我國企業(yè)如何改善績效管理

機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會演示材料2002年4月29日SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法SOE020408BJ(GB)-workshop我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標準設(shè)計工作分級標準設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法SOE020408BJ(GB)-workshop中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定資本預(yù)算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管管理的的目標標和設(shè)設(shè)計原原則應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)以業(yè)業(yè)績?yōu)闉轵?qū)動動的經(jīng)經(jīng)營和和管理理模式式描述建立價價值創(chuàng)創(chuàng)造為為核心心的企企業(yè)理理念通過業(yè)業(yè)績管管理程程序，，聯(lián)結(jié)結(jié)股東東回報報與公公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績清晰的的業(yè)績績指標標與挑挑戰(zhàn)性性目標標坦率的的、公公平的的業(yè)績績審核核及反反饋系統(tǒng)的的計劃劃，審審核流流程和和會議議安排排與其它它管理理程序序緊密密相連連，如如戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、經(jīng)經(jīng)營計計劃、、預(yù)算算計劃劃及人人力資資源管管理等等清晰地地將業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)與與激勵勵機制制薪酬酬相結(jié)結(jié)合保證個個人業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)對對個人人有明明確的的后果果為優(yōu)秀秀人才才提供供市場場薪酬酬水平平設(shè)計原原則以價值值為驅(qū)驅(qū)動業(yè)績透透明性性系統(tǒng)化化/機機構(gòu)化化以業(yè)績績和激激勵為為導(dǎo)向向目標：：在全組組織內(nèi)內(nèi)建立立有效效的以以業(yè)績績?yōu)轵?qū)驅(qū)動的的經(jīng)營營和管管理資料來來源:麥麥肯錫錫分析析SOE020408BJ(GB)-workshop典范業(yè)業(yè)績管管理流流程有有6個個主要要步驟驟工作輸出崗位職職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）能力指指標挑戰(zhàn)性性目標標可行性性分析析業(yè)績合合同工作計計劃評估最最終報報告薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)薪酬水水平2.建建立業(yè)業(yè)績指指標3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷宏觀差差距分分析確定主主要問問題明確遠遠大抱抱負和和價值值驅(qū)動動因素素制定崗崗位職職責(zé)說說明建立設(shè)設(shè)計原原則起草頒頒布并并逐級級落實實衡量量標準準明確遠遠大抱抱負評估差差距和和可行行性設(shè)定目目標并并簽署署業(yè)績績合同同對工作作計劃劃取得得共識識進行透透明的的評估估與評評級將激勵勵與業(yè)業(yè)績相相掛鉤鉤確定激激勵/薪酬酬水平平召開反反饋會會議理解解當當前前的的業(yè)業(yè)績績管管理理體體系系根據(jù)據(jù)最最佳佳典典范范作作法法確確定定差差距距業(yè)績績報報告告工作作計計劃劃準備備業(yè)業(yè)績績報報告告每季季度度審審核核業(yè)業(yè)績績，，討討論論差差距距解解決決辦辦法法制定定修修改改工工作作計計劃劃資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析SOE020408BJ(GB)-workshop第一一步步:進進行行診診斷斷工作作輸出出2.建建立立業(yè)業(yè)績績指指標標3.設(shè)定定業(yè)業(yè)績績目目標標4.進進行行業(yè)業(yè)績績審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績績評評估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進進行行診診斷斷宏觀觀差差距距分分析析確定定主主要要問問題題1.A理解解當當前前的的業(yè)業(yè)績績管管理理體體系系1.B根據(jù)據(jù)最最佳佳典典范范作作法法確確定定差差距距資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析SOE020408BJ(GB)-workshop1.A運用用麥麥肯肯錫錫獨獨有有的的““業(yè)業(yè)績績理理念念””調(diào)調(diào)查查診診斷斷現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)績績管管理理體體系系五項項基基本本要要素素可供供選選擇擇的的管管控控與與激激勵勵““杠杠桿桿””“業(yè)業(yè)績績理理念念””的的體體現(xiàn)現(xiàn)+人力力資資源源計計劃劃/流流程程財務(wù)務(wù)管管控控與與計計劃劃/流流程程營運運管管控控與與計計劃劃/流流程程協(xié)調(diào)調(diào)與與管管控控杠杠桿桿激勵勵機機制制機會會價值值觀觀與與信信念念激勵勵杠杠桿桿使命命/抱抱負負目標標組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)績效效反反饋饋績效效獎獎懲懲管管理理資料料來來源源:麥麥肯肯錫錫分分析析SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績績理理念念調(diào)調(diào)查查通通過過詳詳細細的的步步驟驟對對業(yè)業(yè)績績管管理理狀狀況況做做出出量量化化評評估估問卷卷準準備備準備備問問卷卷及及介介紹紹材材料料確定定被被調(diào)調(diào)查查和和發(fā)發(fā)放放方方式式業(yè)績績理理念念介介紹紹研研討討會會問卷卷填填寫寫問卷卷收收集集數(shù)據(jù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)據(jù)錄錄入入及及計計算算問卷卷調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果分分析析理念念現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析與中中外外領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司對對比比分分析析高層層級級管管理理訪訪談?wù)勍瓿沙烧{(diào)調(diào)查查，，匯匯報報分分析析結(jié)結(jié)果果主要要活活動動高級級管管理理層層業(yè)業(yè)績績理理念念調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果分分析析研研討討會會1.準備備2.調(diào)查查訪訪問問3.分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)4.審閱閱詳細細的的評評估估與與優(yōu)優(yōu)先先排排序序后后的的主主要要業(yè)業(yè)績績理理念念議議題題列列表表業(yè)績績理理念念工工作作的的程程序序SOE020408BJ(GB)-workshop主要要的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿：：財財務(wù)務(wù)控控制制和和計計劃劃/流流程程最高高管管理理層層將將60%的的時時間間用用于于制制訂訂財財務(wù)務(wù)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃將對對財財務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)果果的的極極度度關(guān)關(guān)注注作作為為最最高高管管理理層層推推動動業(yè)業(yè)績績的的主主要要手手段段每個個經(jīng)經(jīng)營營單單位位都都設(shè)設(shè)有有嚴嚴密密的的預(yù)預(yù)算算目目標標，，設(shè)設(shè)定定從從下下而而上上及及從從上上而而下下的的目目標標，，由由高高級級管管理理人人員員進進行行審審核核所有有的的高高級級經(jīng)經(jīng)理理每每季季收收到到每每一一個個部部門門的的財財務(wù)務(wù)報報表表，，內(nèi)內(nèi)容容包包括括新新的的訂訂單單、、銷銷售售、、凈凈收收益益等等，，并并進進行行同同級級單單位位之之間間的的審審核核和和互互評評主要要的的激激勵勵杠杠桿桿：：價價值值觀觀和和信信念念高層層管管理理者者將將投投入入大大量量的的時時間間和和精精力力來來創(chuàng)創(chuàng)造造和和宣宣傳傳價價值值觀觀。。最最高高管管理理層層身身體體力力行行，，體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的價價值值觀觀，，強強調(diào)調(diào)對對人人品品質(zhì)質(zhì)要要求求以以及及賞賞罰罰分分明明高層管管理者者把價價值觀觀作為為一個個使公公司上上下統(tǒng)統(tǒng)一的的工具具把是否否遵守守價值值觀作作為個個人評評估的的重要要組成成部分分隨著現(xiàn)現(xiàn)實世世界的的改變變，對對核心心價值值觀進進行調(diào)調(diào)整。。(例例如，，在九九十年年代早早期是是“建建班子子、訂訂戰(zhàn)略略、帶帶隊伍伍”，，最近近強調(diào)調(diào)“親親情文文化””。)業(yè)績反反饋高級經(jīng)經(jīng)理根根據(jù)財財務(wù)指指標的的完成成情況況和對對總價價值觀觀的貫貫徹情情況給給下屬屬管理理人員員打分分組織方方式職能形形的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，按業(yè)業(yè)務(wù)劃劃分事事業(yè)單單位，，仍有有待一一步改改善目標具體經(jīng)經(jīng)營單單位目目標(包括括市場場份額額、贏贏利目目標等等)的的制訂訂都要要同總總目標標相一一致，，強調(diào)調(diào)授權(quán)權(quán)與責(zé)責(zé)任，，不接接受如如“市市場不不好””這樣樣的藉藉口使命/抱負負使命是是：““追求求技術(shù)術(shù)及創(chuàng)創(chuàng)新能能力，，領(lǐng)先先市場場、品品牌、、渠道道“--CEO業(yè)績效效果管管理年終考考評時時表揚揚”部部門之之星””按透明明業(yè)績績考核核、公公平淘淘汰采行罰罰款、、開除除等措措施五個必必要條條件業(yè)績理理念調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)構(gòu)舉舉例－－聯(lián)想想電腦腦+卓越良好普通獎勵機機制機會價值觀觀和信信念協(xié)調(diào)和和控制制杠桿桿激勵杠杠桿經(jīng)營控控制和和計劃劃/流流程以人為為核心心的管管理流流程財務(wù)控控制和和計劃劃/流流程舉例SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績獎獎懲管管理業(yè)績理理念五個要要素兩大杠杠桿使命/抱負負目標組織結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)績反反饋人員管管控財務(wù)管管控薪酬激激勵價值觀觀機會經(jīng)營管管控現(xiàn)狀及及原因因改進急急迫性性改進舉舉措職能部部門缺缺乏有有效的的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不不完整整未將KPI由業(yè)務(wù)務(wù)單元元推進進到員員工個個體KPI設(shè)定中中存在在一刀刀切，，沒有有充分分進行行具體體情況況具體體設(shè)計計KPI體系的的不健健全導(dǎo)導(dǎo)致很很難有有效、、公正正的進進行業(yè)業(yè)績反反饋業(yè)績反反饋過過程不不透明明，溝溝通和和交流流不夠夠業(yè)績反反饋不不暢使使得獎獎懲管管理依依據(jù)不不足，，激勵勵機制制作用用不夠夠業(yè)績獎獎懲管管理過過程缺缺乏交交流和和公開開大多數(shù)數(shù)管理理層重重視營營運和和財務(wù)務(wù)管控控，對對人力力資源源管理理重視視不夠夠人才素素質(zhì)有有待進進一步步提高高人才選選拔機機制不不健全全，不不明確確缺少一一套合合理、、公正正地創(chuàng)創(chuàng)造造和分分配發(fā)發(fā)展機機會的的機制制主營業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展較較慢，，提供供的機機會有有所減減少新興業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)造的的機會會由于于公開開和交交流不不暢，，很難難讓員員工及及時了了解進一步步完善善KPI系統(tǒng)完善與與KPI配套的的業(yè)績績評估估流程程在公司司建立立一套套信息息和管管理的的交流流和公公開機機制進一步步完善善與業(yè)業(yè)績相相掛鉤鉤的薪薪酬體體系在公司司各管管理層層大力力加強強人才才選拔拔和發(fā)發(fā)展意意識設(shè)計公公正合合理的的人才才考核核和選選拔機機制設(shè)計公公正合合理的的人才才考核核和選選拔機機制急迫性性最高高急迫性性中等等急迫性性最低低調(diào)查顯顯示需需著重重改善善的領(lǐng)領(lǐng)域示意性性1.B根據(jù)業(yè)業(yè)績理理念調(diào)調(diào)查的的結(jié)果果，確確定業(yè)業(yè)績管管理的的主要要問題題SOE020408BJ(GB)-workshop第二步步:建建立立業(yè)績績指標標工作輸出崗位職職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）能力指指標2.建建立業(yè)業(yè)績指指標3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷2A.明確遠遠大抱抱負和和價值驅(qū)驅(qū)動因因素2B.制定崗崗位職職責(zé)說說明2C.建立設(shè)設(shè)計原原則2D.起草頒頒布并并逐級級落實衡量量標準準資料來來源：：麥肯肯錫分分析SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)業(yè)績指指標包包括以以下幾幾個步步驟工作詳細說說明2B:建立崗崗位定定義為關(guān)鍵鍵崗位位做工工作定定義營業(yè)利利潤股東權(quán)權(quán)益營業(yè)收收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)設(shè)計原原則2D:起草,討討論,逐逐級下下達業(yè)業(yè)績指指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)業(yè)績指指標的的設(shè)計計原則則確定業(yè)業(yè)績指指標的的主要要框架架制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標制定能能力指指標指指標逐級級下下達達到到每每一一個個崗崗位位2A:明確確遠遠景景目目標標及及價價值值驅(qū)驅(qū)動動明確確公公司司使使命命及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標建立立公公司司的的ROE樹,并并明明確確公公司司的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動設(shè)計計原原則則2)時時間間跨跨度度3)業(yè)業(yè)績績可可衡衡量量性性4)權(quán)權(quán)重重5)目目標標1)指指標標類類型型可選選范范圍圍短期期長期期個人人公司司業(yè)務(wù)務(wù)單單元元平等等對對待待區(qū)別別對對待待可達達到到的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的定量量定性性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立立衡衡量量公公司司成成功功的的指指標標建立立衡衡量量個個人人成成功功的的指指標標建立立衡衡量量業(yè)業(yè)績績的的主主要要項項目目建立立包包括括定定量量和和定定性性相相平平衡衡的的指指標標體體系系SOE020408BJ(GB)-workshop2A.如何何確確定定價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素說明明業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的財財務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績舉例例保費費收收入入、、經(jīng)經(jīng)營營性性利利潤潤、、凈凈利利潤潤等等經(jīng)濟濟業(yè)務(wù)務(wù)單單元元目目標標長期期的的、、目目標標明明確確的的衡衡量量指指標標，，以以確確保保業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)可可持持續(xù)續(xù)的的獲獲利利能能力力重點點客客戶戶細細分分、、客客戶戶滿滿意意度度等等戰(zhàn)略略建立立一一個個能能吸吸引引、、保保留留和和激激勵勵人人才才的的強強大大組組織織人才才保保留留、、流流程程的的效效率率、、技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)、、風(fēng)風(fēng)險險控控制制體體系系等等組織織是公公司司區(qū)區(qū)別別于于同同行行業(yè)業(yè)者者的的顯顯著著特特點點人員員培培養(yǎng)養(yǎng)、、工工作作理理念念、、專專業(yè)業(yè)化化和和職職業(yè)業(yè)操操守守公司司價價值值SOE020408BJ(GB)-workshop2A.基于于驅(qū)驅(qū)動動公公司司價價值值的的因因素素而而制制定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標并并將將其逐逐級級落落實實示意意性性資料料來來源源:麥麥肯肯錫錫分分析析事業(yè)業(yè)本本部部投投資資資本本回回報報率率各事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤各事事業(yè)業(yè)部部平平均均占用用營營運運資資本本筆記記本本事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤其它它事事業(yè)業(yè)部部息稅稅前前利利潤潤筆記記本本事事業(yè)業(yè)部部流動動資資金金其它它事事業(yè)業(yè)部部流動動資資金金事業(yè)業(yè)本本部部固定定資資產(chǎn)產(chǎn)平均均應(yīng)應(yīng)付付帳帳款款平均均存存貨貨平均均應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款費用用毛利利率率銷售售收收入入銷量量價格格市場場費費用用銷售售管管理理費費用用倉儲儲運運輸輸費費其它它擴大大品品牌牌知知名名度度發(fā)展展行行業(yè)業(yè)客客戶戶維護護渠渠道道關(guān)關(guān)系系和和數(shù)數(shù)量量廠商商銷銷售售政政策策引引導(dǎo)導(dǎo)，，優(yōu)優(yōu)化化產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合廠商商關(guān)關(guān)系系產(chǎn)品品品品牌牌知知名名度度行業(yè)業(yè)客客戶戶數(shù)數(shù)量量，，行行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長長渠道道數(shù)數(shù)量量，，渠渠道道收收入入增增長長產(chǎn)品品目目標標銷銷量量完完成成率率回傭傭后后毛毛利利市場場大客客戶戶渠道道產(chǎn)品品產(chǎn)品品高效效策策劃劃市市場場費費用用的的使使用用市場場費費用用占占銷銷售售收收入入比比例例市場場高效效使使用用銷銷售售管管理理費費用用銷售售管管理理費費用用占占收收入入比比例例渠道道優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)單臺臺產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運運費費轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營運信息準準確及時性性渠道/大客客戶運作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準確預(yù)測產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因素–+SOE020408BJ(GB)-workshop2C.在為公司制制定業(yè)績指指標時應(yīng)采采用以下的的設(shè)計原則則設(shè)計原則2) 時間間跨度3) 業(yè)績績可衡量性性推薦方案確保高新在在重視短期期成果的同同時，重視視長期增長長目標不僅衡量個人人業(yè)績，也衡衡量個人對業(yè)業(yè)務(wù)單元和集集團成果的貢貢獻，以保證證可衡量性和和組織內(nèi)部的的一致性4) 權(quán)重在指標中使用用不同的權(quán)重重，以保證管管理層把重點點放在最重要要的指標上面面5) 目標朝著更高的挑挑戰(zhàn)性目標努努力，以進一一步驅(qū)動組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的的業(yè)績改善1) 指標類類型對有形的結(jié)果果和無形的質(zhì)質(zhì)量都進行衡衡量，以全面面評估總體業(yè)業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例SOE020408BJ(GB)-workshop舉例崗位的業(yè)績指指標要包括定定量和定性的的評估指標KPI指標什么是定量指指標?什么是定性*指標?反映在一特定定職位所需的的“軟性”技技能或能力（（如，領(lǐng)導(dǎo)能能力或溝通能能力）需要采用詳細細的業(yè)績分段段描述來減少少打分時的主主觀性能力指標+能被量化為““硬”數(shù)字或或目標的業(yè)績績指標反映關(guān)鍵價值值驅(qū)動力，如如財務(wù)價值創(chuàng)造造(如，股股本回報率)運營效率或有有效性(如如，銷售、職職員)戰(zhàn)略目標(如，市場占占有率)*有些公司也有有第三類在本本年度推行的的新舉措基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)計的指指標，叫做項項目指標資料來源：麥肯錫錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達？指標是否具有有標準可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對價值的驅(qū)動動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標標是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否會誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否與各個個職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標標一致？指標測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否鼓勵了了所期望的行行為？所負責(zé)的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標？？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個個特點SOE020408BJ(GB)-workshop精心設(shè)計并建建立客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最大限度地留留住客戶達到最高的客客戶滿意程度度穩(wěn)定目前的經(jīng)經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量量能力提高獲利能力力不斷提高服務(wù)務(wù)能力建立核心能力力后臺運作風(fēng)險管理管理多種渠道道組合保持服務(wù)水平平，穩(wěn)住目前前已有的客戶戶留住頂尖人才才，使營業(yè)部部保持穩(wěn)定積極爭取新客客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部部的利潤率嚴格控制運營營成本不斷改進各營營業(yè)部的服務(wù)務(wù)工作提供增值服務(wù)務(wù)，滿足客戶戶需求建立網(wǎng)上交易易能力，抓住住機遇為各個分行建建立并管理最最有效、最高高效的銷售渠渠道組合在大陸各地及及香港建立一一體化后臺建立系統(tǒng)化的的風(fēng)險管理結(jié)結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元之間間的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元和營業(yè)部經(jīng)經(jīng)理之間的討討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其下下屬單位的業(yè)業(yè)績樹形圖中中挑選管理的的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標標應(yīng)該以明確的的管理重點作作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元舉例SOE020408BJ(GB)-workshop可供選擇的KPI指標舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標標采用原因指標定義來源考核期投資資本回報報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本本創(chuàng)造回報的的能力產(chǎn)生純利潤的的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值+平均均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷銷-資本支出出-營運資本本變化量財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本本納稅額相當于于總收入的比比例衡量融資成本本是否合理衡量納稅額是是否合理本年度所籌獲獲各類資本的的成本的加權(quán)權(quán)平均納稅額總收入財務(wù)部財務(wù)部季，年年資料來源:麥麥肯錫分析析新業(yè)務(wù)銷售額額占總銷售額額的比例衡量業(yè)務(wù)的成成長能力財務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的的銷售額占總總銷售額比例例衡量新產(chǎn)品對對公司整體的的貢獻財務(wù)部季，年新產(chǎn)品銷售收收入總銷售收入SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性能力力指標應(yīng)有以以下幾個特點點,并最適適用于支持性性部門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的定性指標標應(yīng)…定性能力指標標更適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨獨特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析能力指標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標最少重復(fù)復(fù)定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素4定義提拔到下下一個崗位所所需的業(yè)績指指標5SOE020408BJ(GB)-workshop戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析析框架評估競競爭前景擁有所需的知知識細類說明定性能力指標標要從多個方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理能力指指標舉例能力評估指標標類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他他人進行變革革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果果-制定定并實現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標標表現(xiàn)出以結(jié)果果為導(dǎo)向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計算的的風(fēng)險以決心和行動動為導(dǎo)向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對對待他人面對變化時有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個標準都有有分類的定義義業(yè)績水平通過過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細介紹SOE020408BJ(GB)-workshop定義明確的業(yè)業(yè)績區(qū)間可以以減少業(yè)績評評估中的主觀觀性總經(jīng)理人員發(fā)發(fā)展指標舉例例培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他他人進行變革革建立團隊未經(jīng)要求就不不提供反饋，，或給予的反反饋不具體，，無建設(shè)性和和/或沒有益益處很少分享自己己的經(jīng)驗并作作為開發(fā)/指指導(dǎo)工具囤積或保護人人才，但不能能成為員工的的代言人作出可影響到到他人的決策策，而不能尋尋求他人的建建議或參與展現(xiàn)出較差的的個人精力經(jīng)常干預(yù)管理理項目成果與他人難以建建立相互信任任和融洽的關(guān)關(guān)系培養(yǎng)與他人的的不健康競爭爭乖戾苛刻將個人的成功功凌駕于集體體成功之上同事們積極向向他/她尋求求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特特殊任務(wù)，促促進人才發(fā)展展愿意作出出人人意料的安排排，并承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險，從任務(wù)務(wù)進行過程中中尋找表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的人才對目標和戰(zhàn)略略的表達富有有說服力，使使人振奮并帶帶來激情使工作充滿樂樂趣能夠讓他人作作出決策和承承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建立成成功的關(guān)系系，比如客客戶、政府府、利益集集團知道何時及及如何利用用團隊措施施創(chuàng)造優(yōu)秀秀業(yè)績被公認為是是優(yōu)秀的團團隊領(lǐng)導(dǎo)，，團隊組織織者提供具體的的行為反饋饋并為這些些行為樹立立榜樣確保每個人人擁有一個個發(fā)展計劃劃，定期進進行審議賦予人們嘗嘗試新想法法和發(fā)展的的自由表達自己身身為團隊成成員的自豪豪感，鼓勵勵人們?yōu)樽宰约旱某删途透械叫老蚕矊θ藗兿蚬咀鞒龅牡呢暙I表示示感謝，酬酬答賦予人們以以自己的方方式進行工工作的自由由能容易地與與他人建立立相互支持持信任的關(guān)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當當團隊行動動(包括2個或多個個業(yè)務(wù)單元元)中的催催化劑具有強烈的的使企業(yè)成成功的愿望望，甚至超超過個人成成功愿望提出建議或或具體的有有用意見，，比如如何何完成任務(wù)務(wù)，共享經(jīng)經(jīng)驗和專業(yè)業(yè)知識向員工提供供培訓(xùn)或發(fā)發(fā)展資源使用幾項工工作作為開開發(fā)人才的的工具確保人們理理解自己角角色的重要要性注重他們的的核心成果果展現(xiàn)自己的的毅力和精精力表示出對他他人能力的的信心對于共同工工作的其他他業(yè)務(wù)單元元的提議有有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己己業(yè)務(wù)單元元內(nèi)的合作作或團隊合合作機遇可與他人分分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)項目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方方面的業(yè)績績總分：人員發(fā)展能能力舉例SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)績指指標的篩選選關(guān)鍵業(yè)績指指標的原則則是評審該職職位主要任任務(wù)的重要要指標易于衡量受該職位的的控制所有可能的的關(guān)鍵業(yè)績績指標5-10個個適合于該該職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績績目標工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目目標4.進行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷資料來源：：麥肯錫分分析挑戰(zhàn)性目標標可行性分析析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱抱負3B.評估差距和和可行性性3C.設(shè)定目標并并簽署業(yè)業(yè)績合同3D.對工作計劃劃取得共識識SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標目目標值中有有幾個子流流程業(yè)績合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠景景目標分解到每每個個人進行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可可行性分分析衡量市場機機會,獲獲取市場基基準基于質(zhì)詢討討論，達成成對目標的的一致意見見把目標轉(zhuǎn)化化為業(yè)績合合同簽定業(yè)績合合同制定恰當?shù)牡男袆佑媱潉澮詫崿F(xiàn)目目標3D.一致同意行行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標值值并取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標利用從下往往上,以以事實為根根據(jù)定立目目標簽定業(yè)績合合同,以以保證負責(zé)責(zé)建立適當?shù)牡男袆佑媱潉澮员ＷC達達到目標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillionSOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定業(yè)績目目標是一個個從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個個星期目標基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標發(fā)現(xiàn)與目標標存在的差差距，確定定目標的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標制定完成目目標的行動動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達公司對對目標的期期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析析與目標達達成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會會我們應(yīng)該完完成的目標標是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標達成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕嗽撛踉趺醋?？示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3A.總經(jīng)理的遠遠景目標應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負負責(zé)人經(jīng)理將遠景目標標逐級落實實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達展望目目標,并并細分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop3B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進進行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分分析分析和基于事實實的目標設(shè)設(shè)立市場分析對競爭對手手的分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的的增長需求討價還價的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實事事求是地制制定可行的的目標交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對對手比較分分析是有效效的目標設(shè)設(shè)置工具財務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率率盈利增長成本收入比比率市場份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀紀業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關(guān)鍵業(yè)績指指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬萬國n/a高盛摩根斯斯坦利利中金光大證證券中信證證券示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要決決策者者應(yīng)該該在目目標制制定會會議上上討論論并最最終完完成目目標的的定稿稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務(wù)的。“SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部部主管管應(yīng)建建立行行動計計劃以以實現(xiàn)現(xiàn)目標標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績績目標標制定定會后后，應(yīng)應(yīng)該簽簽署業(yè)業(yè)績合合同*業(yè)績合合同(2001年年)––總總裁裁示意性性*業(yè)績績合同同簽定定后,簽簽定雙雙方應(yīng)應(yīng)明確確責(zé)任任和義義務(wù).雙雙方都都應(yīng)明明確如如果簽簽約人人達到到目標標,所所應(yīng)應(yīng)得到到的回回報,并并堅持持不變變.受約人人姓名名：部門：：職位：：合同有有效期期：受約人人簽名名：日期：：發(fā)約人人１姓姓名名職位簽簽名發(fā)約人人２姓姓名名職位簽名業(yè)績指指標類類型關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目目標挑戰(zhàn)性性目標標實際完完成考核分分數(shù)財務(wù)指指標經(jīng)營指指標組織指指標總公司司投資資資本本回報報率總公司司銷售售收入入總公司司利潤潤總公司司自由由現(xiàn)金金流戰(zhàn)略的的明確確性和和遠見見性市場份份額品牌價價值組織體體系及及各項項管理理和業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的建立立與完完善總公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊隊的建建設(shè)與與培養(yǎng)養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－SOE020408BJ(GB)-workshop第四步步:進進行行業(yè)績績審核核工作輸出2.建建立業(yè)業(yè)績指指標3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷業(yè)績報報告工作計計劃4A.準備業(yè)業(yè)績報報告4B.每季度度審核核業(yè)績績，討論差差距解解決辦辦法4C.制定修修改工工作計計劃資料來來源：：麥肯肯錫分分析SOE020408BJ(GB)-workshop進行業(yè)業(yè)績審審議的的子步步驟4A.業(yè)績報報告業(yè)績審審議會會議4B.進行業(yè)業(yè)績審審議4C.同意新的行行動計計劃業(yè)績報報告業(yè)績審審議行動計計劃建立監(jiān)監(jiān)視系系統(tǒng)收集與與目標標相關(guān)關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準備業(yè)業(yè)績報報告針對業(yè)業(yè)績差差的領(lǐng)領(lǐng)域分分析其其根本本原因因制定初步解決方方案質(zhì)詢部部門經(jīng)經(jīng)理完完成不不好的的業(yè)績績目標標針對業(yè)業(yè)績差差的領(lǐng)領(lǐng)域確確定差差距及及根本本原因因通過討討論，，制定定最終終的解解決方方案制定解解決的的行動動計劃劃同意行行動計計劃并并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力力根本原原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時生生成報報表,指指出問問題以以幫助助業(yè)績績監(jiān)視視保證足足夠的的管理理人員員注意意力以以解決決問題題在全年年都能能迅速速采取取行動動改正正問題題SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報報告可可分別別起到到不同同的作作用職責(zé)財務(wù)部部財務(wù)部部業(yè)務(wù)部部財務(wù)部部業(yè)務(wù)部部時間安安排每月月月初每季度度（即即一月月、四四月、、七月月、十十月等等，開開會前前一周周時間間）半年（（即七七月，，至少少在開開會前前3天天）目的供總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱閱，說說明公公司總總體業(yè)業(yè)績可用作作持續(xù)續(xù)的業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督供董事事會、、總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳傳閱，，以審審核公公司和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元進度度可用作每季度度審核和規(guī)劃劃供總經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳傳閱，以審核核個人業(yè)績合合同完成情況況可用作個人業(yè)業(yè)績考評和薪薪酬發(fā)放依據(jù)據(jù)報告每月公司業(yè)績績報告每季公司和業(yè)業(yè)務(wù)單元報告告?zhèn)€人半年業(yè)績績總結(jié)3SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司應(yīng)每季度度進行各業(yè)務(wù)務(wù)部業(yè)績審核核會，以揭示示經(jīng)營中潛在在的問題，找找出解決問題題的方法會議目的：對前一季度公公司及各業(yè)務(wù)務(wù)部的經(jīng)營及及財務(wù)計劃目目標完成情況況進行考核，，及時發(fā)現(xiàn)和和解決問題，，確保計劃的的實現(xiàn)，或必必要時修訂計計劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場的的變化以事實為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行審核而而不是對個人人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)務(wù)總監(jiān)和各個個業(yè)務(wù)部主管管;其他財財務(wù),會計計,及人事事部相關(guān)人員員(列席)時間：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小時時年度考核：一一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹紹上季度公司司總體目標完完成情況及主主要差距，以以及主要差距距的來源每個業(yè)務(wù)部逐逐一匯報上季季度的業(yè)績目目標完成情況況，可能舉措措與下一季行行動計劃調(diào)整整建議總經(jīng)理與其他他參加人員逐逐一對各業(yè)務(wù)務(wù)部的業(yè)績進進行質(zhì)詢，以以揭示深層次次問題，并責(zé)責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)結(jié)會議達成的的需解決的問問題，明確改改進目標總經(jīng)理總結(jié)，，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是是為了揭示問問題，解釋說說明理由，而而更旨在共同同解決問題各業(yè)務(wù)部對差差距的認識及及解決方法準準備充分，并并準備相關(guān)圖圖表SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行動計劃應(yīng)包包括工作及相相應(yīng)的支持和和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情情況本季度預(yù)期完完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本與與收入之比比公司股權(quán)回回報率人員優(yōu)秀人才保保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人人2001年1月1日日至10月月31日行動計劃(2001年)––總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資資產(chǎn)吸引的資金金客戶客戶人均托托管資產(chǎn)額額目標15%20%2000100295%舉例SOE020408BJ(GB)-workshop按照關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標的的達標情況況可以撰寫寫業(yè)績報告告關(guān)鍵業(yè)績指指標報告業(yè)務(wù)部季季度度年度目標本季完成年度累計達達成率評估股權(quán)回報率率成本與收入入比管理的總資資產(chǎn)吸引的資金金客戶人均托托管資產(chǎn)額額優(yōu)秀人才保保留率____業(yè)業(yè)務(wù)部___季度總總體的業(yè)績績完成情況況為(選選擇下面之之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)業(yè)務(wù)部本季季度的幾個個業(yè)績指標標表現(xiàn)良好好(列舉舉表揚指標標：____業(yè)業(yè)務(wù)部本季季度需要注注意的幾個個業(yè)績指標標為(列列舉需注意意指標)；；其中有些些指標(列列舉)已經(jīng)經(jīng)持續(xù)__個月未達達到預(yù)定目目標，需急急切關(guān)注(對每一個個需注意的的關(guān)鍵指標標)與原定目標標的差距大大小，及對對總目標的的影響造成差距的的可能原因因業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％SOE020408BJ(GB)-workshop第五步:確確定業(yè)績績評估并與與薪酬掛鉤鉤工作輸出評估最終報報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目目標4.進行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷5A.進行透明的的評估與評級5B.將激勵與業(yè)業(yè)績相掛鉤鉤5C.確定激勵/薪酬水平平5D.召開反饋會會議資料來源：：麥肯錫分分析SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績評估與與薪酬相掛掛鉤的幾個個子流程*在年初設(shè)訂業(yè)業(yè)績目標以以使目標和和激勵獎金金發(fā)放透明明化資料來源：：麥肯錫分分析5C.進行評估與與評級5A.將業(yè)績與薪薪酬相掛鉤鉤5D.進行反饋進行關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標和和能力評估估用加權(quán)業(yè)績績總分作為為總體業(yè)績績表現(xiàn)分向被評估人人反饋評估估和薪酬結(jié)結(jié)果對需要發(fā)展展的領(lǐng)域和和提高的機機會進行建建議簽署最終評評估結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與與激勵水平平KPIs獎金能力

年度提薪制定設(shè)計原原則明確需要使使用的激勵勵種類明確業(yè)績衡衡量尺度與與薪酬相掛掛鉤的方案案建立基本薪薪金提高和和獎金與業(yè)業(yè)績成就關(guān)關(guān)系表*在業(yè)績審核核會議上討討論個人評評估和激勵勵問題支付薪金與與獎金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標和能力力評估的權(quán)權(quán)重確保業(yè)績和和薪酬的直直接掛鉤調(diào)整到市場場水平提供改進反反饋,以以便來年改改進工作SOE020408BJ(GB)-workshop5A.關(guān)鍵業(yè)績指指標和能力力指標應(yīng)與與薪酬掛鉤鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點點KPI的完成情況況影響?yīng)劷鸾鸬谋壤芰υu估影影響年度工工資提升模型對KPI完成情況的的重視超過過對能力的的重視(因因為通常獎獎金會高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情況況和能力影影響?yīng)劷鸬牡谋壤芰υu估也也影響年薪薪提升和獎獎金發(fā)放KPI完成情況與與能力影響響?yīng)劷鸢l(fā)放放以及年薪薪提升模型對KPI完成情況與與能力的重重視程度一一致平衡對硬性性與軟性指指標的側(cè)重重計算較困難難KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不夠直直接、清晰晰能力評估可可能較主觀觀，這會使使薪酬過高高或過低計算相對較較容易KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系很清晰晰客觀對能力的重重視可能會會不夠?qū)Σ荒芡瓿沙蒏PI的懲罰很嚴嚴厲確保對能力力的側(cè)重較較為平衡，，因為依據(jù)據(jù)市場情況況年薪的增增加可能會會很少KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不明確確能力評估可可能會較主主觀，這會會使薪酬過過高或過低低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅SOE020408BJ(GB)-workshop公司可設(shè)計計專有的獎獎金模式以以鼓勵“超超額”業(yè)績績設(shè)定業(yè)績的的最低標準準大多數(shù)員工工將盡全力力達到目標標易于計算無限額遞增增的激勵機機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超超額目標提提供差別巨巨大的激勵勵機制(陰陰影部分)對支付額有有上限全額獎金或或一無所有有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標標100按比率增長長100S-曲線基本目標優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初初就顯示這這些目標肯肯定無法達達到，員工工的士氣和和進取心會會挫傷存在不公平平的可能性性在企業(yè)文化化中，懲罰罰條款是員員工業(yè)績最最主要的促促進因素員工普遍認認為該目標標水平是可可信的和可可以實現(xiàn)的的不存在明確確的超額目目標以及實實現(xiàn)超額目目標的激勵勵措施沒有明確的的支付上限限在企業(yè)文化化中，獎懲懲都強調(diào)調(diào)公平性極少側(cè)重于于實現(xiàn)超額額目標難于計算如果曲線計計算不夠精精確，薪酬酬支付會超超出標準(例如，，超額目標標并不具有有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強強調(diào)持續(xù)業(yè)業(yè)績改善和和超額目標標對大多數(shù)員員工來說，，超額目標標真正意味味著具有挑挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標標示意性SOE020408BJ(GB)-workshop可以設(shè)計業(yè)業(yè)績－激勵勵表格，使使目標和回回報之間的的關(guān)系透明明化獎金表格占基本工資資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重獎勵KPI和能力的分