策劃思維工具箱課件

0策劃人解決問題的核心框架和工具強(qiáng)海濤策策劃思維工具箱0策劃人解決問題的核心框架和工具強(qiáng)海濤策策劃思維工具箱1解決問題的核心框架和工具

一、核心分析框架

二、一般性診斷方法三、其他常用工具1解決問題的核心框架和工具2一、核心框架（一）－18個(gè)核心框架股本收益率(ROE)/實(shí)用資本回報(bào)率(ROCE)樹戰(zhàn)略時(shí)期分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs模型S曲線–技術(shù)性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)價(jià)值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟(jì)價(jià)值2一、核心框架（一）－18個(gè)核心框架3B.核心框架（二）問題解決開始于待解決問題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗(yàn)證的假設(shè)。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請(qǐng)總是先問問自己:

為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？

我們?cè)诜治鰡栴}過程中會(huì)使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順?biāo)悸?、描述情?業(yè)務(wù)把問題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢(shì)決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因3B.核心框架（二）4B.核心框架（三）

要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)極少提供對(duì)人際關(guān)系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財(cái)務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個(gè)方面。所以，你需要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)使用一系列框架工具作分析。在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。這些工具在項(xiàng)目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來需求和績(jī)效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢(shì)和展示變化。它們形成了一個(gè)初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，你將會(huì)向里面增加新的內(nèi)容。這里我們僅給出每個(gè)框架的初步介紹，并且推薦你到網(wǎng)絡(luò)中去找到更多的框架應(yīng)用的實(shí)例。當(dāng)你重溫這些框架的時(shí)候，它們看上去似乎簡(jiǎn)單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時(shí)，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時(shí)，不要感到驚訝。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識(shí)。4B.核心框架（三）51.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時(shí)期分析歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務(wù)系統(tǒng)4.影響力分析5.7S分析6.客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生著什么？7.SCP分析8.行業(yè)成本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術(shù)性跳躍11.戰(zhàn)略性博弈12.五角形框架13.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？14.價(jià)值傳遞系統(tǒng)15.技能分析16.核心流程再規(guī)劃17.變革我們將怎樣回應(yīng)？基礎(chǔ)分析框架18.股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值底線（凈收益）是什么？51.ROE樹/ROCE樹歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務(wù)系6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/資本回報(bào)率ROCE（一）股本收益率ROE

股本收益率=凈收益/（期初資本+期末資本）/2當(dāng)一家公司取得較高水平的股本收益率時(shí)，表明它在運(yùn)用股東們提供的資產(chǎn)時(shí)富有效率。因此，公司就會(huì)以較高的速度提高股本價(jià)值，由此也使股價(jià)得到相應(yīng)的提升。在公司的股本收益率走勢(shì)和未來的盈利走勢(shì)之間存在著某種關(guān)系，這是巴菲特在許多場(chǎng)合表達(dá)過的觀點(diǎn)。如果年度股本收益率上升，盈利率也應(yīng)該同樣上升。如果股本收益率的走勢(shì)穩(wěn)定，那么盈利率走勢(shì)也有可能同樣穩(wěn)定，并且具有較高的預(yù)見性。將注意力集中在股本收益率上面，投資者可以更有信心地預(yù)測(cè)未來盈利。也就是說，如果你能估計(jì)公司未來的股本收益率，那么你就可以估計(jì)股本價(jià)值在年度間的增長(zhǎng)。并且，如果你能估計(jì)股本價(jià)值的增長(zhǎng)，你就能合理地預(yù)測(cè)取得每一年年終股本價(jià)值所需的盈利水平。6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/資本回報(bào)率ROCE（7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE（二）資本回報(bào)率ROCE資本回報(bào)率（ROIC）是用來評(píng)估一個(gè)公司或其事業(yè)部門歷史績(jī)效的指標(biāo)。它決定著任何公司的最終（未來）價(jià)值,它也是對(duì)公司進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)最主要的指標(biāo)。資本回報(bào)率通常用來直觀地評(píng)估一個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造能力。（相對(duì)）較高ROIC值，往往被視作公司強(qiáng)健或者管理有方的有力證據(jù)。但是，必須注意：資本回報(bào)率值高，也可能是管理不善的表現(xiàn)，比如過分強(qiáng)調(diào)營(yíng)收，忽略成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，犧牲長(zhǎng)期價(jià)值。7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROC8ROE樹股本收益(ROE)稅后實(shí)用資產(chǎn)回報(bào)(ROCE)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)稅前ROCEX營(yíng)業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費(fèi)/利稅前收入(EBIT)債務(wù)稅準(zhǔn)備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費(fèi)用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權(quán)財(cái)務(wù)贏余＋杠桿作用(實(shí)用資本/資產(chǎn))X負(fù)債贏余負(fù)債/實(shí)用資本優(yōu)先股權(quán)贏余優(yōu)先股/實(shí)用資本少數(shù)股權(quán)贏余少數(shù)股/實(shí)用資本稅后ROCE稅后債務(wù)費(fèi)用1－贏余稅率稅前債務(wù)費(fèi)用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費(fèi)用－＋8ROE樹股本收益稅后實(shí)用資產(chǎn)回報(bào)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)稅前ROCEX營(yíng)業(yè)9ROCE樹稅前ROCE稅前營(yíng)業(yè)ROCEX－＋非營(yíng)業(yè)收入非營(yíng)業(yè)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本稅前非營(yíng)業(yè)ROCEX非營(yíng)業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營(yíng)業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費(fèi)用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費(fèi)用/銷貨成本工資費(fèi)用/銷貨成本其他制造費(fèi)用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報(bào)價(jià)銷貨數(shù)量XX9ROCE樹稅前ROCE稅前營(yíng)業(yè)ROCEX－＋非營(yíng)業(yè)收入非營(yíng)10ROCE樹(續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營(yíng)業(yè)資產(chǎn))1÷營(yíng)運(yùn)資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財(cái)務(wù)債務(wù)/銷售收入無形及其他營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)＋X－＋10ROCE樹(續(xù))資產(chǎn)利用率1÷營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)遞延稅及其11B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時(shí)期分析用一個(gè)矩陣在一個(gè)軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時(shí)期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系。每一個(gè)時(shí)期均有一個(gè)清楚的目標(biāo)或主題，通常與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化有關(guān)。優(yōu)點(diǎn)：建立對(duì)公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評(píng)價(jià)。有助于估計(jì)未來變化有可能的潛力和能達(dá)到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導(dǎo)力量。

應(yīng)用：在項(xiàng)目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計(jì)劃前發(fā)生了什么。如果一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略計(jì)劃要推行，那么戰(zhàn)略時(shí)期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時(shí)期里需要發(fā)生哪些與當(dāng)前不同的變化。提示關(guān)于重點(diǎn)方面的主要變化，長(zhǎng)期雇員(不僅僅限于高級(jí)經(jīng)理)可能是信息和觀點(diǎn)的有效來源。11B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時(shí)期分析12戰(zhàn)略時(shí)期分析名稱時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價(jià)值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格系統(tǒng)“起步”“成長(zhǎng)”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機(jī)會(huì)主義全面競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品營(yíng)銷功能性的隨市場(chǎng)而定工程師營(yíng)銷人員注重產(chǎn)品注重市場(chǎng)份額基于預(yù)算基于預(yù)計(jì)？12戰(zhàn)略時(shí)期分析名稱時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同13B.核心框架（3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng)把公司的活動(dòng)依照它們的邏輯順序排列成流動(dòng)圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關(guān)于公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、成本、增值或成功關(guān)鍵因素等信息或問題。優(yōu)點(diǎn)：確保全面地對(duì)營(yíng)運(yùn)的評(píng)價(jià)和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)影響點(diǎn)和刺激提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造力，可能會(huì)顯示在哪里能建立成本和投資的進(jìn)入壁壘。

應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，作為一個(gè)建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。13B.核心框架（3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng)14業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原料先進(jìn)性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原材料產(chǎn)能加工地采購(gòu)部件生產(chǎn)組裝價(jià)格廣告/促銷銷售隊(duì)伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲(chǔ)運(yùn)輸保證速度受支配/獨(dú)立價(jià)格業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點(diǎn)服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟(jì)手段的來源當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源產(chǎn)品技術(shù)上的低成本(氯)受保護(hù)的產(chǎn)品技術(shù)專利(殺蟲劑、除草劑)標(biāo)準(zhǔn)件(復(fù)印機(jī))富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學(xué)/商業(yè)計(jì)算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流(電子表、計(jì)算器)廣泛采用自動(dòng)化(半導(dǎo)體)質(zhì)量控制(汽車)地區(qū)市場(chǎng)份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設(shè)備)世界范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(航運(yùn)柴油)以大量為基礎(chǔ)(辦公機(jī)械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機(jī)械)以已安裝的單位為基礎(chǔ)(家用器具)14業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原料先進(jìn)性專利產(chǎn)15改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)干粉靜電復(fù)印術(shù)施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個(gè)性化部件模具化低速標(biāo)準(zhǔn)化部件美國(guó)小批量采購(gòu)日本大批量采購(gòu)應(yīng)用于全盤的以租賃為重點(diǎn)少量：分散使用以銷售為重點(diǎn)直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商15改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)16B.核心框架（4）：影響力分析是一個(gè)思考行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢(shì)而得出的結(jié)論檢驗(yàn)列表。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。

應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，建立一個(gè)對(duì)客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價(jià)值，或者這種價(jià)值是否能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。理解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)－－即供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶－－能幫助設(shè)計(jì)基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。這個(gè)框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你可在麥克爾?波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。16B.核心框架（4）：影響力分析17影響力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)制造商行業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策可能引起的報(bào)復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購(gòu)有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素：行業(yè)增長(zhǎng)固定(或不變)成本/附加價(jià)值間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價(jià)格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對(duì)替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價(jià)手段客戶集中度

VS.供應(yīng)商集中度客戶購(gòu)買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動(dòng)價(jià)格敏感度價(jià)格/整體采購(gòu)產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同對(duì)質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動(dòng)機(jī)影響力分析17影響力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行18B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一個(gè)思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個(gè)Ss－－結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。

優(yōu)點(diǎn)：將組織的復(fù)雜問題分解為可管理的片斷，提供一個(gè)理解、診斷組織變革需求和計(jì)劃變革的豐富基礎(chǔ)。應(yīng)用：作為大多數(shù)項(xiàng)目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運(yùn)作的和強(qiáng)調(diào)哪些區(qū)域（一個(gè)和多個(gè)Ss）偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法則方面是很有價(jià)值的。提示：有時(shí)候，很難知道在哪里一個(gè)Ss該停止而另一個(gè)該開始。但是這并不降低通過每一個(gè)Ss來審視組織的價(jià)值。18B.核心框架（5）：7Ss197Ss要素技能價(jià)值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作為一個(gè)整體區(qū)別與個(gè)體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個(gè)人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競(jìng)爭(zhēng)中贏得可維持優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的一整套的一致行動(dòng)方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時(shí)間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動(dòng)有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計(jì)觀念來考慮，而不是單獨(dú)的個(gè)性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的197Ss要素技能價(jià)值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作20B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（一）

客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）是對(duì)某個(gè)給定產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)定，這個(gè)產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。這種價(jià)值是通過產(chǎn)品的全部成本和利潤(rùn)與另一個(gè)“參照”產(chǎn)品的比較而計(jì)算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價(jià)值。

優(yōu)點(diǎn)：同樣的產(chǎn)品對(duì)于不同類型的客戶和應(yīng)用，EVC突出了價(jià)值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶細(xì)分、定價(jià)策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。應(yīng)用：尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購(gòu)買價(jià)格僅代表的是生命周期成本的一部分時(shí)。雖然在消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。20B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（一）21B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當(dāng)前產(chǎn)品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細(xì)分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細(xì)分市場(chǎng)。接著：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細(xì)分客戶的需求，從而尋求機(jī)遇來擴(kuò)展EVC。最后：利用增加的EVC應(yīng)用在分段定價(jià)和指導(dǎo)銷售努力的方向，從而在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域與消費(fèi)者溝通EVC信息。告誡“參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費(fèi)者的需求，所以對(duì)于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。21B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）分析（二）22客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)生命周期成本購(gòu)買價(jià)格初始成本售后成本(維修和營(yíng)運(yùn))30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻(xiàn)贏余＋＋＝新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費(fèi)者剩余供應(yīng)商的利潤(rùn)供應(yīng)商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價(jià)格＝＋＋22客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)生命周期成本購(gòu)買價(jià)格初始成本售后成23動(dòng)態(tài)SCP模型技術(shù)突破政府政策/法規(guī)改變國(guó)際上的影響口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線的形狀進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失靈縱向市場(chǎng)失靈營(yíng)銷定價(jià)行為產(chǎn)品策略/廣告分銷研發(fā)產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出縱向整合內(nèi)部效率股東價(jià)值當(dāng)前的增長(zhǎng)/新業(yè)務(wù)行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框架（7）：動(dòng)態(tài)SCP模型*23動(dòng)態(tài)SCP模型技術(shù)突破需求經(jīng)濟(jì)學(xué)營(yíng)銷股東價(jià)值行為改變C績(jī)24B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場(chǎng)價(jià)格是由下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于某種日用品的生產(chǎn)商而言，只要它們能夠支配的產(chǎn)品價(jià)格超過其單件生產(chǎn)成本，它們通常就愿意向市場(chǎng)提供這種產(chǎn)品。但是，它們?nèi)绾尾拍艽_定，哪些業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品可以在哪些細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)呢？行業(yè)成本曲線是一種標(biāo)準(zhǔn)的微觀經(jīng)濟(jì)圖表，它能按照成本遞增的順序，繪制出一種產(chǎn)品的可用產(chǎn)能，因此，它已成為分析定價(jià)動(dòng)態(tài)的基本工具。應(yīng)用：大多數(shù)情況較易用于日用品市場(chǎng)，但也可能用于其他產(chǎn)品市場(chǎng)。當(dāng)制定定價(jià)或決定產(chǎn)能時(shí)，能用于分析公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略變化的影響。24B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線25B.核心框架（9）：5Cs模型

5Cs是一個(gè)將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)了5個(gè)能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源：在產(chǎn)業(yè)鏈中的同一因素上與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)從供應(yīng)商和銷售渠道中集中利潤(rùn)通過有效的消費(fèi)群細(xì)分和定價(jià)策略，從消費(fèi)者身上攫取剩余價(jià)值通過右移初始的需求曲線或降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價(jià)值通過與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價(jià)值優(yōu)點(diǎn)：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競(jìng)爭(zhēng)者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個(gè)充滿活力的基礎(chǔ)。應(yīng)用：在一個(gè)戰(zhàn)略研究的早期，應(yīng)在形勢(shì)分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計(jì)戰(zhàn)略選擇。25B.核心框架（9）：5Cs模型265Cs模型①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③攫取消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價(jià)格需求VS.替代品消費(fèi)者剩余渠道剩余競(jìng)爭(zhēng)者剩余供應(yīng)商剩余5Cs競(jìng)爭(zhēng)(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)265Cs模型①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪利潤(rùn)

1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本優(yōu)勢(shì)時(shí)間優(yōu)勢(shì)價(jià)值優(yōu)勢(shì)2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為行業(yè)市場(chǎng)績(jī)效27與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪利潤(rùn)

1.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力：壓低供貨價(jià)提高出廠價(jià)壓低中間商利潤(rùn)2.縱向一體化：前向一體化后向一體化與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪利潤(rùn)

1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：27與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪利28B.核心框架（10）：S曲線－技術(shù)性跳躍

S曲線是一個(gè)圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報(bào)的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“S”的形狀是展示：從技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達(dá)到其技術(shù)頂點(diǎn)。含義：一個(gè)技術(shù)的發(fā)展在一開始非常緩慢

中間階段非?？?/p>

以后開始衰退

到了一定的極限后，人們會(huì)開發(fā)出新的技術(shù)替代它優(yōu)點(diǎn)：作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架：估計(jì)剩余的技術(shù)潛力新產(chǎn)品或流程的威脅或機(jī)會(huì)同R&D回報(bào)一起，為分配R&D資源提供一個(gè)基礎(chǔ)應(yīng)用：如果技術(shù)績(jī)效能被作為一個(gè)可支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù)S曲線上的位置對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對(duì)技術(shù)跳躍和關(guān)注研究R&D管理時(shí)，更為有用。28B.核心框架（10）：S曲線－技術(shù)性跳躍29S曲線累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效頂點(diǎn)當(dāng)前的績(jī)效技術(shù)潛力＝客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)S曲線現(xiàn)象新技術(shù)的躍遷累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效跳躍當(dāng)新S曲線的頂點(diǎn)高于當(dāng)前S曲線的頂點(diǎn)時(shí)，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效在這項(xiàng)技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時(shí)候了戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：發(fā)展可提供顯著的提高機(jī)會(huì)；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素(KFS)技術(shù)潛力低中高戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：已很難有進(jìn)一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的

29S曲線累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效頂點(diǎn)當(dāng)前的績(jī)效技術(shù)潛力＝客戶或競(jìng)爭(zhēng)30B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）戰(zhàn)略性博弈是對(duì)以下兩方面的抽象描述：公司在市場(chǎng)中真實(shí)的或理想的角色為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財(cái)富和持續(xù)發(fā)展的必要性問題的核心是：市場(chǎng)細(xì)分－－在哪兒競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)－－怎樣組織起來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時(shí)間或序列－－什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)發(fā)生優(yōu)點(diǎn)：通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務(wù)和從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、分銷商、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品/服務(wù)制造商手中獲取價(jià)值，來幫助促成一套緊密的增值行動(dòng)。應(yīng)用：對(duì)戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時(shí)，較難給出行業(yè)的定義。30B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）31B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）提示：1.在哪兒競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括：目標(biāo)客戶、產(chǎn)品線、地理市場(chǎng)及限制、分銷渠道和垂直整合度2.怎樣競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)包括：客戶的價(jià)值觀、由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)而帶來的客戶保護(hù)、同每一個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商的良好關(guān)系、在同其他股東的關(guān)系上的理想的變化3.什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)典型地包括：什么時(shí)候進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)或退出現(xiàn)存市場(chǎng)、什么時(shí)候進(jìn)行在某種程度上可改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的革新或是否投資于以持續(xù)增長(zhǎng)為基礎(chǔ)的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)）31B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）32戰(zhàn)略性博弈3.創(chuàng)造和追求獨(dú)特優(yōu)勢(shì)相同博弈全面的2.細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)4.行業(yè)廣度內(nèi)開發(fā)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競(jìng)爭(zhēng)在哪競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)32戰(zhàn)略性博弈3.創(chuàng)造和追求獨(dú)特優(yōu)勢(shì)相同博弈全面的2.細(xì)分市33B.核心框架（12）：五角型框架五角型框架是一個(gè)沿五個(gè)尺度方向評(píng)價(jià)它們組合的工具：當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)值當(dāng)前的內(nèi)部?jī)r(jià)值潛在的內(nèi)部?jī)r(jià)值變更所有權(quán)的價(jià)值重建的價(jià)值優(yōu)點(diǎn)：建立一個(gè)全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價(jià)值的明確的重建機(jī)遇。這種觀察能幫助你決定什么時(shí)候一個(gè)業(yè)務(wù)單元的出售或轉(zhuǎn)讓將是有財(cái)務(wù)吸引力的，或找出選擇來認(rèn)識(shí)與過剩的或未被充分利用的業(yè)務(wù)單元及公司資產(chǎn)有關(guān)的隱藏價(jià)值。應(yīng)用：作為公司戰(zhàn)略和購(gòu)并工作有關(guān)的一個(gè)診斷工具。提示：把公司財(cái)務(wù)中心（CFC）作為幫助使用這個(gè)診斷工具的一個(gè)資源。33B.核心框架（12）：五角型框架34評(píng)價(jià)重建機(jī)會(huì)的五角型框架市場(chǎng)決定的價(jià)值12534重建框架當(dāng)前可察覺的差距最大機(jī)遇戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)機(jī)遇處理購(gòu)并中獲得的機(jī)遇財(cái)務(wù)工程機(jī)遇公司的價(jià)值內(nèi)部提高所帶來的潛在價(jià)值內(nèi)部和外部提高所帶來的潛在價(jià)值優(yōu)化的重建價(jià)值34評(píng)價(jià)重建機(jī)會(huì)的五角型框架市場(chǎng)決定的價(jià)值12534重建框架35B.核心框架（13）：以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)是一個(gè)與價(jià)值創(chuàng)造潛力有關(guān)的矩陣。橫坐標(biāo)：每一個(gè)業(yè)務(wù)單元縱坐標(biāo)：能增加每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值的客戶相關(guān)能力優(yōu)點(diǎn)：它提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場(chǎng)概念和財(cái)務(wù)重建的價(jià)值。它總結(jié)了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價(jià)值的公司戰(zhàn)略。應(yīng)用：對(duì)于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計(jì)未來的擴(kuò)張決定是很有用的。它強(qiáng)調(diào)了公司作為一個(gè)整體建立一個(gè)增值戰(zhàn)略的需要。提示：參見MACS:《以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略框架》，JohnStuckeyandKenMcleod35B.核心框架（13）：以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)36以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)客戶獲取價(jià)值的相對(duì)能力低中業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造潛力高行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)位置重建/合理化機(jī)遇保持和給予頂級(jí)優(yōu)先權(quán)公司核心技能業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)保持和給予優(yōu)先權(quán)保持和設(shè)法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算36以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)客戶獲取價(jià)值的相對(duì)能力37B.核心框架（14）：價(jià)值傳遞系統(tǒng)價(jià)值傳遞系統(tǒng)是公司內(nèi)專注于將價(jià)值傳遞給客戶活動(dòng)的流程圖：挑選價(jià)值、提供價(jià)值、溝通價(jià)值。它可用來顯示關(guān)于公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、成本、增加價(jià)值或成功的關(guān)鍵因素的信息或問題。優(yōu)點(diǎn)：重點(diǎn)關(guān)注于確認(rèn)和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價(jià)值。應(yīng)用：在產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價(jià)值（收入減去價(jià)格）通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報(bào)傳遞給所選擇的細(xì)分客戶群。價(jià)值的選擇是詳細(xì)戰(zhàn)略考慮的基礎(chǔ)。提示：保持價(jià)值建議清楚和簡(jiǎn)單37B.核心框架（14）：價(jià)值傳遞系統(tǒng)38成為有價(jià)值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)值傳遞價(jià)值選擇目標(biāo)定義收益/價(jià)格產(chǎn)品過程設(shè)計(jì)采購(gòu)制造分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷研發(fā)產(chǎn)品制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品采購(gòu)制造服務(wù)研究市場(chǎng)銷售和分銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)廣告促銷定價(jià)傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng)價(jià)值傳遞系統(tǒng)38成為有價(jià)值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)39B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被7Ss中其他Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強(qiáng)組織技能和形成價(jià)值觀）優(yōu)點(diǎn)：突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。應(yīng)用：在多數(shù)項(xiàng)目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對(duì)于保證一個(gè)新的戰(zhàn)略能得以實(shí)施或所需技能的快速建立是必要的。39B.核心框架（15）：技能分析（一）40B.核心框架（15）：技能分析（二）

提示：通過找出整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功關(guān)鍵因素（KFS）來認(rèn)清技能。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的?你將很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。比如：SBU管理、建立基于事實(shí)戰(zhàn)略的能力、產(chǎn)品選擇和購(gòu)買技能、定價(jià)和促銷技能。嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問：假使公司這項(xiàng)技能真的很好的話，我們將期待看到什么？我們?cè)鯓尤ァ皽y(cè)量”它？在哪兒能得到這些有關(guān)“測(cè)量”的數(shù)據(jù)？

告誡：技能分析的終端產(chǎn)品是具有診斷性的而非說明性的40B.核心框架（15）：技能分析（二）41技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子主要優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工“風(fēng)格”（組織文化）終極目標(biāo)戰(zhàn)略1.高的營(yíng)運(yùn)效率預(yù)算程序月度營(yíng)運(yùn)回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔(dān)每一件事”，最小化間接費(fèi)用經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤(rùn)低成本/高效率不降價(jià)在研發(fā)和市場(chǎng)方面低投入2.富有進(jìn)取性的銷售月度營(yíng)運(yùn)回顧合同收入突出的建議季度市場(chǎng)會(huì)議例行的客戶拜訪(有高級(jí)經(jīng)理參加的)自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務(wù)開拓者為客戶“預(yù)期問題”擴(kuò)展視角富有進(jìn)取心的個(gè)人賣點(diǎn)“客戶關(guān)系遠(yuǎn)比會(huì)議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關(guān)系在“相似業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)3.高質(zhì)量的產(chǎn)品保證例行的客戶拜訪(有高級(jí)經(jīng)理參加的)質(zhì)量審查負(fù)責(zé)的決定負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會(huì)被吊起來”經(jīng)常詢問質(zhì)量方面的事重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)的高收益和高成長(zhǎng)主要的組織支持同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來分析主要劣勢(shì)41技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子主要優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工“風(fēng)格42B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是掃描公司的業(yè)務(wù)功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程）的一種方法。每一個(gè)核心流程都是整合了各類活動(dòng)和信息流的，并能為客戶和股東提供價(jià)值的一整套過程。核心流程再造（CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動(dòng)以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：包含有根本的重新思考能導(dǎo)致在成本、質(zhì)量和完全投入的時(shí)間上同時(shí)產(chǎn)生大的提高。CPR能產(chǎn)生一個(gè)綜合的觀點(diǎn)，而不僅是狹窄的、局部的看法。應(yīng)用：與運(yùn)營(yíng)、組織和IT系統(tǒng)（著重于項(xiàng)目）有關(guān)，CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標(biāo)聯(lián)系起來。通過IT系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常是需要的。提示：關(guān)注那些真的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有貢獻(xiàn)的核心流程42B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）43核心流程再造客戶銷售業(yè)務(wù)單元研發(fā)制造供應(yīng)商核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務(wù)支持功能塊財(cái)務(wù)、信息服務(wù)、人力資源43核心流程再造客戶銷售業(yè)務(wù)單元研發(fā)制造供應(yīng)商核心44B.核心框架（17）：變革通過一個(gè)矩陣來思考組織中存在障礙需要變革的所有地方、變革的積極力量和每個(gè)人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構(gòu)建的程序?？v軸被定制為每一個(gè)變革的環(huán)境，所以它包括每個(gè)特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力優(yōu)點(diǎn)：診斷當(dāng)前為制定一個(gè)具體變革的準(zhǔn)備，幫助決定最有前景的行動(dòng)結(jié)果和挑選有效變革的正確工具應(yīng)用：在多數(shù)項(xiàng)目中與診斷組織變革的準(zhǔn)備和計(jì)劃實(shí)施有關(guān)提示：這個(gè)框架對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說雖然是非常有用的，但經(jīng)常是和客戶一起來完成才會(huì)變得格外強(qiáng)有力。44B.核心框架（17）：變革45變革決心實(shí)現(xiàn)決心的能力信念勇氣個(gè)人能力使之能夠的設(shè)備變革的愿景高層主管（或相當(dāng)?shù)模⒁l(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“下線”－受影響的員工(對(duì)于具體的公司要做適當(dāng)?shù)男拚?外部支持者－比如：客戶、供應(yīng)商、商會(huì)定義關(guān)鍵問題：變革的正面推動(dòng)力和負(fù)面阻力在哪里？怎樣在實(shí)施中來管理變革的進(jìn)程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強(qiáng)硬的決定并堅(jiān)持它在新環(huán)境中有效的技能人們?cè)诠ぷ髦兴璧乃斜匾闹С郑赡馨ā捌渌腟s”和任何其他切實(shí)的幫助45變革決心實(shí)現(xiàn)決心的能力信念勇氣個(gè)人能力使之能夠的設(shè)備變革46變革（實(shí)例）決心實(shí)現(xiàn)決心的能力信念勇氣個(gè)人能力使之能夠的設(shè)備變革的愿景高層領(lǐng)導(dǎo)行政經(jīng)理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會(huì)花上兩個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備將愿景路演給其他經(jīng)理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對(duì)行業(yè)動(dòng)力學(xué)理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識(shí)到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關(guān)注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關(guān)注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險(xiǎn)；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時(shí)，認(rèn)為是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對(duì)名不副實(shí)的表現(xiàn)很失望中：領(lǐng)導(dǎo)變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場(chǎng)營(yíng)銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計(jì)員往往是最好的市場(chǎng)分析員和領(lǐng)導(dǎo)者低：綜合能力存在全面的差距；學(xué)習(xí)營(yíng)銷知識(shí)能力較差；多數(shù)在50歲以上；對(duì)咨詢和稅法沒什么了解中：與高級(jí)伙伴合作能得到較為先進(jìn)的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況負(fù)面的：系統(tǒng)沒能反映個(gè)人績(jī)效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán)負(fù)面的：對(duì)合作伙伴沒有培訓(xùn)程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機(jī)制－比如客戶成本、客戶歷史負(fù)面的：嚴(yán)格的等級(jí)性；對(duì)決定幾乎沒什么影響46變革（實(shí)例）決心實(shí)現(xiàn)決心的能力信念勇氣個(gè)人能力使之能夠的47B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（一）經(jīng)濟(jì)價(jià)值框架分析的是由當(dāng)前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上可能的變化帶給股東財(cái)富的增加或減少。它是一個(gè)用于評(píng)價(jià)一項(xiàng)業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略在一段時(shí)間內(nèi)所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價(jià)值績(jī)效評(píng)價(jià)尺度。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負(fù)債和其他非資產(chǎn)負(fù)債的市場(chǎng)價(jià)值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個(gè)階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個(gè)終值或終值。優(yōu)點(diǎn)：量化由某個(gè)戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財(cái)富。允許將被測(cè)試和客戶達(dá)成一致的假設(shè)，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。應(yīng)用：1）與每一個(gè)項(xiàng)目中我們所推薦的底線（最低的股東回報(bào)）有關(guān)，在收購(gòu)、兼并或重組的項(xiàng)目中是必不可少的。2）清楚的DCF價(jià)值評(píng)估模型在概念上是非常簡(jiǎn)單的，但實(shí)際應(yīng)用它，并能正確地估計(jì)價(jià)值可能會(huì)是困難的。然而DCF模型比起其他的估價(jià)方法（比如：價(jià)格與資產(chǎn)比率、市場(chǎng)價(jià)值與簿記價(jià)格的比率、每股凈資產(chǎn)（EPS）、股利產(chǎn)出模型或各種使用ROE的公式和方法）更加有力。3）對(duì)公司現(xiàn)在的狀態(tài)進(jìn)行估價(jià)僅是經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析的第一步。我們應(yīng)該也要估計(jì)客戶是怎樣通過改變業(yè)務(wù)或其所擁有的資產(chǎn)（包括通過將資產(chǎn)出售給那些覺得更有價(jià)值的所有者的方式）來實(shí)現(xiàn)激烈的業(yè)務(wù)重組。47B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（一）48B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（二）提示：1）養(yǎng)成一種請(qǐng)其他人評(píng)論你的評(píng)估方法和結(jié)果的習(xí)慣。在每一個(gè)辦事處都有財(cái)務(wù)中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時(shí)間、詮釋你的結(jié)果和避免大的錯(cuò)誤。2）經(jīng)常檢驗(yàn)?zāi)愕膬r(jià)值估計(jì)和預(yù)測(cè)的合理性。你能明確為什么你的結(jié)果同市場(chǎng)價(jià)值不同嗎？記?。赫膬衄F(xiàn)值是由某個(gè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的。直覺地檢驗(yàn)這種優(yōu)勢(shì)是真實(shí)的和持續(xù)的。記?。嘿Y金的成本凈現(xiàn)值的增長(zhǎng)為0。告誡：1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應(yīng)用－－稅能對(duì)價(jià)值產(chǎn)生很大的影響。2）在估計(jì)終值時(shí)要小心，因?yàn)槟壳暗倪@部分現(xiàn)金的現(xiàn)值超過正常的預(yù)期能構(gòu)成整個(gè)估價(jià)的一大部分，做出的假定必須是有依據(jù)的，從經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)出發(fā)考慮增長(zhǎng)率和未來的回報(bào)。3）注意資產(chǎn)負(fù)債表中的失衡，比如：營(yíng)運(yùn)租賃承諾、專利、政府采購(gòu)及其他相似的4）注意期權(quán)價(jià)值是不被考慮的48B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（二）49估計(jì)WACC(加權(quán)資本成本）資產(chǎn)成本定價(jià)模型真實(shí)率通脹率長(zhǎng)期無風(fēng)險(xiǎn)的政府債卷利率Rf市場(chǎng)期望超額收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(?e-1)估計(jì)的資產(chǎn)機(jī)會(huì)成本與公司有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的影響Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e＋＋＝＋＋＝49估計(jì)WACC資產(chǎn)成本定價(jià)模型真實(shí)率通脹率長(zhǎng)期無風(fēng)險(xiǎn)的政府50估計(jì)WACC（續(xù)）(加權(quán)資本成本）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝資產(chǎn)成本Kd＝稅前債務(wù)成本Tc＝稅率ME＝資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值MD＝債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值V＝整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e?e＝資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)Rm＝市場(chǎng)期望收益率50估計(jì)WACC（續(xù)）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V51解決問題的核心框架和工具

一、核心分析框架二、一般性診斷方法三、其他常用工具51解決問題的核心框架和工具52一、一般性診斷方法價(jià)值評(píng)估“全身掃描”公司分析序列分析任務(wù)分析52一、一般性診斷方法53C.一般性診斷方法

我們對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的解決方案都是有客戶針對(duì)性的，帶有問題的解決步驟的設(shè)計(jì)來滿足客戶的需求。所以，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有“跳出框架”的解決方案。但是你還將會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)而出的。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個(gè)更為廣泛的視角，并給你的工作帶來紀(jì)律和活力。

53C.一般性診斷方法54C.一般性診斷方法：價(jià)值評(píng)估《度量和管理公司的價(jià)值》1994年第二版，TomCopeland,Timkoller,JackMurrin公司財(cái)務(wù)中心這本書介紹了管理價(jià)值和價(jià)值流程的概念，分為以下四部分:a.預(yù)計(jì)稅后現(xiàn)金流b.估計(jì)折現(xiàn)率c.估計(jì)終值d.計(jì)算和解釋結(jié)果這本書接著評(píng)論了復(fù)雜的DCF情況比如多種業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估，該書先說理論而后舉了個(gè)實(shí)例（見下一頁）價(jià)值評(píng)估的方法在絕大多數(shù)項(xiàng)目中與計(jì)算我們所推薦的“底線”有關(guān)。當(dāng)項(xiàng)目中要考慮兼并、收購(gòu)、重組或資產(chǎn)出售時(shí)，它是非常關(guān)鍵的。54C.一般性診斷方法：價(jià)值評(píng)估55價(jià)值評(píng)估顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄時(shí)間WACC投資回報(bào)率預(yù)計(jì)使用期終值階段由不同的終值計(jì)算公式得出的投資回報(bào)率恒定的方法進(jìn)取的公式TV=NOPLAT

WACC-gTV=NOPLAT

WACC55價(jià)值評(píng)估顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄時(shí)間WACC投資回報(bào)率56C.一般性診斷方法：“全身掃描”公司分析分析的向?qū)О?2個(gè)模塊。對(duì)于每一個(gè)模塊，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題/癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。對(duì)于每一個(gè)分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應(yīng)用和估計(jì)所需的資源。這13個(gè)模塊是指：1、戰(zhàn)略（公司層面）2、組織（公司層面）3、運(yùn)營(yíng)效率4、戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（SBU）5、技術(shù)管理6、采購(gòu)：功能的原則7、制造8、市場(chǎng)9、財(cái)務(wù)10、人力資源11、物流12、質(zhì)量“全身掃描”的形式有時(shí)被實(shí)施為一個(gè)全面診斷和績(jī)效提高研究的啟動(dòng)階段。各種模塊使得策劃人能很快地找出關(guān)鍵問題和發(fā)現(xiàn)在客戶業(yè)務(wù)的各種戰(zhàn)略的、運(yùn)營(yíng)的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進(jìn)的機(jī)遇。即使這樣的一個(gè)“全身掃描”并未被明確地實(shí)施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對(duì)于你理解可能的問題及其原因和開始做相關(guān)的研究也是很有價(jià)值的。56C.一般性診斷方法：“全身掃描”公司分析57C.一般性診斷方法：序列分析《決定市場(chǎng)戰(zhàn)略的框架》RogerMorrisonandRogerHolland,1972這個(gè)指南是通過提出和有分析地回答一系列的問題來描述怎樣發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)問題的原因（或者市場(chǎng)機(jī)遇的可能性）。1、市場(chǎng)問題或機(jī)遇存在嗎？2、問題或機(jī)遇在哪里？3、為什么問題或機(jī)遇會(huì)存在？4、對(duì)于這些問題或機(jī)遇，我們能作什么？5、成功的行動(dòng)能給我們帶來多大的收益？6、包含的風(fēng)險(xiǎn)有多大？這個(gè)指南首先審視公司普遍的市場(chǎng)狀況，然后是某個(gè)現(xiàn)存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個(gè)新品牌的機(jī)會(huì)。它使得分析同真實(shí)的應(yīng)用結(jié)合起來，是一個(gè)好的系統(tǒng)分析方法模塊。該指南立刻同市場(chǎng)戰(zhàn)略研究相關(guān)，但是也是非常值得視為一個(gè)有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。57C.一般性診斷方法：序列分析58序列分析分析流程中一個(gè)部分的圖解品牌有問題嗎？總體貢獻(xiàn)品牌容量整體市場(chǎng)容量品牌市場(chǎng)分額貢獻(xiàn)率銷售價(jià)格自主決定的成本非自主決定的成本問題在哪？地區(qū)渠道包裝尺寸消費(fèi)者類型產(chǎn)品分類銷售價(jià)格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場(chǎng)定位？目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者利益反饋：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者利益是否被定義的精確。分析品牌問題58序列分析品牌有問題嗎？總體貢獻(xiàn)品牌容量整體市場(chǎng)容量品牌市59序列分析分析流程中一個(gè)部分的圖解產(chǎn)品分類銷售價(jià)格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場(chǎng)定位？目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者利益分析品牌問題(續(xù))反饋：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者利益是否被定義的精確。我們是否使目標(biāo)市場(chǎng)有意識(shí)？特征意識(shí)廣告訴求廣告花費(fèi)率媒體混合地區(qū)權(quán)重廣告溝通包裝展覽促銷方式促銷時(shí)間有效銷售我們是否引導(dǎo)目標(biāo)市場(chǎng)做嘗試？產(chǎn)品拒收價(jià)格價(jià)值不符經(jīng)常使用偶然使用消費(fèi)者“畫像”我們是否保證目標(biāo)市場(chǎng)顧客有重新購(gòu)買的現(xiàn)象？我們使品牌可被獲得嗎？地區(qū)渠道帳戶類型包裝尺寸銷售隊(duì)伍覆蓋度銷售隊(duì)伍的努力方向交易期限為什么該品牌有問題？E.重購(gòu)D.試用C.認(rèn)知B.分銷A.品牌定位59序列分析產(chǎn)品分類銷售價(jià)格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場(chǎng)60C.一般性診斷方法：任務(wù)分析《提高公司效率的框架》RogerMorrisonandBruceWilliams,1972當(dāng)沒有明顯的戰(zhàn)略問題時(shí)，這個(gè)指南將帶你檢索所有的步驟然后幫你找出提高業(yè)務(wù)績(jī)效的機(jī)會(huì)。a、當(dāng)面對(duì)公司不得不處理的關(guān)鍵任務(wù)時(shí)，評(píng)定組織結(jié)構(gòu)中的合適性b、找出具體的提高收益的機(jī)會(huì)c、定義績(jī)效的關(guān)鍵尺度，然后將其加入公司的計(jì)劃中該指南用一個(gè)從真實(shí)研究中引出的實(shí)際例子來描述。當(dāng)你挑選與你客戶和研究的情況有關(guān)部分做分析時(shí)，你將很可能發(fā)現(xiàn)該指南在為組織分析和提高收益的研究中對(duì)激發(fā)思想非常有用。這又是另一個(gè)有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子，并也可在你們當(dāng)?shù)氐膱D書館里找到。60C.一般性診斷方法：任務(wù)分析61解決問題的核心框架和工具

一、核心分析框架二、一般性診斷方法三、其他常用工具61解決問題的核心框架和工具62分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對(duì)市場(chǎng)份額

市場(chǎng)增長(zhǎng)低

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估62分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)低63分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)相對(duì)市場(chǎng)份額高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額在緩慢成長(zhǎng)的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

63分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市64

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)64 分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)65謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理（市場(chǎng)吸引力）高高中中低低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。65謹(jǐn)慎進(jìn)入選擇性全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲選擇性全面收獲有限66分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長(zhǎng)率集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額）步驟估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力成熟——一個(gè)增長(zhǎng)率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難——增長(zhǎng)率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲——增長(zhǎng)率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長(zhǎng)率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)——它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了果園矩陣66分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低67分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場(chǎng)分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素67分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)68行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營(yíng)運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品

關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào)(1999年HIT投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務(wù)一體化的營(yíng)運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取68行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營(yíng)運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功69寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤(rùn)的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國(guó)設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)的市場(chǎng)覆蓋，并正向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制案例69寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系70

替代產(chǎn)品

進(jìn)入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

客戶的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

70替代產(chǎn)品進(jìn)入/退出供應(yīng)商的71分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國(guó)內(nèi)國(guó)際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績(jī)P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長(zhǎng)率動(dòng)蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力信息市場(chǎng)失效垂直市場(chǎng)失效營(yíng)銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績(jī)效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例71分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)模型(S-C-P)技術(shù)突破72使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績(jī)P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來影響對(duì)S最初的影響對(duì)C產(chǎn)生的影響對(duì)P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績(jī)P反饋預(yù)期外部參股72使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相73

分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)373 分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些74分析工具之八：三層面論利潤(rùn)時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法74分析工具之八：三層面論利潤(rùn)時(shí)間第一層面：第二層面：第三層75與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績(jī)效利潤(rùn)投資資本回報(bào)率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營(yíng)業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇權(quán)價(jià)值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)第一層面第二層面第三層面75與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素注重績(jī)效營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)76分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評(píng)估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)總計(jì)注：評(píng)分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)1.2.n.1.2.n.1.076分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的77分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)方面給出數(shù)十個(gè)問題，從中選出10-20個(gè)關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)兩個(gè)方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對(duì)成功影響的大小確定其權(quán)重，對(duì)企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評(píng)分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng)77分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的78分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）通過外部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.078分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）通過外部因素評(píng)價(jià)79分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從前述幾個(gè)方面，選擇10-20個(gè)反映機(jī)會(huì)和威脅的關(guān)鍵因素——對(duì)企業(yè)在機(jī)會(huì)和威脅上的反應(yīng)進(jìn)行評(píng)分，并賦予每個(gè)因素以權(quán)重，計(jì)算出每個(gè)因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機(jī)會(huì)并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機(jī)會(huì)和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見79分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從前述幾個(gè)方80分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個(gè)量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級(jí)：3.0-4.0代表強(qiáng)勢(shì)地位、2.0-3.0代表中勢(shì)地位、1.0-2.0代表弱勢(shì)地位，在兩個(gè)數(shù)軸上的3個(gè)等級(jí)形成了9個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個(gè)方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875480分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）內(nèi)部-外部矩陣用81分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長(zhǎng)型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)可選戰(zhàn)略81分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處82分析工具之十二：優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目弱勢(shì)項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。82分析工具之十二：機(jī)會(huì)-O11111111……83分析工具之十三：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？83分析工具之十三：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的84邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對(duì)情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對(duì)事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。84邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題類型描85邏輯樹的用途議題一議題二

議題N從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題...明確完整利于操作…到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹85邏輯樹的用途議題一從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題...明確…86用價(jià)值樹的方式分解各個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹影響方面以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例原則在各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中選擇最關(guān)鍵的幾個(gè)作為考核指標(biāo)考核指標(biāo)以5-10個(gè)為佳，太少會(huì)出現(xiàn)考核片面，太多會(huì)使被考核者無重點(diǎn)性明確被考核的對(duì)象銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營(yíng)銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷售面積價(jià)格投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本營(yíng)業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費(fèi)用+x+++x+++86用價(jià)值樹的方式分解各個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹影響方面以地產(chǎn)87分析工具之十四：七步成詩法

考慮效果：客戶需要知道什么？？問題1.界定問題7.交流溝通2.分解問題3.優(yōu)先排序4.議題分析5.關(guān)鍵分析6.綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設(shè)：?jiǎn)栴}的關(guān)鍵因素是哪些？考慮速度：樹的哪一部分對(duì)于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時(shí)間應(yīng)使用在哪些方面及如何使用考慮“然后呢？”：我要證明或否定什么？87分析工具之十四：七步成詩法

考慮效果：？問題1.界定7NCPC980929BJ(GB)88價(jià)值圖（valuemap）。價(jià)值圖（又稱為價(jià)格/利益模式）對(duì)理解競(jìng)爭(zhēng)品的價(jià)格定位是很有用的。價(jià)值圖的縱軸是顧客感知價(jià)格。橫軸是顧客感知利益的數(shù)量。為了創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值圖，我們往往需要從繪制一個(gè)參考產(chǎn)品—往往是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品在圖中的位置開始。顧客價(jià)值定義為利益減去價(jià)格，所以，任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品就必然與參考產(chǎn)品在同一個(gè)diagnal（斜線）上。任何一個(gè)位于這條斜線以下的產(chǎn)品就會(huì)具有價(jià)值優(yōu)勢(shì)——以較低的價(jià)格提供相同的價(jià)值或以同樣的價(jià)格得到更多的價(jià)值。那些位于該線上方的產(chǎn)品則具有價(jià)值劣勢(shì)—以高價(jià)格提供相同利益或以同樣的價(jià)格提供較少的利益。合適的價(jià)格定位取決于對(duì)顧客對(duì)你的產(chǎn)品的價(jià)值感知的準(zhǔn)確理解以及顧客是如何沿著VEL分布的。分析工具之十四：價(jià)值圖NCPC980929BJ(GB)88價(jià)值圖（valuemaNCPC980929BJ(GB)89CAB價(jià)值圖感知價(jià)格價(jià)值劣勢(shì)—可能喪失市場(chǎng)份額價(jià)值優(yōu)勢(shì)—可能獲得更多份額感知利益需要對(duì)顧客感知到的具體利益進(jìn)行一個(gè)全面的評(píng)估產(chǎn)品性能performnce準(zhǔn)時(shí)送貨可靠性（如：最小化downtime）技術(shù)服務(wù)支持服務(wù)水平還需要將本產(chǎn)品利益與顧客需要的利益以及競(jìng)爭(zhēng)品提供的利益進(jìn)行比較Potentialissues/insights競(jìng)爭(zhēng)者C真的不得不定位于競(jìng)爭(zhēng)者B的下方如此之遠(yuǎn)嗎？B可能會(huì)做出迅速降價(jià)，以反擊C嗎？NCPC980929BJ(GB)89CAB價(jià)值圖感知價(jià)格價(jià)值NCPC980929BJ(GB)90價(jià)值圖與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)問題。在一個(gè)市場(chǎng)份額穩(wěn)定的市場(chǎng)中，各競(jìng)爭(zhēng)品將會(huì)沿著價(jià)值圖對(duì)角線（diagonal）成一條直線。無論何時(shí)發(fā)生市場(chǎng)份額變動(dòng)，一些產(chǎn)品就肯定位于價(jià)值優(yōu)勢(shì)區(qū)域或價(jià)值劣勢(shì)區(qū)域。Ifagoodmeasureofcustomerbenefitisused,thenaprice/benefitmapofallcompetitiveproductsshouldcorrespondtowhatisgoingoninthemarketplaceandshouldprovideinsightsaboutwhereopportunitiesexitstoimproveagivenvalueposition.價(jià)值圖方法可用于那些價(jià)值提議得到改善的產(chǎn)品的定價(jià)，也可用于新產(chǎn)品定價(jià)。價(jià)值圖也可以用來評(píng)價(jià)回歸到價(jià)值平衡線的不同選擇的吸引力。NCPC980929BJ(GB)90價(jià)值圖與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)問題。在NCPC980929BJ(GB)91價(jià)值圖與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等價(jià)值線穩(wěn)定的市場(chǎng)份額變化的市場(chǎng)份額價(jià)值優(yōu)勢(shì)價(jià)值劣勢(shì)份額丟失份額增加覺察到的價(jià)格覺察到的價(jià)格顧客覺察到的利益顧客覺察到的利益顧客價(jià)值==覺察到的利益—覺察到的價(jià)格NCPC980929BJ(GB)91價(jià)值圖與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等價(jià)92價(jià)值圖說明了價(jià)格和客戶利益之間的平衡關(guān)系客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手E競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B價(jià)值性能平衡線客戶價(jià)值=感知的利益—感知的價(jià)格92價(jià)值圖說明了價(jià)格和客戶利益之間的平衡關(guān)系客戶感知的價(jià)格客93價(jià)值圖預(yù)言了市場(chǎng)份額的變化客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手E獲得市場(chǎng)份額的廠商客戶價(jià)值=感知的利益—感知的價(jià)格丟失市場(chǎng)份額的廠商93價(jià)值圖預(yù)言了市場(chǎng)份額的變化客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競(jìng)94價(jià)值圖表要求準(zhǔn)確地了解客戶的感知ACB廠商感知的價(jià)格廠商認(rèn)為的客戶利益ACB客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益94價(jià)值圖表要求準(zhǔn)確地了解客戶的感知ACB廠商感知的價(jià)格廠商95價(jià)值上處于劣勢(shì)的廠商可能的策略客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A3、再降低部分價(jià)格的同時(shí)，提高客戶利益1、保持價(jià)格水平，但提高客戶感知的利益2、保持客戶感知利益的同時(shí)，降低價(jià)格請(qǐng)根據(jù)以下的因素選擇將利益最大化的手段：提供額外的客戶利益所需的成本降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率/銷售額的影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)期的反應(yīng)95價(jià)值上處于劣勢(shì)的廠商可能的策略客戶感知的價(jià)格客戶感知的利96加之處于優(yōu)勢(shì)廠商的可能對(duì)策客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益1、維持，在現(xiàn)有價(jià)格水平上增加市場(chǎng)份額3、保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價(jià)格2、保持價(jià)格水平，降低客戶利益及相關(guān)成本4、結(jié)合使用提高價(jià)格和降低客戶利益的手段請(qǐng)根據(jù)以下的因素，選擇將利潤(rùn)最大化的手段：降低客戶利益后，成本降低的空間提高價(jià)格對(duì)利潤(rùn)率/銷售量的潛在影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)期的反應(yīng)96加之處于優(yōu)勢(shì)廠商的可能對(duì)策客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益197價(jià)值性能平衡的廠商客戶感知的價(jià)格客戶感知的利益1、維持原狀2、提高價(jià)格和客戶感知的利益，向高端市場(chǎng)發(fā)展3、降低價(jià)格和客戶感知利益，向