張曉彤講義《人力資源管理實(shí)戰(zhàn)》機(jī)密講義下

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效管理與“問(wèn)題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇第一天內(nèi)容回顧STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽(tīng)心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂(lè)接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)沒(méi)有培訓(xùn)是萬(wàn)萬(wàn)不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬(wàn)能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問(wèn)。各部門根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等外聘顧問(wèn)或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書(shū)籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。替換（如無(wú)機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！如何使員工與公司共同成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長(zhǎng)模塊塊四四績(jī)效效考考核核與與““問(wèn)問(wèn)題題員員工工””管管理理---用用才才篇篇黑熊熊想想:蜜的的產(chǎn)產(chǎn)量量取取決決于于蜜蜜蜂蜂每每天天對(duì)對(duì)花花的的““訪訪問(wèn)問(wèn)量量””它買買來(lái)來(lái)一一套套昂昂貴貴的的測(cè)測(cè)量量蜜蜜蜂蜂訪訪問(wèn)問(wèn)量量的的績(jī)績(jī)效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)在它它看看來(lái)來(lái)，，蜜蜜蜂蜂所所接接觸觸的的花花的的數(shù)數(shù)量量就就是是其其工工作作量量。。每每過(guò)過(guò)完完一一個(gè)個(gè)季季度度，，黑黑熊熊就就公公布布每每只只蜜蜜蜂蜂的的工工作作量量；；同時(shí)時(shí)黑黑熊熊還還設(shè)設(shè)立立獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)項(xiàng)，，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)訪訪問(wèn)問(wèn)量量最最高高的的蜜蜜蜂蜂但它它從從不不告告訴訴蜜蜜蜂蜂們們它它是是在在與與棕棕熊熊比比賽賽，，它它只只是是讓讓蜜蜜蜂蜂比比賽賽訪訪問(wèn)問(wèn)量量。。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂蜂能產(chǎn)多少少蜜，關(guān)鍵鍵在于它們們每天采回回多少花蜜蜜--花蜜蜜越多，釀釀的蜂蜜也也越多。它直截了當(dāng)當(dāng)告訴眾蜜蜜蜂：它在在和黑熊比比賽看誰(shuí)產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。。它花了不多多的錢買了了一套績(jī)效效管理系統(tǒng)統(tǒng)，測(cè)量每每只蜜蜂每每天采回花花蜜的數(shù)量量和整個(gè)蜂蜂箱每天釀釀出蜂蜜的的數(shù)量，并并把測(cè)量結(jié)結(jié)果張榜公公布它也設(shè)立了了一套獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度，重重獎(jiǎng)當(dāng)月采采花蜜最多多的蜜蜂。。如果一個(gè)個(gè)月的蜜蜂蜂總產(chǎn)量高高于上個(gè)月月，那么所所有蜜蜂都都受到不同同程度的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)標(biāo)分公司的目目標(biāo)小組與個(gè)人人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)自

上而而

下層層

層落落

實(shí)如何不茫然然做正確的事事正確地做事事問(wèn)題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么么是期望行行為員工不清楚楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員員工接受績(jī)效后果后果不足以以鼓勵(lì)員工工采取期望的的行動(dòng)技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無(wú)法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時(shí)時(shí)間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來(lái)做事事反饋無(wú)反饋或或無(wú)效反反饋如何不盲盲目員工為為什么么績(jī)效效不高高？績(jī)效考考核流流程獲取對(duì)對(duì)該系系統(tǒng)的的支持持管理層層的支支持員工的的支持持選擇適適當(dāng)?shù)牡脑u(píng)估估工具具實(shí)用性性成本工作性性質(zhì)選擇評(píng)評(píng)定者者確定評(píng)評(píng)估的的時(shí)間間安排排保證評(píng)評(píng)估公公平管理層層評(píng)審審上訴系系統(tǒng)如何不不瞎忙忙慎用360度反反饋建議的的績(jī)效效考評(píng)評(píng)流程程圖設(shè)立目目標(biāo)打分及及績(jī)效效面談?wù)剛€(gè)人發(fā)發(fā)展技能評(píng)評(píng)估績(jī)效管管理中國(guó)企企業(yè)的的績(jī)效效管理理發(fā)展展階段段平均均主主義義下下的的賞賞罰罰調(diào)調(diào)劑劑主觀觀評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)德能能勤勤績(jī)績(jī)量化化目目標(biāo)標(biāo)與國(guó)國(guó)際際接接軌軌ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)標(biāo)管管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加加值考評(píng)評(píng)法正確地做做事—績(jī)效考考核的類類型和方方法ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理，1954美國(guó)當(dāng)?shù)氐貢r(shí)間11月11日上上午，95歲高高齡的現(xiàn)現(xiàn)代管理理學(xué)教父父彼得德魯魯克(PeterDrucker)“因自然然原因””在洛杉杉磯附近近的家中中辭世。。出生于于1909年11月19日的的德魯克克最終沒(méi)沒(méi)能等來(lái)來(lái)自己96歲生生日平衡計(jì)分分卡(BSC):前瞻性的的績(jī)效考考核方法法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行平衡計(jì)分分卡（BSC））…………財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部流程程方面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)方面面平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)方面面怎樣被被考核？？以中層業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理為例為達(dá)到他他的考核核目標(biāo)，，他必須須做………平衡計(jì)分分卡（BSC））1234123412341234財(cái)務(wù)方面面行動(dòng)計(jì)劃劃客戶方面面行動(dòng)計(jì)劃劃內(nèi)部流程程行動(dòng)計(jì)劃劃學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃劃跟員工溝溝通時(shí)注注意：SMART（高高明)Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed雙方同意意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限限制的A–Agreed雙雙方同同意中層經(jīng)理理設(shè)立目目標(biāo)的7個(gè)步驟驟確定目標(biāo)標(biāo)完成的的日期第第七七步列出為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所必需需的合作對(duì)象象和外部部資源第第六步列出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)需需要的技技能和授授權(quán)第第五步步為可能遇遇到的問(wèn)問(wèn)題和阻阻礙,找出相應(yīng)應(yīng)解決方方法第第四四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)標(biāo)是否與與上司的的目標(biāo)一一致第第三步步制訂符合合SMART原原則的目目標(biāo)第第二步步正確理解解公司整整體的目目標(biāo)，并并向下屬屬傳達(dá)第第一一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)業(yè)里有這這種現(xiàn)象象嗎？三個(gè)臭皮皮匠，頂頂個(gè)諸葛葛亮三三個(gè)諸諸葛亮，，頂個(gè)臭臭皮匠一一個(gè)個(gè)臭皮匠匠，弄死死三個(gè)諸諸葛亮“問(wèn)題員員工”管管理技巧巧誰(shuí)是問(wèn)題題員工？？合格合適合適不合格合格不合適不合適不不合格這些“問(wèn)問(wèn)題員工工”怎樣樣管理出出高績(jī)效效？功高蓋主主完美主義義悶葫蘆型型的老黃黃牛標(biāo)新立異異推諉責(zé)任任愛(ài)找碴兒兒光說(shuō)不干干夸夸其其談脾氣暴躁躁小人阿諛?lè)畛谐嘘?yáng)奉陰違違落井下石石管理員工工的熱爐法則則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位位都有自自己的““天條””及規(guī)章章制度，，單位中中的任何何人觸犯犯了都要要受到懲懲罰。“熱爐””法則形形象地闡闡述了懲懲處原則則：（1）熱熱爐火紅紅，不用用手去摸摸也知道道爐子是是熱的，，是會(huì)灼灼傷人的的——警告性原原則。領(lǐng)導(dǎo)者者要經(jīng)常常對(duì)下屬屬進(jìn)行規(guī)規(guī)章制度度教育，，以警告告或勸戒戒不要觸觸犯規(guī)章章制度，，否則會(huì)會(huì)受到懲懲處。（2）每每當(dāng)你碰碰到熱爐爐，肯定定會(huì)被灼灼傷。也也就是說(shuō)說(shuō)只要觸觸犯單位位的規(guī)章章制度，，就一定定會(huì)受到到懲處。。（3）當(dāng)當(dāng)你碰到到熱爐時(shí)時(shí)，立即即就被灼灼傷—即時(shí)性原原則。懲處必必須在錯(cuò)錯(cuò)誤行為為發(fā)生后后立即進(jìn)進(jìn)行，不不拖泥帶帶水，決決不能有有時(shí)間差差，以達(dá)達(dá)到及時(shí)時(shí)改正錯(cuò)錯(cuò)誤行為為的目的的（4）不不管誰(shuí)碰碰到熱爐爐，都會(huì)會(huì)被灼傷傷—公平性原原則如何對(duì)待待績(jī)效不不佳者？？確定存在在的問(wèn)題題并達(dá)成共識(shí)識(shí)確定問(wèn)題題產(chǎn)生的的原因確定需要要采取的的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋具有正確確的價(jià)值值觀GE活活力曲曲線模范人物物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒(méi)有任何何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰(shuí)得到了了猴子場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走走進(jìn)大廳時(shí)時(shí)，看見(jiàn)一一個(gè)下屬小小趙迎面而而來(lái)兩人碰面時(shí)時(shí)，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說(shuō)說(shuō)一下，我我們出了個(gè)個(gè)問(wèn)題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說(shuō)時(shí)時(shí)，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)問(wèn)題與所有有下屬提出出的問(wèn)題具具有兩個(gè)相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問(wèn)題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無(wú)法提提供解決問(wèn)問(wèn)題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說(shuō)，““很高興你你能提出這這個(gè)問(wèn)題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你?！比缓笏秃秃托≮w各自自走開(kāi)了。。場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦辦公室后，，和另一位位下屬小錢錢開(kāi)始了談?wù)勗?。談完完后，張?jīng)經(jīng)理要離開(kāi)開(kāi)辦公室去去另外的地地方，臨走走時(shí)說(shuō)，““好的。你你給我一份份備忘錄。?！眻?chǎng)景三：張經(jīng)理在和和另一個(gè)下下屬小孫會(huì)會(huì)面時(shí)，他他同意為他他讓小孫作作的公關(guān)建建議書(shū)提提供一切必必要的支持持結(jié)束談話的的時(shí)候張經(jīng)經(jīng)理說(shuō)，““需要幫助助盡管告訴訴我?！眻?chǎng)景四：第四個(gè)下屬屬，小李，，剛從公司司的另一部部門調(diào)任，，將發(fā)起并并管理一項(xiàng)項(xiàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理說(shuō)過(guò)過(guò)他們馬上上要碰個(gè)頭頭，訂出一一套新的工工作目標(biāo)，，并補(bǔ)充說(shuō)說(shuō)，“我會(huì)會(huì)草擬一個(gè)個(gè)跟你討論論的大綱。?！睌[脫脫猴猴子子基本本規(guī)規(guī)則則：：““任任何何時(shí)時(shí)候候當(dāng)當(dāng)我我?guī)蛶椭隳憬饨鉀Q決這這樣樣或或那那樣樣的的問(wèn)問(wèn)題題時(shí)時(shí)，，你你的的問(wèn)問(wèn)題題都都不不應(yīng)應(yīng)成成為為我我的的問(wèn)問(wèn)題題。。你你的的問(wèn)問(wèn)題題一一旦旦成成為為我我的的問(wèn)問(wèn)題題，，那那你你就就不不再再有有問(wèn)問(wèn)題題了了。。我我不不會(huì)會(huì)幫幫助助一一個(gè)個(gè)沒(méi)沒(méi)有有問(wèn)問(wèn)題題的的人人“這這次次面面談?wù)劷Y(jié)結(jié)束束后后，，問(wèn)問(wèn)題題應(yīng)應(yīng)該該由由你你帶帶出出去去——正正如如由由你你帶帶進(jìn)進(jìn)來(lái)來(lái)一一樣樣。。你你可可以以在在任任何何約約定定的的時(shí)時(shí)間間向向我我求求助助，，然然后后我我們們可可以以共共同同決決定定下下一一步步誰(shuí)誰(shuí)應(yīng)應(yīng)采采取取什什么么行行動(dòng)動(dòng)。?！霸谂紶枲栃枰椅也扇⌒行袆?dòng)的情情況下，，我們倆倆要共同同決定，，我不會(huì)會(huì)單獨(dú)采采取任何何行動(dòng)。。轉(zhuǎn)移主動(dòng)動(dòng)性經(jīng)理在處處理他與與上司和和公司的的關(guān)系時(shí)時(shí)可以有有5個(gè)級(jí)級(jí)別的主主動(dòng)性1、等等著被叫叫去做（（主動(dòng)性性的最低低級(jí)）2、、問(wèn)應(yīng)應(yīng)該做什什么3、提提出建建議，然然后采取取最終行行動(dòng)4、采采取行行動(dòng)，但但馬上提提出建議議5、自自己行動(dòng)動(dòng)，然后后按程序序匯報(bào)（（最高級(jí)級(jí)）猴子的照照料與喂喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要要么被喂喂養(yǎng)，要要么被殺殺死。否則，他他們會(huì)餓餓死，而而經(jīng)理則則要將大大量寶貴貴時(shí)間浪浪費(fèi)在尸尸體解剖剖或試圖圖使他們們復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量必必須被控控制在經(jīng)經(jīng)理有時(shí)時(shí)間喂養(yǎng)養(yǎng)的最大大數(shù)額以以下。下屬會(huì)力力所能及及地盡量量找到時(shí)時(shí)間喂養(yǎng)養(yǎng)猴子。。飼養(yǎng)一一只正常常狀況的的猴子時(shí)時(shí)間不應(yīng)應(yīng)超過(guò)5到15分鐘。。規(guī)則3在約定的的時(shí)間喂喂養(yǎng)。無(wú)須抓到到一只喂喂一只規(guī)則4猴猴子應(yīng)應(yīng)面對(duì)面面或通過(guò)過(guò)電話進(jìn)進(jìn)行喂養(yǎng)養(yǎng)，而不不要通過(guò)過(guò)郵件。如果通通過(guò)郵件件的話，，采取下下一步行行動(dòng)的人人就是經(jīng)經(jīng)理。文文檔處理理可能會(huì)會(huì)增加喂喂養(yǎng)程序序，但不不能取代代喂養(yǎng)。。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定定每只猴猴子下次次喂養(yǎng)時(shí)時(shí)間和主主動(dòng)性級(jí)級(jí)別。這可以以在任何何時(shí)間由由雙方修修改并達(dá)達(dá)成一致致，但不不要模糊糊不清。。否則，，猴子或或者會(huì)餓餓死，或或者將最最終回到到經(jīng)理的的背上決定授權(quán)權(quán)項(xiàng)目選擇合適適人選解釋授權(quán)權(quán)項(xiàng)目被授人列列計(jì)劃討論監(jiān)控控方法和和關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控控授權(quán)流程程圖“你來(lái)做做，你負(fù)負(fù)責(zé)”《人類激激勵(lì)理論論》---馬斯斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需求尊重需求求歸屬需求求安全需求求生理需求求低層次需需要高層次需需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)賀茨伯格格的雙因因素理論論激勵(lì)因素素:工作本身身,社會(huì)會(huì)承認(rèn),責(zé)任，，成就,發(fā)展,進(jìn)步;保健因素素:公司政政策與行行政管理理.工資資,工作作條件,與上級(jí)級(jí)的關(guān)系系,與同同事的關(guān)關(guān)系,與與下級(jí)的的關(guān)系,安全地地位等激勵(lì)因素素:滿意/不不滿意保健因素素:沒(méi)有不滿滿意/不不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的的直接薪酬酬間接薪酬酬基礎(chǔ)工資資績(jī)效工資資激勵(lì)性薪薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享享股票期權(quán)權(quán)加班補(bǔ)貼貼倒班補(bǔ)貼貼延期支付付股票購(gòu)買買年底分紅紅保險(xiǎn)/福福利保險(xiǎn)計(jì)劃劃員工服務(wù)務(wù)教育儲(chǔ)蓄蓄退休計(jì)劃劃免費(fèi)咨詢?cè)冃菁偃鼻谥Ц陡缎蓍e設(shè)施施托兒中心心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)影響力過(guò)程型有挑戰(zhàn)性性的工作/彈性工作時(shí)時(shí)間/工作分分擔(dān)/通訊便便利/舒適環(huán)環(huán)境/學(xué)習(xí)性性團(tuán)隊(duì)/意見(jiàn)參參與麥戈萊倫倫的需要要理論不論任何何人,在在什么樣樣的社會(huì)會(huì)環(huán)境或或家庭環(huán)環(huán)境下,擁有什什么的學(xué)學(xué)歷或經(jīng)經(jīng)歷過(guò)哪哪些事情情,他們們都具有有3個(gè)方方面的需需要:成就需要要權(quán)力需要要友情需要要每一個(gè)人人都有一一種需需要占主主導(dǎo)地位位。主要要需要不不同的人人在行為為方式上上有不同同的差異異,所以以要留住住不同的的人有不不同的方方式需要理論的的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問(wèn)題不喜歡通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對(duì)其工作表?yè)P(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的期望望理論當(dāng)員工預(yù)期期自己的行行動(dòng)將達(dá)到到某個(gè)他向向往的目標(biāo)標(biāo)時(shí),就定定會(huì)被激勵(lì)勵(lì)起來(lái)竭力力去實(shí)現(xiàn)這這個(gè)目標(biāo).激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取取決于兩個(gè)個(gè)因素:期望E(EXPECTATION)和和效價(jià)V(VALUE).即即M=E*V老師以考大大學(xué)為目標(biāo)標(biāo)激勵(lì)學(xué)生生努力學(xué)習(xí)習(xí),顯然效效果是因人人而宜的:成績(jī)好又認(rèn)認(rèn)為考大學(xué)學(xué)重要的,顯然會(huì)努努力(E,V均高)成績(jī)好,但但認(rèn)為考大大學(xué)無(wú)用的的學(xué)生得不不到激勵(lì)(E高V低低)成績(jī)差,不不管他認(rèn)為為考大學(xué)重重不重要,他認(rèn)為自自己無(wú)論如如何也考不不上大學(xué),激勵(lì)作用用也不大(E低V高高)激勵(lì)百寶箱箱亞當(dāng)斯的公公平理論員工總是自自覺(jué)不自覺(jué)覺(jué)地將自己己得付出與與自己的所所得與相關(guān)關(guān)人員進(jìn)行行比較,公公式為:自己的付出出/自己的的所得=?別人的付付出/別人人的所得1,當(dāng)一個(gè)個(gè)人感到自自己的貢獻(xiàn)獻(xiàn)比別人的的大時(shí),他他可能會(huì)減減少自己的的貢獻(xiàn)2,如果自自己的結(jié)果果比別人