管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析教材課件

北京智聯(lián)開元咨詢有限公司2010.3

管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager

北京智聯(lián)開元咨詢有限公司管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析問題及挑戰(zhàn)管理難，管理管理者更難！最不容易的是快速培養(yǎng)管理者！員工離職原因50%以上是因?yàn)樯霞?jí)的問題！選拔管理者的客觀標(biāo)準(zhǔn)在哪？如何規(guī)避上級(jí)主管臆斷！近親繁殖與空降兵的水土不服，哪個(gè)成本更大？千辛萬苦培養(yǎng)出來的人，用什么來留？在公司管理機(jī)制還不完善的時(shí)候，最需要什么樣的管理者？……問題及挑戰(zhàn)管理難，管理管理者更難！管理者能力提升的共性規(guī)律首先從理性、邏輯的角度相對(duì)清晰系統(tǒng)的理解管理管理者有意識(shí)從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理管理能力的培養(yǎng)從面對(duì)挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)開始管理學(xué)習(xí)三項(xiàng)修煉：一系列模仿、一長(zhǎng)串思考、一秒鐘反應(yīng)快速提升的主要方法是先模仿再領(lǐng)悟，最后形成個(gè)人風(fēng)格快速提升的關(guān)鍵是管理行為的計(jì)劃性、有效性、規(guī)律性成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復(fù)在管理的實(shí)踐中，要求自己先于要求員工管理者能力提升的共性規(guī)律首先從理性、邏輯的角度相對(duì)清晰系統(tǒng)的目錄管理者能力模型管理者能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型管理者通用能力模型

——按重要等級(jí)分類非權(quán)力影響力成就導(dǎo)向……權(quán)重團(tuán)隊(duì)合作分析式思考主動(dòng)積極……

自信心人際理解直接/果斷性信息收集概念式思考……*注：該模型并不完全適用于任何一個(gè)特定的管理工作培養(yǎng)他人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力……管理者通用能力模型——按重要等級(jí)分類非權(quán)力影響力權(quán)重團(tuán)隊(duì)合管理者通用能力模型——按能力族分類自我管理素質(zhì)

業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)

基礎(chǔ)素質(zhì)

統(tǒng)率執(zhí)行指導(dǎo)與監(jiān)控排除疑難制度優(yōu)化……溝通協(xié)調(diào)激勵(lì)績(jī)效導(dǎo)向培養(yǎng)他人識(shí)人用人……同理心責(zé)任心自信心學(xué)習(xí)發(fā)展專業(yè)化自我控制…………管理者通用能力模型——按能力族分類自我管理素質(zhì)業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)管理者通用能力模型——按能力比重分類專業(yè)能力人際能力思維能力注意：當(dāng)職級(jí)變動(dòng)時(shí)，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時(shí)進(jìn)行能力的補(bǔ)缺。尤其應(yīng)當(dāng)注意的是由“非管理階層”晉升為“主管階層”，由“中階階層”晉升為“高階階層”。管理者通用能力模型——按能力比重分類專業(yè)能力人際能力思維能力模型舉例——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型動(dòng)員執(zhí)行對(duì)事業(yè)的熱情致力于成功持續(xù)動(dòng)力對(duì)客戶的洞察力：一切以客戶需求為先突破性思維：積極創(chuàng)造新觀念渴望成功的動(dòng)力：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并堅(jiān)持不懈發(fā)展組織：優(yōu)化組織流程，進(jìn)行內(nèi)部知識(shí)分享人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)氛圍個(gè)人奉獻(xiàn)：支持戰(zhàn)略、支持組織、支持他人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：傳達(dá)給組織方向感與緊迫感

直言不諱：言行一致、行為正直、溝通坦率協(xié)作：凝聚力、尋求合作、信守承諾決策能力：果斷行為，有效處理危機(jī)123123注：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型原為11項(xiàng)，后由其CEO郭士納歸納為3大能力族模型舉例——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型動(dòng)員執(zhí)行對(duì)事業(yè)的熱情致力于成功能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀理論研究階段2003年，國(guó)內(nèi)專家學(xué)者開始了關(guān)于能力素質(zhì)模型的研究IBM（中國(guó)）、平安保險(xiǎn)、華為、聯(lián)合利華（中國(guó)）等大型企業(yè)開始引進(jìn)能力素質(zhì)模型初步應(yīng)用階段多樣化發(fā)展階段國(guó)內(nèi)國(guó)外招聘績(jī)效薪酬培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃能力素質(zhì)模型

1973年，麥克里蘭研究出從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評(píng)價(jià)的能力素質(zhì)分析法1982年，波業(yè)茲指出素質(zhì)是指產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的潛在特質(zhì)1990年，胡姆斯特拉指出素質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和普通績(jī)效的個(gè)體特征1993年，斯班瑟認(rèn)為勝任素質(zhì)是指和優(yōu)秀績(jī)效指標(biāo)有因果關(guān)系的個(gè)性深層次特征2000年，泰德界定素質(zhì)為那些可以歸因?yàn)閷?duì)組織有效性做出積極或者消極貢獻(xiàn)的個(gè)人預(yù)期工作行為中可以確定的方面能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀理論研究階段2003年，國(guó)內(nèi)專家學(xué)者開管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：明確性：樹立對(duì)于管理者角色的期望值，為發(fā)展計(jì)劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求，而不僅僅停留在自身業(yè)務(wù)考評(píng)結(jié)果上；一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進(jìn)行量化式管理，更精準(zhǔn)地為員工發(fā)展階段做定位；互通性：聯(lián)系起人力資源各個(gè)模塊，推動(dòng)績(jī)效評(píng)估、反饋流程、高潛力人員的識(shí)別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。缺點(diǎn)：分散性：模型的研究基于優(yōu)秀績(jī)效者的行為，容易復(fù)雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會(huì)削弱對(duì)組織優(yōu)先性的認(rèn)識(shí)；完美性：強(qiáng)化了管理者完美或通才型的觀點(diǎn)，而一些維度在某種情況下可能存在沖突；呆板性：一項(xiàng)能力的缺乏可能導(dǎo)致另一項(xiàng)能力的增長(zhǎng)，管理者也會(huì)利用條件將其變成不重要的能力；滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而來，不一定適用于下一代管理者，不同時(shí)期的管理者要求不同的技能、行為和視野。管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：明確性：樹立對(duì)于管理者角色的目錄管理者能力模型管理能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型管理者能力模型建立的一般流程與方法建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)優(yōu)秀與一般業(yè)績(jī)?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對(duì)比提取企業(yè)需要的能力素質(zhì)建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y(cè)評(píng)工具（測(cè)試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測(cè)評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對(duì)性的應(yīng)用體系。（包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）管理者能力模型建立的一般流程與方法建立能力素質(zhì)模型：建立測(cè)評(píng)管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略推導(dǎo)法：根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行逐步分解，通過小組討論或者研討會(huì)的方式得出針對(duì)某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，并形成每個(gè)素質(zhì)的定義和層級(jí)。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和牽引性比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對(duì)人員的要求和大家的想法缺乏實(shí)際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個(gè)人想法的影響，有一定的主觀性

標(biāo)桿研究法：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會(huì)的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后，相對(duì)來說較成熟，可操作性強(qiáng)所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性沒有本公司的實(shí)際行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性和適用性行為研究法：通過對(duì)大量人員進(jìn)行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后得出關(guān)鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實(shí)的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非?？陀^可以針對(duì)收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進(jìn)行建模，對(duì)未來考慮不充分參與訪談的人員有限，會(huì)造成樣本量不足，影響分析的結(jié)果管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略推導(dǎo)法：所建立的整合領(lǐng)導(dǎo)

加拿大皇家銀行金融集團(tuán)

跨國(guó)并購(gòu)執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力

構(gòu)建未來

清晰的理解能力

成功推進(jìn)

領(lǐng)導(dǎo)變革

創(chuàng)新

………………………領(lǐng)頭羊戰(zhàn)略市場(chǎng)地位金融業(yè)混亂行業(yè)背景簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略推導(dǎo)法示例整合領(lǐng)導(dǎo)加拿大皇家銀行金融集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力管理者能力素質(zhì)評(píng)估方法基于能力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃能力素質(zhì)模型構(gòu)建建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)人才培養(yǎng)計(jì)劃與政策人才培養(yǎng)實(shí)施結(jié)構(gòu)化可計(jì)分行為訪談360度問卷模擬郵件處理案例分析模擬工作會(huì)議管理態(tài)度問卷360度問卷……管理者能力素質(zhì)評(píng)估方法基于能力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)

行為事件訪談人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：善于與人溝通，激勵(lì)下屬的工作積極性總體問題：請(qǐng)描述您在人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面自己認(rèn)為作得比較成功的事例？當(dāng)時(shí)的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？請(qǐng)描述您在人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例？當(dāng)時(shí)的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？行為表現(xiàn)在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道,鼓勵(lì)公司內(nèi)的每個(gè)人發(fā)表關(guān)于對(duì)企業(yè)的建設(shè)性的意見與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo),不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程直接清晰地溝通團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望經(jīng)常與其他相關(guān)協(xié)作部門的同事溝通,了解他們對(duì)本部門工作的滿意程度在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時(shí),從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突花時(shí)間了解自己的下屬,了解員工的長(zhǎng)處,提供與他們的特長(zhǎng)相關(guān)的發(fā)展機(jī)會(huì),并鼓勵(lì)他人利用自己的優(yōu)點(diǎn)完成更高的目標(biāo)有效配置團(tuán)隊(duì),使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕?biāo)作出貢獻(xiàn),同時(shí)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)他們希望發(fā)展的內(nèi)容BEI問題目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進(jìn)行溝通?各種方式中哪些進(jìn)行得比較有效?公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請(qǐng)舉例說明。您的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么?您的團(tuán)隊(duì)成員如何了解這些目標(biāo)?您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對(duì)您部門的工作滿意嗎?您如何得知?請(qǐng)舉例說明您最近一次處理自身部門與其他部門發(fā)生沖突的情況。請(qǐng)具體描述您的某位下屬的優(yōu)點(diǎn).您怎樣了解到他的這項(xiàng)優(yōu)點(diǎn),又怎樣運(yùn)用他的優(yōu)點(diǎn)?請(qǐng)舉例說明您在布置一個(gè)項(xiàng)目時(shí)如何配置團(tuán)隊(duì)評(píng)估結(jié)果評(píng)論強(qiáng)：弱：Sample項(xiàng)目思路：

行為事件訪談人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：善于與人溝通，激勵(lì)下屬的工360度問卷Sample項(xiàng)目思路：360度問卷Sample項(xiàng)目思路：建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)測(cè)評(píng)體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管基層員工戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)知人善任……目標(biāo)管理溝通能力團(tuán)隊(duì)組織……素質(zhì)能力體系素質(zhì)能力剖面目標(biāo)敏感性

目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力目標(biāo)分解能力促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)……能力剖面對(duì)應(yīng)行為/意識(shí)特征應(yīng)變能力……主動(dòng)交流能力傾聽能力及時(shí)反饋……開會(huì)時(shí)，不關(guān)注他人發(fā)言（行為）認(rèn)為自身觀點(diǎn)往往比他人更好（意識(shí)）行為特征對(duì)應(yīng)測(cè)試題目測(cè)評(píng)題庫(kù)……行為觀察……更科學(xué)的測(cè)評(píng)行為層面+意識(shí)層面建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)測(cè)評(píng)體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層目錄管理者能力模型管理能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型企業(yè)管理梯隊(duì)相關(guān)理論職務(wù)金字塔AB一級(jí)人才梯隊(duì)E（A）=R（A）E（B）≥

R（A）E（C）≥R（A）+R（B）E（D）≥R（A）+R（B）+R（C）注：E（X）為X層優(yōu)秀人員數(shù)R（Y）為Y層人員總數(shù)結(jié)論：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。（金字塔定理——精英理論）DABC外部招聘內(nèi)部提升Sandwich理論上級(jí)：欣賞性下級(jí)：挑戰(zhàn)性C二級(jí)人才梯隊(duì)D三級(jí)人才梯隊(duì)基礎(chǔ)：完善的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機(jī)制、充足的人才儲(chǔ)備、健全的人才發(fā)展檔案自我激勵(lì)外部激勵(lì)企業(yè)管理梯隊(duì)相關(guān)理論職務(wù)金字塔ABE（A）=R（A）E發(fā)展步驟Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)管理者能力模型Step2：針對(duì)關(guān)鍵崗位建立面向未來的企業(yè)管理梯隊(duì)Step3：采取科學(xué)的管理者評(píng)估技術(shù)有效、及時(shí)的識(shí)別高潛質(zhì)人才Step4：為高潛質(zhì)人才進(jìn)行特質(zhì)定位，結(jié)合管理者能力素質(zhì)模型制定培訓(xùn)與發(fā)展道路需求定位發(fā)展目標(biāo)人才識(shí)別發(fā)展方案發(fā)展步驟Step1Step2Step3Step4Step1：管理梯隊(duì)發(fā)展策略素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)優(yōu)勢(shì)及不足內(nèi)外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向企業(yè)管理梯隊(duì)對(duì)于未來的清晰認(rèn)識(shí)擁有明確的發(fā)展方向相應(yīng)的人力資源體系配套的發(fā)展支持系統(tǒng)結(jié)合考核結(jié)果淘汰決策晉升面談發(fā)展計(jì)劃制定崗前培訓(xùn)教練輔導(dǎo)崗位輪換項(xiàng)目委派職責(zé)擴(kuò)展系統(tǒng)培訓(xùn)

業(yè)績(jī)回顧工作評(píng)價(jià)薪酬調(diào)整工作目標(biāo)

結(jié)合考核結(jié)果人才測(cè)評(píng)考察潛質(zhì)發(fā)展面談確定儲(chǔ)備人才庫(kù)人才盤點(diǎn)考核反饋培養(yǎng)計(jì)劃112235434普通員工淘汰優(yōu)秀員工補(bǔ)充優(yōu)點(diǎn)：人才無斷層，關(guān)鍵崗位擁有多位候選人；使任務(wù)交接順利，保證儲(chǔ)備人勝任能力；創(chuàng)造良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)員工自我發(fā)展；形成人才磁場(chǎng)，吸引更多人才進(jìn)入企業(yè)。晉升/淘汰人才儲(chǔ)備5管理梯隊(duì)發(fā)展策略素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)企業(yè)管理梯隊(duì)P&G內(nèi)部提升制度購(gòu)買培訓(xùn)取經(jīng)借用升級(jí)鞏固人才供給系統(tǒng)人才培養(yǎng)系統(tǒng)職業(yè)生涯發(fā)展體系績(jī)效管理系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)從外部或其他部門進(jìn)行人才引入通過輪崗、在職培訓(xùn)、導(dǎo)師制等方式進(jìn)行人才培養(yǎng)派遣員工進(jìn)入其他優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)與咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，儲(chǔ)存新知識(shí)淘汰表現(xiàn)不佳的員工，進(jìn)行整體人才素質(zhì)升級(jí)保留最優(yōu)秀的人才，進(jìn)行加薪或晉升等激勵(lì)人才培養(yǎng)體系人力資源體系P&G內(nèi)部提升制度購(gòu)買培訓(xùn)取經(jīng)借用升級(jí)鞏基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊(duì)培養(yǎng)123管理能力提升體系管理能力評(píng)估體系管理者能力素質(zhì)模型培養(yǎng)計(jì)劃人才選拔后備經(jīng)理人考核反饋培養(yǎng)計(jì)劃人才考核晉升發(fā)展現(xiàn)任經(jīng)理人外聘人才淘汰人員基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊(duì)培養(yǎng)123管理能力提升體系管管理梯隊(duì)發(fā)展困境及相應(yīng)策略1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨(dú)承擔(dān)2策略滯后：分析歷史找出成功要素3經(jīng)費(fèi)不足：削減成本培訓(xùn)首當(dāng)其沖4半途而廢：存在人才引進(jìn)的空白期5條件放寬：企業(yè)人才庫(kù)的只進(jìn)不出1建立由HR、部門經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)組成的人才發(fā)展小組2根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略3為管理梯隊(duì)建設(shè)設(shè)立專項(xiàng)基金，獨(dú)立于總體培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)4長(zhǎng)期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘，不斷引進(jìn)新血液5嚴(yán)格淘汰機(jī)制，將有限資源運(yùn)用于重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象6……管理梯隊(duì)發(fā)展困境及相應(yīng)策略1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨(dú)承擔(dān)管理梯隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法

設(shè)置挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)教練與導(dǎo)師制管理輪崗制影響人物與標(biāo)桿針對(duì)性的培訓(xùn)管理梯隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法設(shè)置挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)教目錄管理者能力模型管理能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型管理者能力模型應(yīng)用建立管理者能力素質(zhì)模型招聘與配置RecruitmentandConfiguration

建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)培訓(xùn)與發(fā)展Traininganddevelopment

績(jī)效管理Performancemanagement人員晉升Promotion

management工具B工具A工具C工具D工具A:任職資格體系工具B:三維培訓(xùn)需求模型工具C:晉升九方格工具D:能力指標(biāo)考核體系建立應(yīng)用體系管理者能力模型應(yīng)用建立管理者招聘與配置建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)培訓(xùn)與發(fā)展任職資格體系招聘培訓(xùn)薪酬人員選拔職業(yè)生涯設(shè)計(jì)注：更適用于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)樹立自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿；作為績(jī)效溝通的工具有利于進(jìn)行人才盤點(diǎn)；便于制定人才發(fā)展策略。能力素質(zhì)準(zhǔn)入條件績(jī)效要求教育水平

……知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)技能績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)…職業(yè)素養(yǎng)任職資格體系崗位特質(zhì)如：接線員聲音甜美任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格評(píng)估任職資格應(yīng)用任職資格體系招聘培訓(xùn)薪酬人員選拔職業(yè)生涯設(shè)計(jì)注：更適用于技術(shù)三維培訓(xùn)需求模型1構(gòu)建技術(shù)崗位的勝任力模型2對(duì)勝任力進(jìn)行重要性排序4針對(duì)勝任力實(shí)施人才測(cè)評(píng)6參照需求模型確定培訓(xùn)需求三維培訓(xùn)需求分析方法，是一種基于崗位勝任力和人才測(cè)評(píng)等手段的培訓(xùn)需求方法。首先在進(jìn)行崗位分析時(shí)引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個(gè)崗位的全部勝任力，對(duì)每個(gè)勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確定其可塑性，然后通過人才測(cè)評(píng)方法測(cè)出員工的現(xiàn)有能力的等級(jí)，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字來表示被測(cè)試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對(duì)測(cè)評(píng)差距大小進(jìn)行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測(cè)評(píng)差距大小為坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個(gè)象限，對(duì)每個(gè)象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。5確定現(xiàn)有能力與勝任力差距3確定勝任力的可塑性項(xiàng)目思路：三維培訓(xùn)需求模型1構(gòu)建技術(shù)崗位的勝任力模型2對(duì)勝任力進(jìn)行三維培訓(xùn)需求模型項(xiàng)目思路：三維培訓(xùn)需求模型項(xiàng)目思路：三維培訓(xùn)需求模型示例勝任力重要性排序思維能力1成就導(dǎo)向2團(tuán)隊(duì)合作3學(xué)習(xí)能力4堅(jiān)韌性5主動(dòng)性6A銀行技術(shù)類員工勝任力排序勝任力所屬象限思維能力Ⅶ成就導(dǎo)向Ⅲ團(tuán)隊(duì)合作Ⅲ學(xué)習(xí)能力Ⅰ堅(jiān)韌性Ⅴ主動(dòng)性Ⅳ勝任力所屬象限勝任力得分思維能力4.2成就導(dǎo)向6.3團(tuán)隊(duì)合作7.3學(xué)習(xí)能力6.4堅(jiān)韌性5.3主動(dòng)性7.4A銀行技術(shù)類員工勝任力得分注：6-10分基本勝任差距小6分以下不勝任差距大Sample勝任力可塑性思維能力低成就導(dǎo)向高團(tuán)隊(duì)合作高學(xué)習(xí)能力低堅(jiān)韌性高主動(dòng)性高A銀行技術(shù)類員工勝任力可塑性可塑性重要性測(cè)評(píng)差距項(xiàng)目思路：三維培訓(xùn)需求模型示例勝任力重要性排序思維能力1成就導(dǎo)向2團(tuán)隊(duì)晉升九方格模型績(jī)效能力優(yōu)秀完全達(dá)標(biāo)貢獻(xiàn)者熟練成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變優(yōu)秀轉(zhuǎn)變型優(yōu)秀成長(zhǎng)型完全達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)變型優(yōu)秀熟練型完全達(dá)標(biāo)熟練型完全達(dá)標(biāo)成長(zhǎng)型貢獻(xiàn)者熟練型貢獻(xiàn)者成長(zhǎng)型貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變型

當(dāng)前具備轉(zhuǎn)變到更高層次的能力

有能力在目前的層級(jí)承擔(dān)更大、更廣泛的工作職責(zé)

在將來有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變，應(yīng)該在目前的崗位上做得更加出色

有能力在同一層級(jí)的相似工作崗位高效工作，工作老練有可能在目前層級(jí)承擔(dān)更多職責(zé)，但是應(yīng)該努力達(dá)到優(yōu)秀的績(jī)效

需要往更優(yōu)秀的績(jī)效（完全達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)變型）努力在上一年度輪換到新的工作崗位，并且在以前被評(píng)為優(yōu)秀轉(zhuǎn)變型，或優(yōu)秀熟練型

需幫助其達(dá)到完全達(dá)標(biāo)，否則需要重新安排一個(gè)更適合的工作崗位

可能在某些方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)不佳，應(yīng)該幫助其在當(dāng)前層級(jí)達(dá)標(biāo)弱強(qiáng)弱強(qiáng)*人才診斷—為晉升提供科學(xué)地參考依據(jù)項(xiàng)目思路：晉升九方格模型績(jī)效能優(yōu)秀完全達(dá)標(biāo)貢獻(xiàn)績(jī)效管理體系對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)

能力指標(biāo)考核體系VS關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)*關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià)1對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮崗位職責(zé)的履行狀況234關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能力素質(zhì)模型優(yōu)點(diǎn)可以量化，對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷比較客觀組織對(duì)員工績(jī)效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)

缺點(diǎn)只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)工作表現(xiàn)重視不足，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用定性描述，可能不盡全面且比較主觀……5績(jī)效管理體系對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成

能力指標(biāo)考核體系VS關(guān)鍵績(jī)效演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！北京智聯(lián)開元咨詢有限公司2010.3

管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager

北京智聯(lián)開元咨詢有限公司管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析問題及挑戰(zhàn)管理難，管理管理者更難！最不容易的是快速培養(yǎng)管理者！員工離職原因50%以上是因?yàn)樯霞?jí)的問題！選拔管理者的客觀標(biāo)準(zhǔn)在哪？如何規(guī)避上級(jí)主管臆斷！近親繁殖與空降兵的水土不服，哪個(gè)成本更大？千辛萬苦培養(yǎng)出來的人，用什么來留？在公司管理機(jī)制還不完善的時(shí)候，最需要什么樣的管理者？……問題及挑戰(zhàn)管理難，管理管理者更難！管理者能力提升的共性規(guī)律首先從理性、邏輯的角度相對(duì)清晰系統(tǒng)的理解管理管理者有意識(shí)從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理管理能力的培養(yǎng)從面對(duì)挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)開始管理學(xué)習(xí)三項(xiàng)修煉：一系列模仿、一長(zhǎng)串思考、一秒鐘反應(yīng)快速提升的主要方法是先模仿再領(lǐng)悟，最后形成個(gè)人風(fēng)格快速提升的關(guān)鍵是管理行為的計(jì)劃性、有效性、規(guī)律性成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復(fù)在管理的實(shí)踐中，要求自己先于要求員工管理者能力提升的共性規(guī)律首先從理性、邏輯的角度相對(duì)清晰系統(tǒng)的目錄管理者能力模型管理者能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型管理者通用能力模型

——按重要等級(jí)分類非權(quán)力影響力成就導(dǎo)向……權(quán)重團(tuán)隊(duì)合作分析式思考主動(dòng)積極……

自信心人際理解直接/果斷性信息收集概念式思考……*注：該模型并不完全適用于任何一個(gè)特定的管理工作培養(yǎng)他人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力……管理者通用能力模型——按重要等級(jí)分類非權(quán)力影響力權(quán)重團(tuán)隊(duì)合管理者通用能力模型——按能力族分類自我管理素質(zhì)

業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)

基礎(chǔ)素質(zhì)

統(tǒng)率執(zhí)行指導(dǎo)與監(jiān)控排除疑難制度優(yōu)化……溝通協(xié)調(diào)激勵(lì)績(jī)效導(dǎo)向培養(yǎng)他人識(shí)人用人……同理心責(zé)任心自信心學(xué)習(xí)發(fā)展專業(yè)化自我控制…………管理者通用能力模型——按能力族分類自我管理素質(zhì)業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)管理者通用能力模型——按能力比重分類專業(yè)能力人際能力思維能力注意：當(dāng)職級(jí)變動(dòng)時(shí)，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時(shí)進(jìn)行能力的補(bǔ)缺。尤其應(yīng)當(dāng)注意的是由“非管理階層”晉升為“主管階層”，由“中階階層”晉升為“高階階層”。管理者通用能力模型——按能力比重分類專業(yè)能力人際能力思維能力模型舉例——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型動(dòng)員執(zhí)行對(duì)事業(yè)的熱情致力于成功持續(xù)動(dòng)力對(duì)客戶的洞察力：一切以客戶需求為先突破性思維：積極創(chuàng)造新觀念渴望成功的動(dòng)力：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并堅(jiān)持不懈發(fā)展組織：優(yōu)化組織流程，進(jìn)行內(nèi)部知識(shí)分享人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)氛圍個(gè)人奉獻(xiàn)：支持戰(zhàn)略、支持組織、支持他人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：傳達(dá)給組織方向感與緊迫感

直言不諱：言行一致、行為正直、溝通坦率協(xié)作：凝聚力、尋求合作、信守承諾決策能力：果斷行為，有效處理危機(jī)123123注：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型原為11項(xiàng)，后由其CEO郭士納歸納為3大能力族模型舉例——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型動(dòng)員執(zhí)行對(duì)事業(yè)的熱情致力于成功能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀理論研究階段2003年，國(guó)內(nèi)專家學(xué)者開始了關(guān)于能力素質(zhì)模型的研究IBM（中國(guó)）、平安保險(xiǎn)、華為、聯(lián)合利華（中國(guó)）等大型企業(yè)開始引進(jìn)能力素質(zhì)模型初步應(yīng)用階段多樣化發(fā)展階段國(guó)內(nèi)國(guó)外招聘績(jī)效薪酬培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃能力素質(zhì)模型

1973年，麥克里蘭研究出從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評(píng)價(jià)的能力素質(zhì)分析法1982年，波業(yè)茲指出素質(zhì)是指產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的潛在特質(zhì)1990年，胡姆斯特拉指出素質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和普通績(jī)效的個(gè)體特征1993年，斯班瑟認(rèn)為勝任素質(zhì)是指和優(yōu)秀績(jī)效指標(biāo)有因果關(guān)系的個(gè)性深層次特征2000年，泰德界定素質(zhì)為那些可以歸因?yàn)閷?duì)組織有效性做出積極或者消極貢獻(xiàn)的個(gè)人預(yù)期工作行為中可以確定的方面能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀理論研究階段2003年，國(guó)內(nèi)專家學(xué)者開管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：明確性：樹立對(duì)于管理者角色的期望值，為發(fā)展計(jì)劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求，而不僅僅停留在自身業(yè)務(wù)考評(píng)結(jié)果上；一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進(jìn)行量化式管理，更精準(zhǔn)地為員工發(fā)展階段做定位；互通性：聯(lián)系起人力資源各個(gè)模塊，推動(dòng)績(jī)效評(píng)估、反饋流程、高潛力人員的識(shí)別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。缺點(diǎn)：分散性：模型的研究基于優(yōu)秀績(jī)效者的行為，容易復(fù)雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會(huì)削弱對(duì)組織優(yōu)先性的認(rèn)識(shí)；完美性：強(qiáng)化了管理者完美或通才型的觀點(diǎn)，而一些維度在某種情況下可能存在沖突；呆板性：一項(xiàng)能力的缺乏可能導(dǎo)致另一項(xiàng)能力的增長(zhǎng)，管理者也會(huì)利用條件將其變成不重要的能力；滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而來，不一定適用于下一代管理者，不同時(shí)期的管理者要求不同的技能、行為和視野。管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：明確性：樹立對(duì)于管理者角色的目錄管理者能力模型管理能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型管理者能力模型建立的一般流程與方法建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)優(yōu)秀與一般業(yè)績(jī)?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對(duì)比提取企業(yè)需要的能力素質(zhì)建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y(cè)評(píng)工具（測(cè)試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測(cè)評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對(duì)性的應(yīng)用體系。（包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）管理者能力模型建立的一般流程與方法建立能力素質(zhì)模型：建立測(cè)評(píng)管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略推導(dǎo)法：根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行逐步分解，通過小組討論或者研討會(huì)的方式得出針對(duì)某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，并形成每個(gè)素質(zhì)的定義和層級(jí)。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和牽引性比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對(duì)人員的要求和大家的想法缺乏實(shí)際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個(gè)人想法的影響，有一定的主觀性

標(biāo)桿研究法：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會(huì)的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后，相對(duì)來說較成熟，可操作性強(qiáng)所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性沒有本公司的實(shí)際行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性和適用性行為研究法：通過對(duì)大量人員進(jìn)行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后得出關(guān)鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實(shí)的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非?？陀^可以針對(duì)收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進(jìn)行建模，對(duì)未來考慮不充分參與訪談的人員有限，會(huì)造成樣本量不足，影響分析的結(jié)果管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略推導(dǎo)法：所建立的整合領(lǐng)導(dǎo)

加拿大皇家銀行金融集團(tuán)

跨國(guó)并購(gòu)執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力

構(gòu)建未來

清晰的理解能力

成功推進(jìn)

領(lǐng)導(dǎo)變革

創(chuàng)新

………………………領(lǐng)頭羊戰(zhàn)略市場(chǎng)地位金融業(yè)混亂行業(yè)背景簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略推導(dǎo)法示例整合領(lǐng)導(dǎo)加拿大皇家銀行金融集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力管理者能力素質(zhì)評(píng)估方法基于能力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃能力素質(zhì)模型構(gòu)建建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)人才培養(yǎng)計(jì)劃與政策人才培養(yǎng)實(shí)施結(jié)構(gòu)化可計(jì)分行為訪談360度問卷模擬郵件處理案例分析模擬工作會(huì)議管理態(tài)度問卷360度問卷……管理者能力素質(zhì)評(píng)估方法基于能力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)

行為事件訪談人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：善于與人溝通，激勵(lì)下屬的工作積極性總體問題：請(qǐng)描述您在人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面自己認(rèn)為作得比較成功的事例？當(dāng)時(shí)的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？請(qǐng)描述您在人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例？當(dāng)時(shí)的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？行為表現(xiàn)在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道,鼓勵(lì)公司內(nèi)的每個(gè)人發(fā)表關(guān)于對(duì)企業(yè)的建設(shè)性的意見與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo),不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程直接清晰地溝通團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望經(jīng)常與其他相關(guān)協(xié)作部門的同事溝通,了解他們對(duì)本部門工作的滿意程度在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時(shí),從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突花時(shí)間了解自己的下屬,了解員工的長(zhǎng)處,提供與他們的特長(zhǎng)相關(guān)的發(fā)展機(jī)會(huì),并鼓勵(lì)他人利用自己的優(yōu)點(diǎn)完成更高的目標(biāo)有效配置團(tuán)隊(duì),使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕?biāo)作出貢獻(xiàn),同時(shí)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)他們希望發(fā)展的內(nèi)容BEI問題目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進(jìn)行溝通?各種方式中哪些進(jìn)行得比較有效?公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請(qǐng)舉例說明。您的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么?您的團(tuán)隊(duì)成員如何了解這些目標(biāo)?您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對(duì)您部門的工作滿意嗎?您如何得知?請(qǐng)舉例說明您最近一次處理自身部門與其他部門發(fā)生沖突的情況。請(qǐng)具體描述您的某位下屬的優(yōu)點(diǎn).您怎樣了解到他的這項(xiàng)優(yōu)點(diǎn),又怎樣運(yùn)用他的優(yōu)點(diǎn)?請(qǐng)舉例說明您在布置一個(gè)項(xiàng)目時(shí)如何配置團(tuán)隊(duì)評(píng)估結(jié)果評(píng)論強(qiáng)：弱：Sample項(xiàng)目思路：

行為事件訪談人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：善于與人溝通，激勵(lì)下屬的工360度問卷Sample項(xiàng)目思路：360度問卷Sample項(xiàng)目思路：建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)測(cè)評(píng)體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管基層員工戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)知人善任……目標(biāo)管理溝通能力團(tuán)隊(duì)組織……素質(zhì)能力體系素質(zhì)能力剖面目標(biāo)敏感性

目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力目標(biāo)分解能力促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)……能力剖面對(duì)應(yīng)行為/意識(shí)特征應(yīng)變能力……主動(dòng)交流能力傾聽能力及時(shí)反饋……開會(huì)時(shí)，不關(guān)注他人發(fā)言（行為）認(rèn)為自身觀點(diǎn)往往比他人更好（意識(shí)）行為特征對(duì)應(yīng)測(cè)試題目測(cè)評(píng)題庫(kù)……行為觀察……更科學(xué)的測(cè)評(píng)行為層面+意識(shí)層面建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)測(cè)評(píng)體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層目錄管理者能力模型管理能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型企業(yè)管理梯隊(duì)相關(guān)理論職務(wù)金字塔AB一級(jí)人才梯隊(duì)E（A）=R（A）E（B）≥

R（A）E（C）≥R（A）+R（B）E（D）≥R（A）+R（B）+R（C）注：E（X）為X層優(yōu)秀人員數(shù)R（Y）為Y層人員總數(shù)結(jié)論：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。（金字塔定理——精英理論）DABC外部招聘內(nèi)部提升Sandwich理論上級(jí)：欣賞性下級(jí)：挑戰(zhàn)性C二級(jí)人才梯隊(duì)D三級(jí)人才梯隊(duì)基礎(chǔ)：完善的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機(jī)制、充足的人才儲(chǔ)備、健全的人才發(fā)展檔案自我激勵(lì)外部激勵(lì)企業(yè)管理梯隊(duì)相關(guān)理論職務(wù)金字塔ABE（A）=R（A）E發(fā)展步驟Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)管理者能力模型Step2：針對(duì)關(guān)鍵崗位建立面向未來的企業(yè)管理梯隊(duì)Step3：采取科學(xué)的管理者評(píng)估技術(shù)有效、及時(shí)的識(shí)別高潛質(zhì)人才Step4：為高潛質(zhì)人才進(jìn)行特質(zhì)定位，結(jié)合管理者能力素質(zhì)模型制定培訓(xùn)與發(fā)展道路需求定位發(fā)展目標(biāo)人才識(shí)別發(fā)展方案發(fā)展步驟Step1Step2Step3Step4Step1：管理梯隊(duì)發(fā)展策略素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)優(yōu)勢(shì)及不足內(nèi)外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向企業(yè)管理梯隊(duì)對(duì)于未來的清晰認(rèn)識(shí)擁有明確的發(fā)展方向相應(yīng)的人力資源體系配套的發(fā)展支持系統(tǒng)結(jié)合考核結(jié)果淘汰決策晉升面談發(fā)展計(jì)劃制定崗前培訓(xùn)教練輔導(dǎo)崗位輪換項(xiàng)目委派職責(zé)擴(kuò)展系統(tǒng)培訓(xùn)

業(yè)績(jī)回顧工作評(píng)價(jià)薪酬調(diào)整工作目標(biāo)

結(jié)合考核結(jié)果人才測(cè)評(píng)考察潛質(zhì)發(fā)展面談確定儲(chǔ)備人才庫(kù)人才盤點(diǎn)考核反饋培養(yǎng)計(jì)劃112235434普通員工淘汰優(yōu)秀員工補(bǔ)充優(yōu)點(diǎn)：人才無斷層，關(guān)鍵崗位擁有多位候選人；使任務(wù)交接順利，保證儲(chǔ)備人勝任能力；創(chuàng)造良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)員工自我發(fā)展；形成人才磁場(chǎng)，吸引更多人才進(jìn)入企業(yè)。晉升/淘汰人才儲(chǔ)備5管理梯隊(duì)發(fā)展策略素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)企業(yè)管理梯隊(duì)P&G內(nèi)部提升制度購(gòu)買培訓(xùn)取經(jīng)借用升級(jí)鞏固人才供給系統(tǒng)人才培養(yǎng)系統(tǒng)職業(yè)生涯發(fā)展體系績(jī)效管理系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)從外部或其他部門進(jìn)行人才引入通過輪崗、在職培訓(xùn)、導(dǎo)師制等方式進(jìn)行人才培養(yǎng)派遣員工進(jìn)入其他優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)與咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，儲(chǔ)存新知識(shí)淘汰表現(xiàn)不佳的員工，進(jìn)行整體人才素質(zhì)升級(jí)保留最優(yōu)秀的人才，進(jìn)行加薪或晉升等激勵(lì)人才培養(yǎng)體系人力資源體系P&G內(nèi)部提升制度購(gòu)買培訓(xùn)取經(jīng)借用升級(jí)鞏基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊(duì)培養(yǎng)123管理能力提升體系管理能力評(píng)估體系管理者能力素質(zhì)模型培養(yǎng)計(jì)劃人才選拔后備經(jīng)理人考核反饋培養(yǎng)計(jì)劃人才考核晉升發(fā)展現(xiàn)任經(jīng)理人外聘人才淘汰人員基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊(duì)培養(yǎng)123管理能力提升體系管管理梯隊(duì)發(fā)展困境及相應(yīng)策略1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨(dú)承擔(dān)2策略滯后：分析歷史找出成功要素3經(jīng)費(fèi)不足：削減成本培訓(xùn)首當(dāng)其沖4半途而廢：存在人才引進(jìn)的空白期5條件放寬：企業(yè)人才庫(kù)的只進(jìn)不出1建立由HR、部門經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)組成的人才發(fā)展小組2根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略3為管理梯隊(duì)建設(shè)設(shè)立專項(xiàng)基金，獨(dú)立于總體培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)4長(zhǎng)期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘，不斷引進(jìn)新血液5嚴(yán)格淘汰機(jī)制，將有限資源運(yùn)用于重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象6……管理梯隊(duì)發(fā)展困境及相應(yīng)策略1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨(dú)承擔(dān)管理梯隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法

設(shè)置挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)教練與導(dǎo)師制管理輪崗制影響人物與標(biāo)桿針對(duì)性的培訓(xùn)管理梯隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法設(shè)置挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)教目錄管理者能力模型管理能力模型構(gòu)建方法管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目錄管理者能力模型管理者能力模型應(yīng)用建立管理者能力素質(zhì)模型招聘與配置RecruitmentandConfiguration

建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)培訓(xùn)與發(fā)展Traininganddevelopment

績(jī)效管理Performancemanagement人員晉升Promotion

management工具B工具A工具C工具D工具A:任職資格體系工具B:三維培訓(xùn)需求模型工具C:晉升九方格工具D:能力指標(biāo)考核體系建立應(yīng)用體系管理者能力模型應(yīng)用建立管理者招聘與配置建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)培訓(xùn)與發(fā)展任職資格體系招聘培訓(xùn)薪酬人員選拔職業(yè)生涯設(shè)計(jì)注：更適用于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)樹立自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿；作為績(jī)效溝通的工具有利于進(jìn)行人才盤點(diǎn)；便于制定人才發(fā)展策略。能力素質(zhì)準(zhǔn)入條件績(jī)效要求教育水平

……知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)技能績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)…