高，，因?yàn)闉楫吘咕贡Ｃ苊艿男叫匠曛浦贫仁故剐匠瓿陸?yīng)有有的激激勵(lì)作作用大大打折折扣。。而且且，實(shí)實(shí)行保保密薪薪酬制制的企企業(yè)經(jīng)經(jīng)常出出現(xiàn)這這樣的的現(xiàn)象象：強(qiáng)強(qiáng)烈的的好奇奇心理理使得得員工工通過過各種種渠道道打聽聽同事事的工工資額額，使使得剛剛制定定的保保密薪薪酬很很快就就變成成透明明的了了，即即使制制定嚴(yán)嚴(yán)格的的保密密制度度也很很難防防止這這種現(xiàn)現(xiàn)象。。既然然保密密薪酬酬起不不到保保密作作用，，不如如直接接使用用透明明薪酬酬。七、有有彈性性、可可選擇擇的福福利制制度公司在在福利利方面面的投投入在在總的的成本本里所所占的的比例例是比比較高高的，，但這這一部部分的的支出出往往往被員員工忽忽視，，認(rèn)為為不如如貨幣幣形式式的薪薪酬實(shí)實(shí)在，，有一一種吃吃力不不討好好的感感覺；；而且且，員員工在在福利利方面面的偏偏好也也是因因人而而異，，非常常個(gè)性性化的的。解解決這這一問問題，，目前前最常常用的的方法法是采采用選選擇性性福利利，即即讓員員工在在規(guī)定定的范范圍內(nèi)內(nèi)選擇擇自己己喜歡歡的福福利組組合。。八、薪薪酬信信息日日益得得到重重視外部信信息：：指相相同地地區(qū)和和行業(yè)業(yè)，相相似性性質(zhì)、、規(guī)模模的企企業(yè)的的薪酬酬水平平、薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)、、薪酬酬價(jià)值值取向向等，，外部部信息息主要要是通通過薪薪酬調(diào)調(diào)查獲獲得的的。能能夠使使企業(yè)業(yè)在制制定和和調(diào)整整薪酬酬方案案時(shí)，，有可可以參參考的的資料料。內(nèi)部信信息：：主要要是指指員工工滿意意度調(diào)調(diào)查和和員工工合理理化建建議。。滿意意度調(diào)調(diào)查的的功能能并不不一定定在于于了解解有多多少員員工對對薪酬酬是滿滿意的的，而而是了了解員員工對對薪酬酬管理理的建建議以以及不不滿到到底是是在哪哪些方方面，，進(jìn)而而為制制定新新的薪薪酬制制度打打下基基礎(chǔ)。。傳統(tǒng)薪薪酬存存在的的一些些問題題1、傳統(tǒng)統(tǒng)薪酬酬戰(zhàn)略略往往往將目目標(biāo)界界定在在“吸吸引、、激勵(lì)勵(lì)和保保留””員工工方面面，所所采取取的““戰(zhàn)略略”通通常是是支付付市場場化薪薪酬工工資這這種競競爭性性目標(biāo)標(biāo)。2、基本本薪酬酬加上上績效效加薪薪的戰(zhàn)戰(zhàn)略對對于強(qiáng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)穩(wěn)定性性和一一致性性的職職能組織織來說說是非非常適適用的的，但但是這這種將將基本本薪酬酬與特特定的的、單單個(gè)的的職位緊緊緊地聯(lián)聯(lián)系在在一起起的做做法，，對于于強(qiáng)調(diào)調(diào)流程程和速速度組組織來來說卻卻不適適用。。3、90年代以以后的的一個(gè)個(gè)重大大變化化就是是企業(yè)業(yè)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)開開始從從原來來的金字字塔狀狀職職能型型結(jié)構(gòu)構(gòu)向扁扁平型型結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)移移。4、新的的競爭爭環(huán)境境要求求企業(yè)業(yè)不斷斷改善善績效效和生生產(chǎn)率率，改改善產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)的的質(zhì)量量，同同時(shí)改改善員員工的的工作作和生生活質(zhì)質(zhì)量，，從而而謀取取競爭爭優(yōu)勢勢。面向21世紀(jì)的的全面面報(bào)酬酬戰(zhàn)略略進(jìn)入21世紀(jì)以以來，，世界界各國國企業(yè)業(yè)都已已經(jīng)越越來越越清醒醒地意意識到到，企業(yè)能能否贏贏得競競爭優(yōu)優(yōu)勢并并且保保持這這種優(yōu)優(yōu)勢，，關(guān)鍵鍵在于于能否否形成成一支支勝任、、敬業(yè)業(yè)、忠忠誠的的員工工團(tuán)隊(duì)隊(duì)。然然而，，要想想打造造一支支勝任任、敬敬業(yè)而且忠忠誠的的員工工團(tuán)隊(duì)隊(duì)，僅僅僅從從薪酬酬和福福利兩兩個(gè)方方面去去下功功夫是是不夠夠的。企企業(yè)必必須重重新考考慮如如何在在提高高資本本價(jià)值值的同同時(shí)為為優(yōu)秀秀員工工提供供報(bào)酬，，強(qiáng)化化和引引導(dǎo)他他們的的行為為，提提高經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織織戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)。TowersPerrin公司的的全全面報(bào)報(bào)酬體體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)合益公公司（（ＨayGroup）的全全面報(bào)報(bào)酬體體系成長機(jī)會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系2000年美國國與加加拿大大薪酬酬協(xié)會會的全全面報(bào)報(bào)酬模模型該全面面報(bào)酬酬模型型包括括了薪薪酬、、福利利和工工作體體驗(yàn)三三大部部分內(nèi)內(nèi)容，，其中中工作作體驗(yàn)驗(yàn)主要要包括括認(rèn)可可與賞賞識、、工作作與生生活的的平衡衡、組組織文文化、、發(fā)展展機(jī)會會以及及環(huán)境境等五五個(gè)方方面的的內(nèi)容容。美國全全面報(bào)報(bào)酬學(xué)學(xué)會的的全面面報(bào)酬酬體系系模型型（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果全面薪薪酬管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略的的基本本理念念以外部部市場場敏感感性為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的薪薪酬，，而不不是內(nèi)內(nèi)部一一致性性；以績效效為基基礎(chǔ)的的浮動動薪酬酬，而而不是是年度度定期期調(diào)薪薪；風(fēng)險(xiǎn)分分擔(dān)的的伙伴伴關(guān)系系而不不是既既得權(quán)權(quán)力；；彈性的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)機(jī)會會而不不是工工作；；橫向晉晉升而而不是是縱向向的職職業(yè)發(fā)發(fā)展通通道；；就業(yè)能能力而而不是是就業(yè)業(yè)保障障性；；團(tuán)隊(duì)貢貢獻(xiàn)而而不是是個(gè)人人貢獻(xiàn)獻(xiàn)。據(jù)不久久前中中國社社會調(diào)調(diào)查事事務(wù)所所的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，，當(dāng)代代大學(xué)生生擇業(yè)業(yè)主要要考慮慮的因因素依依次為為：個(gè)人發(fā)發(fā)展前前途、、薪金金水平平、公公司的的實(shí)力力、公公司的的管理理水平平、職職位、、人際際關(guān)系系和工工作環(huán)環(huán)境。。美國通通過對對100萬名員員工的的調(diào)查查統(tǒng)計(jì)計(jì)，對對員工工們有有吸引引力的的因素素依次次為：：保持持本人人好的的工作作聲望望、對對工作作有重重要性性、有有表現(xiàn)現(xiàn)自己己能力力的機(jī)機(jī)會、、有意意思的的工作作、喜喜歡共共同工工作、、有機(jī)機(jī)會得得到提提升、、所希希望的的薪酬酬。雖雖然美美國和和中