基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理-陳偉課件

基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理

陳偉陳偉1第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

2一人力資源管理理論的興起基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件3二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經濟的騰飛；一些物質資源貧乏的國家，如丹麥、瑞士，亞洲四小龍，戰(zhàn)后經濟也獲得了驚人的增長；一些國家，雖然有資源，也得到很多的技術支援和經濟援助，但是經濟增長卻不如人意。

二戰(zhàn)以后的經濟之謎？二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經濟的騰飛；二戰(zhàn)以后的經4歷史雄辯證明：一個國家社會經濟的迅速發(fā)展、民族的振興、國力的增強，固然與自然資源、歷史遺產有關，但是，歸根結底，是人力資源及其開發(fā)起著決定作用。歷史雄辯證明：5

哈佛大學米歇爾·波特教授的著名論斷：

“競爭實際上不是在國家之間，而是在企業(yè)之間展開?！?/p>

哈佛大學米歇爾·波特教授的著名論斷：6美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：要提高美國的競爭力，關鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國企業(yè)競爭力，關鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國產品的競爭力，關鍵是提高美國

的競爭力。美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：7“國際競爭的關鍵，是人力的競爭，即勞動者技能、智能、科學知識、管理水平和信息量的競爭?！薄猍美]舒爾茨舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。8世界競爭的焦點，已從注重物質資本，轉向注重人力資源的開發(fā)與利用。世界競爭的焦點，已從注重物質資本，轉向9

“你們可以搬走我的廠房和機器設備，但只要把人員給我留下，五年后我仍然是鋼鐵大王?！薄猍美]鋼鐵大王、卡內基

10許多有識之士斷言：這場圍繞人力資源競爭引發(fā)的“無硝煙”的戰(zhàn)爭，將最終決定各國未來的命運，而勝利將屬于人力資源開發(fā)利用的成功者。

國家如此，企業(yè)如此，個人也如此！基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件11未來的十年是人力資源的十年!!!基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件12

二

啟示錄：人力資源管理的作用

二

啟示錄：人力資源管理的作用

13【啟示一】在一項針對代表了美國所有主要產業(yè)類型的968家公司的調查中，有效推進人力資源管理的企業(yè)能取得如下業(yè)績：1、員工離職率降低超過7%；2、人均利潤增加3,814美元；3、銷售額增加27,044美元；4、股票市場價值增加18,641美元?！締⑹疽弧?4【啟示二】對10個產業(yè)領域中的德國公司的研究揭示了相似的結果：“比起他們的同行，把人力資源管理放在戰(zhàn)略核心的公司產出了更高的長期回報?！薄締⑹径?5破產時強化人力資源管理一年內缺勤率20%2%不滿意見5000份只有兩個突出的意見罷工3~4次/年無雇員5000名2500名（產量提高20%）生產率公司中最差的全公司最高質量公司中最差的全公司最高成本比對手高30%與對手相同【啟示三】

美國加利福尼亞弗里蒙特的通用汽車公司工廠，1982年破產。破產時強化人力資源管理一年內缺勤率20%2%不滿意見500016啟示錄不容置疑地表明：啟示錄不容置疑地表明：17三基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件18

三個關鍵方面的關系企業(yè)經營戰(zhàn)略三個關鍵方面的關系企業(yè)經營戰(zhàn)略19解決人的問題企業(yè)管理的關鍵激勵機制職責：淘汰：獎勵：解決人的問題企業(yè)管理的關鍵激勵機制職責：20四競爭時代人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉變基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件21

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實現(xiàn)人力資源部的轉變2、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變3、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變4、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變5、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變6、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變實現(xiàn)人力資源管理職能戰(zhàn)略轉變的途徑1、如何通過25五人力資源管理的十大專業(yè)技能基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件26管理大趨勢二十一世紀經理都應當是人力資源經理管理大趨勢二十一世紀經理271.招聘甄選技術2.培訓開發(fā)技術3.業(yè)績管理技術4.薪酬激勵技術5.組織設計技術6.用工配置技術7.人力規(guī)劃技術8.員工關系技術9.生涯規(guī)劃技術10.文化推動技術1.招聘甄選技術6.用工配置技術28第二部分人力資源管理整體方案設計

－－如何理解有效用人“三步曲”第一環(huán)節(jié)：結構第二環(huán)節(jié)：績效第三環(huán)節(jié)：薪酬基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件29第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結構設計

--解決員工定位與關系問題

（板凳的第一條腿）第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結構設計

--解決員工定位與關系問題301．設計組織結構

2．設計崗位規(guī)范

3．設計業(yè)務流程

組織結構設計的主要內容1．設計組織結構組織結構設計的主要內容31變革以利益為導向結構與流程決定組織效率如何認識組織結構設計的深刻意義變革以利益為導向如何認識組織結構設計的深刻意義32第二環(huán)節(jié)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核－－解決員工業(yè)績提升問題（板凳的第二條腿）基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件33

二如何正確理解績效考核的意義

34直接目的:根本目的:績效考核的根本目的?直接目的:績效考核的根本目的?35如何使得績效考核“客觀公正”？如何使得績效考核“客觀公正”？36人力資源部財務部門用人部門

如何自己不考核自己？

人力資源部財務部門用人部門如何自己不考核自己？37

三如何設計有效推進考核的管理流程

38有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設計考核策略設計考核流程設計考核工具設計考核標準設計考核內容有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設計考核策略設計考核流程設39

（一）如何理清企業(yè)戰(zhàn)略

401、定位:

？2、取舍:

？3、匹配：

？理清企業(yè)戰(zhàn)略要弄明白的三個問題成功關鍵因素

1、定位:41

（二）如何設計考核策略

42思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向低成本競爭策略

思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向低成本43思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向創(chuàng)新經營策略思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向創(chuàng)新經44思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向質量為本策略思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向質量為45

（三）如何設計績效管理流程

46部門職責崗位說明書KPI指標MBO指標考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)績指標目標任務組織結構崗位職責企業(yè)戰(zhàn)略經營目標考核結果執(zhí)行應用獎勵淘汰晉升發(fā)展打分評價核算匯總3年規(guī)劃年度預算考核流程設計重點：體現(xiàn)戰(zhàn)略、個性特征部門職責KPI指標MBO指標考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)47

四如何設計考核內容

48考核:到底該考核什么內容？你要管理什么，就必須要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。沒有考核，就等于沒有管理考核:到底該考核什么內容？沒有考核，就等于沒有管理49思考題：部門考核與個人考核的區(qū)別？績效考核的方案分類思考題：50

案例：公司績效考核體系的構成公司績效考核體系下屬分子公司總部職能部門直屬業(yè)務部門公司領導中層干部班組干部部門考核個人考核一般員工案例：公司績效考核體系的構成公司績效下屬分子公司總部職能部51考核方案設計（之一）如何設計部門考核方案基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件52根據(jù)決策權力和業(yè)績評估方式的不同公司中的部門分為五大類成本中心費用中心收入中心利潤中心投資中心

公司中的部門分類公司中的部門根據(jù)決策權力和業(yè)績評估方式的不同成本中心費用中心收入中心利潤53決策權力業(yè)績指標成本中心人力原材料其他投入品部門類型與考核模式決策權力業(yè)績指標成本中心人力部門類型與考核模式54決策權力業(yè)績指標費用中心人力原材料其他投入品決策權力業(yè)績指標費用中心人力55決策權力業(yè)績指標收入中心人力原材料其他投入品決策權力業(yè)績指標收入中心人力56決策權力業(yè)績指標利潤中心要素組合產品組合銷售價格（或產量）決策權力業(yè)績指標利潤中心要素組合57決策權力業(yè)績指標投資中心要素組合產品組合銷售價格（或產量）資本投資水平決策權力業(yè)績指標投資中心要素組合58考核方案設計（之二）如何設計個人考核方案基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件59考核內容的設計原則1、激勵導向2、約束導向考核內容，就象指揮棒一樣考核原則考核內容的設計原則1、激勵導向考核內容，就象指揮棒一樣60考核項目的設計原則1、激勵導向：通過考核項目的設定,激勵員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。考核項目的設計原則1、激勵導向：通過考核項目的設定,61考核項目的設計原則2、約束導向：通過考核項目的設定,約束員工的行為以確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。考核項目的設計原則2、約束導向：通過考核項目的設定,62如何全面設計績效考核內容？工作成績結論：考核必須包括三大內容成績是：能力是：態(tài)度是：如何全面設計績效考核內容？工作成績結論：考核必須包括三大內63考核項目體系業(yè)務人員職能人員

研發(fā)人員“工作成績”的考核分類推論1：考核項目體系業(yè)務人員職能人員研發(fā)人員“工作成績”64考核側重點的縱向層級分布管理功能重點管理內容經營性方針、目標、戰(zhàn)略、遠景管理性計劃、組織、領導、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級考核側重點的縱向層級分布管理功能65考核側重點的縱向分布高級中級初級工作成績工作能力工作態(tài)度推論2：考核側重點的縱向分布高級工66

五如何設計考核標準

67正態(tài)分布考核結果

（示意圖）5%20%50%20%5%ABCDE正態(tài)分布考核結果

（示意圖）5%20%68正態(tài)分布考核結果的適用范圍？正態(tài)分布考核結果的適用范圍？69六如何設計考核工具基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件701、舉例：操作一輛自行車，無需儀表，憑直覺就可以；操作一輛汽車，至少要有五塊儀表！操作一架飛機呢？……

2、結論：；3、推論：企業(yè)越來越大，人員越來越多，管理越來越復雜，競爭越來越激烈……考核項目必然越來越多。

不斷改進和完善考核工具的目的？1、舉例：不斷改進和完善考核工具的目的？71考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標管理關鍵績效指標平衡記分卡考核內容范圍，在橫向不斷拓展關注經營功能，在縱向不斷提升考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標管理關鍵績效指標平衡記72重點結論：考核工具本身并沒有好壞之分，關鍵是選擇一種最符合企業(yè)實際的實用工具。基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件73

七如何設計工作目標項目（MBO）

74目標管理研究成果在對目標管理進行的70項研究表明：有68項都證明這種方法能帶來生產率提高，是有效的績效管理工具。目標管理研究成果在對目標管理進行的70項研75

目標管理的基本思想·組織必須建立大目標來做為組織方向·組織必須分別設立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致目標管理的基本思想·組織必須建立大目標來做為組織方向76

目標設定階段的設計原則期望原則SMART原則參與原則目標設定階段的設計原則期望原則SMART原則參與原則77激勵理論之一：期望原理激勵理論之一：期望原理78主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：79

SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導向的）Realistic（務實的）Time-related（有時間期限的）SMART原則Specific（明確的）80練習如何理解目標設定的SMART原則基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件81練習如何設定目標和使用《目標管理表》基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件82如何設計和使用目標管理表設立依據(jù)目標項目衡量標準具體措施必備資源權重比例如何設計和使用目標管理表設立目標衡量具體必備權重83八如何有效推進績效考核基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件841、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法寶1、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法851）明確管理職能2）培訓關鍵干部3）轉變員工認識1、組織保障1）明確管理職能1、組織保障86

考核者訓練必要性方案設計目標設定主管能力主管態(tài)度考核結果客觀公正人力資源部各級主管考核者訓練必要性方案設計目標設定主管能力主管態(tài)度考核結果人87

考核者訓練目的訓練目的認識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實施方式統(tǒng)一考核標準考核者訓練目的訓練認識考消除失了解考掌握考把握實統(tǒng)一考882、信息支持1、建立經營計劃體系（統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析）2、完善財務核算系統(tǒng)3、建立業(yè)績指標體系（公司級、部門級、崗位級）2、信息支持1、建立經營計劃體系893、薪酬激勵

1、全員關注績效激勵全體員工真正關注績效，真正實現(xiàn)獎金多少與績效優(yōu)劣的直接掛鉤；薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”。

2、加大激勵力度拉開收入差距，體現(xiàn)多勞多得，真正實現(xiàn)績效考核對優(yōu)秀員工的激勵；

個人收入隨業(yè)績考核結果的高低“能多能少”。3、薪酬激勵1、全員關注績效90《結束語》無論考核如何困難，下面的結論是重要的：基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件91沒有考核，就等于沒有管理；結論一沒有考核，就等于沒有管理；結論一92企業(yè)管理永遠需要績效考核，并且要盡力克服困難和不斷完善；結論二企業(yè)管理永遠需要績效考核，并且要盡力克服困難和不斷完93盡管績效考核還有各種可能的缺陷，但它對一個組織績效考核和改進仍然是至關重要的；結論三盡管績效考核還有各種可能的缺陷，但它對一個組織績效考94績效考核的形式可以改進，但是考核的目的（闡明工作期望，評價成績以及規(guī)劃未來績效與開發(fā)能力活動）永遠是有效管理的核心。結論四績效考核的形式可以改進，但是考核的目的（闡明工作期望95有效地推進考核干部們的責任心遠比考核方案本身重要十倍我的贈言我的贈言96

第三環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬激勵

－－解決員工激勵機制問題

（板凳的第三條腿）

第三環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬激勵

－－解決員工激勵機制問題97

一如何設計結構化薪酬體系

98

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結構化薪酬體系的基本模型結構化的薪酬體系

工資福利持股中級初級高級三個特點：

結構化

結構化

結構化基于企業(yè)戰(zhàn)略的結構化薪酬體系的基本模型結構化的99

工資性質決定因素管理特點工資結構的趨勢化構成內容項目工資性質決定因素管理特點工資結構的趨勢化構成內容項目100法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金生育保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險（計劃生育政策）法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金生育保險養(yǎng)老保險失業(yè)101統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利重大疾病醫(yī)療保險工作餐年休假班車日常門診醫(yī)療保險人身意外傷害保險統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利重大疾病醫(yī)療保險工作餐年休假班102專項福利的項目專項福利獨生子女津貼結婚禮金探親路費喪事津貼喪葬費專項福利的項目專項福利獨生子女津貼結婚禮金探親路費喪事津貼喪1031、管理層股票收購計劃（managementbuy-out:

MBO）

是指公司的管理人員利用自籌、借債方式所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、企業(yè)內部的控制權格局以及公司資產結構的金融工具。MBO的特點

(1)基本上都要涉及到融資；(2)收購者更關注對企業(yè)的控制權；(3)MBO的終極目的：管理層對企業(yè)經營決策權的控制。持股激勵計劃的選擇形式1、管理層股票收購計劃（managementbuy-out104

2、業(yè)績獎勵股票計劃解決年終獎金向業(yè)績股票轉化的問題，可以降低經營的現(xiàn)金成本。

持股激勵計劃的選擇形式

2、業(yè)績獎勵股票計劃持股激勵計劃的選擇形式1053、股票期權計劃解決高級管理人員和中層骨干長期激勵與留住人才的問題。

持股激勵計劃的選擇形式3、股票期權計劃持股激勵計劃的選擇形式106

二基于戰(zhàn)略的薪酬管理完整內容

107

薪酬管理的完整內容之一：如何設計有效工資制度之二：如何進行年度工資調整之三：如何設計有效福利制度之四：如何設計員工持股計劃之五：如何有效控制人工成本薪酬管理的完整內容之一：如何設計有效工資制度之二：如何進行108

三競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢

109

競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢1、人才競爭演化成為一場無硝煙的戰(zhàn)爭------薪酬體系設計：·市場水平·全球范圍競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢1、人才競爭演化成為一場無硝煙的110

2、薪酬水平成為影響企業(yè)競爭實力的雙刃劍------薪酬體系設計：·人工成本絕對值在上升·人工成本相對值要下降競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢2、薪酬水平成為影響企業(yè)競爭實力的雙刃劍·人工成本絕對值111·橫向：崗位性質·縱向：層級特點3、創(chuàng)新激勵機制成為企業(yè)迫在眉睫的問題------薪酬體系設計：競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢·橫向：崗位性質3、創(chuàng)新激勵機制成為企業(yè)迫在眉睫的問題競爭時112謝謝大家!謝謝大家!113基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理

陳偉陳偉114第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

115一人力資源管理理論的興起基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件116二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經濟的騰飛；一些物質資源貧乏的國家，如丹麥、瑞士，亞洲四小龍，戰(zhàn)后經濟也獲得了驚人的增長；一些國家，雖然有資源，也得到很多的技術支援和經濟援助，但是經濟增長卻不如人意。

二戰(zhàn)以后的經濟之謎？二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經濟的騰飛；二戰(zhàn)以后的經117歷史雄辯證明：一個國家社會經濟的迅速發(fā)展、民族的振興、國力的增強，固然與自然資源、歷史遺產有關，但是，歸根結底，是人力資源及其開發(fā)起著決定作用。歷史雄辯證明：118

哈佛大學米歇爾·波特教授的著名論斷：

“競爭實際上不是在國家之間，而是在企業(yè)之間展開。”

哈佛大學米歇爾·波特教授的著名論斷：119美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：要提高美國的競爭力，關鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國企業(yè)競爭力，關鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國產品的競爭力，關鍵是提高美國

的競爭力。美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：120“國際競爭的關鍵，是人力的競爭，即勞動者技能、智能、科學知識、管理水平和信息量的競爭?！薄猍美]舒爾茨舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。121世界競爭的焦點，已從注重物質資本，轉向注重人力資源的開發(fā)與利用。世界競爭的焦點，已從注重物質資本，轉向122

“你們可以搬走我的廠房和機器設備，但只要把人員給我留下，五年后我仍然是鋼鐵大王?！薄猍美]鋼鐵大王、卡內基

123許多有識之士斷言：這場圍繞人力資源競爭引發(fā)的“無硝煙”的戰(zhàn)爭，將最終決定各國未來的命運，而勝利將屬于人力資源開發(fā)利用的成功者。

國家如此，企業(yè)如此，個人也如此！基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件124未來的十年是人力資源的十年!!!基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件125

二

啟示錄：人力資源管理的作用

二

啟示錄：人力資源管理的作用

126【啟示一】在一項針對代表了美國所有主要產業(yè)類型的968家公司的調查中，有效推進人力資源管理的企業(yè)能取得如下業(yè)績：1、員工離職率降低超過7%；2、人均利潤增加3,814美元；3、銷售額增加27,044美元；4、股票市場價值增加18,641美元?！締⑹疽弧?27【啟示二】對10個產業(yè)領域中的德國公司的研究揭示了相似的結果：“比起他們的同行，把人力資源管理放在戰(zhàn)略核心的公司產出了更高的長期回報?！薄締⑹径?28破產時強化人力資源管理一年內缺勤率20%2%不滿意見5000份只有兩個突出的意見罷工3~4次/年無雇員5000名2500名（產量提高20%）生產率公司中最差的全公司最高質量公司中最差的全公司最高成本比對手高30%與對手相同【啟示三】

美國加利福尼亞弗里蒙特的通用汽車公司工廠，1982年破產。破產時強化人力資源管理一年內缺勤率20%2%不滿意見5000129啟示錄不容置疑地表明：啟示錄不容置疑地表明：130三基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件131

三個關鍵方面的關系企業(yè)經營戰(zhàn)略三個關鍵方面的關系企業(yè)經營戰(zhàn)略132解決人的問題企業(yè)管理的關鍵激勵機制職責：淘汰：獎勵：解決人的問題企業(yè)管理的關鍵激勵機制職責：133四競爭時代人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉變基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件134

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實現(xiàn)人力資源部的轉變2、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變3、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變4、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變5、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變6、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉變實現(xiàn)人力資源管理職能戰(zhàn)略轉變的途徑1、如何通過138五人力資源管理的十大專業(yè)技能基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件139管理大趨勢二十一世紀經理都應當是人力資源經理管理大趨勢二十一世紀經理1401.招聘甄選技術2.培訓開發(fā)技術3.業(yè)績管理技術4.薪酬激勵技術5.組織設計技術6.用工配置技術7.人力規(guī)劃技術8.員工關系技術9.生涯規(guī)劃技術10.文化推動技術1.招聘甄選技術6.用工配置技術141第二部分人力資源管理整體方案設計

－－如何理解有效用人“三步曲”第一環(huán)節(jié)：結構第二環(huán)節(jié)：績效第三環(huán)節(jié)：薪酬基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件142第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結構設計

--解決員工定位與關系問題

（板凳的第一條腿）第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結構設計

--解決員工定位與關系問題1431．設計組織結構

2．設計崗位規(guī)范

3．設計業(yè)務流程

組織結構設計的主要內容1．設計組織結構組織結構設計的主要內容144變革以利益為導向結構與流程決定組織效率如何認識組織結構設計的深刻意義變革以利益為導向如何認識組織結構設計的深刻意義145第二環(huán)節(jié)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核－－解決員工業(yè)績提升問題（板凳的第二條腿）基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件146

二如何正確理解績效考核的意義

147直接目的:根本目的:績效考核的根本目的?直接目的:績效考核的根本目的?148如何使得績效考核“客觀公正”？如何使得績效考核“客觀公正”？149人力資源部財務部門用人部門

如何自己不考核自己？

人力資源部財務部門用人部門如何自己不考核自己？150

三如何設計有效推進考核的管理流程

151有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設計考核策略設計考核流程設計考核工具設計考核標準設計考核內容有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設計考核策略設計考核流程設152

（一）如何理清企業(yè)戰(zhàn)略

1531、定位:

？2、取舍:

？3、匹配：

？理清企業(yè)戰(zhàn)略要弄明白的三個問題成功關鍵因素

1、定位:154

（二）如何設計考核策略

155思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向低成本競爭策略

思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向低成本156思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向創(chuàng)新經營策略思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向創(chuàng)新經157思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向質量為本策略思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導向質量為158

（三）如何設計績效管理流程

159部門職責崗位說明書KPI指標MBO指標考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)績指標目標任務組織結構崗位職責企業(yè)戰(zhàn)略經營目標考核結果執(zhí)行應用獎勵淘汰晉升發(fā)展打分評價核算匯總3年規(guī)劃年度預算考核流程設計重點：體現(xiàn)戰(zhàn)略、個性特征部門職責KPI指標MBO指標考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)160

四如何設計考核內容

161考核:到底該考核什么內容？你要管理什么，就必須要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。沒有考核，就等于沒有管理考核:到底該考核什么內容？沒有考核，就等于沒有管理162思考題：部門考核與個人考核的區(qū)別？績效考核的方案分類思考題：163

案例：公司績效考核體系的構成公司績效考核體系下屬分子公司總部職能部門直屬業(yè)務部門公司領導中層干部班組干部部門考核個人考核一般員工案例：公司績效考核體系的構成公司績效下屬分子公司總部職能部164考核方案設計（之一）如何設計部門考核方案基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件165根據(jù)決策權力和業(yè)績評估方式的不同公司中的部門分為五大類成本中心費用中心收入中心利潤中心投資中心

公司中的部門分類公司中的部門根據(jù)決策權力和業(yè)績評估方式的不同成本中心費用中心收入中心利潤166決策權力業(yè)績指標成本中心人力原材料其他投入品部門類型與考核模式決策權力業(yè)績指標成本中心人力部門類型與考核模式167決策權力業(yè)績指標費用中心人力原材料其他投入品決策權力業(yè)績指標費用中心人力168決策權力業(yè)績指標收入中心人力原材料其他投入品決策權力業(yè)績指標收入中心人力169決策權力業(yè)績指標利潤中心要素組合產品組合銷售價格（或產量）決策權力業(yè)績指標利潤中心要素組合170決策權力業(yè)績指標投資中心要素組合產品組合銷售價格（或產量）資本投資水平決策權力業(yè)績指標投資中心要素組合171考核方案設計（之二）如何設計個人考核方案基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件172考核內容的設計原則1、激勵導向2、約束導向考核內容，就象指揮棒一樣考核原則考核內容的設計原則1、激勵導向考核內容，就象指揮棒一樣173考核項目的設計原則1、激勵導向：通過考核項目的設定,激勵員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標?？己隧椖康脑O計原則1、激勵導向：通過考核項目的設定,174考核項目的設計原則2、約束導向：通過考核項目的設定,約束員工的行為以確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)?？己隧椖康脑O計原則2、約束導向：通過考核項目的設定,175如何全面設計績效考核內容？工作成績結論：考核必須包括三大內容成績是：能力是：態(tài)度是：如何全面設計績效考核內容？工作成績結論：考核必須包括三大內176考核項目體系業(yè)務人員職能人員

研發(fā)人員“工作成績”的考核分類推論1：考核項目體系業(yè)務人員職能人員研發(fā)人員“工作成績”177考核側重點的縱向層級分布管理功能重點管理內容經營性方針、目標、戰(zhàn)略、遠景管理性計劃、組織、領導、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級考核側重點的縱向層級分布管理功能178考核側重點的縱向分布高級中級初級工作成績工作能力工作態(tài)度推論2：考核側重點的縱向分布高級工179

五如何設計考核標準

180正態(tài)分布考核結果

（示意圖）5%20%50%20%5%ABCDE正態(tài)分布考核結果

（示意圖）5%20%181正態(tài)分布考核結果的適用范圍？正態(tài)分布考核結果的適用范圍？182六如何設計考核工具基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件1831、舉例：操作一輛自行車，無需儀表，憑直覺就可以；操作一輛汽車，至少要有五塊儀表！操作一架飛機呢？……

2、結論：；3、推論：企業(yè)越來越大，人員越來越多，管理越來越復雜，競爭越來越激烈……考核項目必然越來越多。

不斷改進和完善考核工具的目的？1、舉例：不斷改進和完善考核工具的目的？184考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標管理關鍵績效指標平衡記分卡考核內容范圍，在橫向不斷拓展關注經營功能，在縱向不斷提升考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標管理關鍵績效指標平衡記185重點結論：考核工具本身并沒有好壞之分，關鍵是選擇一種最符合企業(yè)實際的實用工具?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件186

七如何設計工作目標項目（MBO）

187目標管理研究成果在對目標管理進行的70項研究表明：有68項都證明這種方法能帶來生產率提高，是有效的績效管理工具。目標管理研究成果在對目標管理進行的70項研188

目標管理的基本思想·組織必須建立大目標來做為組織方向·組織必須分別設立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致目標管理的基本思想·組織必須建立大目標來做為組織方向189

目標設定階段的設計原則期望原則SMART原則參與原則目標設定階段的設計原則期望原則SMART原則參與原則190激勵理論之一：期望原理激勵理論之一：期望原理191主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：192

SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導向的）Realistic（務實的）Time-related（有時間期限的）SMART原則Specific（明確的）193練習如何理解目標設定的SMART原則基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件194練習如何設定目標和使用《目標管理表》基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件195如何設計和使用目標管理表設立依據(jù)目標項目衡量標準具體措施必備資源權重比例如何設計和使用目標管理表設立目標衡量具體必備權重196八如何有效推進績效考核基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理—陳偉課件1971、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法寶1、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法1981）明確管理職能2）培訓關鍵干部3）轉變員工認識1、組織保障1）明確管理職能1、組織保障199

考核者訓練必要性方案設計目標設定主管能力主管態(tài)度考核結果客觀公正人力資源部各級主管考核者訓練必要性方案設計目標設定主管能力主管態(tài)度考核結果人200

考核者訓練目的訓練目的認識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實施方式統(tǒng)一考核標準考核者訓練目的訓練認識考消除失了解考掌握考把握實統(tǒng)一考2012、信息支持1、建立經營計劃體系（統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析）2、完善財務核算系統(tǒng)3、建立業(yè)績指標體系（公司級、部門級、崗位級）2、信息支持1、建立經營計劃體系2023、薪酬激勵

1、全員關注績效激勵全體員工真正關注績效，真正實現(xiàn)獎金多少與績效優(yōu)劣的直接掛鉤；薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”。

2、加大激勵力度拉開收入差距，體現(xiàn)多勞多得，真正實現(xiàn)績效考核對優(yōu)秀員工的激勵；

個人收入隨業(yè)績考核結果的高低“能多能少”。3、薪酬激勵1、全員關注績效203《結束語》無論考核如何困難，下面的結論是重