成本管理與控制的重要性課件

成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動(dòng)，材料成本居高不下2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品價(jià)格降低，壓迫利潤(rùn)空間3、勞動(dòng)力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊4、人民幣可預(yù)期的持續(xù)升值，導(dǎo)致出口困難或利潤(rùn)下降5、企業(yè)財(cái)務(wù)成本大幅增加7、競(jìng)爭(zhēng)的全球化，創(chuàng)新的壓力增大8、客戶個(gè)性化需求以及小品種多批量給制造過(guò)程帶來(lái)交貨壓力9、又一波的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)的下滑成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動(dòng)，材料成本居高不下銷(xiāo)售控制成本管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師名銷(xiāo)控管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師成本定義成本是為過(guò)程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。包括:?資源的價(jià)值犧牲?人力、物力、財(cái)力、信息等資源成本定義成本是為過(guò)程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。全盤(pán)性及全員性理念：1、建立目標(biāo)，逐漸達(dá)成。2、確立主辦單位（人）及協(xié)辦單位（人），明訂完成時(shí)限及排程。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：全盤(pán)性及全員性理念：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：3、三線管理：第一線：執(zhí)行單位。第二線：支援單位。第三線：后勤單位。4、三道管制：第一道：執(zhí)行者，計(jì)劃、執(zhí)行、檢核徹底。第二道：直接主管，督導(dǎo)。第三道：間接主管，督導(dǎo)。其他單位人員，協(xié)辦、查核。3、三線管理：一貫性理念：1、溝通理念，建立共識(shí)。2、明訂進(jìn)行策略。3、建立制度，設(shè)訂方法。4、參與式計(jì)劃、執(zhí)行及檢核。一貫性理念：1、溝通理念，建立共識(shí)。三段式管理理念：1、計(jì)劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。2、即時(shí)改正缺點(diǎn)、解決問(wèn)題、改善提升。3、分段定時(shí)全面檢討。三段式管理理念：1、計(jì)劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。成本理念：1、成本的目的：成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤(rùn)。做對(duì)的事。用對(duì)的方法。成本理念：1、成本的目的：2、成本的內(nèi)容：材料成本：

A．單價(jià)。

B．附加成本。

C．?dāng)?shù)量。直接人工成本。間接費(fèi)用（制造費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用）：

A．人員費(fèi)用。

B．物件費(fèi)用。

C．直接人員費(fèi)用與附加人員費(fèi)用。

D．時(shí)間成本。

E．機(jī)會(huì)成本。2、成本的內(nèi)容：間接費(fèi)用（制造費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用）：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：1、要項(xiàng)管制策略：運(yùn)用要因分析法，逐層分析重要項(xiàng)目及影響因素，直到可控制細(xì)目為止。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)階段，確定工作重要性及緊急性，安排優(yōu)先順序。2、源流管制策略：訂立標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)。管制重要事項(xiàng)根源，第一次就做對(duì)做好。處理問(wèn)題外，尚應(yīng)徹底解決問(wèn)題發(fā)生原因。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：分解工作項(xiàng)目，明確訂立成果目標(biāo)及時(shí)間目標(biāo)。達(dá)成目標(biāo)，須有步驟及工作計(jì)劃。檢討階段性目標(biāo)及最后目標(biāo)的達(dá)成狀況。訓(xùn)練同仁工作方法，與同仁共同研究未達(dá)成目標(biāo)時(shí)的改善之道。2、分層負(fù)責(zé)策略：明訂工作職責(zé)，確定工作分配。訂明負(fù)責(zé)人、主辦人、協(xié)辦人及工作完成時(shí)限。配合目標(biāo)管理及表報(bào)制度。（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：3、表報(bào)制度策略：建立重要表報(bào)制度。建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)，加強(qiáng)制度管理。運(yùn)用表報(bào)，徹底追蹤檢討。3、表報(bào)制度策略：成本浪費(fèi)形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費(fèi)分析內(nèi)容某企業(yè)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)一輛，價(jià)值100萬(wàn)元。1、資金占用100萬(wàn)元，增加機(jī)會(huì)成本7萬(wàn)元。(7%貸款利率)2、折舊5年，每年增加折舊費(fèi)20萬(wàn)元（不考慮殘值，參考第7條）3、保養(yǎng)維修費(fèi)2萬(wàn)元4、汽油費(fèi)1萬(wàn)元（按2萬(wàn)公里，百公里耗油10升計(jì)算，每升5元）5、雇員司機(jī)年薪1.5萬(wàn)元（工資）6、管理費(fèi)用1.5萬(wàn)元（養(yǎng)老保險(xiǎn)/福利/各種管理支出/低標(biāo)準(zhǔn)—國(guó)際平均用工標(biāo)準(zhǔn)，管理費(fèi)用是年新的5倍）7、汽車(chē)價(jià)值趨向0（資產(chǎn)磨損報(bào)廢到期）年度總費(fèi)用支出：33萬(wàn)元如果改為租車(chē)：每月租車(chē)費(fèi)用6000-8000元，則每年費(fèi)用7萬(wàn)-9萬(wàn)元。成本浪費(fèi)形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費(fèi)分析內(nèi)容某企成本管理的新觀點(diǎn)成本管理具有前饋性和超前管理的要求；（1）當(dāng)成本發(fā)生時(shí)，已有80%的成本因素不可能控制和削減（2）例：

1萬(wàn)元成本10萬(wàn)元成本1000萬(wàn)元成本研發(fā)制造銷(xiāo)售成本管理的新觀點(diǎn)成本管理具有前饋性和超前管理的要求；研發(fā)制造成本管理的新觀點(diǎn)成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。案例介紹：餃子店和服裝公司成本管理的新觀點(diǎn)成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心成本管理的新觀點(diǎn)成本概念存在“三個(gè)層次的成本”1）戰(zhàn)略層次成本（規(guī)模、學(xué)習(xí)型、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、并購(gòu)等）2）管理控制層次成本（組織協(xié)調(diào)成本、預(yù)算控制成本等）3）作業(yè)層次成本。它們作用（材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、間接費(fèi)用等）成本管理的新觀點(diǎn)成本概念存在“三個(gè)層次的成本”成本管理的三個(gè)階段

建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級(jí)階段）全面成本預(yù)算（中級(jí)階段）建立成本控制管理體系（高級(jí)階段）成本管理的三個(gè)階段建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級(jí)階段）1、企業(yè)降低成本的六個(gè)重點(diǎn)2、中日企業(yè)成本管理的五大異同3、根據(jù)目前的財(cái)務(wù)和生產(chǎn)安排，公司是否應(yīng)承接這筆訂單？案例分析1、企業(yè)降低成本的六個(gè)重點(diǎn)案例分析第二部分：成本控制的基礎(chǔ)與思維第二部分：第一次工業(yè)革命蒸汽機(jī)的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代

電力的應(yīng)用第二次工業(yè)革命19世紀(jì)70年代－20世紀(jì)初期

從20世紀(jì)四五十年代開(kāi)始第三次工業(yè)革命計(jì)算機(jī)的應(yīng)用福特流水線第一次生產(chǎn)方式革命單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式第二次生產(chǎn)方式革命豐田生產(chǎn)方式“多品種、小批量生產(chǎn)方式”取代大批量生產(chǎn)方式制造系統(tǒng)演化史第一次工業(yè)革命蒸汽機(jī)的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代Lean-“精益”釋義精益：形容詞1：a：無(wú)肉或少肉，b：少脂肪或無(wú)脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺4：文體或措詞簡(jiǎn)練同義詞：薄，極瘦，過(guò)分瘦長(zhǎng)，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，細(xì)長(zhǎng)的，瘦長(zhǎng)的反義詞：肥胖的，多肉的，過(guò)重的，不結(jié)實(shí)的，過(guò)分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的Lean-“精益”釋義精益：形容詞精益管理模式利潤(rùn)管理滿意顧客精益管理意識(shí)形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開(kāi)精益采購(gòu)管理消除浪費(fèi)5S+目視化TPM標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定現(xiàn)場(chǎng)改善團(tuán)隊(duì)工作工作團(tuán)隊(duì)QCC自主管理精益管理基礎(chǔ)精益設(shè)計(jì)管理精益生產(chǎn)管理精益物流管理精益服務(wù)管理準(zhǔn)時(shí)交貨最低的成本最好的質(zhì)量PDCA精益管理模式利潤(rùn)管理滿意顧客精益管理意識(shí)形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開(kāi)LeanManufacturing精益生產(chǎn)Value

價(jià)值站在客戶的立場(chǎng)上ValueStream

價(jià)值流從接單到發(fā)貨過(guò)程的一切活動(dòng)Flow

流動(dòng)象開(kāi)發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)BTR-按需求生產(chǎn)Perfect

完美沒(méi)有任何事物是完美的不斷改進(jìn)用最短的時(shí)間、最低的成本、提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益管理-五個(gè)原則LeanValue站在客戶ValueStream從接單到發(fā)改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)車(chē)間主任/班組長(zhǎng)員工日本企業(yè)對(duì)工作功能的看法改善改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王現(xiàn)場(chǎng)與管理現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場(chǎng)管理階層的支持現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的底層現(xiàn)場(chǎng)管理階層的控制改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王現(xiàn)場(chǎng)與管理現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場(chǎng)管理階現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律1、當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，先去現(xiàn)場(chǎng)2、檢查現(xiàn)物3、當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施4、發(fā)掘真正的原因并排除5、標(biāo)準(zhǔn)化以防再發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律1、當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，先去現(xiàn)場(chǎng)（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)發(fā)生異常決定標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)是最重要的例如:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)<售出的速度><實(shí)際花費(fèi)時(shí)間>節(jié)拍順序標(biāo)準(zhǔn)手持量循環(huán)周期改善異常管理（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)發(fā)生異常(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動(dòng)報(bào)警生產(chǎn)管理板等(3)需要多長(zhǎng)時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)異常？隨時(shí)掌握現(xiàn)狀三現(xiàn)主義!(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動(dòng)報(bào)警生產(chǎn)管理板等(3)需要用“五個(gè)WHY”法:找出真正原因問(wèn):機(jī)器為什么停了?問(wèn):為什么會(huì)超負(fù)荷?問(wèn):為什么沒(méi)有充分地潤(rùn)滑呢?問(wèn):為什么會(huì)供油不足?問(wèn):為什么磨損了呢?答:機(jī)器超負(fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了.答:因?yàn)檩S承潤(rùn)滑不充分.答:因?yàn)闈?rùn)滑油供油不足.答:因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)搖晃了.答:因?yàn)闆](méi)加過(guò)濾器,進(jìn)去了粉屑.用“五個(gè)WHY”法:找出真正原因問(wèn):機(jī)器為什么停了?答:機(jī)器第三部分：認(rèn)識(shí)浪費(fèi)與效率第三部分：利潤(rùn)銷(xiāo)售價(jià)利潤(rùn)利潤(rùn)能夠降低成本的方法?銷(xiāo)售價(jià)銷(xiāo)售價(jià)成本成本成本企業(yè)的三種經(jīng)營(yíng)思想利潤(rùn)銷(xiāo)售價(jià)利潤(rùn)利潤(rùn)能夠降低成本的方法?銷(xiāo)售價(jià)銷(xiāo)售價(jià)企業(yè)的三種成本和效率看不見(jiàn)的成本比看得見(jiàn)的成本更可怕!常識(shí)通常是錯(cuò)誤的成本和效率看不見(jiàn)的成本比看得見(jiàn)的成本更可怕!常識(shí)通常是錯(cuò)誤的表面效率和實(shí)際效率是不同的概念10個(gè)人每天生產(chǎn)100件10個(gè)人每天生產(chǎn)120件10個(gè)人每天生產(chǎn)120件→20件庫(kù)存9個(gè)人每天生產(chǎn)100件→沒(méi)庫(kù)存表面效率和實(shí)際效率是不同的概念10個(gè)人每天生產(chǎn)100件10個(gè)整體的效率比個(gè)體的效率更重要整體的效率比個(gè)體的效率更重要提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念強(qiáng)化勞動(dòng):不實(shí)施改善,只是一味提高工人的勞動(dòng)強(qiáng)度提高效率:將動(dòng)作改善為有效勞動(dòng)(工作)提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念強(qiáng)化勞動(dòng):提高效率:稼動(dòng)率和可動(dòng)率是不同的概念稼動(dòng)率:使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間與規(guī)定的工作時(shí)間的比值可動(dòng)率:在設(shè)備需要開(kāi)動(dòng)時(shí)能夠正常開(kāi)動(dòng)的百分比稼動(dòng)率和可動(dòng)率是不同的概念稼動(dòng)率:可動(dòng)率:引自HenryFord的作者

“TodayandTomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價(jià)值就是浪費(fèi)。”浪費(fèi)引自HenryFord的作者“如果不產(chǎn)生附加價(jià)值就是浪費(fèi)。站在客戶的立場(chǎng)上，只有四種增值的工作

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝增值和不增值的工作物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！站在客戶的立場(chǎng)上，只有四種增值的工作增值和不增值的工作物料從管理的目的徹底消除浪費(fèi)!獲取更大利潤(rùn)！管理的目的徹底消除浪費(fèi)!到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容工人的動(dòng)作A浪費(fèi)C有附加值的作業(yè)無(wú)附加值的作業(yè)B到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容工人的A浪費(fèi)C浪費(fèi)的定義○不增加價(jià)值的活動(dòng)○盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法浪費(fèi)的定義○不增加價(jià)值的活動(dòng)◎5%看不出在工作八大浪費(fèi)1.過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)2.庫(kù)存的浪費(fèi)3.等待的浪費(fèi)4.過(guò)程不當(dāng)?shù)睦速M(fèi)5.動(dòng)作的浪費(fèi)6.生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)7.搬運(yùn)的浪費(fèi)8.管理的浪費(fèi)八大浪費(fèi)1.過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)PM人手不夠QM人手不夠庫(kù)管人手不夠○管理的本質(zhì)是通過(guò)有序化的過(guò)程使有限的資源獲得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪費(fèi)PM人手不夠QM人手不夠庫(kù)管人手不夠○管理的本質(zhì)是浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容管理的浪費(fèi)無(wú)計(jì)劃對(duì)需要開(kāi)展的工作未作出時(shí)間和內(nèi)容上的安排(5W2H),導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)程的反復(fù)和延誤等待指示工作實(shí)話過(guò)程中因某些必要的指示未到而導(dǎo)致等待發(fā)生的浪費(fèi)信息不足工作實(shí)施過(guò)程中因所需信息、數(shù)據(jù)不足導(dǎo)致工作無(wú)法進(jìn)行而造成等待浪費(fèi)分段處理官僚主義:片面將工作集約化,造成相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)等待或延誤高峰作業(yè)工作量過(guò)于集中,造成工作不能順暢,及時(shí)完成或工作質(zhì)量下降,如指揮人員過(guò)多浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容管理的浪費(fèi)無(wú)計(jì)劃對(duì)需要開(kāi)展的工作浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容作業(yè)的浪費(fèi)不必要作業(yè)作業(yè)不增值,或可由其他方法代替而消除管理流程管理流程不合理部門(mén)壁壘部門(mén)間職責(zé)不清,造成業(yè)務(wù)重復(fù)或遺漏,如權(quán)力之爭(zhēng)作業(yè)分擔(dān)作業(yè)者職責(zé)不清,造成業(yè)務(wù)重復(fù)或遺漏,作業(yè)者作業(yè)量不均衡造成的浪費(fèi)重復(fù)作業(yè)不同部門(mén)或個(gè)人作相同或部分相同的工作轉(zhuǎn)記作業(yè)形式不同但傳遞的信息相同的作業(yè),如:數(shù)據(jù)記錄、圖表的轉(zhuǎn)記浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容作業(yè)的浪費(fèi)不必要作業(yè)作業(yè)不增值,浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容停滯浪費(fèi)交期延誤前工序交期延誤,造成下游工序等待、停滯效率低下人員技能不佳造成效率低下周期長(zhǎng)作業(yè)周期設(shè)置不合理造成的浪費(fèi)(工時(shí)多)物流浪費(fèi)交通手段交通方式落后搬運(yùn)物品的搬運(yùn)箱不合理,搬運(yùn)數(shù)量/時(shí)間不合理聯(lián)絡(luò)信息傳遞的延誤;紙質(zhì)文件、資料傳遞的低效率布局工廠、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)不合理浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容停滯浪費(fèi)交期延誤前工序交期延誤,浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容動(dòng)作的浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化遲緩作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不明確或未及時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化文件處理放置文件或查找文件的浪費(fèi)作業(yè)工具作業(yè)工具不合理、放置不合理而造成的浪費(fèi)OA化紙質(zhì)文件印刷、保存、檢索、送達(dá)等未OA化而造成的浪費(fèi)自動(dòng)化利用自動(dòng)化裝置(專(zhuān)用器具)可以減少的浪費(fèi)浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容動(dòng)作的浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化遲緩作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不明浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容熟練度浪費(fèi)技能作業(yè)者對(duì)自身負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)在有關(guān)最能掌握程度或熟練程度不夠多能化作業(yè)者對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)有關(guān)最能掌握程度或熟練程度不夠支援支援者臨時(shí)替代者對(duì)有關(guān)技能掌握程度或熟練程度不夠部下指導(dǎo)由于作業(yè)者技能問(wèn)題,管理人員花額外時(shí)間指導(dǎo)協(xié)調(diào)浪費(fèi)會(huì)議工作發(fā)生異常,或額外增加的會(huì)議造成的浪費(fèi)調(diào)整對(duì)不合理作業(yè)調(diào)整或異常應(yīng)對(duì)所造成的浪費(fèi)溝通部門(mén)間、人員間不必要的溝通(扯皮)不良浪費(fèi)差錯(cuò)差別、錯(cuò)誤造成的影響帶來(lái)的浪費(fèi)精度工作結(jié)果不符合要求帶來(lái)的浪費(fèi)修改工作或輸出不合理返工造成的浪費(fèi)事后處理已交付的工作由于缺陷而維修、服務(wù)造成的浪費(fèi)浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容熟練度浪費(fèi)技能作業(yè)者對(duì)自身負(fù)責(zé)業(yè)

A、人(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問(wèn)題意識(shí)嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識(shí)嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？

B、機(jī)(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤(rùn)滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的4M方法A、人(Man)尋找浪費(fèi)的4

C、料(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？8)對(duì)加工過(guò)程足夠注意？9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、法(Method)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？尋找浪費(fèi)的4M方法C、料(Material)尋找浪費(fèi)的4M方法第四部分：生產(chǎn)成本控制的工具與方法第四部分：成本控制與降低的工具1）Kaizen改善2）PDCA管理循環(huán)3）Obeya大屋4）Pokayoke防呆5）CCC21成本管理6）GBL全球車(chē)身裝配線7）IE工業(yè)工程8)5S管理成本控制與降低的工具1）Kaizen改善改善的概念全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行：小規(guī)模持續(xù)的增值的改變以產(chǎn)生積極影響改善的概念全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行：改善是否可以消除如果不能消除，可否減少如果消除和減少，會(huì)出現(xiàn)何種現(xiàn)象什么，有多少，怎樣變好改善使操作變得更容易、更方便更安全、更穩(wěn)定改善的思考第四要素更穩(wěn)定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持續(xù)不斷變化改善是否可以消除改善使操作變得改善的第四要素第二要素第三要素改善需要有會(huì)觀察的眼睛－會(huì)觀察現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的浪費(fèi)（看得見(jiàn)，看不見(jiàn)的浪費(fèi)）對(duì)改善的徹底思考－為什么要進(jìn)行改善－為誰(shuí)而進(jìn)行改善－如何進(jìn)行改善注重制造主體的改善－針對(duì)人、設(shè)備應(yīng)用改善循環(huán)思考進(jìn)行看得見(jiàn)的管理－誰(shuí)都能觀察出問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)可遵守的標(biāo)準(zhǔn)－不允許做的規(guī)則－必須做的規(guī)則改善需要有會(huì)觀察的眼睛對(duì)改善的徹底思考注重制造主體的改善進(jìn)行改善的優(yōu)先順序改善時(shí)，以成本和是否容易達(dá)到來(lái)決定優(yōu)先順序人－－法－－料－－機(jī)改善的優(yōu)先順序改善時(shí)，以成本和是否容易達(dá)到來(lái)決定人－－法－－改善與PDCA循環(huán)目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化改善改善與PDCA循環(huán)目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA計(jì)劃該項(xiàng)管理工作的目的是什么現(xiàn)狀如何確定目標(biāo)確定怎么做，哪個(gè)部門(mén)做，期限如何，工作如何分派計(jì)劃該項(xiàng)管理工作的目的是什么行動(dòng)工作說(shuō)明與教導(dǎo)任務(wù)分派依計(jì)劃執(zhí)行排除各種困難與障礙行動(dòng)工作說(shuō)明與教導(dǎo)檢討工作進(jìn)度如何工作成果怎樣存在的缺失值得推廣的事例檢討工作進(jìn)度如何調(diào)整將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化形成后續(xù)行動(dòng)的準(zhǔn)則對(duì)不足點(diǎn)提出修正，并實(shí)施尚待解決的問(wèn)題下一步工作選題必要的獎(jiǎng)懲調(diào)整將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化IE方法體系IE方法研究工作研究產(chǎn)品工序分析作業(yè)工序分析聯(lián)合工序分析路徑工序分析事務(wù)流程分析操作要素法基本動(dòng)作法既定時(shí)間法延時(shí)法作業(yè)采樣法瞬間觀測(cè)法持續(xù)觀測(cè)法管理剩余率生理富余率工種富余率工程分析動(dòng)作分析時(shí)間分析運(yùn)作分析剩余分析標(biāo)準(zhǔn)資料記妙表法IE方法體系IE方法研究工作研究產(chǎn)品工序分析作業(yè)工序分析聯(lián)合IE之流程分析與改善流程分析與改善是把工藝過(guò)程中的物流過(guò)程及人的工作流程以符號(hào)的形式進(jìn)行記錄、分析并設(shè)計(jì)出改善方案的方法。通過(guò)反映工序整體的狀態(tài)，從而有效地把握現(xiàn)有流程的問(wèn)題點(diǎn)，并研究制定改善的對(duì)策，以提高現(xiàn)有流程效率。IE之流程分析與改善流程分析與改善是把工藝過(guò)程中的流程分析與改善的要點(diǎn)1、準(zhǔn)確把握流程的整體狀態(tài)?工藝流程的先后順序?明確工藝工序的整體關(guān)系?明確個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間及物流時(shí)間?尋找工藝流程中的不合理、不平衡的狀態(tài)2、尋找、發(fā)現(xiàn)工序的問(wèn)題點(diǎn)?有無(wú)產(chǎn)生浪費(fèi)的工序？?工序間的平衡率有多高？?有沒(méi)有重復(fù)或多余的動(dòng)作？?工序間的銜接是否合理？?搬運(yùn)路線是否合理？?工藝流程、物流及信息流是否三者合一、有無(wú)之后或超前的現(xiàn)象？流程分析與改善的要點(diǎn)1、準(zhǔn)確把握流程的整體狀態(tài)1、5W2H法流程分析與改善的方法項(xiàng)目問(wèn)題改善方向Why目的是什么去除不必要或目的不明確的工序或動(dòng)作Where什么地方執(zhí)行有無(wú)其它更合適的位置或布局When是么時(shí)候做有無(wú)其它更合適的時(shí)間與順序Who誰(shuí)來(lái)做有無(wú)其他更合適的人What做什么可否簡(jiǎn)化作業(yè)動(dòng)作或內(nèi)容How如何做有無(wú)其它更好的方法Howmuch需要多少錢(qián)做這些需要多少費(fèi)用，經(jīng)濟(jì)性如何1、5W2H法流程分析與改善的方法項(xiàng)目問(wèn)題改善方向Why目2、RCSE流程分析與改善的方法項(xiàng)目名稱內(nèi)容E取消Eliminate在經(jīng)過(guò)“完成了什么”、“是否必要”及為什么的提問(wèn)后，而無(wú)滿意答復(fù)者應(yīng)取消C合并Combine對(duì)于無(wú)法取消又是必要者，看是否可以合并，以達(dá)到省時(shí)簡(jiǎn)化的目的R重排Rearrange經(jīng)過(guò)取消、合并后，可再根據(jù)“何人、何時(shí)、何處”三個(gè)提問(wèn)進(jìn)行重排，消除重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡(jiǎn)化Simplify經(jīng)過(guò)取消、合并和寵重排后的必要工序，應(yīng)考慮是否采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力和時(shí)間2、RCSE流程分析與改善的方法項(xiàng)目名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過(guò)“完3、流程分析檢查表流程分析與改善的方法項(xiàng)目?jī)?nèi)容備注說(shuō)明有無(wú)可省略的工序1.是否有不必要的工序內(nèi)容2.有效利用工裝設(shè)備省略工序3.改變作業(yè)場(chǎng)地帶來(lái)的省略1、調(diào)整改變工藝順序帶來(lái)的省略2、通過(guò)設(shè)計(jì)變更從而省略工序3、零件、材料規(guī)格變更帶來(lái)的省略有無(wú)可以與其他工序重新組合的工序1.改變作業(yè)分工的狀態(tài)2.利用工裝夾具進(jìn)行重組3.改變作業(yè)場(chǎng)地進(jìn)行重組1.調(diào)整改變工藝順序進(jìn)行重組2.通過(guò)涉及變更進(jìn)行重組3.零件\材料規(guī)格變更進(jìn)行調(diào)整可否簡(jiǎn)化工序1.使用工裝夾具進(jìn)行簡(jiǎn)化2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更進(jìn)行簡(jiǎn)化工序1.材料的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行簡(jiǎn)化工序2.工序內(nèi)容的再分配各工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化1.利用工裝夾具2.作業(yè)內(nèi)容是否合適1.修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2.標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是否準(zhǔn)確、有否培訓(xùn)3、流程分析檢查表流程分析與改善的方法項(xiàng)目?jī)?nèi)容備注說(shuō)明有無(wú)可什么是目視化管理？目視化管理，是利用形象、直觀而又色彩適宜的各種視覺(jué)信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)的管理方法，是精益生產(chǎn)工具的一種。什么是目視化管理？目視化管理，是利用形象、直觀而特點(diǎn)視覺(jué)信號(hào)顯示，讓大家都能看得見(jiàn)公開(kāi)化，表明管理者的要求和意圖，借以推動(dòng)自主管理、自我控制。特點(diǎn)視覺(jué)信號(hào)顯示，讓大家都能看得見(jiàn)目視化管理三要素?zé)o論是誰(shuí)都能判明是好是壞（異常）能迅速且準(zhǔn)確判斷判斷結(jié)果不會(huì)因人而異目視化管理三要素?zé)o論是誰(shuí)都能判明是好是壞（異常）內(nèi)容及分類(lèi)內(nèi)容及分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)解放軍的儀仗隊(duì)麻辣豆腐執(zhí)行力與標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)解放軍的儀仗隊(duì)什么是SOP

SOP,是StandardOperationProcedure三個(gè)單詞中首字母的大寫(xiě),即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來(lái),用來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓,就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化，用更通俗的話來(lái)說(shuō)，SOP就是對(duì)某一程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。什么是SOPSOP,是StandardOpera標(biāo)準(zhǔn)化管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的主要工作內(nèi)容如某企業(yè)《員工工作標(biāo)準(zhǔn)》4.7.4中這樣寫(xiě)道：面容清潔，衣著得體，和藹可親，穩(wěn)重端莊，風(fēng)度自然，從容大方；聲音適度，語(yǔ)氣溫和，禮貌文雅。應(yīng)當(dāng)有很詳細(xì)的描述………作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的整理整頓標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性標(biāo)準(zhǔn)化管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的主要工作內(nèi)容如某企業(yè)《員工工作標(biāo)準(zhǔn)》4作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的多種用途企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心就是《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》新員工培訓(xùn)崗位產(chǎn)量速度保證質(zhì)量保證生產(chǎn)成本降低（動(dòng)作精細(xì)化減少人員和工時(shí)）作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的多種用途企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心就是《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的要素CIP案例作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的要素CIP案例看板管理就是把希望管理的項(xiàng)目，通過(guò)各類(lèi)管理板顯示出來(lái)，使管理狀態(tài)眾人都知道的管理方法.看板管理是一流現(xiàn)場(chǎng)管理的重要組成部分，是給客戶信心及企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍,提高管理透明度之非常重要的手段?？窗骞芾砭褪前严Ｍ芾淼捻?xiàng)目，通過(guò)各類(lèi)管理板顯示看板內(nèi)容質(zhì)量信息：每日,每周及每月的不合格品數(shù)值和趨勢(shì)圖，以及改善目標(biāo)、不合格品的實(shí)物應(yīng)當(dāng)陳列出來(lái)，給所有的員工看。成本信息：生產(chǎn)能力數(shù)值,趨勢(shì)圖及目標(biāo)。交貨期信息：每日生產(chǎn)圖表。機(jī)器故障數(shù)值，趨勢(shì)圖及目標(biāo)。設(shè)備綜合效率。品管圈活動(dòng)?？窗鍍?nèi)容質(zhì)量信息：每日,每周及每月的不合格品數(shù)值和趨勢(shì)圖，以第五部分：生產(chǎn)相關(guān)成本的控制與削減第五部分：生產(chǎn)相關(guān)成本◆人員成本的控制與削減◆研發(fā)成本的控制與削減◆質(zhì)量成本的控制與削減◆設(shè)備成本的控制與削減◆庫(kù)存成本的控制與削減◆采購(gòu)成本的控制與削減◆物流成本的控制與削減生產(chǎn)相關(guān)成本◆人員成本的控制與削減降低人工成本--優(yōu)化資源就是低成本省人化（減少人員）要讓作業(yè)者充分認(rèn)識(shí)到除作業(yè)必需的時(shí)間外，還有閑余時(shí)間；減少人員時(shí)，從優(yōu)秀的人員中減少，讓優(yōu)秀的人員去擔(dān)任更重要的工作。少人化（需要以最少的人員來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化）無(wú)論誰(shuí)都能簡(jiǎn)單作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；在機(jī)器設(shè)備上安裝，可以使其自由運(yùn)動(dòng)；集中在一個(gè)地方作業(yè)，管理多個(gè)工程；進(jìn)行輪換作業(yè)，培養(yǎng)出無(wú)論哪個(gè)工程都能做好的人才；拋棄“這個(gè)工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；9人每天8小時(shí)工作不如8人每天9小時(shí)工作。通過(guò)作業(yè)改善來(lái)減少人數(shù)，降低成本配置生產(chǎn)量的變動(dòng)，調(diào)整編制人員降低人工成本--優(yōu)化資源就是低成本省人化（減少人員）通過(guò)作業(yè)人工成本降低的實(shí)務(wù)人工成本在實(shí)務(wù)上包括直接人工及外包費(fèi)用兩種。人工成本的降低可從下列方面著手：

a.提高稼動(dòng)率;b.一人一機(jī)或一人多工;c.做好產(chǎn)能規(guī)劃;d.減少人員流動(dòng)率;f.實(shí)施獎(jiǎng)懲制度;g.內(nèi)制及外包成本的比較;h.生產(chǎn)自動(dòng)化。人工成本降低的實(shí)務(wù)均衡生產(chǎn)1.平衡分析用語(yǔ)2.平衡改善法則3.平衡改善步驟4.案例分享均衡生產(chǎn)1.平衡分析用語(yǔ)平衡分析用語(yǔ)節(jié)拍為了在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定產(chǎn)量，各工序完成單位產(chǎn)品所需要的作業(yè)時(shí)間。有效出勤時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃×（1+不良率）節(jié)拍=平衡分析用語(yǔ)節(jié)拍有效出勤時(shí)間節(jié)拍=節(jié)拍的作用和價(jià)值某流水線6個(gè)員工，共同完成一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間為：45秒、55秒、45秒、60秒、45秒、50秒總加工時(shí)間為：300秒一件產(chǎn)品。平均每人50秒。問(wèn)：8小時(shí)28800秒共生產(chǎn)多少件產(chǎn)品？節(jié)拍的作用和價(jià)值某流水線6個(gè)員工，共同完成一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間為：第一個(gè)節(jié)拍：28800秒除以60秒為480件產(chǎn)品第二個(gè)節(jié)拍：28800秒除以50秒為576件產(chǎn)品相差96件產(chǎn)品。設(shè)每件產(chǎn)品價(jià)值100元等于9600元按一年300天計(jì)算，等于兩百八十八萬(wàn)元。這只是一條流水線，如果這個(gè)企業(yè)有10條這樣的流水線，一年就少創(chuàng)造兩千八百八十萬(wàn)元。節(jié)拍的作用和價(jià)值第一個(gè)節(jié)拍：28800秒除以60秒為480件產(chǎn)品節(jié)拍的作用和平衡分析用語(yǔ)瓶頸時(shí)間在生產(chǎn)線上所有工序中，作業(yè)時(shí)間最長(zhǎng)的工位或工序所需的作業(yè)時(shí)間平衡分析用語(yǔ)瓶頸時(shí)間平衡分析用語(yǔ)生產(chǎn)線平衡率用來(lái)衡量生產(chǎn)線平衡狀態(tài)好壞的管理指標(biāo)生產(chǎn)線上所有工序時(shí)間總和瓶頸時(shí)間×工人總數(shù)生產(chǎn)線平衡率=生產(chǎn)線平衡損失率生產(chǎn)線平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率平衡分析用語(yǔ)生產(chǎn)線平衡率生產(chǎn)線上所有工序時(shí)間總和生產(chǎn)線平衡率平衡分析用語(yǔ)生產(chǎn)線稼動(dòng)率用來(lái)衡量生產(chǎn)線管理水平高低的指標(biāo)瓶頸時(shí)間節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)線稼動(dòng)率=生產(chǎn)線稼動(dòng)損失率生產(chǎn)線稼動(dòng)損失率=1-生產(chǎn)稼動(dòng)率平衡分析用語(yǔ)生產(chǎn)線稼動(dòng)率瓶頸時(shí)間生產(chǎn)線稼動(dòng)率=生產(chǎn)線稼動(dòng)損失平衡分析用語(yǔ)生產(chǎn)線綜合效率用來(lái)衡量生產(chǎn)線綜合管理水平高低的指標(biāo)生產(chǎn)線平衡率×生產(chǎn)線稼動(dòng)率生產(chǎn)線綜合效率=平衡分析用語(yǔ)生產(chǎn)線綜合效率生產(chǎn)線平衡率×生產(chǎn)線稼動(dòng)率生產(chǎn)線綜案例分享背景：

某電子來(lái)料加工廠的一個(gè)組裝車(chē)間有兩條流水生產(chǎn)線，其目前存在生產(chǎn)效率較低、人工成本較高、作業(yè)人員經(jīng)常有閑聊等待的窩工現(xiàn)象。該廠某系列產(chǎn)品的加工工藝流程為：插件→手工過(guò)錫→修錫點(diǎn)→外觀檢查→性能檢查。如何進(jìn)行改善呢？案例分享背景：1513119759.68.58.67.29.911.67.311.511.58.24.5工位名插件1插件2插件3插件4插件5插件6手工過(guò)錫修錫點(diǎn)修錫點(diǎn)外觀檢查性能查檢人數(shù)11111111111基礎(chǔ)數(shù)據(jù)159.68.58.67.29.911.67.311.511練習(xí)：練習(xí)：研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題：成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷(xiāo)售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷(xiāo)售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點(diǎn)，以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來(lái)推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來(lái)的制造成本。研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒(méi)）成本。急于新品開(kāi)發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品成本的功能。從全方位來(lái)考慮成本的下降與控制。研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。降低研發(fā)成本的四大措施價(jià)值工程分析。

工程再造。加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。降低研發(fā)成本的四大措施價(jià)值工程分析。設(shè)備成本管理與改善1.設(shè)備六大損失3.零故障的思路4.人機(jī)配合5.快速換模6.全面設(shè)備管理--TPM設(shè)備成本管理與改善1.設(shè)備六大損失設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計(jì)算負(fù)荷時(shí)間轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間停止時(shí)間純轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間速度損失價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間不良損失故障準(zhǔn)備換型調(diào)整空轉(zhuǎn)小停止速度減低制程不良產(chǎn)出量下降時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率負(fù)荷時(shí)間-停止時(shí)間負(fù)荷時(shí)間=×100性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=理論加工時(shí)間×加工數(shù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間×100%良品率=加工數(shù)-不良數(shù)加工數(shù)量×100%設(shè)備綜合效率=時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率×性能運(yùn)轉(zhuǎn)率×良品率設(shè)備六大損失設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計(jì)算停止時(shí)間速度損失不良損失故障準(zhǔn)設(shè)備整體效率(OEE)作為一種混合的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠測(cè)量一個(gè)特定設(shè)備的時(shí)間利用率，運(yùn)行效率和質(zhì)量合格率。要點(diǎn)穩(wěn)定的工序-在瓶頸工序優(yōu)化OEE在其他工序調(diào)節(jié)OEE設(shè)備整體效率(OEE)作為一種混合的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠測(cè)量一個(gè)設(shè)備整體效率整體設(shè)備效能是實(shí)行TPM的首要標(biāo)準(zhǔn)。它表述與設(shè)備有關(guān)的浪費(fèi)情況，測(cè)量資本資產(chǎn)的利用效率。有7種設(shè)備浪費(fèi)：機(jī)器故障引起的停機(jī)時(shí)間裝配和調(diào)整所需時(shí)間低效率開(kāi)機(jī)浪費(fèi)的時(shí)間加工浪費(fèi)的周期時(shí)間小故障浪費(fèi)的周期時(shí)間操作速度低于標(biāo)準(zhǔn)速度生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，需要重修或低價(jià)銷(xiāo)售設(shè)備整體效率整體設(shè)備效能是實(shí)行TPM的首要標(biāo)準(zhǔn)。它表述與設(shè)備要素有效性執(zhí)行功效質(zhì)量主要浪費(fèi)設(shè)備損壞裝配及調(diào)整浪費(fèi)開(kāi)機(jī)浪費(fèi)小的故障加工浪費(fèi)減速浪費(fèi)機(jī)器空轉(zhuǎn)浪費(fèi)劣質(zhì)部件設(shè)備整體效率要素主要浪費(fèi)設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）全部生產(chǎn)部件質(zhì)量合格率=理想周期×生產(chǎn)部件操作時(shí)間操作效率=操作時(shí)間理論利用時(shí)間時(shí)間利用率=OEE=時(shí)間利用率×操作效率×質(zhì)量合格率

設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）質(zhì)量合格率=理想周期×生產(chǎn)部小測(cè)試8月24日生產(chǎn)狀況：工作時(shí)間為8小時(shí)，全部停機(jī)時(shí)間為40分鐘。機(jī)器理想周期為12.6秒/件。生產(chǎn)全部部件為2000件，其中不良10件，重修數(shù)量50件。計(jì)劃產(chǎn)量為1950件/天求:時(shí)間利用率、操作效率、質(zhì)量合格率、設(shè)備整體效率小測(cè)試8月24日生產(chǎn)狀況：零故障之五種對(duì)策為減少設(shè)備故障，達(dá)到零故障目標(biāo)制造與保養(yǎng)部門(mén)的任務(wù)健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)提升技術(shù)水準(zhǔn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò)“零”操作錯(cuò)誤的技能使用部門(mén)的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng)“零”錯(cuò)誤的修理技術(shù)納入專(zhuān)案改善有計(jì)劃的修理定期點(diǎn)檢保養(yǎng)部門(mén)的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng)情報(bào)交換零故障之五種對(duì)策為減少設(shè)備故障，達(dá)到零故障目標(biāo)制造與保養(yǎng)部門(mén)

TPM是TotalProductiveMaintenance的簡(jiǎn)寫(xiě)，是一種結(jié)合事后保養(yǎng)，預(yù)防保養(yǎng)，改良保養(yǎng)及保養(yǎng)預(yù)防等具體措施的設(shè)備策略與管理技術(shù)，并運(yùn)用小集團(tuán)活動(dòng)方式從設(shè)備面進(jìn)行改善，以達(dá)全面提高生產(chǎn)效率，穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，降低成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之總體目標(biāo)。TPM的定義TPM是TotalProductiveMainTPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極限效率化(綜合效率化)的企業(yè)素質(zhì)為目標(biāo)。以現(xiàn)場(chǎng)構(gòu)筑能夠防止所有損失的結(jié)構(gòu),即以生產(chǎn)體統(tǒng)整個(gè)壽命周期為對(duì)象,實(shí)現(xiàn)“災(zāi)害為零、不良為零、故障為零”等。從生產(chǎn)部門(mén)普及到開(kāi)發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部門(mén)。從領(lǐng)導(dǎo)到一線作業(yè)人員全員參加。通過(guò)反復(fù)的小組活動(dòng)達(dá)到損失為零。TPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極人機(jī)配合，減少等待1.人機(jī)配合分析2.人機(jī)配合改善3.改善案例人機(jī)配合，減少等待1.人機(jī)配合分析人機(jī)配合分析人機(jī)配合分析是應(yīng)用于機(jī)械作業(yè)的一種分析技術(shù)，以記錄和考察操作者和機(jī)器設(shè)備在同一時(shí)間內(nèi)的工作情況，尋求合理的操作方法，分析各種動(dòng)作的相互關(guān)系，使人和機(jī)器的配合更加協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮人和機(jī)器的工作效率。其目的如下：1、發(fā)掘空閑與等待時(shí)間；2、取消作業(yè)員的等待時(shí)間，使每人的作業(yè)負(fù)荷均等；3、縮短周期時(shí)間；4、取消機(jī)器空閑時(shí)間，獲得最大的機(jī)器利用率；5、適當(dāng)?shù)刂概扇藛T與機(jī)器；6、決定使用最恰當(dāng)?shù)姆椒āＨ藱C(jī)配合分析人機(jī)配合分析是應(yīng)用于機(jī)械作業(yè)的一種分析技術(shù)，以記人機(jī)配合改善人機(jī)配合可以從一下幾個(gè)方面改善：1、當(dāng)作業(yè)者在等待時(shí)縮短機(jī)械自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，改善機(jī)械的運(yùn)作等；同時(shí)作業(yè)，避免雙手閑置；2、當(dāng)機(jī)械在賦閑時(shí)縮短作業(yè)者單獨(dú)作業(yè)時(shí)間；改善和縮短徒手作業(yè)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化；3、當(dāng)作業(yè)者、機(jī)械都在賦閑時(shí)重新編制作業(yè)次序；4、當(dāng)作業(yè)者、機(jī)械都在忙碌時(shí)改善作業(yè)者和機(jī)械的作業(yè)，縮短作業(yè)時(shí)間人機(jī)配合改善人機(jī)配合可以從一下幾個(gè)方面改善：快速轉(zhuǎn)化，靈活生產(chǎn)1.快速轉(zhuǎn)化概論2.快速轉(zhuǎn)化步驟3.改善案例快速轉(zhuǎn)化，靈活生產(chǎn)1.快速轉(zhuǎn)化概論快速轉(zhuǎn)換時(shí)間是指從生產(chǎn)最后一件良品到轉(zhuǎn)換后生產(chǎn)

第一件良品中間的時(shí)間間隔.AABBB快速轉(zhuǎn)換時(shí)間!何謂快速轉(zhuǎn)換?快速轉(zhuǎn)換時(shí)間是指從生產(chǎn)最后一件良品到轉(zhuǎn)換后生產(chǎn)第一件良品中快速轉(zhuǎn)換快速轉(zhuǎn)換應(yīng)用于…產(chǎn)品的形體轉(zhuǎn)換:形體,尺寸,型號(hào)裁刀,模具工具:壓模,量具,…顏色轉(zhuǎn)換:涂料,塑膠,布類(lèi),等…機(jī)械設(shè)備系統(tǒng)(目視化提示)快速轉(zhuǎn)換快速轉(zhuǎn)換應(yīng)用于…快速轉(zhuǎn)換的優(yōu)點(diǎn)適用于小批量生產(chǎn)減少必要的設(shè)定時(shí)間改善操作的一致性增進(jìn)對(duì)品質(zhì)的信心支持持續(xù)改善的原則增加可用于進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)間增加預(yù)測(cè)生產(chǎn)進(jìn)度的能力支持順序生產(chǎn)的概念提高適應(yīng)顧客不同需求的能力減少庫(kù)存減少報(bào)廢與回流減少所需要的包裝箱數(shù)量減少包裝箱的大小減少生產(chǎn)流程的時(shí)間快速轉(zhuǎn)換的優(yōu)點(diǎn)適用于小批量生產(chǎn)減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的步驟1.成立工作小組2.觀察,記錄并目視化展現(xiàn)轉(zhuǎn)換程序的現(xiàn)況3.減少形體轉(zhuǎn)換時(shí)間4.制定新標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的步驟1.成立工作小組質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本的原理質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本的計(jì)量,報(bào)告與分析質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本的原理質(zhì)量成本的發(fā)展歷程

損失成本時(shí)代(1935年以前)

本時(shí)期由于經(jīng)濟(jì)快速擴(kuò)張，產(chǎn)品往往供不應(yīng)求，導(dǎo)致生產(chǎn)者只重視生產(chǎn)速度而非產(chǎn)品的質(zhì)量，損失品便大量產(chǎn)生。鑒定成本時(shí)期(1935-1970)

本時(shí)期則因戰(zhàn)爭(zhēng)的影響，對(duì)于軍需品的質(zhì)量要求大為提高，而發(fā)展出抽樣及檢驗(yàn)技術(shù)，以減少不合格品流出廠外的機(jī)會(huì)。預(yù)防成本時(shí)期(1970-1988)

1970年代，美國(guó)制造業(yè)因受到日本與歐洲高質(zhì)量產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量不佳，將導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降、產(chǎn)品銷(xiāo)售量大幅萎縮等后果，迫使美國(guó)制造業(yè)開(kāi)始重視制造程序中預(yù)防成本的投入。

質(zhì)量成本的發(fā)展歷程

損失成本時(shí)代(1935年以前)

質(zhì)量成本的發(fā)展歷程未來(lái)趨勢(shì)

預(yù)防成本時(shí)期中，雖可使制造的質(zhì)量達(dá)到一定水平，但除了好質(zhì)量的外，低成本更是企業(yè)獲利的保證。進(jìn)一步要求增加每一塊錢(qián)預(yù)防活動(dòng)支出的效益，而逐漸將注意力集中在研究與發(fā)展費(fèi)用的投入，期望在設(shè)計(jì)階段便確保產(chǎn)品的質(zhì)量，藉以減少鑒定不合格品的支出，損失成本也可因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題獲得根本的解決而大量減少。質(zhì)量成本的發(fā)展歷程未來(lái)趨勢(shì)

預(yù)防成本時(shí)期中，雖可使制造的質(zhì)量質(zhì)量成本(COQ)分類(lèi)與管理COQ(CostofQuality)的分析是一個(gè)非常重要的管理工具，它提供了評(píng)估質(zhì)量管理效益的方法決定質(zhì)量問(wèn)題的區(qū)域、機(jī)會(huì)、節(jié)省和改進(jìn)質(zhì)量問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)質(zhì)量成本(COQ)分類(lèi)與管理COQ(CostofQua質(zhì)量成本(COQ)的分類(lèi)一P-A-F模式費(fèi)根堡博士：工廠和公司的質(zhì)量成本，主要可分為兩部份：控制成本和失去控制成本，此兩者合稱為營(yíng)運(yùn)質(zhì)量成本。質(zhì)量成本的定義為：「界定、創(chuàng)造及控制質(zhì)量的相關(guān)成本，加上評(píng)價(jià)、回饋產(chǎn)品及服務(wù)是否符合質(zhì)量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在廠內(nèi)或顧客手中所發(fā)生的成本，稱為質(zhì)量成本」。費(fèi)根堡博士(Feigenbaum，1983)將其分為4大類(lèi)。質(zhì)量成本(COQ)的分類(lèi)一P-A-F模式費(fèi)根堡博士：質(zhì)量成本(COQ)的分類(lèi)一P-A-F模式質(zhì)量成本控制成本失去控制成本預(yù)防成本------P(Prevention)鑒定成本----A(Appraisal)內(nèi)部損失成本外部損失成本F(Failure)質(zhì)量成本(COQ)的分類(lèi)一P-A-F模式質(zhì)量成本控制成本失去P-A-F所應(yīng)建立的概念：對(duì)效益與效率而言：(a)預(yù)防成本---第一次就把事情做對(duì)(Doingitrightthefirsttime)(b)鑒定成本---核對(duì)是否把事情做好(Checkingitisright)(c)損失成本---做錯(cuò)了事情(Gettingitwrong)對(duì)管理者而言：(a)組織內(nèi)的管理階層均應(yīng)了解做錯(cuò)事情所付出的代價(jià)，故應(yīng)確實(shí)掌握損失成本。(b)應(yīng)有內(nèi)部顧客觀念：當(dāng)損失成本發(fā)生時(shí)，從一個(gè)人到另一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)到另一個(gè)部門(mén)所發(fā)生的情報(bào)、數(shù)據(jù)、材料、服務(wù)的損失應(yīng)要被評(píng)估出來(lái)。缺乏內(nèi)部顧客成本觀念將會(huì)造成內(nèi)部抱怨或許多浪費(fèi)的產(chǎn)生。P-A-F所應(yīng)建立的概念：對(duì)效益與效率而言：P-A-F的關(guān)系當(dāng)質(zhì)量意識(shí)與改善程度低時(shí)，質(zhì)量相關(guān)成本非常高，尤其是損失成本。當(dāng)損失成本通過(guò)員工培訓(xùn)、質(zhì)量意識(shí)的增加后，就會(huì)增加鑒定成本。當(dāng)鑒定成本一直增加后，進(jìn)一步的質(zhì)量意識(shí)及質(zhì)量系統(tǒng)設(shè)計(jì)、改善就會(huì)接踵而至，亦即預(yù)防成本的增加。當(dāng)預(yù)防成本發(fā)生效用時(shí)，整體的成本就自然降低了，包括損失成本和鑒定成本。P-A-F的關(guān)系員工質(zhì)量意識(shí)的再造產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的而不是檢驗(yàn)出來(lái)的員工質(zhì)量意識(shí)的再造產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的而不是檢驗(yàn)出來(lái)的質(zhì)量在工作中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗(yàn)員的事情企業(yè)中成群結(jié)隊(duì)的檢驗(yàn)員企業(yè)中的檢驗(yàn)員要不要存在企業(yè)中的“片警”式員工

質(zhì)量在工作中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗(yàn)員的事情進(jìn)料控制過(guò)程控制成品控制三控制進(jìn)料控制三控制庫(kù)存成本的管理與改善了解庫(kù)存的對(duì)象商品產(chǎn)品半成品原輔材料在制品儲(chǔ)備品庫(kù)存成本的管理與改善了解庫(kù)存的對(duì)象了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順暢與否，直接影響生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成，品質(zhì)的績(jī)效、生產(chǎn)成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場(chǎng)地空間的利用等。了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順庫(kù)存過(guò)大的缺點(diǎn)庫(kù)存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難預(yù)期投資利潤(rùn)的損失由于不時(shí)興、陳腐化，使積壓品增大由于減價(jià)出售，利潤(rùn)降低難以更換新產(chǎn)品降低了建筑物的有效面積庫(kù)存相關(guān)人員的增加，庫(kù)存精度的惡化在制品過(guò)多，生產(chǎn)效率降低庫(kù)存費(fèi)用增加庫(kù)存過(guò)大的缺點(diǎn)庫(kù)存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難庫(kù)存過(guò)小的缺陷由于商品、產(chǎn)品脫銷(xiāo)而錯(cuò)過(guò)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，使信譽(yù)降低不能解決訂貨、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各階段的突發(fā)情況由于緊急訂貨使物價(jià)上漲、物流成本增加增加了接受訂貨生產(chǎn)期增加了延期交貨的情況增加了應(yīng)對(duì)產(chǎn)品脫銷(xiāo)混亂的間接人員在受季節(jié)影響大的公司作業(yè)水平會(huì)降低庫(kù)存過(guò)小的缺陷由于商品、產(chǎn)品脫銷(xiāo)而錯(cuò)過(guò)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，使信譽(yù)降低安全存量安全存量也稱為保險(xiǎn)存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲(chǔ)的。安全存量：它是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫(kù)存量。安全的前提是不會(huì)發(fā)生停工待料的事故。

安全存量集中大倉(cāng)庫(kù)比零星小倉(cāng)庫(kù)有何優(yōu)點(diǎn)集中儲(chǔ)存和集中管理，較易節(jié)省倉(cāng)位，同時(shí)倉(cāng)庫(kù)及其辦公室或附近設(shè)備所占的面積比例減少物料集中儲(chǔ)存或集中管理使呆料情形減少，由于存料可互濟(jì)有無(wú)，可減少安全存量，因而提高物料的周轉(zhuǎn)率物料集中儲(chǔ)存或集中管理對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理較易指揮與監(jiān)督對(duì)于物料編碼統(tǒng)一有幫助對(duì)物料盤(pán)點(diǎn)較易進(jìn)行容易發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)管理的功能，容易引進(jìn)先進(jìn)的搬運(yùn)或儲(chǔ)存設(shè)備對(duì)物料品質(zhì)與安全維護(hù)較易收到效果對(duì)物料計(jì)劃較能順利進(jìn)行，并可實(shí)施批量采購(gòu)而進(jìn)行大量采購(gòu)的利益?zhèn)}庫(kù)超市集中大倉(cāng)庫(kù)比零星小倉(cāng)庫(kù)有何優(yōu)點(diǎn)集中儲(chǔ)存和集中管理，較易節(jié)省倉(cāng)準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）把供應(yīng)商請(qǐng)到你的倉(cāng)庫(kù)里來(lái)供應(yīng)商一旦來(lái)到你的倉(cāng)庫(kù)，你就可以真正實(shí)現(xiàn)物料零庫(kù)存。物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時(shí)才從帳面上劃為公司所有，如果真能實(shí)現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫(kù)存了。要做到這點(diǎn)的方法是：把供應(yīng)商請(qǐng)到你的倉(cāng)庫(kù)里來(lái)，讓他們?cè)谀愕膫}(cāng)庫(kù)里為你現(xiàn)場(chǎng)供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）把供應(yīng)商請(qǐng)到你的倉(cāng)庫(kù)里來(lái)好的倉(cāng)庫(kù)要做到平面規(guī)劃合理；靠近車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)。立體儲(chǔ)存空間；通道照明光亮。防水防火預(yù)防；防壓防盜周詳。包裝標(biāo)識(shí)規(guī)范；驗(yàn)點(diǎn)程序正常。依序擺放整齊；卡物保持一樣。發(fā)領(lǐng)提前準(zhǔn)備；缺料馬上補(bǔ)上。呆料及時(shí)處理；避免空間亂臟。盤(pán)點(diǎn)日日徹底；5S活動(dòng)經(jīng)常。好的倉(cāng)庫(kù)要做到平面規(guī)劃合理；靠近車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)。物流成本管理與改善1.改善的著眼點(diǎn)--搬運(yùn)2.搬運(yùn)路線分析3.布局設(shè)置物流成本管理與改善1.改善的著眼點(diǎn)--搬運(yùn)改善的著眼點(diǎn)─搬運(yùn)能否減少搬運(yùn)的次數(shù)?能否一面加工，一面運(yùn)輸?(例如把工作運(yùn)輸輸送帶化，或者臺(tái)車(chē)化，以便在其上面加工)?能否縮短搬運(yùn)距離?能否改變作業(yè)場(chǎng)所的擺設(shè)，以便取消搬運(yùn)工作?能否采取加工、檢查等組合方式，以便取消搬運(yùn)?能否增大搬運(yùn)單位數(shù)量，以便減少次數(shù)?搬運(yùn)前后的上、下動(dòng)作，是否很耗費(fèi)時(shí)間?搬運(yùn)設(shè)備是否有改良的余地?改善的著眼點(diǎn)─搬運(yùn)能否減少搬運(yùn)的次數(shù)?線路分析線路分析：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)布置及物料（另件、產(chǎn)品、設(shè)備）和作業(yè)者的實(shí)際流通路線進(jìn)行分析，以達(dá)到改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)布置和移動(dòng)路線。線路分析線路分析：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)布置及物料（另件、產(chǎn)品、設(shè)備）和作業(yè)設(shè)施布置使物料搬運(yùn)成本最小化空間的有效利用勞動(dòng)力的有效利用消除瓶頸環(huán)節(jié)便于信息溝通設(shè)施布置的目的設(shè)施布置使物料搬運(yùn)成本最小化設(shè)施布置的目的布置(LAYOUT)原則原則原則內(nèi)容理由原則1：統(tǒng)一原則把工序五要素“人”“機(jī)”“物”“法”“信息”有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，并充分保持平衡。一旦五要素沒(méi)有統(tǒng)一協(xié)調(diào)好，作業(yè)容易產(chǎn)生割裂，會(huì)延長(zhǎng)停滯時(shí)間，增加搬運(yùn)的次數(shù)。所以應(yīng)在充分考慮五要素的平衡基礎(chǔ)上，進(jìn)行布置。原則2：最短距離原則配置時(shí)要使搬運(yùn)距離、時(shí)間最短。移動(dòng)距離越短、物料搬運(yùn)所花費(fèi)的費(fèi)用和時(shí)間就越短。原則3：物流順暢原則使工序沒(méi)有堵塞，物流順暢。使物流不要出現(xiàn)倒流和交叉。設(shè)法使物流象水一樣從高處向低處那樣順暢。布置(LAYOUT)原則原則原則內(nèi)容理由原則原則原則內(nèi)容理由原則4：利用立體空間原則有效地利用立體空間在材料倉(cāng)庫(kù)、零件倉(cāng)庫(kù)等倉(cāng)庫(kù)堆積一定是狹窄放置。因此，把倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)成網(wǎng)架式存儲(chǔ)架，已達(dá)到高效地利用三度空間。原則5：安全滿意原則布置得使工作人員即能安全又能輕松作業(yè)。確保作業(yè)人員的安全和疲勞非常重要。材料的移動(dòng)、旋轉(zhuǎn)等會(huì)出現(xiàn)不安全狀況，抬升、卸貨會(huì)加劇作業(yè)疲勞。原則6：靈活機(jī)動(dòng)原則能適應(yīng)變化，隨機(jī)應(yīng)變，采取靈活措施。面對(duì)各工序的變化、增加等，盡可能隨機(jī)應(yīng)變，充滿柔性。原則原則內(nèi)容理由原則4：有效地利用立體空間在材料倉(cāng)流程路線經(jīng)濟(jì)原則路線越短越好禁止“孤島”減少停滯消除重復(fù)停滯消除交叉路線禁止逆行流程路線經(jīng)濟(jì)原則路線越短越好工藝原則布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL工藝原則布置DrillingDDDDGrindingGGGG產(chǎn)品原則布置TaktTime:27

SecsBearingAss’yMotorAss’ySolderMakeBoxPackTestFinalAss’yWindBobbinWeldContactAss’yRivetBracketAss’yRotorAss’yLatheBobbinAss’yTerminalAss’yStatorAss’y產(chǎn)品原則布置TaktTime:27SecsBeari單元布置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG單元布置Cell3LMGGCell1Cell2Asse采購(gòu)相關(guān)成本——質(zhì)量成本

含義

工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或某類(lèi)產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或

工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。

采購(gòu)成本與改善采購(gòu)相關(guān)成本——質(zhì)量成本

含義

工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)○退貨成本

○返工成本

○停機(jī)成本

○維修服務(wù)成本

○延誤成本

○倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本

包括項(xiàng)目○退貨成本

○返工成本

○停機(jī)成本

○維修服務(wù)成本

○延誤成除采購(gòu)成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本。

整體采購(gòu)成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中。

綜合采購(gòu)成本除采購(gòu)成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的有十項(xiàng)。由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，因此，此十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。

降低采購(gòu)成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過(guò)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來(lái)降低采購(gòu)成本；

?運(yùn)用采購(gòu)技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、

折扣優(yōu)勢(shì)

?將采購(gòu)價(jià)格與交貨、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款

等因素綜合考慮。

降低采購(gòu)成本的新思路

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過(guò)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動(dòng)，材料成本居高不下2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品價(jià)格降低，壓迫利潤(rùn)空間3、勞動(dòng)力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊4、人民幣可預(yù)期的持續(xù)升值，導(dǎo)致出口困難或利潤(rùn)下降5、企業(yè)財(cái)務(wù)成本大幅增加7、競(jìng)爭(zhēng)的全球化，創(chuàng)新的壓力增大8、客戶個(gè)性化需求以及小品種多批量給制造過(guò)程帶來(lái)交貨壓力9、又一波的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)的下滑成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動(dòng)，材料成本居高不下銷(xiāo)售控制成本管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師名銷(xiāo)控管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師成本定義成本是為過(guò)程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。包括:?資源的價(jià)值犧牲?人力、物力、財(cái)力、信息等資源成本定義成本是為過(guò)程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。全盤(pán)性及全員性理念：1、建立目標(biāo)，逐漸達(dá)成。2、確立主辦單位（人）及協(xié)辦單位（人），明訂完成時(shí)限及排程。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：全盤(pán)性及全員性理念：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：3、三線管理：第一線：執(zhí)行單位。第二線：支援單位。第三線：后勤單位。4、三道管制：第一道：執(zhí)行者，計(jì)劃、執(zhí)行、檢核徹底。第二道：直接主管，督導(dǎo)。第三道：間接主管，督導(dǎo)。其他單位人員，協(xié)辦、查核。3、三線管理：一貫性理念：1、溝通理念，建立共識(shí)。2、明訂進(jìn)行策略。3、建立制度，設(shè)訂方法。4、參與式計(jì)劃、執(zhí)行及檢核。一貫性理念：1、溝通理念，建立共識(shí)。三段式管理理念：1、計(jì)劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。2、即時(shí)改正缺點(diǎn)、解決問(wèn)題、改善提升。3、分段定時(shí)全面檢討。三段式管理理念：1、計(jì)劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。成本理念：1、成本的目的：成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤(rùn)。做對(duì)的事。用對(duì)的方法。成本理念：1、成本的目的：2、成本的內(nèi)容：材料成本：

A．單價(jià)。

B．附加成本。

C．?dāng)?shù)量。直接人工成本。間接費(fèi)用（制造費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用）：

A．人員費(fèi)用。

B．物件費(fèi)用。

C．直接人員費(fèi)用與附加人員費(fèi)用。

D．時(shí)間成本。

E．機(jī)會(huì)成本。2、成本的內(nèi)容：間接費(fèi)用（制造費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用）：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：1、要項(xiàng)管制策略：運(yùn)用要因分析法，逐層分析重要項(xiàng)目及影響因素，直到可控制細(xì)目為止。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)階段，確定工作重要性及緊急性，安排優(yōu)先順序。2、源流管制策略：訂立標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)。管制重要事項(xiàng)根源，第一次就做對(duì)做好。處理問(wèn)題外，尚應(yīng)徹底解決問(wèn)題發(fā)生原因。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：分解工作項(xiàng)目，明確訂立成果目標(biāo)及時(shí)間目標(biāo)。達(dá)成目標(biāo)，須有步驟及工作計(jì)劃。檢討階段性目標(biāo)及最后目標(biāo)的達(dá)成狀況。訓(xùn)練同仁工作方法，與同仁共同研究未達(dá)成目標(biāo)時(shí)的改善之道。2、分層負(fù)責(zé)策略：明訂工作職責(zé)，確定工作分配。訂明負(fù)責(zé)人、主辦人、協(xié)辦人及工作完成時(shí)限。配合目標(biāo)管理及表報(bào)制度。（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：3、表報(bào)制度策略：建立重要表報(bào)制度。建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)，加強(qiáng)制度管理。運(yùn)用表報(bào)，徹底追蹤檢討。3、表報(bào)制度策略：成本浪費(fèi)形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費(fèi)分析內(nèi)容某企業(yè)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)一輛，價(jià)值100萬(wàn)元。1、資金占用100萬(wàn)元，增加機(jī)會(huì)成本7萬(wàn)元。(7%貸款利率)2、折舊5年，每年增加折舊費(fèi)20萬(wàn)元（不考慮殘值，參考第7條）3、保養(yǎng)維修費(fèi)2萬(wàn)元4、汽油費(fèi)1萬(wàn)元（按2萬(wàn)公里，百公里耗油10升計(jì)算，每升5元）5、雇員司機(jī)年薪1.5萬(wàn)元（工資）6、管理費(fèi)用1.5萬(wàn)元（養(yǎng)老保險(xiǎn)/福利/各種管理支出/低標(biāo)準(zhǔn)—國(guó)際平均用工標(biāo)準(zhǔn)，管理費(fèi)用是年新的5倍）7、汽車(chē)價(jià)值趨向0（資產(chǎn)磨損報(bào)廢到期）年度總費(fèi)用支出：33萬(wàn)元如果改為租車(chē)：每月租車(chē)費(fèi)用6000-8000元，則每年費(fèi)用7萬(wàn)-9萬(wàn)元。成本浪費(fèi)形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費(fèi)分析內(nèi)容某企成本管理的新觀點(diǎn)成本管理具有前饋性和超前管理的要求；（1）當(dāng)成本發(fā)生時(shí)，已有80%的成本因素不可能控制和削減（2）例：

1萬(wàn)元成本10萬(wàn)元成本1000萬(wàn)元成本研發(fā)制造銷(xiāo)售成本管理的新觀點(diǎn)成本管理具有前饋性和超前管理的要求；研發(fā)制造成本管理的新觀點(diǎn)成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。案例介紹：餃子店和服裝公司成本管理的新觀點(diǎn)成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心成本管理的新觀點(diǎn)成本概念存在“三個(gè)層次的成本”1）戰(zhàn)略層次成本（規(guī)模、學(xué)習(xí)型、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、并購(gòu)等）2）管理控制層次成本（組織協(xié)調(diào)成本、預(yù)算控制成本等）3）作業(yè)層次成本。它們作用（材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、間接費(fèi)用等）成本管理的新觀點(diǎn)成本概念存在“三個(gè)層次的成本”成本管理的三個(gè)階段

建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級(jí)階段）全面成本預(yù)算（中級(jí)階段）建立成本控制管理體系（高級(jí)階段）成本管理的三個(gè)階段建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級(jí)階段）1、企業(yè)降低成本的六個(gè)重點(diǎn)2、中日企業(yè)成本管理的五大異同3、根據(jù)目前的財(cái)務(wù)和生產(chǎn)安排，公司是否應(yīng)承接這筆訂單？案例分析1、企業(yè)降低成本的六個(gè)重點(diǎn)案例分析第二部分：成本控制的基礎(chǔ)與思維第二部分：第一次工業(yè)革命蒸汽機(jī)的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代

電力的應(yīng)用第二次工業(yè)革命19世紀(jì)70年代－20世紀(jì)初期

從20世紀(jì)四五十年代開(kāi)始第三次工業(yè)革命計(jì)算機(jī)的應(yīng)用福特流水線第一次生產(chǎn)方式革命單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式第二次生產(chǎn)方式革命豐田生產(chǎn)方式“多品種、小批量生產(chǎn)方式”取代大批量生產(chǎn)方式制造系統(tǒng)演化史第一次工業(yè)革命蒸汽機(jī)的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代Lean-“精益”釋義精益：形容詞1：a：無(wú)肉或少肉，b：少脂肪或無(wú)脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺4：文體或措詞簡(jiǎn)練同義詞：薄，極瘦，過(guò)分瘦長(zhǎng)，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，細(xì)長(zhǎng)的，瘦長(zhǎng)的反義詞：肥胖的，多肉的，過(guò)重的，不結(jié)實(shí)的，過(guò)分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的Lean-“精益”釋義精益：形容詞精益管理模式利潤(rùn)管理滿意顧客精益管理意識(shí)形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開(kāi)精益采購(gòu)管理消除浪費(fèi)5S+目視化TPM標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定現(xiàn)場(chǎng)改善團(tuán)隊(duì)工作工作團(tuán)隊(duì)QCC自主管理精益管理基礎(chǔ)精益設(shè)計(jì)管理精益生產(chǎn)管理精益物流管理精益服務(wù)管理準(zhǔn)時(shí)交貨最低的成本最好的質(zhì)量PDCA精益管理模式利潤(rùn)管理滿意顧客精益管理意識(shí)形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開(kāi)LeanManufacturing精益生產(chǎn)Value

價(jià)值站在客戶的立場(chǎng)上ValueStream

價(jià)值流從接單到發(fā)貨過(guò)程的一切活動(dòng)Flow

流動(dòng)象開(kāi)發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)BTR-按需求生產(chǎn)Perfect

完美沒(méi)有任何事物是完美的不斷改進(jìn)用最短的時(shí)間、最低的成本、提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益管理-五個(gè)原則LeanValue站在客戶ValueStream從接單到發(fā)改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)車(chē)間主任/班組長(zhǎng)員工日本企業(yè)對(duì)工作功能的看法改善改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王現(xiàn)場(chǎng)與管理現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場(chǎng)管理階層的支持現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的底層現(xiàn)場(chǎng)管理階層的控制改善第一,現(xiàn)場(chǎng)為王現(xiàn)場(chǎng)與管理現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場(chǎng)管理階現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律1、當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，先去現(xiàn)場(chǎng)2、檢查現(xiàn)物3、當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施4、發(fā)掘真正的原因并排除5、標(biāo)準(zhǔn)化以防再發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律1、當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，先去現(xiàn)場(chǎng)（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)發(fā)生異常決定標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)是最重要的例如:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)<售出的速度><實(shí)際花費(fèi)時(shí)間>節(jié)拍順序標(biāo)準(zhǔn)手持量循環(huán)周期改善異常管理（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)發(fā)生異常(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動(dòng)報(bào)警生產(chǎn)管理板等(3)需要多長(zhǎng)時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)異常？隨時(shí)掌握現(xiàn)狀三現(xiàn)主義!(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動(dòng)報(bào)警生產(chǎn)管理板等(3)需要用“五個(gè)WHY”法:找出真正原因問(wèn):機(jī)器為什么停了?問(wèn):為什么會(huì)超負(fù)荷?問(wèn):為什么沒(méi)有充分地潤(rùn)滑呢?問(wèn):為什么會(huì)供油不足?問(wèn):為什么磨損了呢?答:機(jī)器超負(fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了.答:因?yàn)檩S承潤(rùn)滑不充分.答:因?yàn)闈?rùn)滑油供油不足.答:因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)搖晃了.答:因?yàn)闆](méi)加過(guò)濾器,進(jìn)去了粉屑.用“五個(gè)WHY”法:找出真正原因問(wèn):機(jī)器為什么停了?答:機(jī)器第三部分：認(rèn)識(shí)浪費(fèi)與效率第三部分：利潤(rùn)銷(xiāo)售價(jià)利潤(rùn)利潤(rùn)能夠降低成本的方法?銷(xiāo)售價(jià)銷(xiāo)售價(jià)成本成本成本企業(yè)的三種經(jīng)營(yíng)思想利潤(rùn)銷(xiāo)售價(jià)利潤(rùn)利潤(rùn)能夠降低成本的方法?銷(xiāo)售價(jià)銷(xiāo)售價(jià)企業(yè)的三種成本和效率看不見(jiàn)的成本比看得見(jiàn)的成本更可怕!常識(shí)通常是錯(cuò)誤的成本和效率看不見(jiàn)的成本比看得見(jiàn)的成本更可怕!常識(shí)通常是錯(cuò)誤的表面效率和實(shí)際效率是不同的概念10個(gè)人每天生產(chǎn)100件10個(gè)人每天生產(chǎn)120件10個(gè)人每天生產(chǎn)120件→20件庫(kù)存9個(gè)人每天生產(chǎn)100件→沒(méi)庫(kù)存表面效率和實(shí)際效率是不同的概念10個(gè)人每天生產(chǎn)100件10個(gè)整體的效率比個(gè)體的效率更重要整體的效率比個(gè)體的效率更重要提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念強(qiáng)化勞動(dòng):不實(shí)施改善,只是一味提高工人的勞動(dòng)強(qiáng)度提高效率:將動(dòng)作改善為有效勞動(dòng)(工作)提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念強(qiáng)化勞動(dòng):提高效率:稼動(dòng)率和可動(dòng)率是不同的概念稼動(dòng)率:使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間與規(guī)定的工作時(shí)間的比值可動(dòng)率:在設(shè)備需要開(kāi)動(dòng)時(shí)能夠正常開(kāi)動(dòng)的百分比稼動(dòng)率和可動(dòng)率是不同的概念稼動(dòng)率:可動(dòng)率:引自HenryFord的作者

“TodayandTomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價(jià)值就是浪費(fèi)?！崩速M(fèi)引自HenryFord的作者“如果不產(chǎn)生附加價(jià)值就是浪費(fèi)。站在客戶的立場(chǎng)上，只有四種增值的工作

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝增值和不增值的工作物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！站在客戶的立場(chǎng)上，只有四種增值的工作增值和不增值的工作物料從管理的目的徹底消除浪費(fèi)!獲取更大利潤(rùn)！管理的目的徹底消除浪費(fèi)!到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容工人的動(dòng)作A浪費(fèi)C有附加值的作業(yè)無(wú)附加值的作業(yè)B到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容工人的A浪費(fèi)C浪費(fèi)的定義○不增加價(jià)值的活動(dòng)○盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法浪費(fèi)的定義○不增加價(jià)值的活動(dòng)◎5%看不出在工作八大浪費(fèi)1.過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)2.庫(kù)存的浪費(fèi)3.等待的浪費(fèi)4.過(guò)程不當(dāng)?shù)睦速M(fèi)5.動(dòng)作的浪費(fèi)6.生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)7.搬運(yùn)的浪費(fèi)8.管理的浪費(fèi)八大浪費(fèi)1.過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)PM人手不夠QM人手不夠庫(kù)管人手不夠○管理的本質(zhì)是通過(guò)有序化的過(guò)程使有限的資源獲得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪費(fèi)PM人手不夠QM人手不夠庫(kù)管人手不夠○管理的本質(zhì)是浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容管理的浪費(fèi)無(wú)計(jì)劃對(duì)需要開(kāi)展的工作未作出時(shí)間和內(nèi)容上的安排(5W2H),導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)程的反復(fù)和延誤等待指示工作實(shí)話過(guò)程中因某些必要的指示未到而導(dǎo)致等待發(fā)生的浪費(fèi)信息不足工作實(shí)施過(guò)程中因所需信息、數(shù)據(jù)不足導(dǎo)致工作無(wú)法進(jìn)行而造成等待浪費(fèi)分段處理官僚主義:片面將工作集約化,造成相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)等待或延誤高峰作業(yè)工作量過(guò)于集中,造成工作不能順暢,及時(shí)完成或工作質(zhì)量下降,如指揮人員過(guò)多浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容管理的浪費(fèi)無(wú)計(jì)劃對(duì)需要開(kāi)展的工作浪費(fèi)手冊(cè)浪費(fèi)內(nèi)容作業(yè)的浪費(fèi)