積極創(chuàng)新-14個成功案例課件

積極創(chuàng)新14個成功案例讓你創(chuàng)意成真第四組職視三積極創(chuàng)新14個成功案例第四組職視三1前言《創(chuàng)意成真》是企業(yè)及任何公私機構(gòu)的領導人都應細讀的書。書中以近代十四種創(chuàng)意產(chǎn)品或服務的開發(fā)成功歷程為經(jīng)，再以創(chuàng)意人的領導及營創(chuàng)意策略為緯，清晰地指出創(chuàng)意和領導的相互關係，使有志經(jīng)營創(chuàng)意的企業(yè)或組織的人可從中汲取養(yǎng)料，增強自己的領導能力，成功地統(tǒng)御部屬，有效地善用和駕馭他們的不同才幹，使機構(gòu)永處於協(xié)作階段(SynergeticStage)而達至不杇。前言《創(chuàng)意成真》是企業(yè)及任何公私機構(gòu)的領導人都應細讀2創(chuàng)意、創(chuàng)意八大法則積極創(chuàng)新中的研究重點是「突破」。所謂突破，是指起始於解決問題(或創(chuàng)造願望)的衝動(或意欲)，再隨之以適當?shù)姆绞奖磉_出來，使得支持或接受，並經(jīng)能改變社會中既有的行為模式，使問題得以解決、想像得以具體，願望得變成真。在詳細閱讀本書所載的十四篇創(chuàng)意成真的個案後，特別留意了各種使突破產(chǎn)生的環(huán)境、領導階層如何發(fā)掘契機、以及領導人如何推展突破性的產(chǎn)品等的領導策略後，綜合歸納出八大法則。這八大法則包括了：一. 樹立奮鬥目標二. 掌握有效的要求資訊三. 實施有效領導四. 珍惜暨尊重幹才五. 積極狂野六. 培植「知產(chǎn)」七. 品管質(zhì)優(yōu)八. 行銷有道創(chuàng)意、創(chuàng)意八大法則積極創(chuàng)新中的研究重點是「突破」。3第一法則：樹立奮鬥目標企業(yè)或組織需要泉湧不斷的新點子來搞點「新意思」，因為只有這樣，它才能確保其業(yè)務得以延續(xù)地擴張並能不斷地滋補其活力，使企業(yè)常青。如何確保新點子源源不絕地湧出，是領導人的基本責任。有人曾說，領導人的主要任務是出點子和使點子實現(xiàn)，而只有這樣，其服務的機構(gòu)才可不斷地發(fā)展並且壯大下去。領導人對組織的壯大並得「青春」常駐，不絕地推出新點子是其根本的職務。然而，新點子得來不易，確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領導要完成這任務，首先就必須樹立奮鬥目標，這是創(chuàng)意八大法則之首。著者在其著作中，花了頗多的篇章，用了不少實例來說明怎樣訂定創(chuàng)意目標、如何使其實現(xiàn)。從書中所引論的例子中，要目標能得實現(xiàn)，就須留意以下八條守則:1、鍥而不捨2、懂得捨棄3、稍多一點、還差一點4、不甘雌伏5、做別人沒有做過的事6、彈性、不受制於框框或已定計劃7、預備後著8、創(chuàng)意適時適度，既鮮活也有章法第一法則：樹立奮鬥目標企業(yè)或組織需要泉湧不斷的新點4第二法則：掌握有效的要求資訊樹立目標並為其實現(xiàn)而奮鬥，固然是領導人成功的法門。但新點子決不會從天而降，更不是繆思(Muse)附身之結(jié)果。再說，即有新點子，也不能確定它們是可行的和有效的。1970年代，日本新力公司(Sony)發(fā)明了「U制式」(U-Matic)的錄影帶匣子，並由此出發(fā)而生產(chǎn)了Betamax制式的錄影機，把錄影活動和欣賞錄影帶的娛樂帶進普通的家庭裡。然而，新力並沒有因此而取得錄影機這個市場的霸主的地位。掌控這個市場和制式標準的是此新力公司小得多的JVC，它以VHS制式取得錄影機霸主的地位。JVC的企業(yè)規(guī)模雖然不大，也曾雄據(jù)音響產(chǎn)品市場一時。然而在五十年代至七十年代的20多年的期間，它無論在生產(chǎn)或行銷上，均出現(xiàn)嚴重滯後的情況。這情況要到其創(chuàng)出造VHS制式錄影機後，才得扭轉(zhuǎn)過來。它的成功，應歸功於其公司的產(chǎn)品研發(fā)部門的主管工程師高野鎮(zhèn)雄及其部屬白石勇磨。高野鎮(zhèn)雄和白石勇磨兩人的致勝之道很簡單，就是以顧客為尊，訂定產(chǎn)品標準時，以顧客所欲為其所欲，使其產(chǎn)品因符合顧客的需要而贏得市場?！割櫩蜑樽稹沟姆諔B(tài)度，不僅僅在討顧客的歡心，而在從他們那裡取得資訊，認定問題所在，對個人解決難題的能力當有幫助。第二法則：掌握有效的要求資訊樹立目標並為其實現(xiàn)而5第二法則：掌握有效的要求資訊以設計出產(chǎn)運動鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以為顧客解決痛苦而興起的。原來，自奧運創(chuàng)始以來，運動員經(jīng)常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部，使他們產(chǎn)生極大的痛楚，要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋。然而，包括愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)在內(nèi)的運動鞋公司，對運動員的呼號並不理會。這些公司的設計師，只在美觀性和便於生產(chǎn)方面動腦筋，沒有想到為要作不同運動的運動員設計出不同對運動鞋，使他們不會因鞋子的不合適而足疼難抵。包爾曼(BillBowerman)，本是美國奧瑞岡大學田徑隊的教練，深曉不良的運動鞋對田徑運動員的壞影響有多大，決心製造合可以保護田徑運動員足部的運動鞋，使他們能發(fā)揮其其潛能，取得好成績。果然在不久後，製造出其心中的運動鞋，並找到一些田徑運動員穿上來參賽，效果不錯。漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼，請求他為他們造鞋子，使他成為除了是名田徑教練外，還是有名的製造運動鞋的專家。後來他和其學生耐特(PhilipKnight)他合作創(chuàng)業(yè)，成立了藍帶運動用品公司(BlueRibbonSportsInc.，後易名耐吉公司)。經(jīng)一段時間的努力，他們終成功地建立了耐吉品牌，雄霸運動鞋產(chǎn)品數(shù)十年。耐吉公司的成功，關鍵在於掌握了有效的顧客資訊，並能不時地因應顧客的需要而作出改良，使產(chǎn)品永能符合顧客的需要。據(jù)說，耐吉公司不僅傾向聘用對運動有認識的人當推銷員，且要求他們經(jīng)常不繼地和教練、選手們作親切的交往，聆聽他們對運動產(chǎn)品的意見和要求，向公司報告，使公司能接收到其顧客在對產(chǎn)品要求方面有關的資訊，保證公司出產(chǎn)的運動用品能不斷更新，以符合顧客的期望和需要。事實上，耐吉能有今天的地位，其能在設計上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣，當然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊，也能結(jié)合這些資訊和自己發(fā)展出來的技術製出優(yōu)質(zhì)運動用品所致。第二法則：掌握有效的要求資訊以設計出產(chǎn)運動鞋而著6第三法則：實施有效領導現(xiàn)代經(jīng)理人的職責，不光是管理企業(yè)事務，確保員工把事情做對，還須領導部屬，使他們做對的事，即管理不僅是把事做對，且更是做對的事(managementisnotonlytodothethingsrightbutalsotodotherightthings)。管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的(efficient)生產(chǎn)隊伍，但這是不足夠的，且他也不應技僅至此而已。事實上，不少相應的研究都曾一再證明，有能力的經(jīng)理人除了能組織一隊有效率的生產(chǎn)縱隊外，還能使(縱隊)在其極少的監(jiān)控下，自覺地和自動地作出有效益的(effective)生產(chǎn)活動。這即是說，在經(jīng)理人的有效的領導下，生產(chǎn)隊伍的成員是會自覺地為完成任務而活動的！第三法則：實施有效領導現(xiàn)代經(jīng)理人的職責，不光是管7第四法則：珍惜暨尊重幹才企業(yè)的成功與否，主耍是賴於她在人才儲備方面是否足夠，他們對企業(yè)的忠心度是不是處於高水平。要儲備人才，就得有良好的待遇、訓練和有效的遷調(diào)制度；要員工對企業(yè)忠心，就須欣賞他們的才華，並要對他們提供職業(yè)安全感。換句話說，企業(yè)除要建立良好的人事制度等等外，還須不時讓員工們知道和見到，企業(yè)會向他們提供職業(yè)保障、生涯安全感；企業(yè)會實踐珍惜人才、容忍失誤、團隊合作等制度，對具創(chuàng)意、能創(chuàng)新的員工予以信任，並給予適當?shù)氖跈?，讓他們?nèi)嵺`其創(chuàng)新的意念。新力的盛田昭夫(AkioMorita)的過人之處,就在他能善待員工、信任員工，使他們能自發(fā)地努力工作，把新力建立成一隊不用監(jiān)控也會維持高績效的生產(chǎn)團隊。著者們強調(diào)，新力團隊的隊員彼此互相信任、關係密切、互相了解，故當企業(yè)要徵召人才時，很容易就找到他們，因為他們始終存在，且極願意為企業(yè)達成一定的目標而參與奮鬥，共同攀上榮耀的顛峰。第四法則：珍惜暨尊重幹才企業(yè)的成功與否，主耍是賴8第五法則：積極狂野所謂積極狂野，是指企管人或負責創(chuàng)意的人員，應有堅定的決心和狂熱的行動來追求目標或點子的實現(xiàn)。「積極」是指其對實現(xiàn)目標的態(tài)度應該是正面的，且該目標對企業(yè)亦應是正面的；「狂野」，則指為了達到目標的實現(xiàn)，有關人員應有勇氣頂住最高管理層對創(chuàng)意行為所做或?qū)龅呢撁鏇Q定或禁令。在書中，著者認為積極狂野是創(chuàng)意能否出生的主要催化劑，並通過書中的一位「主角」斯缶(SpencerSilver)說，那兒總有些誘人的火花在閃爍，激勵我(他)再研究下去。為了防止興趣的減退乃至消失，我(他)必須做個狂熱分子，使其興趣生生不息地….(鼓動他朝著目標工作下去)。第五法則：積極狂野所謂積極狂野，是指企管人或負責9第六法則：培植「知產(chǎn)」培植知識產(chǎn)業(yè)法則和珍惜並尊重幹才法則是有著密切關係的。所謂「培植知產(chǎn)」,是指企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的政策、規(guī)劃和實踐等的制度。它們包括通過訓練課程和職務輪調(diào)等計畫，給員工延伸其知識和適用這些知識於實際環(huán)境的能力。一些看來沒有即時用處的課程，若環(huán)境許可的話，企業(yè)還是應予以籌組和向員工提供。在一般的情況下來說，愈具備廣闊知識的員工，其創(chuàng)新的能力就愈高。再者，受到裁培的員工一定是會心存感激的，只要企業(yè)能留住他們，終有一天，他們一定會將所學貢獻回企業(yè)的。輪調(diào)培才，也是一種有效的培育人才方法。通過把員工輪調(diào)到不同職位或部門;工作了一段時間後，員工便可具備多方面的工作能力，或至少可讓其主管找到其員工在某方面的特殊才華，使其有機會發(fā)展所長，為企業(yè)作出最大的貢獻！然而，正如著者在書中所指出，輪調(diào)培才制度的目的旨在發(fā)掘和培養(yǎng)員工的才能，而不在擺主管威風。著者警告說，若濫用或誤用這制度，讓喜歡操椌他人的主管多一項可作威作福的武器的話，到不如沒有實行這種制度還好！第六法則：培植「知產(chǎn)」培植知識產(chǎn)業(yè)法則和珍惜並尊10第七法則：品管質(zhì)優(yōu)「品管質(zhì)優(yōu)」是指企業(yè)在生產(chǎn)程序中，應以一切的方法，包括通過品質(zhì)控制及激勵員工對作業(yè)的擁有心(ownershipofproject)，保證生產(chǎn)的質(zhì)和量達到「零壞」(Zerodefect)的標準。這樣，不僅會為企業(yè)節(jié)省了成本，且為企業(yè)帶來了聲譽和顧客。豐田汽車能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實施「豐田生產(chǎn)制度」。該制度主要是由大野耐一(TaiichiOhno)在豐田汽車廠當政的30年中發(fā)展開來的。該制度主要包含了三個子制度:及時化(just-in-time)、「看板制」(Kanban)7，和「品管圈」(QualityControlCircles)。及時化和看板制主要都是在管控零件的庫存量和供應量，避免企業(yè)庫存了過多的零件的同時，又保證了有多夠的零件可及時供應給生產(chǎn)線使用。品管圈則是以生產(chǎn)線上的工人組成品質(zhì)管理小組，主動討論有關生產(chǎn)方式和提出產(chǎn)品素質(zhì)的改善方法?！肛S田的生產(chǎn)制度」中的品管圈制度，得品管大師戴明(W.EdwardDeming)的激賞，譽之為典範，而使它聲名大噪?！钙饭苜|(zhì)優(yōu)」是一種優(yōu)良的制度，使企業(yè)得到名譽和收益。然而，若把它僅僅看作一種制度來推行，那是不會成功的。大野耐一(TaiichiOhno)把這種制度視為一種文化，一種使工作人員以產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品素質(zhì)都達到顛峰為榮的文化。要臻此境界，就必須尊重工人，使他們能有高度的自尊心(self-esteem)。只有具有高度自尊心的工人，才會視生產(chǎn)為他所「擁有」，產(chǎn)品為他的熱情的「結(jié)晶品」；只有這樣，他才會不斷考量以更好、更多、更完善、的生產(chǎn)技術方式來製造或處理其「結(jié)晶品」。這也是說，要工人在生產(chǎn)上有創(chuàng)意，就培養(yǎng)其自尊的文化。當工人有自尊心時,他也就會視生產(chǎn)為其事業(yè)，產(chǎn)品為其努力的目標。當這種文化得到有效的整合後，又會鼓動工人們不停地開發(fā)新點子,創(chuàng)意便會源源不絕地湧出。第七法則：品管質(zhì)優(yōu)「品管質(zhì)優(yōu)」是指企業(yè)在生產(chǎn)程序11第八法則：行銷有道企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品(或服務)的最終目標，還是在能把它銷售出去以賺取利潤。企業(yè)賺了利潤，如職員能得到相應的分享，他們不僅會心存感激，且會不斷思考如何為企業(yè)的產(chǎn)品增添新意，使產(chǎn)品銷售得更多；使企業(yè)的事業(yè)前景更好，和使他們的生涯更美滿。第八法則：行銷有道企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品(或服務)的最終目12案例一案例一13JVC影像奇蹟VHS錄影機JVC影像奇蹟14創(chuàng)意人：高野鎮(zhèn)雄、白石勇磨

發(fā)明時間：26年

發(fā)明關鍵：1976年，JVC推出VHS規(guī)格的錄影機，錄影帶首度長達二小時，並附有攝影機。

經(jīng)營理念：我們的基本政策是把資訊、技術和規(guī)格同時散布出去，市場大足以的容納每個公司，沒必要由一家公司獨佔所有利益。創(chuàng)意人：高野鎮(zhèn)雄、白石勇磨

發(fā)明時間：26年

發(fā)明15成功的因素：

與其他SONY以及松下相比JVC只是一個小型公司，技術也不是最新的情況下，卻能成功的因素如下一.拋開技術面；由功能面思考﹝突破﹞提出12個目標：因為沿用舊有思維所能做的只是改進，而那樣做出來的商品顯然不能符合使用者的需求。錄影機應該﹝發(fā)明者角度﹞：1.接在普通電視機上。2.錄製普通電視接收到的畫面與聲音，但畫質(zhì)與聲音並不改變。3.錄影時間至少長達兩小時。4.與其他廠商製造的錄影機相容，可共用錄影帶。5.提供多種功能讓使用者可以使用攝影機。必要時，還可以從電視上錄下他們喜歡的電影長片。成功的因素：與其他SONY以及松下相比JVC只是一個小16家用錄影機的設計應該﹝使用者角度﹞：6.不能太貴7.容易操作8.流動成本低﹝包括錄影帶的耗損、價格等﹞從製造商的觀點來看，錄影機應該﹝製造者角度﹞：9.相當容易生產(chǎn)10.讓零件可在多種機型中使用11.方便提供售後服務在社會用途方面，錄影機應該﹝社會貢獻角度﹞：12.擔任資訊與文化的傳遞工具成功的因素：

家用錄影機的設計應該﹝使用者角度﹞：成功的因素：17謙虛致勝:VC只是一個小型公司，雖然有了獨創(chuàng)的新技術，但是如果沒有將技術提供出來，勢必無法創(chuàng)造出更大的市場，而再優(yōu)良的商品如果沒有市場，也無法成功。所以JVC將VHS規(guī)格提供出來，創(chuàng)造了更大的市場，而先決條件當然是JVC所設計的VHS錄影帶規(guī)格，擁有最符合使用者的需求，是其他公司的產(chǎn)品所無法相題並論的，所以這些公司才願意放棄自己的規(guī)格投入VHS的陣容。謙虛致勝:VC只是一個小型公司，雖然有了獨創(chuàng)的新技術，但是如18結(jié)論：綜合來說JVC能夠成功推出VHS錄影機，完全是先將技術放一邊，先去定義產(chǎn)品應該有的功能，然後再按照這些功能去設計產(chǎn)品；如果當初沒有先跳脫出來、而只是一昧的跟其他公司競爭產(chǎn)品的尺寸，那樣永遠都不會成功創(chuàng)造出VHS錄影機。所以我們身為設計人員，在從事設計工作時，不是埋頭苦幹、比漂亮、比炫；而是要先從使用者的角度去設想，這樣所設計出來的產(chǎn)品，才能真正符合消費者的需求，也才能算是成功的商品。結(jié)論：綜合來說JVC能夠成功推出VHS錄影機，完全是先將19積極創(chuàng)新-14個成功案例課件20案例二案例二213M

信手拈來的方便自黏便條3M信手拈來的方便22創(chuàng)意人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾

發(fā)明時間：15年

發(fā)明關鍵：

1978年，3M行銷主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請各階層的上班族試用可隨處黏貼、不沾表面的「利貼」自黏便條，獲得極大的迴響。

經(jīng)營理念：

「任何市場、任何成品都不嫌?。恢灰羞m當?shù)慕M織，無數(shù)的小產(chǎn)品就會像大產(chǎn)品一樣有利可圖?！箘?chuàng)意人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾

發(fā)明時間：15年23利貼的由來：

整個過程是從一個叫席佛的人開始的。他在一九六四年加入3M的「聚合體黏著劑計畫」，有一次，他不管原料的規(guī)定比例，也沒理會研究資料，自己隨性調(diào)配原料來實驗。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)了一種新的聚合體。這種新的黏劑「有點黏又不會太黏」，而且如果把它噴在物體上，用一張紙去按它再拿開，這種黏劑不是全部被紙張黏走，就是全部留在原來物體的表面。換句話說，這種黏劑很「團結(jié)」，不管到哪，永遠都在一起。

席佛很興奮的把它拿給同事看，大家都覺得這種「有點黏又不會太黏」的東西，好像「有點什麼用又不知道怎麼用」。大多數(shù)人嘴裡不說，私下都認定席佛發(fā)明的是一種「沒有用的產(chǎn)品」，也就是不會賣錢的東西（黏膠不是要越黏越好嗎？誰會買這種「黏不牢」的東西呢？）不過，席佛仍然不放棄，他相信他的發(fā)明「一定能用在某種東西上」，但是一連五年，公司既沒特別支持，席佛也毫無進展。

接棒出力的，是席佛的一個新夥伴傅萊。傅萊是教會的唱詩班成員，平時為了練唱，他習慣把小紙條夾在歌本裡，好隨時翻找歌曲，但是紙條卻常常掉出歌本，害他常常要找半天。有一次，傅萊又在翻找小紙條，一個靈感突然跑進他腦海：「何不把黏劑塗在紙條上來使用呢？」

這突如其來的想法，使席佛的黏劑找到了對象！利貼的由來：整個過程是從一個叫席佛的人開始的。他在一九24成功的關鍵點：1、當倪寇森與雷密接管利貼的行銷業(yè)務後，他們及不在仰仗公司，一切自己動手。他們採用了兩個方法，這兩個方法終於將利貼順利的推銷出去：（1）挨家挨戶推銷；（2）贈送試用產(chǎn)品。

2、席佛於1964年加入3M中央研究室的「聚合體黏著計劃」時，才開始擔任利貼便條的發(fā)展人員。1912年席佛做了個實驗，這實驗對當初的他而言，並沒有特別期待可能會發(fā)生什麼反應，他認為這只是有趣而已。但最後正因這實驗發(fā)展出了利貼背後那有點黏又不太黏的黏膠。席佛說：「如果我當初事先坐下來細細分析，我相信現(xiàn)在不會完成這個實驗了。因為理性的因素與知識會告訴我，我所做的實驗是件並沒有什麼意義的事情，但我了解，科學只有一部份需要精密計算，另外還有一部份則是要靠【胡亂嘗試】」。

3、「同步聯(lián)想」→同時聯(lián)想到兩個不相干的概念。正當席佛一夥人思考不出黏膠可利用在哪時，有一天，傅萊在教會詩班唱歌時，他靈機一動想到：「為了方便我要唱的歌，通常我會習慣把小紙條夾在我要唱的地方當作記號?！沟偛荒芤恢倍⒅@些小紙條，一不留神紙條就飛到地上，有些則掉進書中的夾縫中。正當傅萊翻動書本找循紙條時，他突然想到：「如果我在這些紙條上圖些黏膠，不是就不會掉落了嗎？」這時他頓時想起席佛的黏膠，不正好可以應用自這方面嗎？自此席佛的黏膠終於有了發(fā)展的方向，最後終成為利貼。成功的關鍵點：1、當倪寇森與雷密接管利貼的行銷業(yè)務後，他們25成功的關鍵點：4、當利貼有了明確的方向後，如何量產(chǎn)則是關鍵所在。傅萊和一群工程師花了近兩年的時間，又修又補，做出了一系列的機器，才能在黃紙上圖底膜、打上黏膠，再把上了黏膠的紙切割成長方形或正方形的便條簿。這些機器對公司而言都是獨特的，當然也是屬於3M公司所有的，別加自然找不到，也是讓利貼便條可靠耐用關鍵。所以3M的對手很少在市場上推出利貼的仿製品，關鍵就是因為他們不知道這些機器的生產(chǎn)方法，自然的也無法仿冒。5、3M證明了一點，那就是當一個公司越急於創(chuàng)新時，反而越是不如其他公司。誠如此一案例，利貼便條是在一連串意外中誕生的，並不是依循精密的計劃而來，每次意外的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的義務。若要說3M有什麼組織性的關鍵突破?；蚴侵匾钠髽I(yè)文化，那大概就是，公司裡絕大多數(shù)的人相信個人的價值觀凌駕於公司整體價值觀；他們履行義務維持整體組織生命，但另一方面也不斷的在創(chuàng)新突破。成功的關鍵點：4、當利貼有了明確的方向後，如何量產(chǎn)則是關鍵263M成功創(chuàng)意行銷法：

一、放手讓員工追逐夢想

二、創(chuàng)造合作的文化

三、將新成果列為公司衡量指標

四、搶先消費者一步

五、獎勵表揚員工是不可少的

六、不行的話及早說不安（這是針對單位主管，公司立場是不會反對的）

七、把公司當成一輩子的事業(yè)

八、讓最好的經(jīng)理都有調(diào)至海外的經(jīng)驗

九、不斷增加研究經(jīng)費

十、不必隨著市場聞雞起舞3M成功創(chuàng)意行銷法：一、放手讓員工追逐夢想27結(jié)論：

3M提供了一個區(qū)別創(chuàng)新與突破的良好範例。數(shù)十年來，3M一直定期不斷投注資金，鼓勵內(nèi)部研究人員強化與調(diào)整公司現(xiàn)有的一切產(chǎn)品。穩(wěn)扎穩(wěn)打，大似改善舊有產(chǎn)品，做出品質(zhì)更優(yōu)良的產(chǎn)品，更是他們數(shù)十年來不變的精神。3M從第一個粗質(zhì)的玻璃紙膠帶，演進到思高牌膠帶（ScootchTape），再發(fā)展到神奇透明膠帶（MagicTransparentTape），整個歷程說明了3M如何在本身有限的範圍內(nèi)完成創(chuàng)新與突破。對3M員工而言，一項產(chǎn)品的改良沒有休息可言；只要能讓產(chǎn)品或技術更進一步，他們就絕對不會輕忽鬆懈。而這整個過程就叫創(chuàng)新。

而立貼自黏便條的發(fā)展，則形成一種突破。這些有點黏又不會太黏的小紙條可說是無所不在，祂貼在全世界的辦公桌上。其背後的黏膠則世席佛發(fā)明後第一應用在3M的產(chǎn)品上，這項發(fā)明對3M而言不僅僅是往前跨了一步，更將公司帶入了另一個截然不同的意識層面。3M這種獨特的創(chuàng)新方式才是真正的創(chuàng)新，不但創(chuàng)新更加已突破。

有許多劃時代的商品，都是在偶然中發(fā)明出來的。像「利貼(Post-it)就是其中之一。在開發(fā)新黏膠的過程中，卻製作出一種很容易剝落的黏膠。換句話說，以「黏膠」而言，這是失敗的產(chǎn)品。然而，有個開發(fā)人員卻突發(fā)奇想：「很容易剝落，不就意味著很容易撕下來嗎」於是，便利的便利貼誕生了。人類的發(fā)想往往侷限於某些無形的框架，有時思考模式偏離這些無形的框架，會遭遇失敗。然而，新的發(fā)現(xiàn)往往就在失敗當中誕生。這種無意中的發(fā)現(xiàn)，稱為「Serendipity」(無意中發(fā)現(xiàn)的珍奇事物)。

結(jié)論：3M提供了一個區(qū)別創(chuàng)新與突破的良好範例。數(shù)十283M現(xiàn)今針對利貼的後續(xù)發(fā)展研究產(chǎn)品

現(xiàn)代人講求工作效率，任何可以提高工作效率的工具，都會被廣泛的運用。而在辦公室?眾多文具用品中，易貼易黏的便條紙更是上班族不可或缺的必備用品之一。一向以創(chuàng)意多、點子多聞名的3M公司最近推出全新的Post-it利貼抽取式便條紙之外，這次還推出設計新品─便條臺，可固定放置於電話、電腦等常用得到的地方。3M公司表示，這次推出的新款利貼便抽取式條紙與傳統(tǒng)的3MPost-it利貼是可搭配使用，放在固定便條臺上，具易抽易寫的特性。而說到為什麼會有這項便條紙的發(fā)明，該公司說，二十年前研究員亞瑟?傅萊習慣在獻唱的歌曲中，夾上紙片做為記號，但卻老是會掉下來找不到正確的頁數(shù)，某天練唱時靈光一現(xiàn)，心想如果能在書籤上塗上漿糊便能使其不掉落，發(fā)明了用來標示歌譜而不會掉落的書籤，其創(chuàng)意而貼心的發(fā)明，使得「不會脫落的便條紙」旋即問世。3M指出，真正要做好工作時間的管理，善用利貼便條紙是身為上班族不可或缺的文具用品之一，而3M為配合新一代利貼產(chǎn)品上市，自即日起，消費者只要購買3M利貼抽取式便條紙六本，隨貨立即贈送抽取式便條一個。不過或許你可能會想3M真大方，但仔細想想「送你鍋子就是要你天天買菜了」，終究不得不佩服商人的聰明！3M現(xiàn)今針對利貼的後續(xù)發(fā)展研究產(chǎn)品現(xiàn)代人講求工作效29積極創(chuàng)新-14個成功案例課件30案例三案例三31家美草坪養(yǎng)護創(chuàng)造綠色世界草坪養(yǎng)護服務家美草坪養(yǎng)護創(chuàng)造綠色世界32創(chuàng)意人：杜克

發(fā)明時間：8年

發(fā)明關鍵：

１９６８年家對養(yǎng)護草坪公司以大卡車裝在液體肥料,為郊區(qū)住戶滋養(yǎng)蔥綠的草坪,減去除草帶給人的麻煩

經(jīng)營理念：

「任何市場、任何成品都不嫌?。恢灰羞m當?shù)慕M織，無數(shù)的小產(chǎn)品就會像大產(chǎn)品一樣有利可圖?！箘?chuàng)意人：杜克

發(fā)明時間：8年

發(fā)明關鍵：

33早在1960年，大家就懂得將液態(tài)肥料普遍運用於農(nóng)業(yè)，但是，對於草地上的肥料卻還適用古老方法—推著一輛滿載乾肥料的推車，在草坪上來來回回的撒落。杜克父子發(fā)現(xiàn)，將液態(tài)肥料用在草坪上，也可以均勻撕肥這個方法，並且由此發(fā)展出液肥儲槽、噴嘴、化學腐蝕的水管等設備。家美草坪養(yǎng)護服務的由來:早在1960年，大家就懂得將液態(tài)肥料普遍運用於農(nóng)業(yè)，但是34家美草坪養(yǎng)護公司成功的關鍵：1.預先計畫下一個目標-把眼光放在未來2.看出市場的未來趨勢3.積極的創(chuàng)新4.做別人沒做過的事5.有效的領導6.符合客戶的要求7.愛惜及尊重人才8.培育人才9.以人為本的經(jīng)營理念10.每個草坪養(yǎng)護人員也是最好的推銷員家美草坪養(yǎng)護公司成功的關鍵：1.預先計畫下一個目標-把眼35結(jié)論：

杜克的企圖心讓公司能夠向外延伸，成長茁壯。結(jié)論：杜克的企圖心讓公司能夠向外延伸，成長茁壯。36家美草坪養(yǎng)護公司概況:家美草坪養(yǎng)護公司概況:37案例四案例四38史克大藥廠

治療潰瘍不必動刀泰胃美史克大藥廠治療潰瘍不必動刀39創(chuàng)意人：史萊克

發(fā)明時間：14年

發(fā)明關鍵：

1976年，史萊克大藥廠推出泰胃美，可以治療胃潰瘍癥狀，沒有副作用，大大的提高了潰瘍的癒合率。1988年，此藥榮獲諾貝爾醫(yī)學獎。

經(jīng)營理念：

「最好的研究都是由那些能真正高度投入的人所完成的。如果你提出反面意見，他們會拼了老命跟你辯到底?！箘?chuàng)意人：史萊克

發(fā)明時間：14年

發(fā)明關鍵：

40前言：

一九六三年，白杰(EdwardPaget)禮聘老同事布萊克(JamesBlack)接任英國魏文研究所(WelwynResearchInstitute)藥學所長。這藥物是當時設在美國費城的史克大藥廠(SmithKine&FrenchLaboratories，SK&F)委任該研究所發(fā)展的，他改變了病人和醫(yī)生對付胃病的方法，能簡單、迅速地治癒潰瘡，使病人接受治療時毫無痛苦。前言：一九六三年，白杰(EdwardPaget)禮41積極挖角菁英點名

要不是布萊克想到這念頭，並為之奮戰(zhàn)，加上白杰提供的實驗室，可以讓他自由自在支配研究小組的經(jīng)費，又請來鄧肯(WiliamDunczn)做後盾，泰胃美可能永遠都不會出現(xiàn)在這個世上。布萊克在發(fā)展處方藥的領域中是佼佼者，能夠延攬他進入像魏文研究所這麼沒名氣的研究機構(gòu)，無異是顛覆了藥界的重心。積極挖角菁英點名要不是布萊克想到這念頭，並為之奮戰(zhàn)42創(chuàng)造動力是最大的樂趣白杰手握兩張王牌：一是整頓魏文研究所編制的大權，一是布萊克鍥而不捨的精神。布萊克曾告訴ICI的領導階層，乙型阻斷劑的發(fā)現(xiàn)只是個起頭，未來還有一系列、有潛力的藥等待開發(fā)。白杰多年以後提出這樣的看法：「當時我們剛度過一斷無比興奮的時光，大家都還留戀不已，但我們共有的偉大創(chuàng)造動力卻逐漸死去。那股動力曾是我們最大的樂趣所在?！乖诎捉艿饺我郧埃何难芯克硎乱恍∪喊彩乇痉值娜?，樽節(jié)開支做研究。突然布萊克出現(xiàn)了，他完全不顧所裡的慣例，也不把前輩看在眼裡，就集合起自己的H2研究小組。鄧肯不久也跟著布萊克進入魏文研究所，他早就習慣布萊克積極進取的風格，於是就幫他們居中調(diào)和。創(chuàng)造動力是最大的樂趣白杰手握兩張王牌：一是整頓魏文研究43葫蘆裡賣甚麼藥?

經(jīng)過多年的蜇伏，史克大藥廠終於熬出了頭，得到一位舉世聞名的科學家，他顯然正帶動了魏文研究所。事實上，白杰和鄧肯刻意不讓費城方面知道太多布萊克的研究計畫。舉例來說，費城那邊只知道布萊克準備研究一種藥物，可以仰制舵多的胃酸在人體胃腸流動(這究是造成潰瘡的原因)；從獲利的角度來看，還有其他更有前途的研究方向，但史克大藥廠決心要做這研究，他設在賓州的幾個主要實驗室，都在研究分泌仰制劑(anti-secrtoryagent，可以減少過量胃酸的化學物質(zhì)，以避免造成胃壁穿孔)。費城方面不知道布萊克研究的並非是分泌仰製劑。布萊克相信，他用不著去發(fā)現(xiàn)一些元素，因為他當時已經(jīng)可以創(chuàng)造出某種合成藥物，能改變胃腸系統(tǒng)的化學狀態(tài)。史克大藥廠幾各主要實驗室都不知道他們何時才能研究出抑制潰瘍的化合物，並進入發(fā)展階段。但是在一九六四年的夏天，布萊克卻信心十足的向總公司報告。葫蘆裡賣甚麼藥?經(jīng)過多年的蜇伏，史克大藥廠終於熬出了頭44組織胺與抗組織胺的遊戲抗組織胺是實驗室發(fā)明出來的人工合成化合物，狀似組織胺，它的大小、形狀都和組織胺一致。而且成分幾乎完全一樣，可以填滿受體區(qū)，卻不能打開細胞，所以把組織胺加入鼻竇的黏液收發(fā)系統(tǒng)時，它會和真正的組織胺爭奪受體區(qū)；組織胺搶到一些，抗組織胺也搶到一些，結(jié)果可使人體內(nèi)還是得到足夠的黏液，但不致過量，鼻塞就跟著消失了。面臨傳統(tǒng)的藥學研究程序，布萊克為能取得優(yōu)勢，只有大膽加入研究新要目。當乙型阻斷劑還是處於研究階段時，它用「搜索」〈hunt〉這個自眼激勵大家。細菌搜索者再顯微鏡中發(fā)現(xiàn)一種新的細菌時，多半會經(jīng)由嘗試與錯誤，找出一種可以殺掉〈或是至少能影響〉這細菌的武器?，F(xiàn)在，布萊克建議研究員從搜索者變成工程師，將化學物質(zhì)中的原子結(jié)合成新的化合物。若要在四年之內(nèi)合成所有可能的組合方式，那就需要一千八百萬名科學家一起投入才行。組織胺與抗組織胺的遊戲抗組織胺是實驗室發(fā)明出來的人工合45封鎖消息閉門煉藥時間一天挨過一天，總公司每次試圖打聽H2計畫進度時，鄧肯都得出面干涉，他的角色也遇險重要，第一次的研究期限過後，又過兩年，總公司仍未得到任何突破的消息。儘管從一九六四年到六八年，H2計畫平均每年有二百五十萬美金的預算，但已逐年縮減。一九六六年，布萊克組裡有三人──分別是化學家艾密特(JohnEmmrtt)、杜蘭(GrahamDurant)、以及藥學家帕森(MichaelParsons)──合成了兩種化合物，會刺激兩個受體區(qū)分泌胃酸。雖然當時他們想找的是一種作用相反的化合物，也就是要能阻止胃酸分泌，不過這至少是個好兆頭。封鎖消息閉門煉藥時間一天挨過一天，總公司每次試圖打46小組衝突

H2拮抗劑的研究小組經(jīng)過一番篩選，改成五人小組，成員包括藥學家布萊克與帕森，化學家甘諾林、杜蘭、艾密特。甘諾林坦承，他們之所以成功，是因為他們把研究小組縮減，只剩下幾近狂熱的一群人，他說：「一旦進入這種科學研究的高潮，你就會一頭栽進去，相信你所做的一切?！剐〗M衝突H2拮抗劑的研究小組經(jīng)過一番篩選，改成五人小組47帕森發(fā)現(xiàn)：每次他在做某種化合物的實驗時，放到試驗液的組織胺，都比在胃裡面真正分泌的組織胺要少的多──大約只有最高可能分泌量的三O至四O%。他之所以採取這個用量，是因為他覺得裡該如此。不過。帕森突然領悟到這方法上的錯誤是個極大的盲點。如果帕森放入一OO%組織胺到胃腸系統(tǒng)內(nèi)，並加入佶抗劑與之較勁，胃酸量就可能改變。因為這時雙方就無法共享受體，而展開爭奪。這表示他以前做的每個實驗──七百種化合物全數(shù)在內(nèi)──方法都不對。換了別的科學家，或許會垂投喪氣，但帕森反而受到極大的鼓舞。令他訝異的是，實驗結(jié)果證明，六種化合物中沒有一個可以作為H2佶抗劑現(xiàn)在如果用正確的比例重做，這些化合物說不定就可發(fā)生作用。

雖然他得到的化學反應很弱，但已足夠證明原先的理論。證據(jù)就在眼前：布萊克一九六四年的理論是對的，連他假設的化合物也是正確的。最重要的是，這化合物對人體不能產(chǎn)生副作用，而且最後要合成出自然界所沒有的分子結(jié)構(gòu)。如果不用人體來做臨床實驗，誰也不會知道這種化合物對人體到底有合作用，臨床實驗則需動用數(shù)百名醫(yī)生、幾千個病人來完成，而且要在嚴格控制下用藥多年。研究方向的盲點

帕森發(fā)現(xiàn)：每次他在做某種化合物的實驗時，放到試驗液的組織48仰仗新藥一九六零年代末，史克大藥廠景況日益蕭條，公司最成功的產(chǎn)品「舒樂精」(Thorazine，一種給精神病患服用的鎮(zhèn)靜劑，不論病人在怎麼激烈暴力都可以鎮(zhèn)定下來)銷售量每下愈況，快要失去專利權的保護。加上當時沒有新產(chǎn)品可以上市，不論H2計畫看起來多麼有希望，遠水就不了近火。據(jù)洛奇所說的，這種絕望的感覺反而給公司「冒險的勇氣」。這些領導者包括了溫德(HenryWendt)，他現(xiàn)任史克美占公司(SmithKlineBeecham，為史克大藥廠於一九九三年改組後的公司)的董事長，依九六零年代曾任史克大藥廠國際商用藥品發(fā)展部門的主管。當時公司前途並不樂觀，他告訴公司，魏文研究所研究的一種新產(chǎn)品值得大事投資。仰仗新藥一九六零年代末，史克大藥廠景況日益蕭條，公司最49克服潰瘍不必動刀自1968年至70年之間，布萊克研究小組合成了多種能積極與組織胺拮抗的化合物，而且還有選擇性，1969年，研究小組景況淒涼，布萊克便懇求公司，再給他一年的時間，之後，終於有重要的化合物誕生，這種前途看好的化合物，相當有效，於是，研究機構(gòu)便在其還處於早期發(fā)展階段時，便被發(fā)表。這其中有兩個重要目的：（1）對其他研究者提出警告，讓他們知道在這個範疇裡，他們已獲得專利。（2）為了引起臨床醫(yī)師的好奇心，讓他們能試用在潰瘍病患身上。事實上，這的確是最有效的促銷方式，這不但防止了無數(shù)錯誤的發(fā)生，也加快了其發(fā)展。之後，研究重點由藥學轉(zhuǎn)移至化學，布萊克便離開公司被聘為教授。他的思想比任何人都要條理清晰，他的洞察力使他可以看見不可知的事物，正是這種能力使一批科學家及公司屈服，參與研究?？朔儾槐貏拥蹲?968年至70年之間，布萊克研究小50克服潰瘍不必動刀在新藥上市之前，經(jīng)歷無數(shù)的挫折，最後終於能受到人們的歡迎，在這期間，史考特把這整個危機事件當作驚喜，得到無窮的樂趣。他成功地化解危機，否則工廠可能會被迫在生產(chǎn)的高峰期關閉。在布萊克以前，就有一些藥學研究家，不屈不撓地研究一堆不知名的溶劑，希望能用其中一種來解決某個重要問題。由於布萊克的影響，他們逐漸脫離了嘗試錯誤的階段，研究人員可以具體陳述他們想要解決的問題，在設計出他們認為可能解決這個問題的原子組合，今天，多數(shù)科學家手上的研究之所以有希望，都是憑藉著布萊克的努力，他挑戰(zhàn)任職過的機構(gòu)，和他們擁護的利益。執(zhí)意要推廣他對科學的獨特概念，但布萊克並不能單憑自己的力量，使科學界有如此劇烈的進展。如果不是有一批克盡職守的接班人，爭取時效，將布萊克所證明的觀點公諸於學界，全世界的醫(yī)學與科學界也不會這麼快就擁護布萊克的觀點，正由於這些人，才能把概念轉(zhuǎn)成藥架上幫助千千萬萬世人的藥品。克服潰瘍不必動刀51積極創(chuàng)新-14個成功案例課件52史克大藥廠網(wǎng)站史克大藥廠網(wǎng)站53案例五案例五54新力音樂跟著走隨身聽新力音樂跟著走55創(chuàng)意人：井深大˙井田光郎

發(fā)明時間：1年

發(fā)明關鍵：

1979年，新力將隨身聽樣品送到音樂界及新聞界，並鎮(zhèn)定年輕人的市場，在東京的公園展開了一場別開生面的產(chǎn)品發(fā)表。

經(jīng)營理念：

做別人沒做過的事創(chuàng)意人：井深大˙井田光郎

發(fā)明時間：1年

發(fā)明56隨身聽的由來：

「隨身聽」的開發(fā)契機來自當時索尼株式會社名譽會長井深大對部下說起的一句話：“能否做到在飛機上也能夠方便地欣賞音樂呢？”

井深大十分愛好音樂，每次去國外出差，都要將大的磁帶答錄機和耳機帶上飛機。他總希望能有一臺小型的立體音響。因此，當時索尼公司的磁帶答錄機事業(yè)部部長大曾根幸三在井深去美國出差前爲他趕做了一臺小型音響機，這是將索尼公司生産的磁帶答錄機去除錄音功能部分後改造而成的輕型機，因爲只是用來聽音樂的，所以不需要錄音功能。這就是最初的「隨身聽」。立體音響機的體積如果能夠達到這樣小的程度，那麼，不僅在飛機上，走在路上也可以聽音樂了，這樣的産品在愛好音樂的年輕人中絕對會有銷路。在第二年的1979年，索尼公司決定使小型音響機實現(xiàn)商品化。當時，大曾根幸三說：“在研究理論根據(jù)之前暫且先試製出一臺來?！背錾囊糍|(zhì)和舒適自如的小型耳機成爲開發(fā)的重點。開發(fā)小組的成員們夜以繼日，反復實驗，終於在決定商品化後僅四個月時，「隨身聽」就與消費者見面了。隨身聽的由來：「隨身聽」的開發(fā)契機來自當時索尼株式57隨身聽的由來：

然而，當時僅僅賣出3,000臺。於是，索尼公司制定了新的銷售戰(zhàn)略。公司員工們親自帶著「隨身聽」從早到晚乘坐在電車上，每到星期天，他們就到東京中心地區(qū)的銀座以及新宿的「步行者天國」到處來回逛。同時，員工們還帶著新産品來到學生中間。在中學或大學的文化節(jié)、運動會等年輕人集中的地方，他們非?！罢袚u”地用「隨身聽」欣賞音樂。這真可謂是生動的樣品展示。最初時，人們投來詫異的眼神，後來，試著聽一下，頓時，一種新鮮的體驗使他們驚奇不已，仿佛周圍的景色都被配上了音樂。就這樣，「隨身聽」很快流行起來。不久，來自海外的觀光客以及航空線上的乘務員們開始把「隨身聽」作爲日本的“土特品”帶到國外，「隨身聽」?jié)u漸在世界上普及開來。

「隨身聽」的誕生，使音樂欣賞超越了時空的界限。較之作爲一種電器産品，「隨身聽」更是音樂愛好者所創(chuàng)造的一種新的生活文化。隨身聽的由來：然而，當時僅僅賣出3,000臺。於是，索58結(jié)論：

自從愛迪生發(fā)明電燈泡以來，電子技術一直掌握在美國人手中，如貝爾實驗室的電晶體，50年代RCA的彩色電視等，都是影響20世紀人類文明至為重大的發(fā)明。Sony第一件揚名立萬的商品──TR-55電晶體收音機，就是展現(xiàn)他們將技術轉(zhuǎn)化為消費商品創(chuàng)意的結(jié)晶。電晶體於1948年出現(xiàn)，貝爾實驗室認為這玩意只能做助聽器，Sony創(chuàng)辦人井深大卻不這樣認為，他看到的是電晶體製造的收音機，不再是放在桌上、發(fā)出高熱（使用真空管）的笨重機器，它將可輕鬆地隨身帶著走，這幅景象深深地打動了井深大。電晶體收音機一戰(zhàn)成名在沒有把握一定成的情況下，Sony仍然決定背水一戰(zhàn)。井深大第一次看到生產(chǎn)過程時，心裡其實充滿問號，因為實在太複雜專業(yè)，但負責的工程師巖間和夫表示沒問題。從零開始急起直追的Sony工程師在美國待了3個月，用旅館的信紙寫下密密麻麻的心得，這份「巖間報告」目前珍藏在Sony博物館。如今，有一種在世界到處都深受人們喜愛的小小的立體音響，它的名字叫「WALKMAN」，人們給它的漢字名字是「隨身聽」。它給行走中的人們帶來音樂的享受?，F(xiàn)在「隨身聽」的生産數(shù)量已經(jīng)超過2億。結(jié)論：自從愛迪生發(fā)明電燈泡以來，電子技術一直掌握在59心得：

「創(chuàng)意成真」(Breakthroughs)一書即是描述14項商品的發(fā)展創(chuàng)新及突破的過程，包括Sony的隨身聽、JVC的VHS錄影機、3M的PostIt、飛利浦的CD等。我們可以發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)新的過程往往並非那麼理性、有條理，其實有許多偶然、意外、情緒化、衝突、混亂、歪打正著的情形，尤其是突破性的創(chuàng)新有點像在大海中探索不熟悉的航線。負責產(chǎn)品開發(fā)的團隊在業(yè)績、時間、品質(zhì)及成本的壓力下，要將「夠好」的產(chǎn)品交出，十分接近「十倍速時代」中Intel總裁AndyGrove所說的「只有偏執(zhí)狂才能生存」的情境。技術創(chuàng)新是市場經(jīng)濟的産物，是一個經(jīng)濟範疇的概念，它指的是與新技術（含新産品、新工藝）的研究開發(fā)、生産及其商業(yè)化應用有關的經(jīng)濟技術活動。技術創(chuàng)新主要有産品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新兩種類型，同時它還涉及管理方式及其手段的變革。通俗地說，技術創(chuàng)新是以新技術（全新的或改進的）爲手段並用以創(chuàng)造新的經(jīng)濟價值的一種商業(yè)活動，它是新技術的首次商業(yè)化應用。例如，電腦、“隨身聽”的産生及其首次投放市場，轉(zhuǎn)爐煉鋼、浮法生産玻璃技術在生産中的首次應用都是技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新具有三個鮮明的特徵：一是強調(diào)市場實現(xiàn)程度和獲得商業(yè)利益是檢驗創(chuàng)新成功與否的最終標準；二是強調(diào)從新技術的研究開發(fā)到首次商業(yè)化應用是一個系統(tǒng)工程；三是強調(diào)企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體。在技術進步、經(jīng)濟增長過程中，技術創(chuàng)新有著十分突出的地位。因爲科學技術要成爲推動經(jīng)濟增長的主要力量，必須從知識形態(tài)轉(zhuǎn)化爲物質(zhì)形態(tài)，從潛在的生産力轉(zhuǎn)化爲現(xiàn)實的生産力。而這一轉(zhuǎn)化，正是在技術創(chuàng)新這一環(huán)節(jié)中實現(xiàn)的。技術創(chuàng)新實現(xiàn)了經(jīng)濟與技術的結(jié)合，因此，技術創(chuàng)新是技術進步的核心。心得：「創(chuàng)意成真」(Breakthroughs)一60積極創(chuàng)新-14個成功案例課件61案例六案例六62EMI

透視你的身體電腦斷層掃描EMI透視你的身體63創(chuàng)意人：郝菲德

發(fā)明時間：8年

發(fā)明關鍵：

1972年，郝菲德於北美放射線學會年會上發(fā)表電腦斷層掃描的論文，贏得滿堂喝采，因為從來沒有人能如此清淅地呈現(xiàn)人體內(nèi)部組織。1979年此項技術獲頒諾貝爾生理學獎暨學獎。

經(jīng)營理念：

『一個人從事研究的目的可能是為了了解事物，但如果作不出來有用的產(chǎn)品，那研究就是一種商業(yè)浪費。』創(chuàng)意人：郝菲德

發(fā)明時間：8年

發(fā)明關鍵：

64電腦斷層掃描機的由來：一九一二年，郝菲德向一所醫(yī)院介紹斷層掃描裝置（computerizedtomography，既CTscanner，通常叫做CATscanner）但是醫(yī)院仍持保留態(tài)度；然後他又向全球醫(yī)學界推薦這項技術。這個裝置的概念與作法很複雜，但顯示出的結(jié)果卻十分簡單。郝菲德的電腦斷層掃描技術，使放射科醫(yī)師得以拍嚇人體內(nèi)部的照片，比傳統(tǒng)X光照相更清晰。因為電腦斷層掃描可以顯示出X光照不到的柔軟組織，並克服高密度物質(zhì)（如骨骼）的遮蓋效果，這種高密度物質(zhì)在傳統(tǒng)X光照片中會遮住後面的組織。電腦斷層掃描也可以利用迅速、無痛又安全的電腦偵測，取代海底撈針的外科手術。由於郝菲德在一九六八到七五年間的努力，醫(yī)學界從此不再受限於X光技術，而能大量的運用電腦。電腦斷層掃描機的由來：一九一二年，郝菲德向一所醫(yī)院65結(jié)論：

掃描機能夠一路打入市場，有兩個關鍵：（1）包爾的自我風格—他讓電腦斷層掃描機通過研究員與醫(yī)生的層層審核，並化為市場上引人注目的力量。（2）包爾在郝菲德身上看到一股不眠不休的幹勁。他知道：無論他們所追求的技術有多麼遙不可及，總有一個人會東修西補，直到有了著落為止。郝菲德總能找到理由繼續(xù)修補下去。

而菲爾德它有一項有別其他理論家的一種態(tài)度，就是－謙虛。和在他宣佈工作完成以前，永遠都是「還差一小樣東西」這中追求完美的態(tài)度。結(jié)論：掃描機能夠一路打入市場，有兩個關鍵：66心得：

「一個人從事研究的目的可能是為了了解事務，但如果做不出有用的產(chǎn)品，那研究就是一種商業(yè)浪費?！?/p>

郝菲德他發(fā)明了電腦斷層掃描，這個對人類有極大幫助的一個精密的儀器，它少了傳統(tǒng)X光對人體的傷害，並多了許多傳統(tǒng)X光所缺乏的技術層面。掃描機可以穿透骨頭進而看見被骨頭遮住的精密器官，少了以往醫(yī)生手術實在人的身體海底撈針的危險與不準確，的確是為人們帶來新的一份契機。

但成功的發(fā)明再來所需要的就是良好的行銷策略，郝菲德首先說服了EMI的高階主管接受他的想法，並未這項發(fā)明爭取專利，並開始一步一步的解決一項向所面臨的問題。首先它從最迫切的經(jīng)費問題著手，首先爭取EMI所撥出的經(jīng)費，再來就是向政府的健安部爭取支持。

再來即是由EMI的另一位人才鮑爾來做行銷策略的統(tǒng)籌，一開始成功的將掃描機打入市場讓EMI因為掃描機而賺錢，但後來也因為大量增產(chǎn)進而賠錢。而正巧遇到全球唱片業(yè)也不景氣，EMI原本行情看漲的唱片部門現(xiàn)在也不可能支持掃描機的發(fā)展了。後來也因為種種因素和問題，1980年EMI宣佈藥丸券撤出醫(yī)療電子事業(yè)，而它在美國以外所獲得的利潤全部歸奇異公司所有。這也是EMI發(fā)展電腦掃描機的興衰過程。心得：「一個人從事研究的目的可能是為了了解事務，但如果做不67積極創(chuàng)新-14個成功案例課件68積極創(chuàng)新-14個成功案例課件69案例七案例七70雷西恩

引爆廚房革命

微波爐雷西恩

引爆廚房革命71創(chuàng)意人:亞當斯史賓塞小倉慶志

明時間：19年

發(fā)明關鍵：

1964年小倉改善史賓賽的微波磁電管，大幅降低微波爐的價格。1967年開始，雷西恩公司結(jié)合了經(jīng)銷商的力量教育消費大眾這項新技術，終於使微波爐進入家家戶戶的廚房。

經(jīng)營理念：

「由於我們在微波爐上的成就，使大眾的生活品質(zhì)獲得改善，從此他們有更多時間與家人共處」創(chuàng)意人:亞當斯史賓塞小倉慶志

明時間：19年

72微波爐的由來：微波是在1945年在美國首次被研究開發(fā)成功的，早期是應用在雷達科技上。後來美國在一次實驗中無意發(fā)現(xiàn)，最適合烹調(diào)而且不會影響人體健康的微波頻率2450MHz。而在這研究過程中，有一個很重要的關鍵：任何一個成功產(chǎn)品的發(fā)明，都來自於創(chuàng)造者努力不懈的動力。不過，產(chǎn)品發(fā)明後，如何將產(chǎn)品普及到每個家庭，便是一道艱難的課題。對消費者而言微波爐是個嶄新的東西，教育消費者便成為重要的行銷跳板。佛斯納的層層突破，是他能成功的致勝關鍵，在這個案例中，我們能清楚的見到，小倉的堅定目標與佛斯納的膽大心細，是促使微波爐能成功的重要因素。由於微波爐的發(fā)明，大眾的生活品質(zhì)獲得改善，也為我們的生活帶來劃時代的意義。微波爐的由來：微波是在1945年在美國首次被研究開發(fā)成功73心得：

當你發(fā)明一樣東西時,一定要先證明自己知道怎麼用這技術做出來的東西.再來,如何讓複雜轉(zhuǎn)變到簡單、再試一次的精神、揚棄過去重新出發(fā)..等,我覺得這對你的創(chuàng)意能否成真真的是一項很重要心理戰(zhàn).要有不屈不饒的精神以及勇於嘗試才會得到成真的果實.心得：當你發(fā)明一樣東西時,一定要先證明自己知道怎麼74積極創(chuàng)新-14個成功案例課件75案例八案例八76豐田

生產(chǎn)線也可以很人性

自動化生產(chǎn)豐田生產(chǎn)線也可以很人性77創(chuàng)意人:

大野耐一

發(fā)明時間：20年

發(fā)明關鍵：

1950年、1960年代，大野把豐田所實行的「及時化」、「看板制」、「生產(chǎn)指示燈」等品管制度，推廣到各供應商的工廠，建立起豐田的汽車超市

經(jīng)營理念：

如果一個機器製造不出完美的產(chǎn)品，那就不是在工作。豐田公司認為，自動化操作的機器，一定要有斷絕不良品的機能。創(chuàng)意人:

大野耐一

發(fā)明時間：20年

發(fā)明關鍵：78豐田成功的關鍵：豐田之所以能凌駕美國，全仰賴其生產(chǎn)三部曲，這套制度帶來的高效率，使日本車廠生產(chǎn)力比美國車廠高出三分之一。1.「及時化」，意思就是不要讓零件堆滯在倉庫，讓生產(chǎn)線在第一時間從前一站拿到數(shù)量剛好的零件組，但及時化要搭配看板制效果才會顯著，2.「看板制」，它會跟真正零件移動，並且顯示其數(shù)量?方向等，3.「品管圈」，簡單說由一群工人主動改善工作與汽車的品質(zhì)，豐田成功的關鍵：豐田之所以能凌駕美國，全仰賴其生產(chǎn)三79結(jié)論：

深入了解豐田管理細部的地方後，只能用精益求精?尊重人性形容其企業(yè)精神，而所謂的積極與創(chuàng)新不過如此。

不管創(chuàng)意環(huán)境怎樣，每個人都有可能完成突破，只要依照此書所提供的概念，至少都可以提昇公司的創(chuàng)新水準...如果身邊再擁有適當人才，提供一個他們可接受的環(huán)境，那麼這公司絕對有可能成為一個獨享成功的企業(yè)結(jié)論：深入了解豐田管理細部的地方後，只能用精益求精80積極創(chuàng)新-14個成功案例課件81積極創(chuàng)新-14個成功案例課件82案例九案例九83NIKE足跡遍天下慢跑運動鞋NIKE足跡遍天下84創(chuàng)意人：包爾曼、耐吉

發(fā)明時間：14年

發(fā)明關鍵：

1966年，包爾慢設計出具楔形鞋跟、避震性中底的運動鞋，為1920年代以來，第一雙技術經(jīng)過改良的球鞋，使一般人跑步時不再飽受運動傷害。

經(jīng)營理念：

公司改組時，我們重新啟用老員工，而新人手一定要懂團隊合作我也越來越敬重日本人的作風。因為他們認為，專攻商學的人並不見得就懂紀律、明白人要為了共同目標而工作的道理。創(chuàng)意人：包爾曼、耐吉

發(fā)明時間：14年

發(fā)明關鍵：85NIKE

耐吉公司〈取自希臘勝利女神之名〉包爾曼說：「如果你找不到別人為你做這件事，就學著自己來。」跑鞋有四大基本附件：1.楔形鞋跟─支撐腳跟，並防止腳跟受撞擊；2.避免震性中底─用以緩和跑步時造成的衝擊力；3.凸塊狀鞋底─減輕鞋底重量，增加摩擦力；4.尼龍鞋面─比帆布或皮革鞋面輕，且比較透氣。NIKE86化理論為實際：在美國的田徑名校奧勒岡州的奧勒岡大學，擔任田徑教練的包爾曼和中距離跑者耐特，他們兩人的相遇即是NIKE歷史的開端。這兩個人在1964年時，雙方各出500美元當資金，創(chuàng)設了名為「藍色彩帶」的運動用品店，以代理鬼塚(後來的亞瑟士)產(chǎn)品為出發(fā)點。其後，自己研發(fā)出全世界第一雙尼龍製運動鞋「MARATHON」以及FULL-LENGTH鞋底的「POSTON」，並不斷開發(fā)新產(chǎn)品?；碚摓閷嶋H：在美國的田徑名校奧勒岡州的奧勒岡大學，擔任87建立新標準：包爾曼有些好的構(gòu)想，先從一些小地方下手，看起來不會很有創(chuàng)意，但後來這些小地方都成為革命性的優(yōu)勢，這樣的想法使我們可了解，多觀察身邊的小事物，都是累積創(chuàng)意的來源，包爾曼發(fā)明的慢跑鞋有四大基本附件：1.楔形鞋跟─支撐腳跟，並防止腳跟受撞擊；2.避免震性中底─用以緩和跑步時造成的衝擊力；3.凸塊狀鞋底─減輕鞋底重量，增加摩擦力；4.尼龍鞋面─比帆布或皮革鞋面輕，且比較透氣。包爾曼利用這些設計上的變化，提供耐特的企業(yè)繼續(xù)生存的條件。耐吉公司裡的人都在同一制度下成長，他們進公司的時候都有一套共同的世界觀，相信我們所做的是對的、是有道理的，而且可以創(chuàng)造出更好的世界。建立新標準：包爾曼有些好的構(gòu)想，先從一些小地方下手，88NIKE發(fā)展史開創(chuàng)之前(1957-1961)1957-包爾曼(BillBowerman)和PhilKnight在俄勒岡大學首次會面。1960-賈特進入史丹佛大學；同時俄勒岡大學田徑選手穿著包爾曼製造的運動鞋持續(xù)打破紀錄。BRS與Tiger合作(1962-1971)1962-賈特在其市場研究報告中斷言，價格低廉、技術優(yōu)良、善於促銷的日本品牌運動鞋，將會取代德國品牌，壟斷美國市場。畢業(yè)之後，禮特到了日本，並與運動鞋製造商OnitsukuTiger公司接洽，當被問及代表何許時，賈特自稱是「藍帶體育用品公司」(BlueRibbonSports)的代表。1963-賈特訂購的首批200雙Tiger運動鞋，於12月運抵美國。1964-包爾曼與賈特各出資500美元成立藍帶公司，賈特在田徑場上推銷鞋子，布維文仍繼續(xù)設計運動鞋。當年藍帶公司賣出1300對運動鞋，營業(yè)額8000美金。1965-積夫?強生(JeffJohnson)，曾是賈特在田徑場上的競爭對手，成為藍帶公司第一位全職員工。NIKE發(fā)展史89NIKE發(fā)展史1966-強生成立第一間直營店。1967-包爾曼開始開發(fā)馬拉松跑鞋，首創(chuàng)質(zhì)輕耐穿的尼龍鞋面跑鞋。1968-包爾曼設計，在日本生產(chǎn)的Cortez運動鞋，成為Tiger最暢銷的款式。1969-透過日本貿(mào)易公司NisshoIwai協(xié)助，藍帶公司取得出口信用狀。一名學生CarolynDavidson以35美金設計了「一剔」(Swoosh)的標誌。從BRS轉(zhuǎn)到NIKE(1972-1978)1972-結(jié)束與Tiger的合作後，藍帶公司在美國奧運選拔賽中正式推出NIKE牌；加拿大成為NIKE最大的海外市場。1973-StevePrefontaine成為第一個穿NIKE跑鞋的徑賽選手。1974-全新的WaffleTrainer成為全美最暢銷的訓練用運動鞋。NIKE的業(yè)務擴展至澳洲，並在美國新罕普夏州的艾克期特市建立製造工廠。員工成長至250人，營業(yè)額480萬美金。1977-藍帶公司成立西部田徑協(xié)會(AthleticsWest)，成為美國的第一個田徑訓練俱樂部。開始在亞洲銷售運動鞋，同時分別在臺灣及韓國設廠，擴大生產(chǎn)。1978-藍帶公司正式改名為NIKE公司；與網(wǎng)球巨星JohnMcEnore簽訂贊助合約。開始在南美及歐洲地區(qū)銷售NIKE的產(chǎn)品。NIKE發(fā)展史90結(jié)論：每個人從團隊奉獻中所得到的回報，會比他付出的還要多，不論他的貢獻是多少，而更認為新人一定要懂得團隊合作，雖然耐吉的成長過程就像坐雲(yún)霄飛車一般，經(jīng)歷了大起大落，他們的努力過程和經(jīng)驗都是可讓我們多學習，而遇到任何事都應該盡自己最大的努力。結(jié)論：每個人從團隊奉獻中所得到的回報，會比他付出的還91積極創(chuàng)新-14個成功案例課件92積極創(chuàng)新-14個成功案例課件93NIKE的註冊商標SWOOSH歷史演進NIKE的註冊商標SWOOSH歷史演進94案例十案例十95鸚鵡螺

找尋健康年代健身器鸚鵡螺找尋健康年代96創(chuàng)意人：鐘斯(ArthurJones)

發(fā)明時間：30年

發(fā)明關鍵：

1970年，鍾斯設計出一種附加鏈條的健身器，可以利用阻力適度增強肌力，消除肌肉酸痛，縮減過去健身復健所需的時間。。

經(jīng)營理念：

我的動機純粹只是好奇，開始時並不是為了得到名利或讚美，只是想要試試看，靠自己的力量解決問題。創(chuàng)意人：鐘斯(ArthurJones)

發(fā)明時間：97企業(yè)由來:我的動機純粹只是好奇，開始時並不是為了得到名利或讚美，只是想要試試看，靠自己的力量解決問題。

一九七○年錘斯設計出可以附加鏈條的健身器，可以利用阻力適度增強肌力，消除肌肉痠痛，縮減過去健身復健所需要的時間。為了認識舉重這門學問，並改善舉重的方法，鍾斯決心學習每樣他必要知道的事情，他說:「我的動機純粹是好奇，開始的時候並不是為了得到名利或讚美，只是想靠自己解決問題?！贯醽礴娝顾l(fā)明的鸚鵡螺健身器的訓練成效可以超過傳統(tǒng)徒手舉重訓練的兩倍、三倍、或是十倍，數(shù)週內(nèi)就能完成原本費時一年的練習。

發(fā)明的滑輪不像大多數(shù)滑輪那樣呈圓形，是一種經(jīng)過拉長與彎曲的輪子，像極了美麗的軟體動物鸚鵡螺，「鸚鵡螺」健身器的名字如此而來。企業(yè)由來:我的動機純粹只是好奇，開始時並不是為了得到98成功的關鍵點：1、在展開工作之前，先想好整個計畫，將問題與解決辦法融會貫通。

2、有見識與勇氣，揚棄先前的假設，並回到原點。

3、就地取材做進一步改良與調(diào)整，解決機器發(fā)展過程中出現(xiàn)的一些障礙與小問題。

4、鑽研基礎科學，先了解一些事情運作的方法，以便改善這些方法。成功的關鍵點：1、在展開工作之前，先想好整個計畫，將問題與99積極創(chuàng)新-14個成功案例課件100案例十一案例十一101聯(lián)邦快遞紐約，明天見隔夜交件服務聯(lián)邦快遞紐約，明天見102創(chuàng)意人：史密斯(FrederickW.Smith)

發(fā)明時間：7年

發(fā)明關鍵：

1978年，美國國會通過航空法的修正案，解除了對美國空運業(yè)者的載重限制，而聯(lián)邦快遞才能突破成長限制。

經(jīng)營理念：

我學到一個非常重要的原則：永遠不要只借小錢。因為如果你只借一小筆錢，結(jié)果一時週轉(zhuǎn)不靈;，你會見一個垮著臉的債權人；但如果你借一筆大數(shù)目，遇到麻煩的時候，債權人就會變成你的伙伴。創(chuàng)意人：史密斯(FrederickW.Smith)

103企業(yè)簡介:創(chuàng)辦人史密斯(FrederickW.Smith)於1971年成立。全球超過43,000個方便顧客投遞的地點。即時同步的包裹遞送動態(tài)查詢。利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為您把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。免費的服務品質(zhì)效果證明，您的發(fā)票上會明載貨品送達的時間及簽收人的姓名。為顧客增加生產(chǎn)力並創(chuàng)造價值的工具，提供爭取時效以獲得競爭優(yōu)勢的策略。企業(yè)簡介:創(chuàng)辦人史密斯(FrederickW.Smith)104企業(yè)特色:帕金森認為:「一般人總會把工作拖延到期限的最後一天才完成?！挂约啊腹ぷ鲿r間愈充裕，工作進度就愈緩慢」，亦即「工作總是要拖到最後一刻才完成」（引自沈吾泉，1986：1）。帕金森定律在「時間管理」上的啟示是：為了要避免拖延的現(xiàn)象，最好的方法就是將完成工作的期限提前，如此便可使閒散的時間緊縮，提高時間的使用。而聯(lián)邦快遞根據(jù)「帕金森定律」，允許公司把工作拖到最後一分鐘，因為聯(lián)邦快遞保證：隔夜就送達，就好像成了一部時光機一樣。起初，有這種構(gòu)想，專家們認為這是愚不及的。史密斯也經(jīng)過內(nèi)心掙扎，但因為他有明確的目標，遇到障礙時反應靈活，集合一批有潛力的人。即使員工不能準時領到薪水，員工還是保持愉快的心情，那時聯(lián)邦快遞在賠錢，但大家都有『同舟共濟，生死與共』的感覺。一不用加班:企業(yè)特色:帕金森認為:「一般人總會把工作拖延到期限的105企業(yè)特色:面對死亡經(jīng)驗，讓史密斯學到了以感情為基楚的領導方式。也在越南發(fā)現(xiàn)，人其實有很多的潛力尚待開發(fā);他決定要結(jié)集平凡的眾生，組織優(yōu)秀的隊伍，共同開創(chuàng)隔夜交件的服務業(yè)。願意顧用他們、寬待他們，並完完全全地信任他們。史密斯在物色人才時，運用了推銷的技巧，散發(fā)著天真的熱情。要的人才機警、機智、不受限於計畫的框架、能夠運用手邊的工具達成任務。因為聯(lián)邦快遞遇到危機時，他自己不見得能洞察先機，也必須靠別人來做。

再來看看，聯(lián)邦快遞之所以能夠繼續(xù)生存，是因為史密斯有一特點：懂得見機行事。雖然他歷經(jīng)漫長、痛苦的考驗，仍然能處之泰然。他說，越戰(zhàn)都打過了，這點訴訟和財務危機，沒有什麼好怕的。聯(lián)邦快遞的力量都是源自「同生共死」的精神。史密斯所遇到的糾紛，到最後都強化了他與員工間的情誼。

對於現(xiàn)在的我們又如何呢?全球經(jīng)濟的不景氣，從新聞中也了解，有很多公司也倒閉或是把員工裁撤、縮減薪水，這些種種不滿，使得人們走向街頭抗議、公司的無奈這樣的場面，可以看出國家與人民是人生一段的低潮，希望傷痛可以快快好。時代的流轉(zhuǎn)，像是滾滾向前的江水，逼得我們不得不往前邁進，不能順應時勢變化的，必會進退失據(jù)而慘遭失敗。學問是濟世之本，應廣求知識，造福人群，在多變的世界更加茁壯，走在時待的前端。二同生共死企業(yè)特色:面對死亡經(jīng)驗，讓史密斯學到了以感情為基楚的106企業(yè)特色:慎與始

君子處世行事，當慎與始，而後持之以恆，如滴水穿石，自有所成。在耶魯時，史密斯把許多構(gòu)想與興趣綜合在一起，並在商學報告中加以闡述。老師認為這構(gòu)想很有意思，而實際上執(zhí)行度卻是很困難的。原來這構(gòu)想的核心是建立在一個「軸輻系統(tǒng)」的運輸概念上，最好的運貨方式，就是先在一個中心點把貨物都集中起來，然後在集散中中心分類再把它們運往目的地。

但是，行得通嗎?問題是花在飛機、卡車、飛機駕駛、送貨員、和各軸心設備上的成本龐大，而且從來沒有顧客要求包裹隔夜一夜就得送到。大家都認為這個點子，很瘋狂。但史密斯知道，消費者不但會喜歡上這種服務，而且還會依賴它。為了創(chuàng)辦公司，需要一筆非常高額的風險資金，只有二十一歲，想要成大業(yè)，還不夠資格。後來他經(jīng)歷越戰(zhàn)的磨練，優(yōu)秀的領導力，讓員工相信，他對員工的關懷超過他自己。他之所以創(chuàng)辦聯(lián)邦快遞，是因為他喜歡人。三軸輻系統(tǒng)企業(yè)特色:慎與始

三軸輻系統(tǒng)107企業(yè)特色:專業(yè)的形象，必須改變我們在公眾前的形象，員工穿得整潔，鬍子刮得乾淨;他們懂得接業(yè)務，而且卡車天天洗。在聯(lián)邦快遞裡的人都沒有經(jīng)營過服務業(yè)，連史密斯也不例外。但他們彼此關懷、互相照顧的倫理卻滲透到工作中，連這樣感覺也傳達給顧客。

從商用航空事業(yè)展開之初，美國立下一條法律：貨運公司要遵守嚴格的戴重限制，才能依照他們所選擇的航線運貨。因為戴重限制的規(guī)定存在一天，聯(lián)邦快遞就只能用獵鷹型飛機，重量只有六千磅左右。因此，史密斯決定改寫這條法律。一開始受到阻礙，令人很失望，但是史密斯卻不絕望。他比喻：「敵人要殺我們一百次才行，而我們只要殺他們一次就夠了?！?/p>

「聯(lián)邦快遞法案」以壓倒性通過修正案，解除管制之後，史密斯和他的同事，以企業(yè)導向，得到新的動機，把聯(lián)邦快遞帶到史前無例的顛峰。

四修訂航空法企業(yè)特色:專業(yè)的形象，必須改變我們在公眾前的形象，員108結(jié)論：成功」是人在世上的理想，有了理想才能往目標邁進，有了目標人生才致於空虛;然而成功是什麼呢?失敗又如和定義?剛開始持有遠大目標，最後因為環(huán)境所逼，放棄自己的目標;或是為了目標喪失了自己的本性和良知，這種人是真失敗。如何突破問題及本身的想法問題。事實上，最惡劣的環(huán)境中，更能激發(fā)人類的潛能。當有了一些新的構(gòu)想，但可能別人已經(jīng)想過了，只是尚未找到方法可以實現(xiàn)這個構(gòu)想。所以當你有別人沒有的「精緻概念」--也就是說，他們在腦海中已描繪出一幅完整圖象。雖然從形式成概念到實現(xiàn)概念之間，要經(jīng)歷漫長而辛苦的旅程，但他們一開始，就非常清楚知道他們所追求的是什麼。

當然，學生也知道天下沒有不勞而獲的事，也沒有勞而不獲。所以，以短期的眼光，或許可能會吃虧，但以遠景來看，收穫是無法衡量的。這些過程，自己也要好好想明白，當準備好了，就勇敢地走下去吧!

結(jié)論：成功」是人在世上的理想，有了理想才能往目標邁進，有了目109積極創(chuàng)新-14個成功案例課件110積極創(chuàng)新-14個成功案例課件111積極創(chuàng)新-14個成功案例課件112案例十二案例十二113

看不劍的好東西聚丙烯蒙提迪森、山井石化看不劍的好東西蒙提迪森、山井石化114創(chuàng)意人:

崔帕索、鳥居安室、戈里

發(fā)明時間：7年

發(fā)明關鍵：

1975年8月，義大利蒙提迪森公司與日本三井石化公司簽訂合作計畫，共享聚丙烯技術；三個月後即更新了聚丙烯的催化程序，使工業(yè)界得以擁有純淨的聚丙烯。

經(jīng)營理念：

當實驗出了問題時，先不要忙著解決問題。要先去了解基本的現(xiàn)象，提出解釋，找到定律，在求答案。創(chuàng)意人:

崔帕索、鳥居安室、戈里

發(fā)明時間：7年

115發(fā)現(xiàn)聚丙烯:這種物質(zhì)我們可以在汽車、布匹、地毯、家具、可拋棄式無菌醫(yī)療用品、透明包裝膠膜、電腦、電視等無數(shù)的商品中發(fā)現(xiàn)「聚丙烯」。發(fā)現(xiàn)聚丙烯:這種物質(zhì)我們可以在汽車、布匹、地116結(jié)論:在鳥居安次和崔帕索如何執(zhí)著於化學研究中，以及積極的想盡各種方法也取得研究經(jīng)費，不管上層主管如何不重視以及反對的意見和法都沒有使這兩位失去了對化學的熱情這也使我們看到了他對他們所執(zhí)者的事物是多麼的積極，也了解到任何事物不是只有熱情就夠了，也必須積極的去實現(xiàn)才是。結(jié)論:在鳥居安次和崔帕索如何執(zhí)著於化學研究中117積極創(chuàng)新-14個成功案例課件118案例十三案例十三119地中海俱樂部渡假新風尚定點渡假村地中海俱樂部渡假新風尚120創(chuàng)意人：貝里茲

發(fā)明時間：13年

發(fā)明關鍵：

1950年貝里茲在北非成立了一個非營利性質(zhì)營帳棚渡假村，希望能幫助人們回歸自然。1963年，該俱樂部改為營利單位積極向各大洲發(fā)展，成為世界性的旅館服務業(yè)。

經(jīng)營理念：

我以前就覺得，人們在日常生活裡，不知不覺養(yǎng)成的習慣，已經(jīng)侷限了生活的能力。創(chuàng)意人：貝里茲

發(fā)明時間：13年

發(fā)明關鍵：

121企業(yè)簡介:全世界有139個地中海俱樂部分佈在5大洲35個國家

擁有數(shù)百位的會員1991年會員達200萬企業(yè)簡介:全世界有139個地中海俱樂部分佈在5大洲35個國家122俱樂部的由來：

起初是貝里玆於1950年因為想到法國南方避暑。和幾位友人逃到無人煙的柯西嘉(Corsica)海邊

在假期中讓貝里玆找回了自我，在這時好奇的問朋友「我們?yōu)槭颤N不讓別人也有這樣的機會?」就此地中海俱樂部開始形成他說:「我以前覺得，人們在日常生活裡，不知不覺養(yǎng)成的習慣，已經(jīng)侷限了自我的生活能力，現(xiàn)在我更有這種感覺。他們陷入一再重複，毫無意識的循環(huán)中成為生活型態(tài)的囚犯沒有自由，不能建立真誠的入際關係，根本無法享受最單純的事物?！咕銟凡康挠蓙恚?/p>