戰(zhàn)略性績效管理體系介紹

戰(zhàn)略性績效管理體系介紹課程目標(biāo)課程目標(biāo)課程結(jié)束之后，您能夠:了解戰(zhàn)略性績效管理體系的基本概念能夠和員工一起設(shè)定績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系合乎SMART原則包含適應(yīng)員工能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的績效反饋和輔導(dǎo)日程安排1.績效管理現(xiàn)實(shí)困惑2.戰(zhàn)略性績效管理體系3.績效計(jì)劃4.績效指導(dǎo)5.績效評(píng)估6.績效回報(bào)7.績效管理中管理者的責(zé)任將手機(jī)靜音積極參與分享您的經(jīng)驗(yàn)守時(shí)基本規(guī)則1.績效管理現(xiàn)實(shí)困惑績效管理現(xiàn)實(shí)困惑1、什么是績效？企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)考核什么？績效到底是什么？態(tài)度、能力還是業(yè)績？企業(yè)管理活動(dòng)的效率、效果就是績效不同企業(yè)實(shí)際上對(duì)績效內(nèi)涵的認(rèn)定會(huì)非常不同，如果資歷和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)管理活動(dòng)產(chǎn)出的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，很可能績效考評(píng)的主體內(nèi)容就是資歷和經(jīng)驗(yàn)績效管理現(xiàn)實(shí)困惑2、結(jié)果比過程更重要嗎？有些企業(yè)倡導(dǎo)“以成敗論英雄”有些管理者習(xí)慣說“我只要結(jié)果，別的什么都不管”過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，會(huì)造成創(chuàng)新行為受到抑制、人們?cè)诟邏合滦袨樽冃蔚那闆r績效評(píng)價(jià)應(yīng)該是從潛能——過程——結(jié)果的全過程的評(píng)價(jià)績效管理現(xiàn)實(shí)困惑3、怎么看客觀因素對(duì)績效的影響？員工取得高績效到底有多少是因?yàn)閭€(gè)體努力而獲得的？例：銷售隊(duì)伍取得好的業(yè)績可能來自公司高層公關(guān)的成功或市場大勢就非常好如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績效的影響？選擇競爭對(duì)手或標(biāo)桿公司用比高法衡量績效可能更準(zhǔn)確些績效管理現(xiàn)實(shí)困惑4、如何看待短期業(yè)績和長期業(yè)績的關(guān)系？為了追求短期目標(biāo)，不惜竭澤而漁觀念層面二者沖突，服從長期業(yè)績，但行為層面一般服從短期業(yè)績導(dǎo)向用“唯實(shí)”的態(tài)度對(duì)待長短期平衡績效管理現(xiàn)現(xiàn)實(shí)困惑5、怎么看全全面評(píng)價(jià)和和關(guān)鍵績效效指標(biāo)關(guān)系系？現(xiàn)實(shí)中可能能KPI變成了TPI，指標(biāo)越設(shè)設(shè)越多，評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)越越來越復(fù)雜雜，評(píng)價(jià)效效率越來越越差KPI就是要用20%的管理成本本投入，獲獲得80%的管理效益益績效管理現(xiàn)現(xiàn)實(shí)困惑6、組織中人人員角色變變化帶來的的績效評(píng)價(jià)價(jià)難題現(xiàn)代組織中中，原有固固化機(jī)械的的組織系統(tǒng)統(tǒng)越來越少少，為了有有效應(yīng)對(duì)環(huán)環(huán)境變化，，跨職能、、跨領(lǐng)域的的虛擬團(tuán)隊(duì)隊(duì)越來越多多，人員角角色不斷變變化帶來評(píng)評(píng)價(jià)難度。。如一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中是經(jīng)經(jīng)理，另一一個(gè)團(tuán)隊(duì)中中是成員從螺絲釘?shù)降矫總€(gè)人崗崗位角色變變成一個(gè)區(qū)區(qū)域從關(guān)注職職位評(píng)價(jià)價(jià)轉(zhuǎn)向關(guān)關(guān)注人員員能力評(píng)評(píng)價(jià)績效管理理現(xiàn)實(shí)困困惑7、績效管管理推行行中為何何遭受重重重阻力力？很多企業(yè)業(yè)在績效效管理推推行中““花樣迭迭出”：：業(yè)務(wù)部門門把績效效管理當(dāng)當(dāng)作是人人力資源源部制造造的任務(wù)務(wù)來完成成各部門在在指標(biāo)壓壓力下，，紛紛““關(guān)門主主義”““畫地為為牢”沒有強(qiáng)制制分布要要求，全全部都是是高分；；有強(qiáng)制制分布要要求，，就輪流流坐莊、、老員工工為新員員工讓位位、依據(jù)據(jù)崗位重重要性排排序等上級(jí)經(jīng)理理績效溝溝通中遇遇到下屬屬痛哭和和情緒異異常不知知所措，，回避績績效溝通通或?qū)⒚苻D(zhuǎn)移移到公司司或更上上級(jí)績效管理理作為組組織變革革的重要要硬性工工具，失失去軟環(huán)環(huán)境的支支持，必必然走樣樣和遭遇遇執(zhí)行尷尷尬，必必須以大大量的前前期溝通通作鋪墊墊，必須須借助過過程中不不斷的溝溝通增進(jìn)進(jìn)員工的的理解和和參與績效管理理現(xiàn)實(shí)困困惑8、績效管管理的責(zé)責(zé)任主體體是誰？？人力資源源部成為為“眾矢矢之的””，做多多了，快快了，很很可能被被認(rèn)為是是給其他他部門制制造麻煩煩，認(rèn)不不清自己己定位；；做少了了，慢了了被認(rèn)為為缺乏有有效支持持，HR卻是有苦苦說不出出人力資源源管理的的主體責(zé)責(zé)任分三三個(gè)層面面：員工的自自我開發(fā)發(fā)和管理理責(zé)任（（開發(fā)主主體）管理者的的人力資資源管理理責(zé)任（（指導(dǎo)主主體）人力資源源專業(yè)職職能部門門的人力力資源管管理責(zé)任任（專業(yè)業(yè)支持主主體）2.戰(zhàn)略性績績效管理理體系戰(zhàn)略性績績效管理理體系是是以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向向、重在在改進(jìn)經(jīng)經(jīng)營管理理的方法法設(shè)定績效目標(biāo)

短期/長期克服績效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們是否鼓勵(lì)了正確的行為？我們進(jìn)步了多少？我們的障礙是什么？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略目標(biāo)客戶/運(yùn)營/服務(wù)我們要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估薪酬/認(rèn)可/發(fā)展平衡計(jì)分卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績效障礙人員/技術(shù)/內(nèi)部流程建立績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)/創(chuàng)新重新進(jìn)行工作/職業(yè)設(shè)計(jì)缺乏知識(shí)分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度不足愿景使命

人員技術(shù)內(nèi)部流程通過建立立績效管管理體系系以及相相應(yīng)的激激勵(lì)機(jī)制制，引導(dǎo)導(dǎo)員工積積極努力力實(shí)現(xiàn)公公司整體體經(jīng)營目目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施施：高層層不得不不思考的的問題BusinessStrategyWhatisit?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)勢勢執(zhí)行對(duì)企企業(yè)成功功的重要要性“大部分分的失敗敗—據(jù)我們估估計(jì)其中中70%的問題并并非糟糕糕的戰(zhàn)略略，而是是糟糕的的執(zhí)行””-FORTUNE戰(zhàn)略實(shí)施施的障礙礙只有5%的員工理理解戰(zhàn)略略60%的組織沒沒有把預(yù)預(yù)算與戰(zhàn)戰(zhàn)略掛鉤鉤只有25%的管理人人員把戰(zhàn)戰(zhàn)略與工工作動(dòng)機(jī)機(jī)聯(lián)系起起來85%的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)每月月花不到到一小時(shí)時(shí)討論戰(zhàn)戰(zhàn)略9/10的公司沒沒能真正正地實(shí)施施戰(zhàn)略人員障礙礙愿景障礙礙管理障礙礙資源障礙礙我們需要要一個(gè)全全面的管管理體系系保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實(shí)施施！績效管理理與企業(yè)業(yè)經(jīng)營結(jié)結(jié)果之間間的關(guān)系系指數(shù)未實(shí)施績效管理實(shí)施了績效管理持股者總利潤0%7.9%凈資產(chǎn)利潤4.4%10.2%資產(chǎn)利潤4.6%8.0%投資現(xiàn)金回報(bào)4.7%6.6%人均銷量$126,100$169,900來源：《績效管理理對(duì)企業(yè)業(yè)成功的的影響》績效管理理是解決決戰(zhàn)略落落實(shí)問題題的有效效手段公司戰(zhàn)略略落地的的載體構(gòu)建和強(qiáng)強(qiáng)化公司司文化的的工具公司價(jià)值值分配的的基礎(chǔ)提升管理理水平的的有效手手段提升各級(jí)級(jí)管理者者的管理理水平暴露公司司管理中中存在的的問題對(duì)公司明確公司司對(duì)自身身的期望望清楚地了了解如何何提高實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所需的的能力獲得績效指導(dǎo)導(dǎo)和反饋的的機(jī)會(huì)取得合理理回報(bào)和和發(fā)展提提高的機(jī)機(jī)會(huì)獲得信任任感提升升敬業(yè)度度對(duì)員工實(shí)施績效效管理的的意義什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略性績績效管理理－四合合一的系系統(tǒng)過程程績效管理理是戰(zhàn)略略實(shí)施的的重要組組成部分分，是經(jīng)經(jīng)營管理理工具，，而非人人力資源源系統(tǒng)管理績效效并對(duì)績績效進(jìn)行行判斷是是管理人人員的職職責(zé)績效管理理是一個(gè)個(gè)管理過過程而非非一個(gè)考考核過程程……績效管理理是一個(gè)過程程它幫助公公司全體體員工確確立對(duì)于于應(yīng)該實(shí)實(shí)行按什什么目標(biāo)標(biāo)，以及及如何實(shí)實(shí)現(xiàn)他們們形成共共識(shí)績效管理理是一套方法法它有效的的管理員員工，使使其個(gè)人人的業(yè)績績和職業(yè)業(yè)發(fā)展與與企業(yè)的的目標(biāo)有有機(jī)的結(jié)結(jié)合起來來戰(zhàn)略性績績效管理理與績效效評(píng)估的的區(qū)別從控制到承諾著眼點(diǎn)目標(biāo)管理人員員的角色色員工的角角色重點(diǎn)放在在過去的的業(yè)績主要通過過“胡蘿蘿卜加大大棒”政政策提高高績效對(duì)員工過過去的工工作表現(xiàn)現(xiàn)作出判判斷被動(dòng)的/反作用的的，防衛(wèi)衛(wèi)性的行行為重點(diǎn)放在在如何規(guī)規(guī)劃未來來的業(yè)績績主要通過過指導(dǎo)、、反饋和和鼓勵(lì)自自我學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展來提高高績效指引方向向和目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)、、幫助、、溝通和和反饋，，在允許許的范圍圍內(nèi)積極極授權(quán)在學(xué)習(xí)和和發(fā)展過過程中表表現(xiàn)積極極主動(dòng)的的行為戰(zhàn)略性績績效管理理體系的的框架公司目標(biāo)標(biāo)&行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)標(biāo)&行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃績效指導(dǎo)導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修修改目標(biāo)標(biāo)績效評(píng)估?正式測評(píng)評(píng)?績效考評(píng)評(píng)?自我評(píng)估估?其他評(píng)價(jià)價(jià)反饋渠渠道?潛質(zhì)評(píng)估估績效回報(bào)?基本工資?獎(jiǎng)金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績效管理理的改進(jìn)進(jìn)建議繼任計(jì)劃劃招聘戰(zhàn)略?核心目標(biāo)標(biāo)?經(jīng)營戰(zhàn)略略?文化價(jià)值值?核心能力力?經(jīng)營計(jì)劃劃及預(yù)算算?人力計(jì)劃劃績效計(jì)劃劃主要的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)果果?核心能力力提高?個(gè)人發(fā)展展計(jì)劃?潛能發(fā)掘掘計(jì)劃?建立績效效標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人/團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績績效目標(biāo)標(biāo)??戰(zhàn)略性績績效管理理各環(huán)節(jié)節(jié)的目的的績效管理環(huán)節(jié)績效管理目的企業(yè)通常遇到問題可能的解決思路績效計(jì)劃有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略（讓個(gè)人工作和公司發(fā)展緊密聯(lián)系）企業(yè)績效導(dǎo)向不清晰清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導(dǎo)向（包括有形價(jià)值與無形價(jià)值）考核指標(biāo)的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向從企業(yè)核心績效導(dǎo)向出發(fā)分解指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置績效指導(dǎo)讓員工知道自己該做什么（有目標(biāo)才有工作效率和效果）

側(cè)重于評(píng)價(jià)“人”而不是評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可“好人”，強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”尊重歷史，面向未來事后評(píng)價(jià)，事前溝通不夠強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理和目標(biāo)管理加強(qiáng)績效溝通績效評(píng)估讓員工績效得到公正的評(píng)價(jià)（員工的不滿意多半來自公平性）工作性質(zhì)和價(jià)值產(chǎn)出不同的人考核指標(biāo)基本一樣評(píng)分尺度寬松不一基于職責(zé)的指標(biāo)設(shè)置多樣化的評(píng)估方式績效回報(bào)能有效的激勵(lì)員工（渴望得到組織認(rèn)可是人的天性）績效評(píng)估不與回報(bào)掛鉤晉升和降級(jí)機(jī)制基本沒有考核結(jié)果應(yīng)與員工的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵(lì)員工業(yè)績改進(jìn)和素質(zhì)提升強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)可的精神激勵(lì)作用263.績效計(jì)劃劃績效計(jì)劃劃制定框框架在績效計(jì)計(jì)劃制定定中通過過以下工工具的搭搭配使用用，使戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)逐步清清晰。。公司發(fā)展展戰(zhàn)略VGSM/戰(zhàn)略地圖圖工作主計(jì)計(jì)劃平衡計(jì)分分卡BSCVGSM/戰(zhàn)略地圖圖工作主計(jì)計(jì)劃平衡計(jì)分分卡BSC個(gè)人業(yè)績績承諾與與發(fā)展計(jì)計(jì)劃績效評(píng)估估公司級(jí)部門級(jí)283.1.核心工具具——VGSM核心工具具一：戰(zhàn)戰(zhàn)略厘清清工具－－VGSM292022/12/11一種制定定策略計(jì)計(jì)劃的強(qiáng)強(qiáng)大工具具，以使使業(yè)務(wù)集集中在：：-大的目的的與目標(biāo)標(biāo)上；-未來5-10年，或者者每一財(cái)財(cái)務(wù)年度度；-幾個(gè)關(guān)鍵鍵的策略略；一種實(shí)踐踐策略的的手段，，以達(dá)成成理想目目的與目目標(biāo),通過：-集中在幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵的項(xiàng)目目上；-高速完善善地推行行；-設(shè)定可量量化目標(biāo)標(biāo)并持續(xù)續(xù)追蹤。。通常用來來制定公公司的策策略計(jì)劃劃，即未未來發(fā)展展的藍(lán)圖圖。VVision/遠(yuǎn)期目的的GGoal/目標(biāo)SStrategies/策略MMeasures/衡量VGSM成為國內(nèi)自動(dòng)化儀表行業(yè)的頂級(jí)企業(yè)，成為世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品供應(yīng)商銷售額：年銷售額遞增XX％，08年銷售額達(dá)到X個(gè)億；產(chǎn)品：成功引進(jìn)X個(gè)新產(chǎn)品2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷售額達(dá)XX億行業(yè)：拓展并成功進(jìn)入XX個(gè)新行業(yè)（石化，水處理），且每個(gè)行業(yè)銷售額占總額的XX％以上

加強(qiáng)新渠道開發(fā)和重點(diǎn)渠道管理年均銷售額>XX萬的重點(diǎn)渠道50個(gè)；每年新開發(fā)渠道XX個(gè)開發(fā)直銷客戶，做好重點(diǎn)客戶的深度營銷工作直銷客戶的銷售額比重每年增長XX％，08年達(dá)到占XX％年銷售額大于XX萬的重點(diǎn)客戶達(dá)到XX家成功引進(jìn)新產(chǎn)品，開發(fā)自有配套產(chǎn)品每年新引進(jìn)X個(gè)產(chǎn)品，存活X個(gè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)；2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷售額達(dá)X億每年銷售額3％作為研發(fā)投入完善人力資源體系，強(qiáng)化人才培養(yǎng)人均銷售額為X萬元到08年底，員工為X人，大專以上達(dá)X％強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高品牌知名度品牌推廣費(fèi)用為銷售額的X％客戶滿意度>X分VGSM是對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的文字總總結(jié)，描描述和澄澄清，便便于縱向向分解，，將目標(biāo)標(biāo)落實(shí)到到行動(dòng)核心工具具一：戰(zhàn)戰(zhàn)略厘清清工具－－VGSM示例302022/12/11V（遠(yuǎn)景））以民營資資本振興興國營產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，實(shí)實(shí)現(xiàn)股東東、社會(huì)會(huì)效益的的最大化化G（目標(biāo)））經(jīng)濟(jì)規(guī)模模實(shí)現(xiàn)世世界500強(qiáng)(未來目標(biāo)標(biāo)）在3～4個(gè)行業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)數(shù)一一數(shù)二的的市場地地位S（戰(zhàn)略））在家居業(yè)業(yè)尋求突突破，擴(kuò)擴(kuò)大市場場份額，，全面實(shí)實(shí)現(xiàn)家居居自營整合地產(chǎn)產(chǎn)和建材材，重點(diǎn)點(diǎn)在商貿(mào)貿(mào)地產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)大優(yōu)勢勢，與建建材業(yè)務(wù)務(wù)的產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈強(qiáng)勢勢互補(bǔ)。。集中在能能源、鋼鋼鐵等關(guān)關(guān)乎民生生的基礎(chǔ)礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，，尋求XX集團(tuán)在經(jīng)經(jīng)濟(jì)總量量上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)突破。。以XX的文化以以及價(jià)值值理念來來加速人人才的同同化以文化以以及機(jī)制制來吸引引高素質(zhì)質(zhì)人才，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的飛越越M（衡量））高低高低市場吸引力XXX集團(tuán)競爭力K1T3T2K2K3T4K1–家居； K2–住宅地產(chǎn)； K3–商貿(mào)地產(chǎn)；T1–建材連鎖； T2–工程機(jī)械； T3–鐵礦；T4–金融； 戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢T1核心工具具一：戰(zhàn)戰(zhàn)略厘清清工具－－VGSM分解策略目標(biāo)目的衡量行動(dòng)方案案目的目標(biāo)策略衡量VGSM從上向下下傳遞，，下一級(jí)級(jí)支持上上一級(jí)并并體現(xiàn)上上一級(jí)的的要求，，以確保保全公司司范圍步步調(diào)與重重點(diǎn)一致致。在制制定過程程中需要要充分溝溝通，有有要求，，也有承承諾。323.2核心工具具——平衡計(jì)分分卡與戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖平衡計(jì)分卡卡的發(fā)展歷歷程——理論與實(shí)踐踐的不斷升升級(jí)平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計(jì)劃–未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述

進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級(jí)，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作書目－《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》傳統(tǒng)績效管管理思路和和以平衡計(jì)計(jì)分卡為核核心的績效效管理思路路以平衡計(jì)分分卡為核心心的績效管管理思路是是近年來最最流行的績績效管理解解決方案之之一。平衡衡計(jì)分卡與與傳統(tǒng)的績績效管理工工具各有特特點(diǎn)，平衡衡計(jì)分卡更更側(cè)重于是是一個(gè)戰(zhàn)略略管理工具具，幫助組組織把愿景景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具體體的運(yùn)作目目標(biāo)。主要定位在在部門及個(gè)個(gè)體的績效效結(jié)果，主主要由下至至上產(chǎn)生，，并來自特特定流程，，指標(biāo)之間間沒有明確確的內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系。把企業(yè)戰(zhàn)略略和績效管管理系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)系起來，，是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的的基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)。指標(biāo)自自上而下進(jìn)進(jìn)行分解。。傳統(tǒng)績效管管理工具的的主要特特點(diǎn)平衡計(jì)分卡卡的主要特特點(diǎn)評(píng)估的是過過去的績效效結(jié)果，不不涉及對(duì)未未來的改進(jìn)進(jìn)。一年只做一一兩次，和和企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行脫脫節(jié)在四個(gè)方面面建立公司司的戰(zhàn)略目目標(biāo)：財(cái)務(wù)務(wù)、客戶、、流程和學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)展展，兼顧組組織的短期期和長期成成長。幫助公司及及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的的情況，根根據(jù)需要（（每月或每每季度）實(shí)實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)標(biāo)和考核指指標(biāo)。與其它局部部性管理工工具／系統(tǒng)統(tǒng)如流程重重組、全面面質(zhì)量管理理等沒有整整合作為公司各各種改進(jìn)計(jì)計(jì)劃的凝聚聚點(diǎn)，對(duì)它它們進(jìn)行整整合，并是是評(píng)價(jià)所有有新項(xiàng)目和和業(yè)務(wù)的基基點(diǎn)。平衡計(jì)分卡卡具有支持持戰(zhàn)略實(shí)施施和價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的能力力2%22%3%48%5%52%未使用平衡計(jì)分卡的公司使用平衡計(jì)分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經(jīng)營目標(biāo)和思路績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)Source:Dr.MarkL.Frigo,“2001CMGSurveyonPerformanceMeasurement”CostManagementUpdate,May2001,page1.基于BSC思想的績效效管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)實(shí)施的有效效路徑財(cái)務(wù)方面收益性指標(biāo)標(biāo)安全性指標(biāo)標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)標(biāo)效率性指指標(biāo)成長性指指標(biāo)使命與戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)過程有效的內(nèi)內(nèi)部控制制有效的供供應(yīng)商管管理綜合利用用多種獲獲得資源源的途徑徑流程不斷斷改進(jìn)市場顧客客方面市場數(shù)據(jù)據(jù)競爭對(duì)手手分析客戶滿意意度學(xué)習(xí)與成成長方面面員工敬業(yè)業(yè)度考核與薪薪酬體系系的激勵(lì)勵(lì)性職業(yè)化技技能提升升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力戰(zhàn)略導(dǎo)向向的KPI體系是戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地實(shí)施的的硬路徑徑；能力力建設(shè)是是戰(zhàn)略落落地的軟軟路徑戰(zhàn)略地圖圖——如何設(shè)計(jì)計(jì)財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖圖的發(fā)展展過程依依循從上上至下的的順序，，從最上上層的財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)面面——成長、效效率和股股東價(jià)值值開始。。增加股東東價(jià)值營收成長長策略效率提升升策略開創(chuàng)新的的營收來來源增加客戶戶價(jià)值改善成本本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率設(shè)計(jì)戰(zhàn)略略地圖：：財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面新的營收收來源提高現(xiàn)有有客戶的的獲利率率降低單位位成本現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)增加的投投資投資回報(bào)報(bào)率創(chuàng)造股東東價(jià)值是是任何戰(zhàn)戰(zhàn)略所追追逐的目目標(biāo)，企企業(yè)應(yīng)選選擇一個(gè)個(gè)最主要要的目標(biāo)標(biāo)作為其其長期成成功的象象征，一一般可選選擇的指指標(biāo)為：：投資回報(bào)報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用用回報(bào)率率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值（（EVA）各種類型型的折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量（DCF）成長策略略從新的市市場、產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶開創(chuàng)創(chuàng)新的營營收來源源提升現(xiàn)有有客戶的的獲利水水平效率提升升策略降低運(yùn)作作成本提高資產(chǎn)產(chǎn)的利用用效率戰(zhàn)略地圖圖-如何設(shè)計(jì)計(jì)客戶層層面不同的價(jià)價(jià)值定位位決定了了不同的的差異化化因素，，從而決決定客戶戶層面的的關(guān)鍵性性績效領(lǐng)領(lǐng)域。企業(yè)確定定了其價(jià)價(jià)值定位位的同時(shí)時(shí)，也確確定了企企業(yè)的目目標(biāo)客戶戶。企業(yè)業(yè)應(yīng)以目目標(biāo)客戶戶為焦點(diǎn)點(diǎn)來考核核績效根據(jù)企業(yè)業(yè)提供給給客戶的的價(jià)值定定位和目目標(biāo)客戶戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的客戶戶層面。。戰(zhàn)略地圖圖-如何設(shè)計(jì)計(jì)內(nèi)部流流程構(gòu)面面創(chuàng)新流程客戶管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求產(chǎn)品領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：必須具備備領(lǐng)先的的創(chuàng)新流流程，才才能開創(chuàng)創(chuàng)具有最最佳功能能的新產(chǎn)產(chǎn)品，并并且快速速地使該該產(chǎn)品上上市。其其客戶管管理流程程可能著著重于快快速招攬攬新的客客戶，以以掌握其其作為產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先先者所占占領(lǐng)的市市場先機(jī)機(jī)?？蛻糁辽仙蠎?zhàn)略：：必須具有有優(yōu)異的的客戶管管理流程程，例如如客戶關(guān)關(guān)系管理理與解決決方案之之發(fā)展。?；谀磕繕?biāo)客戶戶的需求求，可能能仍需要要促使這這類企業(yè)業(yè)發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)新流程程，然而而其著眼眼點(diǎn)是為為了增進(jìn)進(jìn)客戶的的滿意而而開發(fā)新新產(chǎn)品或或強(qiáng)化服服務(wù)內(nèi)容容。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：強(qiáng)調(diào)作業(yè)業(yè)流程的的成本、、品質(zhì)和和周期時(shí)時(shí)間、卓卓越的供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系，以以及供應(yīng)應(yīng)商及配配送流程程的速度度和效率率戰(zhàn)略地圖圖-如何設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)習(xí)與與發(fā)展構(gòu)構(gòu)面企業(yè)為了了創(chuàng)造最最佳的績績效表現(xiàn)現(xiàn)，最終終必須依依賴在學(xué)學(xué)習(xí)與成成長構(gòu)面面的無形形資產(chǎn)之之開發(fā)和和利用。。學(xué)習(xí)和和成長構(gòu)構(gòu)面一般般包括三三個(gè)主要要項(xiàng)目。。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與計(jì)分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成成長構(gòu)面面戰(zhàn)略性能能力：工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)為達(dá)成成企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略所須須具備的的戰(zhàn)略性性技能和和知識(shí)戰(zhàn)略性科科技：為為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略所必必要的資資訊系統(tǒng)統(tǒng)、資料料數(shù)據(jù)庫庫、工具具和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)行動(dòng)氣候候：在戰(zhàn)戰(zhàn)略的前前提下所所必須的的企業(yè)文文化轉(zhuǎn)變變、以激激勵(lì)、授授權(quán)及整整合工作作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖圖與組織織戰(zhàn)略的的關(guān)系：：戰(zhàn)略地地圖如何何回應(yīng)和和承接組組織戰(zhàn)略略體系的的各類問問題平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運(yùn)營體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運(yùn)營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖做為組組織戰(zhàn)略略的描述述和執(zhí)行行管理系系統(tǒng)與組組織戰(zhàn)略略管理一一樣是一個(gè)閉閉環(huán)管理理的過程程。案例：美美孚石油油北美區(qū)區(qū)分銷暨暨煉油事事業(yè)部NAM&R原有狀況況：1992年，美孚孚石油北北美行銷銷及煉油油事業(yè)體體（NAM&R)是一個(gè)積積弱不振振的組織織，年銷銷售收入入150億美元，，獲利率率在行業(yè)業(yè)中排名名墊底，，甚至連連設(shè)備的的維修與與改良都都必須依依賴母公公司注入入5億美元的的現(xiàn)金。。管理體體制僵化化，作業(yè)業(yè)效率不不彰，對(duì)對(duì)于外部部激烈的的競爭毫毫無招架架之力改組目標(biāo)標(biāo)：為了改變變頹勢，，提高績績效，1992年新的管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)希望把把NAM&R從中央集集權(quán)型的的制造企企業(yè)改造造成一家家分權(quán)的的、以客客戶為導(dǎo)導(dǎo)向的組組織。組織改改革目標(biāo)標(biāo)是拆分分為18個(gè)市場導(dǎo)導(dǎo)向的事事業(yè)體，，各負(fù)盈盈虧；把把原來集集中式的的功能性性管理單單位重組組為14個(gè)共享服服務(wù)單位位改革切入入點(diǎn)：在市場重新新定位、、成本控控制和顧顧客至上上幾個(gè)方面面。美孚孚希望尋尋找新的的成長戰(zhàn)戰(zhàn)略和差差異化競競爭優(yōu)勢勢，通過過吸引特特定的顧顧客群，，即那些些愿意因因?yàn)楦煤玫馁徺I買經(jīng)驗(yàn)而而付更高高的價(jià)格格來買更更多的高高品質(zhì)商商品的顧顧客，并并且會(huì)在在加油站站附設(shè)的的便利店店采購其其他商品品。其新新戰(zhàn)略有有兩大重重心：一是降低低成本，，并且提提升整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈鏈的效率率；二是是增加高高價(jià)位的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的營收量量成效：為了協(xié)助助目標(biāo)的的推進(jìn)，，NAM&R1994年開始導(dǎo)導(dǎo)入平衡衡計(jì)分卡卡。不不到兩年年內(nèi)，NAM&R實(shí)現(xiàn)扭虧虧為盈，，并從1995年到1999年與艾克克森（Exxon）公司合合并，始始終在行行業(yè)內(nèi)保保持著利利潤領(lǐng)袖袖的地位位。資金金回報(bào)率率從6%升至16%，每年的的銷售增增長比業(yè)業(yè)界平均均水平高高出2%以上，現(xiàn)現(xiàn)金開支支20%,1998年?duì)I業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流與與1994年相比，，增加了了10多億美元元背景——利潤率從從行業(yè)墊墊底晉升升為行業(yè)業(yè)領(lǐng)袖的的奇跡美孚NAM&R的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考43產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)石油市場的決定性因素仍是價(jià)格和銷售地點(diǎn)?；谠摦a(chǎn)業(yè)的特征–資本密集、原物料成本昂貴，標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品–美孚和其他競爭對(duì)手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結(jié)果，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略美孚尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦玫馁徺I經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會(huì)在加油站附設(shè)的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量。美孚的總總體戰(zhàn)略略思考NAM&R制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略涉及及明顯的的市場重重新定位位、成本本控制和和顧客至至上幾個(gè)個(gè)重心案例：美美孚石油油北美區(qū)區(qū)分銷暨暨煉油事事業(yè)部NAM&R———戰(zhàn)略地圖圖的財(cái)務(wù)務(wù)層面44提升資本運(yùn)用報(bào)酬率至12%營收成長戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢非油類產(chǎn)品和服務(wù)的收入和毛利與同業(yè)相比的銷售量高價(jià)商品的銷售比率與同業(yè)相比每加侖多少美分的費(fèi)用支出現(xiàn)金流量現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳運(yùn)用資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利(與同業(yè)比)由于其行業(yè)業(yè)特性以及及業(yè)界所有有競爭對(duì)手手均非常注注重提高效效率和降低低成本，迫迫使其在注注重營收成成長時(shí)必須須也同時(shí)注注重其成本本和資產(chǎn)利利用率。否否則來自營營收方面的的增長將會(huì)會(huì)被所增加加的成本抵抵銷，導(dǎo)致致無法達(dá)成成其最終12%的資本運(yùn)用用報(bào)酬率指指標(biāo)。為了擺脫獲獲利水平在在業(yè)界墊底底的狀況，，美孚為自自己設(shè)定了了一個(gè)非常常具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)：在三年年內(nèi)將資本本運(yùn)用報(bào)酬酬率由現(xiàn)在在的7%提高到12%。美孚選擇同同時(shí)采用營營收成長和和效率提升升兩項(xiàng)戰(zhàn)略略來達(dá)成其其最高層財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)。。在營收成長長方面，首首先美孚希希望以顧客客導(dǎo)向的思思維來捕捉捉更多的商商機(jī)，通過過銷售非油油類產(chǎn)品和和服務(wù)來擴(kuò)擴(kuò)大營收基基礎(chǔ)。加油站附近近設(shè)便利商商店來獲取取一般日用用消費(fèi)品的的零售收入入。通過汽車相相關(guān)的產(chǎn)品品和服務(wù)（（洗車服務(wù)務(wù)、換油、、局部維修修、機(jī)油、、潤滑油、、一般零件件銷售）來來獲取收入入所以“開發(fā)發(fā)非油類產(chǎn)產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)收入”自自然成為美美孚財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面的一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)鍵成功功因素。在營收成長長方面，除除了開拓新新的收入來來源外，美美孚必須同同時(shí)通過提提升現(xiàn)有顧顧客的利潤潤貢獻(xiàn)度來來達(dá)成營收收成長戰(zhàn)略略。與競爭爭對(duì)手相同同的一般石石油類產(chǎn)品品的銷售收收入的增長長率不得低低于平均水水平，否則則其他來源源的銷售收收入之增長長將可能會(huì)會(huì)被抵銷。。美孚的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中中希望通過過提高其高高品質(zhì)同時(shí)時(shí)也是高價(jià)價(jià)格商品的的銷售比重重來與其競競爭對(duì)手差差異化。所所以這兩項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容自然然成為其財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)面的的關(guān)鍵績效效指標(biāo)美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖圖:客戶層面–最終顧客了解顧客確定目標(biāo)顧顧客深度了解目目標(biāo)顧客需需求道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級(jí)汽油，在附近的便利商店購買三明治和飲料，有時(shí)會(huì)利用洗車服務(wù)忠誠族16%中高收入的男女，對(duì)某一品牌，甚至對(duì)加油站有忠誠度，經(jīng)常以現(xiàn)金購買高級(jí)汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭上游的年輕人多半為25歲以下，總是來去匆忙，經(jīng)常開車，從便利店購買許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會(huì)使用在住家附近或順路的加油站省錢族20%對(duì)品牌及加油站都沒有忠誠度，很少買高級(jí)汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)價(jià)格敏感型型的顧客群群（省錢族族）只占整整個(gè)顧客群群的20%對(duì)品牌和任任何加油站站毫無忠誠誠度的居家家族占21%其他占59%的三類顧客客都有高于于購買標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化商品的的期望和需需求經(jīng)過痛苦的的選擇，美美孚決定成成為優(yōu)越購購買經(jīng)驗(yàn)的的提供者。。將占59%的三類顧客客定為其目目標(biāo)客戶能夠到站后后立即加油油在加油機(jī)處處有自助式式付款機(jī)，，不必排隊(duì)隊(duì)等候付款款加油機(jī)處有有遮雨棚，，使顧客免免于被雨或或雪淋濕百分之百無無缺貨現(xiàn)象象，特別是是高級(jí)品潔凈的洗手手間加油站整體體外觀令人人滿意安全、明亮亮的加油站站供應(yīng)新鮮、、高品質(zhì)商商品的附設(shè)設(shè)便利商店店采購可以很很迅速省時(shí)時(shí)靠近便利商商店處有足足夠的停產(chǎn)產(chǎn)位有簡易的汽汽車相關(guān)服服務(wù)案例：美孚孚石油北美美區(qū)分銷暨暨煉油事業(yè)業(yè)部NAM&R——戰(zhàn)略地圖的的客戶層面面案例：美孚孚石油北美美區(qū)分銷暨暨煉油事業(yè)業(yè)部NAM&R——戰(zhàn)略地圖的的客戶層面面——最終顧客46服務(wù)迅速友善助人的的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的的顧客更多消費(fèi)性性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商商提升企業(yè)業(yè)經(jīng)營能力力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品可信賴的品品牌差異化的競競爭因素讓顧客有愉愉悅的消費(fèi)費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷銷關(guān)系經(jīng)銷商獲利利成長經(jīng)銷商滿意意度在顧客構(gòu)面面使用特定定顧客群的的市場占有有率指標(biāo)來來跟蹤目標(biāo)標(biāo)顧客市場場占有率的的增長，來來檢驗(yàn)其差差異化戰(zhàn)略略的結(jié)果。。在這里使使用整個(gè)市市場占有率率指標(biāo)是毫毫無意義的的。美孚的“顧顧客至上””戰(zhàn)略的重重要內(nèi)容是是“讓顧客客有愉悅的的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)”。美孚孚因而委托托一特定的的外部機(jī)構(gòu)構(gòu)，定期執(zhí)執(zhí)行所謂““神秘顧客客訪查”。。依據(jù)前頁頁對(duì)目標(biāo)顧顧客需求的的深度了解解，制定二二十三項(xiàng)特特定指標(biāo)，，由該神秘秘顧客根據(jù)據(jù)每次購買買經(jīng)驗(yàn)對(duì)二二十三項(xiàng)指指標(biāo)進(jìn)行打打分，得出出對(duì)美孚加加油站的綜綜合評(píng)價(jià)等等級(jí)。神秘客訪調(diào)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客群群的占有率率案例：美孚孚石油北美美區(qū)分銷暨暨煉油事業(yè)業(yè)部NAM&R——戰(zhàn)略地圖的的客戶層面面——分銷商（加加油站）47神秘客訪調(diào)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客群群的占有率率服務(wù)迅速友善助人的的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的的顧客更多消費(fèi)性性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商商提升企業(yè)業(yè)經(jīng)營能力力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品可信賴的品品牌差異化的競競爭因素讓顧客有愉愉悅的消費(fèi)費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷銷關(guān)系經(jīng)銷商獲利利成長經(jīng)銷商滿意意度美孚并非直直接將商品品銷售給最最終顧客，，而是通過過獨(dú)立的加加盟加油站站做為零售售的通路。。所以要使使最終顧客客有愉悅的的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，必須依依賴這些零零售加油站站向顧客提提供優(yōu)越的的服務(wù)。要要有愉悅的的顧客，首首先要讓這這些加油站站“高興””。因此““經(jīng)銷商獲獲利成長””和“經(jīng)銷銷商滿意度度”指標(biāo)也也成為顧客客構(gòu)面的重重要指標(biāo)。。美孚NAM&R實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡案例例分析–戰(zhàn)略地圖的的內(nèi)部流程程層面48環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)價(jià)良品率落差 無預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷優(yōu)勢增加對(duì)顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢為了支持顧顧客構(gòu)面目目標(biāo)的達(dá)成成，在內(nèi)部部流程構(gòu)面面，美孚必必須：開發(fā)發(fā)新的產(chǎn)品品和服務(wù)；；由非油類類營收來增增加經(jīng)銷商商的利潤；；提升經(jīng)銷銷商管理能能力來經(jīng)營營加油站、、汽車服務(wù)務(wù)棚和便利利店。同時(shí)美孚內(nèi)內(nèi)部流程構(gòu)構(gòu)面目標(biāo)也也需含蓋煉煉油和配送送的作業(yè)：：降低作業(yè)業(yè)成本、維維持一致的的品質(zhì)、降降低對(duì)環(huán)境境、安全及及健康有害害的事故等等美孚NAM&R實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡案例例分析–戰(zhàn)略地圖的的學(xué)習(xí)成長長層面49訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個(gè)人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定了了三項(xiàng)學(xué)習(xí)習(xí)與成長構(gòu)構(gòu)面的戰(zhàn)略略目標(biāo)：核心能力和和技能鼓勵(lì)并協(xié)助助員工，使使其能夠?qū)?duì)整個(gè)石油油精煉和行行銷事業(yè)有有更廣泛、、通盤的了了解界定并發(fā)展展能促使組組織愿景實(shí)實(shí)現(xiàn)所必須須的核心能能力與技能能，以及每每一項(xiàng)技能能中不同程程度內(nèi)涵的的差異提升并發(fā)展展管理人員員的領(lǐng)導(dǎo)才才能，使其其能溝通闡闡述愿景，，強(qiáng)調(diào)并落落實(shí)業(yè)務(wù)整整合與團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)作的觀觀念，并且且發(fā)展員工工才能戰(zhàn)略資訊的的使用從過去缺乏乏戰(zhàn)略資訊訊的困境中中突破，界界定并發(fā)展展為確保戰(zhàn)戰(zhàn)略能被執(zhí)執(zhí)行所必須須依賴的策策略資訊全員參與及及貢獻(xiàn)使組織的成成員能對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略有清楚楚的認(rèn)識(shí)，，并創(chuàng)造一一個(gè)讓全員員能被激勵(lì)勵(lì)和授權(quán)，，愿為共同同愿景而努努力奮戰(zhàn)的的組織氣候候根據(jù)新戰(zhàn)略略的主線，，美孚精煉煉通過戰(zhàn)略略地圖澄清清其關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)邏輯占用資產(chǎn)回回報(bào)率(ROCE達(dá)12％)主要產(chǎn)品銷銷量增長超超出行業(yè)平平均水平財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量量產(chǎn)品銷量量比例實(shí)現(xiàn)行業(yè)最最低成本提高現(xiàn)有資資產(chǎn)利用率率核心能力戰(zhàn)略信息平平臺(tái)BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略激勵(lì)員工授權(quán)管理連結(jié)浮動(dòng)薪薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期期下降開發(fā)新產(chǎn)品品/服務(wù)一流的經(jīng)銷銷商隊(duì)伍培訓(xùn)代理商商環(huán)境安全事事故下降成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市市場占有率率促進(jìn)代理商商利潤率行行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略略增加非汽油油產(chǎn)品收入入讓客戶有愉愉悅的消費(fèi)費(fèi)體驗(yàn)增加神秘打打分達(dá)標(biāo)率率雙贏的合作作關(guān)系增加非汽油油產(chǎn)品利潤潤創(chuàng)新運(yùn)營客戶關(guān)系規(guī)范和社會(huì)會(huì)并通過平衡衡計(jì)分卡將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變?yōu)榭刹僮髯鞯男袆?dòng)方方案戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)成長F1資本運(yùn)用報(bào)酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運(yùn)用報(bào)酬率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者相比較之排名單位成本(與競爭者比較)銷售量成長(與競爭者比較)高級(jí)品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶層面讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的層面經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)市場的占有率神秘訪查評(píng)量雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層面建立經(jīng)銷優(yōu)勢I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被市場接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績效經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)鑒良品率落差非計(jì)劃性的停工具競爭力的供應(yīng)商I4庫存管理I5成本優(yōu)勢存貨水準(zhǔn)缺貨率活動(dòng)成本(與競爭者比較)品質(zhì)I6符合規(guī)格與交期零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長層面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取員工滿意度調(diào)查完成個(gè)人記分卡的比率(％)策略性員工技能策略性資訊的完備性公司制定出出各層級(jí)平平衡計(jì)分卡卡,然后在整個(gè)個(gè)組織中各各層面展開開522022/12/11決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18

個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)&計(jì)分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度討論&批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級(jí)1– 集團(tuán)管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)職能管理4– 一線員工共用時(shí)間

(月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)案例分析：美美孚的故事(USMarketing&Refining)實(shí)施平衡記分分卡能夠帶來來巨大的、快快速的和持久久的業(yè)績回報(bào)報(bào)532022/12/1156%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)

平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚精煉煉取得得的成就就——非財(cái)務(wù)方方面542022/12/11生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助助降低每每加侖汽汽油生產(chǎn)產(chǎn)，營銷銷及運(yùn)輸輸20％的成本本生產(chǎn)質(zhì)量量連續(xù)四四年得到到提升平均年度度成品率率損失降降低了70％安全事故故損失降降低了80％環(huán)保事故故降低了了63％增長戰(zhàn)略略提升了了客戶滿滿意度，，非油氣氣產(chǎn)品和和油氣產(chǎn)產(chǎn)品銷售售增長超超過行業(yè)業(yè)平均增增長率2％1994年人力資資源調(diào)查查顯示只只有20％的員工工了解企企業(yè)戰(zhàn)略略，到1998年，員工工戰(zhàn)略認(rèn)認(rèn)知度超超過了80％績效指標(biāo)標(biāo)的設(shè)置置過程，，即是公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)層層層分解解、落實(shí)實(shí)的過程程552022/12/1155公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司級(jí)級(jí)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡部門門級(jí)級(jí)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡員工工績績效效指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)工作作目目標(biāo)標(biāo)能力力發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃員工工將將企企業(yè)業(yè)與與部部門門的的目目標(biāo)標(biāo)融融入入個(gè)個(gè)人人績績效效計(jì)計(jì)劃劃之之中中企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營績績效效計(jì)計(jì)劃劃是是自自上上而而下下的的績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的實(shí)實(shí)施施和和分分解解是是一一個(gè)個(gè)自自上上而而下下，，同同時(shí)時(shí)又又是是自自下下而而上上的的過過程程從公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略開開始始層層層層分分解解，，將將公公司司的的整整體體績績效效指指標(biāo)標(biāo)落落實(shí)實(shí)到到每每個(gè)個(gè)員員工工，，而而將將每每個(gè)個(gè)員員工工的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)連連接接起起來來能能夠夠幫幫助助所所在在部部門門乃乃至至整整個(gè)個(gè)公公司司達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的開開發(fā)發(fā)框框架架562022/12/11使命命/愿景景/戰(zhàn)略略平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡思思維維框框架架對(duì)我我們們的的股股東東財(cái)務(wù)務(wù)層層面面對(duì)我我們們的的客客戶戶客戶戶層層面面需要要提提升升哪哪些些運(yùn)運(yùn)營營流流程程？？內(nèi)部部流流程程層層面面需要要具具備備哪哪些些能能力力？？學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長層層面面平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡我們們未未來來的的愿愿景景/戰(zhàn)略略是是什什么么？？我們們未未來來的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？關(guān)鍵鍵性性的的成成功功因因素素（（CSF）是是什什么么？？最重重要要的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）是是什什么么？？提高高收收入入降低成本………………………………銷售收入增長長率利潤率成本費(fèi)用率…………………………………………………………………………………………公司級(jí)平衡計(jì)計(jì)分卡開發(fā)步步驟572022/12/11明晰戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)使命愿景3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)施舉措……第一步澄清關(guān)鍵成功功因素第二步繪制戰(zhàn)略地圖圖第三步設(shè)置關(guān)鍵績效效指標(biāo)第四步編制關(guān)鍵績效效指標(biāo)庫詞典典第八步關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)編碼第七步確定指標(biāo)權(quán)重重第六步檢驗(yàn)并確定關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)第五步戰(zhàn)略重點(diǎn)1……關(guān)鍵成功因素素戰(zhàn)略重點(diǎn)2……關(guān)鍵成功因素素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：明晰晰戰(zhàn)略目標(biāo)582022/12/11示例：ABC科技公司戰(zhàn)略目標(biāo)全球市場份額額第一，保持持年增長速度度50%戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)五年上市，十十年成為全球球商用電磁加加熱領(lǐng)域最大大研發(fā)制造基基地規(guī)范的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理公司業(yè)務(wù)高速速均衡發(fā)展核心技術(shù)國際際先進(jìn)公司品牌價(jià)值值提升為客戶提供一一流產(chǎn)品與服服務(wù)，提高客客戶滿意度加強(qiáng)有影響力力的客戶開發(fā)發(fā)經(jīng)銷商發(fā)展為為100個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到到99%的合格率售后服務(wù)及時(shí)時(shí)打造專業(yè)化隊(duì)隊(duì)伍，提高公公司核心競爭爭力形成200多人的專業(yè)化化研發(fā)隊(duì)伍第二步：識(shí)別別關(guān)鍵成功因因素592022/12/11戰(zhàn)略重點(diǎn)1公司業(yè)務(wù)的高高速均衡發(fā)展展增加銷售收入入降低成本費(fèi)用用維持利潤合理理增長開發(fā)新客戶保留老客戶擴(kuò)大市場占有有率戰(zhàn)略重點(diǎn)2為客戶提供一一流產(chǎn)品與服服務(wù)，提高客客戶滿意度準(zhǔn)確理解客戶戶需求提升研發(fā)、創(chuàng)創(chuàng)新能力與水水平提高公司整體體運(yùn)作效率加快客戶響應(yīng)應(yīng)速度戰(zhàn)略重點(diǎn)3打造專業(yè)化隊(duì)隊(duì)伍，提高公公司核心競爭爭力加強(qiáng)知識(shí)管理理和員工的職職業(yè)化建設(shè)吸引留住優(yōu)秀秀人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)訓(xùn)建設(shè)良好組織織氛圍關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素第三步：繪制制戰(zhàn)略地圖602022/12/11財(cái)務(wù)層面面客戶層面面內(nèi)部流程程學(xué)習(xí)成長長吸引和留留住專業(yè)業(yè)人才加強(qiáng)員工工培訓(xùn)建設(shè)良好好的溝通通氛圍加強(qiáng)知識(shí)識(shí)創(chuàng)新與與管理準(zhǔn)確理解解客戶需需求提高產(chǎn)品品質(zhì)量提升公司司整體運(yùn)運(yùn)作效率率加快客戶戶響應(yīng)速速度開發(fā)新客客戶保留老客客戶提高客戶戶滿意度度增加銷售售收入控制成本本費(fèi)用維持利潤潤合理增增長第四步：：編制戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換表表，設(shè)置置關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)（1/2）612022/12/11維度編號(hào)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1維持合理利潤2011年實(shí)現(xiàn)稅后利潤5000萬；2012年實(shí)現(xiàn)稅后利潤1.5億；2013年實(shí)現(xiàn)稅后利潤……稅后利潤稅后利潤增長率F2控制成本費(fèi)用2011年成本費(fèi)用總額9000萬；2012年成本費(fèi)用總額1.8億；2013年成本費(fèi)用總額……成本費(fèi)用率成本費(fèi)用總額F3增加銷售收入2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.35億；2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入5億；2013年成本費(fèi)用總額……主營收入銷售收入客戶層面C1開發(fā)新客戶及有影響力客戶的戰(zhàn)略關(guān)系2011年X行業(yè)新客戶客戶數(shù)量達(dá)到×個(gè)……2011年其他行業(yè)客戶數(shù)量達(dá)到×個(gè)……目標(biāo)市場占有率X行業(yè)客戶增加數(shù)其他行業(yè)客戶數(shù)量C2保留老客戶2011年客戶保有率達(dá)到85％2012年客戶保有率達(dá)到90%……客戶保有率C3提高客戶滿意度2011年客戶滿意度達(dá)到90%2012年客戶滿意度達(dá)到92%……客戶滿意度客戶投訴次數(shù)第四步：編編制戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)換表表，設(shè)置關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)（2/2）622022/12/11維度編號(hào)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部流程I1提高產(chǎn)品質(zhì)量2011年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2012年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2003年一次產(chǎn)品合格率達(dá)……一次產(chǎn)品合格率I2確保生產(chǎn)任務(wù)及時(shí)完成2011年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)×％；2012年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)×％；2013年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)……任務(wù)及時(shí)完成率（延期任務(wù)數(shù)量）學(xué)習(xí)成長L1加強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)新與管理2011年知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；2012年知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；……知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量L2吸引和留住優(yōu)秀人才2011年招聘計(jì)劃完成率達(dá)×％；2012年招聘計(jì)劃完成率達(dá)×％……招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃及時(shí)率C22011年員工離職率控制在×％；2012年員工離職率控制在×％……員工離職率核心員工離職率C3加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)2011年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到95%2012年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%……培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)投資總額培訓(xùn)合格率第五步：檢檢驗(yàn)并確定定關(guān)鍵績效效指標(biāo)632022/12/11維度編號(hào)關(guān)鍵績效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略一致？是否有效衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)？是否有數(shù)據(jù)支持？是否有責(zé)任主體？判斷結(jié)果財(cái)務(wù)層面F1稅后利潤√√√√√F2成本費(fèi)用率√√√√√客戶層面C1目標(biāo)市場份額……………………C2客戶保有率……………………內(nèi)部流程I1一次產(chǎn)品合格率……………………I2生產(chǎn)任務(wù)完成及時(shí)率……………………學(xué)習(xí)成長L1員工離職率……………………第六步：分分配指標(biāo)權(quán)權(quán)重——權(quán)值因子判判斷法642022/12/11F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計(jì)F010022202211F121122222216F221122222216F30001100002F40001100002F50002210005F620022212213F70002220107F80002220219重要性因素素比較矩陣陣緊迫性因素素比較矩陣陣F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計(jì)F012222202215F10100000001F20210000003F302212200211F40220120029F50220010016F622222212217F702222201213F80220010016編號(hào)F0F1F2F3F4F5F6F7F8公司級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合成本率保費(fèi)收入年增長率投資收益率非車險(xiǎn)保費(fèi)收入占比單位客戶平均保費(fèi)收入資本周轉(zhuǎn)率償付能力充足率綜合費(fèi)用率綜合賠付率通過對(duì)績效效指標(biāo)重要要性與緊迫迫性的因素素比較排序序，確定考考核重點(diǎn)每個(gè)指標(biāo)與與其他指標(biāo)標(biāo)兩兩比較較，若重要要性/緊迫性相同同得1分，若重要要性/緊迫性較強(qiáng)強(qiáng)得2分，若重要要性/緊迫性較弱弱得0分，橫向加加總即為各各指標(biāo)重要要性/緊迫性綜合合得分第七步：編編制關(guān)鍵績績效指標(biāo)列列表序號(hào)指標(biāo)編碼關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重1GS01稅后利潤30％2GS02成本費(fèi)用率5％3GS03目標(biāo)市場占有率8％4GS04客戶保有率12％5GS05任務(wù)及時(shí)完成率20％6GS06培訓(xùn)計(jì)劃完成率17％7GS07核心員工離職率8％合計(jì)100％652022/12/11第八步：編編制關(guān)鍵績績效指標(biāo)辭辭典指標(biāo)編碼GS01指標(biāo)名稱稅后利潤指標(biāo)定義公司銷售產(chǎn)品與服務(wù)的收入扣除成本費(fèi)用和稅金以后的余額。設(shè)立目的衡量公司整體經(jīng)營成果。指標(biāo)權(quán)重30％計(jì)算公式稅后利潤＝利潤總額－稅金總額相關(guān)說明無數(shù)據(jù)收集財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)周期年662022/12/11部門級(jí)平衡衡計(jì)分卡的的設(shè)置方法法672022/12/11各部門門平衡計(jì)分卡指標(biāo)主要源自自基于戰(zhàn)略分分解的公司級(jí)/SBU級(jí)KPI指標(biāo)與各部門門的主要職責(zé)責(zé)公司平衡計(jì)分分卡部門職責(zé)部門平衡計(jì)分分卡業(yè)務(wù)部門如營營銷、研發(fā)、、生產(chǎn)、供應(yīng)應(yīng)等業(yè)績與公公司/SBU戰(zhàn)略聯(lián)系較為為直接，其KPI指標(biāo)主要源自自公司/所在SBU的KPI管理職能部門門，如辦公室室、人力、財(cái)財(cái)務(wù)、法律、、信息與公司司戰(zhàn)略聯(lián)系較較為間接，其其KPI指標(biāo)更多源自自于部門職責(zé)責(zé)說明財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運(yùn)營維度學(xué)習(xí)成長維度部門級(jí)平衡計(jì)計(jì)分卡的目的的是承接公司司級(jí)/業(yè)務(wù)單元級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)，將將上一級(jí)的目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為本本部門的實(shí)際際業(yè)務(wù)活動(dòng)682022/12/11部門平衡計(jì)分分卡公司級(jí)平衡計(jì)計(jì)分卡分解至至部門示意692022/12/11維度公司KPI綜合部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部信息化部產(chǎn)品部市場部銷售部服務(wù)管理部省分公司財(cái)務(wù)維度銷售目標(biāo)完成率預(yù)算超標(biāo)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率利潤率客戶維度市場占有率銷售收入結(jié)構(gòu)品牌知名度客戶重大投訴次數(shù)產(chǎn)品殘次率渠道銷售收入結(jié)構(gòu)渠道覆蓋率【分解示意圖】制定部門級(jí)平平衡計(jì)分卡的的思考框架702022/12/11財(cái)務(wù)務(wù)層層面面客戶戶層層面面內(nèi)部部流流程程層層面面學(xué)習(xí)習(xí)成成長長層層面面如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織價(jià)價(jià)值值？？如何何使使內(nèi)內(nèi)部部/外部部客客戶戶滿滿意意？？如何何獲獲得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢？？如何何建建設(shè)設(shè)核核心心能能力力？？如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織價(jià)價(jià)值值？？業(yè)務(wù)務(wù)部部門門管理理職職能能部部門門由于于工工作作性性質(zhì)質(zhì)的的不不同同，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門和和職職能能部部門門平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡存存在在著著差差異異712022/12/11集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元職能能部部門門業(yè)務(wù)務(wù)部部門門1業(yè)務(wù)務(wù)部部門門1業(yè)務(wù)務(wù)部部門門1業(yè)務(wù)務(wù)部部門門1內(nèi)部部客客戶戶服服務(wù)務(wù)職能能部部門門如如何何對(duì)對(duì)收收入入、、成成本本、、利利潤潤或或資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用等等作作出出貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)？？誰是是我我們們的的內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶，，他他們們的的需需求求和和期期望望是是什什么么？？為了了滿滿足足內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶需需求求和和期期望望，，我我們們的的職職責(zé)責(zé)和和流流程程需需要要達(dá)達(dá)到到什什么么目目標(biāo)標(biāo)？？我們們應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)開開發(fā)發(fā)什什么么樣樣的的技技能能/技術(shù)術(shù)？？應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)文文化化作作出出什什么么樣樣的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)？？財(cái)務(wù)務(wù)客戶戶內(nèi)部部流流程程學(xué)習(xí)習(xí)成成長長職能能部部門門平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡所所要要的的解解決決的的問問題題部門門平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡制制定定流流程程722022/12/11業(yè)務(wù)部門門平衡計(jì)計(jì)分卡示示例——采購部角度部門戰(zhàn)略要素衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)物料總成本持續(xù)最優(yōu)銷售物化成本比例（公司＋05年）材料流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)強(qiáng)化戰(zhàn)略資源控制待一體化完成后再明確客戶提高現(xiàn)場用戶滿意度開展用戶滿意度問卷設(shè)計(jì)和調(diào)查提高戰(zhàn)略供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部流程推行策略性采購BPA采購比例（05年）深化采購集中管理實(shí)施分類采購策略發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商采購比率強(qiáng)化供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系（06年開始推行）完善和推進(jìn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)提高采購效率采購結(jié)算周期計(jì)劃完成率（05年）實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目優(yōu)化庫存管理VMI供應(yīng)比例VMI項(xiàng)目推進(jìn)學(xué)習(xí)與成長提高員工勞動(dòng)效率人均采購額（05年）完成專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備復(fù)合型采購人員數(shù)量實(shí)施復(fù)合型采購人員培訓(xùn)計(jì)劃建立一體化采購信息平臺(tái)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展（05年指標(biāo)）電子采購比率（06年指標(biāo)）推動(dòng)建立一體化采購信息平臺(tái)推進(jìn)六西格瑪成功實(shí)施的黑帶項(xiàng)目數(shù)（公司）黑帶項(xiàng)目綜合系數(shù)實(shí)施黑帶項(xiàng)目推進(jìn)綜合管理體系有效推進(jìn)綜合管理體系人力資源源部戰(zhàn)略略地圖示示例2022/12/16內(nèi)部流程財(cái)務(wù)角度客戶角度(F1)人力資源價(jià)值最大化(F2)控制合理的人力資源成本(I5)建立長效與多元化激勵(lì)機(jī)制(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場化人力資本信息資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力(L3)運(yùn)用國際化最佳實(shí)踐組織資本(L2)建立eHr(L4)建立面向市場的企業(yè)文化(L5)實(shí)施變革管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系(I6)建立績效管理機(jī)制(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I1)提高人崗匹配程度(I4)開發(fā)能力素質(zhì)模型(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)(C1)提升核心人才勝任能力(C2)滿足對(duì)核心人才的需求人力資源源部平衡衡計(jì)分卡卡角度戰(zhàn)略主