第四章績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建課件

第四章績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

第一節(jié)績效計劃概述

第二節(jié)績效指標(biāo)提取

第三節(jié)指標(biāo)屬性描述

第四節(jié)考核要素設(shè)計

第五節(jié)績效計劃簽訂

學(xué)習(xí)目標(biāo)理解績效計劃的含義及內(nèi)容掌握績效指標(biāo)提取和設(shè)計的方法掌握績效指標(biāo)屬性描述和績效指標(biāo)詞典設(shè)計的方法掌握績效計劃設(shè)計的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)理解績效計劃的含義及內(nèi)容第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的含義

二、設(shè)定績效計劃的原則三、績效計劃的內(nèi)容四、設(shè)定績效計劃的步驟績效計劃的核心理念第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的含義一、績效計劃的含義績效計劃：是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，就績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致認(rèn)識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，已經(jīng)成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標(biāo)落地，并得以實現(xiàn)的主要手段。績效計劃=考核方案，形式上體現(xiàn)：工作計劃、績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)體系：績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)的考核、評價標(biāo)準(zhǔn)）一、績效計劃的含義績效計劃：是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。期望員工達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到該結(jié)果期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。自下而上，員工參與績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。二、設(shè)定績效計劃的原則

1、對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確定義，和員工溝通。2、標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)反應(yīng)到對崗位的需求上，傳遞給員工相應(yīng)的工作水平、完成時間等相關(guān)信息。3、制定工作標(biāo)準(zhǔn)的兩個原則：工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)可測量性：工作目標(biāo)清晰可測量二、設(shè)定績效計劃的原則

1、對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確定義，和員工溝績效計劃表樣例（簡表）績效計劃表樣例（簡表）考核對象考核主體績效指標(biāo)權(quán)重考核周期績效標(biāo)準(zhǔn)評分方法考核數(shù)據(jù)來源考核結(jié)果掛鉤應(yīng)用績效計劃需對各種要素有機(jī)組合各要素具有多種選擇績效計劃包括指標(biāo)屬性描述和考核要素設(shè)計兩大方面三、績效計劃的內(nèi)容考核對象績效計劃需對各種要素有機(jī)組合三、績效計劃的內(nèi)容績效計劃的內(nèi)容組合（樣例）績效計劃的內(nèi)容組合（樣例）績效計劃契約的內(nèi)容：1、量化與非量化的工作目標(biāo)2、如何完成3、達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的4、衡量標(biāo)準(zhǔn)5、工作目標(biāo)和結(jié)果的權(quán)重6、何處獲取信息7、權(quán)利與資源8、困難與障礙9、是否學(xué)習(xí)新技能...........績效計劃契約的內(nèi)容：管理人員要向被管理者解釋和說明的：組織整體目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)對被管理者的期望對被管理者工作應(yīng)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限和資源管理人員要向被管理者解釋和說明的：被管理者向管理者表達(dá)的是：自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識工作中可能會遇到的困難和問題需要組織給予的困難與問題被管理者向管理者表達(dá)的是：績效計劃的原則：員工參與卷入程度正式承諾與公開表態(tài)績效計劃的原則：四、設(shè)定績效計劃的步驟1、準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團(tuán)隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一績效周期的績效考核結(jié)果四、設(shè)定績效計劃的步驟1、準(zhǔn)備階段：2、績效計劃溝通階段：營造良好的溝通氛圍溝通原則溝通過程溝通形式2、績效計劃溝通階段：績效計劃邏輯圖提取績效指標(biāo)指標(biāo)屬性界定考核要素設(shè)計績效計劃邏輯圖提取績效指標(biāo)績效計劃的核心理念事前制定績效計劃，而非事后打分自己與自己比較，結(jié)果與目標(biāo)比較，而非人與人的比較指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、評分方法盡量具體和量化，客觀算分而非主觀打分

績效計劃的核心理念事前制定績效計劃，而非事后打分科學(xué)的績效計劃科學(xué)的績效計劃第二節(jié)構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)的分類

績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)設(shè)計的原則與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)的分類硬指標(biāo)（量化指標(biāo)）軟指標(biāo)（非量化指標(biāo)）1、根據(jù)指標(biāo)量化程度分類1、根據(jù)指標(biāo)量化程度分類你重視什么，就衡量什么，你不衡量就說明你不重視一件事情如果不能衡量，那就難以掌控重要的事情要力求量化你重視什么，就衡量什么，你不衡量就說明你不重視重要的事情要力硬指標(biāo)：可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。軟指標(biāo)：通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。通常采用專家評價法，多個評價主體共同進(jìn)行。硬指標(biāo)：可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建硬指標(biāo)可以從QQTC四方面進(jìn)行量化車間主任績效指標(biāo)：產(chǎn)量、產(chǎn)值、交貨及時率、質(zhì)量合格率、事故發(fā)生次數(shù)、單位產(chǎn)品成本、單位產(chǎn)品物料消耗營銷員績效指標(biāo)：銷售收入、銷售利潤、貨款回收率、銷售費用率、銷售計劃達(dá)成率財務(wù)部會計績效指標(biāo)：報表數(shù)量、報表提交及時率、報表的準(zhǔn)確性或差錯率、預(yù)算控制

硬指標(biāo)可以從QQTC四方面進(jìn)行量化車間主任績效指標(biāo)：產(chǎn)量、產(chǎn)硬指標(biāo)評價的誤區(qū)：對數(shù)據(jù)分析想當(dāng)然得出錯誤的評價癌癥發(fā)病率硬指標(biāo)評價的誤區(qū)：對數(shù)據(jù)分析想當(dāng)然得出錯誤的評價癌癥發(fā)病率

軟指標(biāo)考核又被看作是“專家考核”，是因為這種主觀考核在客觀上就要求考核者必須對所要考核的對象從事的工作相當(dāng)內(nèi)行，能夠通過不完整的數(shù)據(jù)資料，在利用大量感性資料的基礎(chǔ)上看到事物的本質(zhì)，做出正確的考核。軟指標(biāo)評價的誤區(qū)：非專業(yè)人士受經(jīng)驗限制給出錯誤評價軟指標(biāo)主要用于對態(tài)度、能力的考核軟指標(biāo)考核最好不與薪酬獎金掛鉤軟指標(biāo)考核又被看作是“專家考核”，是因為這種主觀考核在客觀2、根據(jù)構(gòu)建指標(biāo)時的模塊化思路進(jìn)行的分類2、根據(jù)構(gòu)建指標(biāo)時的模塊化思路進(jìn)行的分類●結(jié)果績效指標(biāo)▲客戶對投訴處理的滿意度達(dá)到90%；▲投訴處理費用開支降低10%▲升級到消協(xié)、媒體、法院的投訴數(shù)量減少50%●行為績效指標(biāo)▲受理投訴后12小時內(nèi)回復(fù)投訴者；▲打入電話的等候鈴聲不超過3次▲微笑露出8顆牙

舉例素質(zhì)績效指標(biāo)▲服務(wù)態(tài)度▲溝通調(diào)解能力素質(zhì)、行為有何區(qū)別？●結(jié)果績效指標(biāo)舉例素質(zhì)績效指標(biāo)素質(zhì)、行為有何區(qū)別？結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：出色與達(dá)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)力求卓越行為指標(biāo)必須達(dá)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：出色與達(dá)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)力求卓越結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)，如成本降低30%、銷售額提高30%等。行為指標(biāo)一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)，如低于最低標(biāo)準(zhǔn)處罰單獨一張考核表可以隨時考核行為績效指標(biāo)舉例低于最低標(biāo)準(zhǔn)處罰行為績效指標(biāo)舉例結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：不同管理層級基層中層高層行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：不同管理層級基層中層高層行結(jié)銷售員研發(fā)工程師工作結(jié)果指標(biāo)工作行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：不同崗位性質(zhì)行政輔助崗位財務(wù)崗位工作結(jié)果指標(biāo)工作行為指標(biāo)銷售員研發(fā)工程師工作結(jié)果指標(biāo)工作行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的素質(zhì)類指標(biāo)可以分為：態(tài)度、能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)主動性協(xié)作性紀(jì)律性開拓性能力指標(biāo)市場了解產(chǎn)品技術(shù)掌握市場開拓能力商務(wù)談判能力來自企業(yè)文化、崗位要求來自素質(zhì)模型素質(zhì)類指標(biāo)可以分為：態(tài)度、能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)來自企業(yè)文組織層面素質(zhì)模型摩托羅拉

GE安利IBM組織素質(zhì)模型積極向上的活力（Energy）激勵別人的能力（Energize）決斷力（Edge）執(zhí)行力（Execution)激情：（Passion)誠信自信溝通能力主動性學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力。。。。。。誠信的品質(zhì)

溝通能力團(tuán)隊精神

專業(yè)水平

客戶意識

學(xué)習(xí)能力

團(tuán)隊合作

應(yīng)變能力

創(chuàng)新能力。。。。。。組織層面素質(zhì)模型摩托羅拉GE安利IBM組織素質(zhì)模型積極向上的海爾人的核心素質(zhì)海爾人的核心目標(biāo)支持核心目標(biāo)的必備能力組織層面素質(zhì)模型案例海爾人的核心素質(zhì)海爾人的核心目標(biāo)支持核心目標(biāo)的必備能力組織層主動負(fù)責(zé)（一）ProactiveAccountability主動負(fù)責(zé)（一）ProactiveAccountabili主動負(fù)責(zé)（二）ProactiveAccountability主動負(fù)責(zé)（二）ProactiveAccountabili工作態(tài)度指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核態(tài)度的崗位與客戶接觸較多的崗位，如售后服務(wù)人員為內(nèi)部人員提供服務(wù)的崗位，如食堂服務(wù)員不宜考核態(tài)度的崗位

非服務(wù)性崗位和業(yè)務(wù)目標(biāo)比較明確的崗位，如銷售崗

高層工作態(tài)度指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核態(tài)度的崗位工作能力指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核工作能力的崗位工作成果不明確的技能導(dǎo)向型崗位不宜考核能力的崗位

工作成果明確的崗位，如銷售崗技術(shù)含量不高的行為導(dǎo)向型崗位工作能力指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核工作能力的崗位第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類

績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)設(shè)計的原則與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)的來源素質(zhì)模型……工作計劃戰(zhàn)略職責(zé)企業(yè)文化避免從單一來源提取指標(biāo)績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)的來源素質(zhì)模型……工作計劃戰(zhàn)略職責(zé)企業(yè)1、基于部門和崗位職責(zé)提取績效指標(biāo)不是所有職責(zé)都需要提取績效指標(biāo)1、基于部門和崗位職責(zé)提取績效指標(biāo)不是所有職責(zé)都需要提取績效例如，根據(jù)秘書崗位職責(zé)，推導(dǎo)績效指標(biāo)例如，根據(jù)秘書崗位職責(zé)，推導(dǎo)績效指標(biāo)2、從階段性工作計劃中提取績效指標(biāo)

針對影響較大的、較重要的、完成難度較大的工作提取指標(biāo)不同階段工作重點不同，提取的指標(biāo)也不同為什么需要從工作計劃中提取考核指標(biāo)?2、從階段性工作計劃中提取績效指標(biāo)針對影響較大的、較重要的如何從工作計劃中提取考核指標(biāo)如何從工作計劃中提取考核指標(biāo)3、基于組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)MBOKPIBSC3、基于組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)MBO從組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)從組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)職責(zé)描述：具體到崗位，且要求全面，但重點不突出工作計劃：明確了階段性重點，但不夠全面公司戰(zhàn)略：比較宏觀，但難以具體細(xì)化到每個部門和崗位績效指標(biāo)來源的比較中高層考核指標(biāo)更強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略分解中提取指標(biāo)基層考核指標(biāo)更強(qiáng)調(diào)從職責(zé)中提取指標(biāo)職責(zé)描述：具體到崗位，且要求全面，但重點不突出績效指標(biāo)來源的第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類

績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)設(shè)計的原則與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類績效指標(biāo)設(shè)計的原則目標(biāo)相關(guān)性崗位可控性差異化與針對性既全面又突出重點搭配協(xié)同性績效指標(biāo)設(shè)計的原則目標(biāo)相關(guān)性定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則可測性原則獨立性與差異性原則定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原則績效指標(biāo)要有目標(biāo)相關(guān)性考核指標(biāo)必須與組織目標(biāo)相關(guān)避免與組織目標(biāo)無關(guān)的考核指標(biāo)杜絕與組織目標(biāo)反向的考核指標(biāo)績效指標(biāo)要有目標(biāo)相關(guān)性考核指標(biāo)必須與組織目標(biāo)相關(guān)績效指標(biāo)要有崗位可控性考核指標(biāo)應(yīng)該在被考核人的可控范圍內(nèi)績效指標(biāo)要有崗位可控性考核指標(biāo)應(yīng)該在被考核人的可控范圍內(nèi)績效指標(biāo)要有差異化、針對性指績效指標(biāo)要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相匹配，并根據(jù)具體情況而動態(tài)調(diào)整變化?？冃е笜?biāo)只有符合崗位本身的特性以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，才具有現(xiàn)實操作意義。因企而異因時而異因崗而異因人而異通用就不適用績效指標(biāo)要有差異化、針對性指績效指標(biāo)要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)績效指標(biāo)要因企而異

績效指標(biāo)要因企而異績效指標(biāo)要因時而異，與時俱進(jìn)針對薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置指標(biāo)績效指標(biāo)要因時而異，與時俱進(jìn)針對薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置指標(biāo)績效指標(biāo)要因崗而異不能千遍一律對所有崗位考核相同的指標(biāo)待人熱情嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致開拓進(jìn)取勇于創(chuàng)新績效指標(biāo)要因崗而異不能千遍一律對所有崗位考核相同的指標(biāo)老業(yè)務(wù)員新業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)要因人而異老業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)要因人而異績效指標(biāo)既要全面又突出重點指標(biāo)設(shè)定要全面，否則，工作將出現(xiàn)漏洞。企業(yè)級指標(biāo)獲利能力客戶滿意競爭地位技術(shù)領(lǐng)先員工發(fā)展運作高效產(chǎn)品品質(zhì)績效指標(biāo)既要全面又突出重點指標(biāo)設(shè)定要全面，否則，工作將出現(xiàn)漏某企業(yè)年度指標(biāo)體系某企業(yè)年度指標(biāo)體系績效指標(biāo)要突出重點績效指標(biāo)數(shù)量適中，不宜過多，數(shù)量限制在10個左右SINA公司只設(shè)定7個指標(biāo)：2個管理/行為指標(biāo)+5個業(yè)務(wù)/業(yè)績指標(biāo)KONKA公司：崗位KPI指標(biāo)一般在3~5個。GSK公司：2個能力指標(biāo)+8個業(yè)績指標(biāo)聯(lián)想、蒙牛：不超過7個指標(biāo)不要重復(fù)：團(tuán)隊精神、合作能力績效指標(biāo)要突出重點績效指標(biāo)數(shù)量適中，不宜過多，數(shù)量限制在10績效指標(biāo)之間要相互協(xié)同配套計件工資工人每天須組裝30臺設(shè)備，每組裝一臺的計件工資為10元，超過30臺以上的部分計件工資為12元?？冃е笜?biāo)之間要相互協(xié)同配套計件工資2、績效指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價的目的2、被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)3、取得評價所需信息的便利程度2、績效指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價的目的3、績效指標(biāo)之間的關(guān)系系統(tǒng)性目標(biāo)一致性：（1）績效指標(biāo)之間的目標(biāo)一致性；（2）績效評價過程中的目標(biāo)一致性3、績效指標(biāo)之間的關(guān)系系統(tǒng)性4、提取績效指標(biāo)的方法1、工作分析法2、個案研究法：典型任務(wù)研究與資料研究3、業(yè)務(wù)流程分析法：角色、責(zé)任、上下級關(guān)系4、專題訪談法：個別訪談和群體訪談5、經(jīng)驗總結(jié)法：個人總結(jié)法和集體總結(jié)法6、問卷調(diào)查法4、提取績效指標(biāo)的方法1、工作分析法5、建立績效指標(biāo)體系的基本步驟（1）通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)（2）粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重（3）通過各個管理層面員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系（4）修訂5、建立績效指標(biāo)體系的基本步驟（1）通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分6、設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法（1）主觀經(jīng)驗法（2）等級序列法（3）對偶加權(quán)法（4）倍數(shù)加權(quán)法（5）權(quán)值因子判斷法6、設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法（1）主觀經(jīng)驗法7、績效指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)該注意的問題（1）指標(biāo)的原則是簡單、明確、清晰（2）指標(biāo)的有效性（3）有量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡（4）績效考評指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性（5）重視績效考核指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)本土化的問題（6）國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)時的差別7、績效指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)該注意的問題（1）指標(biāo)的原則是簡單、四、與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)1、績效標(biāo)準(zhǔn)的分類描述性標(biāo)準(zhǔn)量化標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)點的位置、等級之間的差距四、與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)1、績效標(biāo)準(zhǔn)的分類2、制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟：（1）描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（2）量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟2、制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟：3、設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意的問題：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度（2）考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性（3）制定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則3、設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意的問題：第四章績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

第一節(jié)績效計劃概述

第二節(jié)績效指標(biāo)提取

第三節(jié)指標(biāo)屬性描述

第四節(jié)考核要素設(shè)計

第五節(jié)績效計劃簽訂

學(xué)習(xí)目標(biāo)理解績效計劃的含義及內(nèi)容掌握績效指標(biāo)提取和設(shè)計的方法掌握績效指標(biāo)屬性描述和績效指標(biāo)詞典設(shè)計的方法掌握績效計劃設(shè)計的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)理解績效計劃的含義及內(nèi)容第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的含義

二、設(shè)定績效計劃的原則三、績效計劃的內(nèi)容四、設(shè)定績效計劃的步驟績效計劃的核心理念第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的含義一、績效計劃的含義績效計劃：是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，就績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致認(rèn)識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，已經(jīng)成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標(biāo)落地，并得以實現(xiàn)的主要手段?？冃в媱?考核方案，形式上體現(xiàn)：工作計劃、績效指標(biāo)。績效指標(biāo)體系：績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)的考核、評價標(biāo)準(zhǔn)）一、績效計劃的含義績效計劃：是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。期望員工達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到該結(jié)果期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。自下而上，員工參與績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。二、設(shè)定績效計劃的原則

1、對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確定義，和員工溝通。2、標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)反應(yīng)到對崗位的需求上，傳遞給員工相應(yīng)的工作水平、完成時間等相關(guān)信息。3、制定工作標(biāo)準(zhǔn)的兩個原則：工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)可測量性：工作目標(biāo)清晰可測量二、設(shè)定績效計劃的原則

1、對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確定義，和員工溝績效計劃表樣例（簡表）績效計劃表樣例（簡表）考核對象考核主體績效指標(biāo)權(quán)重考核周期績效標(biāo)準(zhǔn)評分方法考核數(shù)據(jù)來源考核結(jié)果掛鉤應(yīng)用績效計劃需對各種要素有機(jī)組合各要素具有多種選擇績效計劃包括指標(biāo)屬性描述和考核要素設(shè)計兩大方面三、績效計劃的內(nèi)容考核對象績效計劃需對各種要素有機(jī)組合三、績效計劃的內(nèi)容績效計劃的內(nèi)容組合（樣例）績效計劃的內(nèi)容組合（樣例）績效計劃契約的內(nèi)容：1、量化與非量化的工作目標(biāo)2、如何完成3、達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的4、衡量標(biāo)準(zhǔn)5、工作目標(biāo)和結(jié)果的權(quán)重6、何處獲取信息7、權(quán)利與資源8、困難與障礙9、是否學(xué)習(xí)新技能...........績效計劃契約的內(nèi)容：管理人員要向被管理者解釋和說明的：組織整體目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)對被管理者的期望對被管理者工作應(yīng)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限和資源管理人員要向被管理者解釋和說明的：被管理者向管理者表達(dá)的是：自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識工作中可能會遇到的困難和問題需要組織給予的困難與問題被管理者向管理者表達(dá)的是：績效計劃的原則：員工參與卷入程度正式承諾與公開表態(tài)績效計劃的原則：四、設(shè)定績效計劃的步驟1、準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團(tuán)隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一績效周期的績效考核結(jié)果四、設(shè)定績效計劃的步驟1、準(zhǔn)備階段：2、績效計劃溝通階段：營造良好的溝通氛圍溝通原則溝通過程溝通形式2、績效計劃溝通階段：績效計劃邏輯圖提取績效指標(biāo)指標(biāo)屬性界定考核要素設(shè)計績效計劃邏輯圖提取績效指標(biāo)績效計劃的核心理念事前制定績效計劃，而非事后打分自己與自己比較，結(jié)果與目標(biāo)比較，而非人與人的比較指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、評分方法盡量具體和量化，客觀算分而非主觀打分

績效計劃的核心理念事前制定績效計劃，而非事后打分科學(xué)的績效計劃科學(xué)的績效計劃第二節(jié)構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)的分類

績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)設(shè)計的原則與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)的分類硬指標(biāo)（量化指標(biāo)）軟指標(biāo)（非量化指標(biāo)）1、根據(jù)指標(biāo)量化程度分類1、根據(jù)指標(biāo)量化程度分類你重視什么，就衡量什么，你不衡量就說明你不重視一件事情如果不能衡量，那就難以掌控重要的事情要力求量化你重視什么，就衡量什么，你不衡量就說明你不重視重要的事情要力硬指標(biāo)：可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。軟指標(biāo)：通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。通常采用專家評價法，多個評價主體共同進(jìn)行。硬指標(biāo)：可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建硬指標(biāo)可以從QQTC四方面進(jìn)行量化車間主任績效指標(biāo)：產(chǎn)量、產(chǎn)值、交貨及時率、質(zhì)量合格率、事故發(fā)生次數(shù)、單位產(chǎn)品成本、單位產(chǎn)品物料消耗營銷員績效指標(biāo)：銷售收入、銷售利潤、貨款回收率、銷售費用率、銷售計劃達(dá)成率財務(wù)部會計績效指標(biāo)：報表數(shù)量、報表提交及時率、報表的準(zhǔn)確性或差錯率、預(yù)算控制

硬指標(biāo)可以從QQTC四方面進(jìn)行量化車間主任績效指標(biāo)：產(chǎn)量、產(chǎn)硬指標(biāo)評價的誤區(qū)：對數(shù)據(jù)分析想當(dāng)然得出錯誤的評價癌癥發(fā)病率硬指標(biāo)評價的誤區(qū)：對數(shù)據(jù)分析想當(dāng)然得出錯誤的評價癌癥發(fā)病率

軟指標(biāo)考核又被看作是“專家考核”，是因為這種主觀考核在客觀上就要求考核者必須對所要考核的對象從事的工作相當(dāng)內(nèi)行，能夠通過不完整的數(shù)據(jù)資料，在利用大量感性資料的基礎(chǔ)上看到事物的本質(zhì)，做出正確的考核。軟指標(biāo)評價的誤區(qū)：非專業(yè)人士受經(jīng)驗限制給出錯誤評價軟指標(biāo)主要用于對態(tài)度、能力的考核軟指標(biāo)考核最好不與薪酬獎金掛鉤軟指標(biāo)考核又被看作是“專家考核”，是因為這種主觀考核在客觀2、根據(jù)構(gòu)建指標(biāo)時的模塊化思路進(jìn)行的分類2、根據(jù)構(gòu)建指標(biāo)時的模塊化思路進(jìn)行的分類●結(jié)果績效指標(biāo)▲客戶對投訴處理的滿意度達(dá)到90%；▲投訴處理費用開支降低10%▲升級到消協(xié)、媒體、法院的投訴數(shù)量減少50%●行為績效指標(biāo)▲受理投訴后12小時內(nèi)回復(fù)投訴者；▲打入電話的等候鈴聲不超過3次▲微笑露出8顆牙

舉例素質(zhì)績效指標(biāo)▲服務(wù)態(tài)度▲溝通調(diào)解能力素質(zhì)、行為有何區(qū)別？●結(jié)果績效指標(biāo)舉例素質(zhì)績效指標(biāo)素質(zhì)、行為有何區(qū)別？結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：出色與達(dá)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)力求卓越行為指標(biāo)必須達(dá)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：出色與達(dá)標(biāo)結(jié)果指標(biāo)力求卓越結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)，如成本降低30%、銷售額提高30%等。行為指標(biāo)一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)，如低于最低標(biāo)準(zhǔn)處罰單獨一張考核表可以隨時考核行為績效指標(biāo)舉例低于最低標(biāo)準(zhǔn)處罰行為績效指標(biāo)舉例結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：不同管理層級基層中層高層行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：不同管理層級基層中層高層行結(jié)銷售員研發(fā)工程師工作結(jié)果指標(biāo)工作行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的關(guān)系：不同崗位性質(zhì)行政輔助崗位財務(wù)崗位工作結(jié)果指標(biāo)工作行為指標(biāo)銷售員研發(fā)工程師工作結(jié)果指標(biāo)工作行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)的素質(zhì)類指標(biāo)可以分為：態(tài)度、能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)主動性協(xié)作性紀(jì)律性開拓性能力指標(biāo)市場了解產(chǎn)品技術(shù)掌握市場開拓能力商務(wù)談判能力來自企業(yè)文化、崗位要求來自素質(zhì)模型素質(zhì)類指標(biāo)可以分為：態(tài)度、能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)來自企業(yè)文組織層面素質(zhì)模型摩托羅拉

GE安利IBM組織素質(zhì)模型積極向上的活力（Energy）激勵別人的能力（Energize）決斷力（Edge）執(zhí)行力（Execution)激情：（Passion)誠信自信溝通能力主動性學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力。。。。。。誠信的品質(zhì)

溝通能力團(tuán)隊精神

專業(yè)水平

客戶意識

學(xué)習(xí)能力

團(tuán)隊合作

應(yīng)變能力

創(chuàng)新能力。。。。。。組織層面素質(zhì)模型摩托羅拉GE安利IBM組織素質(zhì)模型積極向上的海爾人的核心素質(zhì)海爾人的核心目標(biāo)支持核心目標(biāo)的必備能力組織層面素質(zhì)模型案例海爾人的核心素質(zhì)海爾人的核心目標(biāo)支持核心目標(biāo)的必備能力組織層主動負(fù)責(zé)（一）ProactiveAccountability主動負(fù)責(zé)（一）ProactiveAccountabili主動負(fù)責(zé)（二）ProactiveAccountability主動負(fù)責(zé)（二）ProactiveAccountabili工作態(tài)度指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核態(tài)度的崗位與客戶接觸較多的崗位，如售后服務(wù)人員為內(nèi)部人員提供服務(wù)的崗位，如食堂服務(wù)員不宜考核態(tài)度的崗位

非服務(wù)性崗位和業(yè)務(wù)目標(biāo)比較明確的崗位，如銷售崗

高層工作態(tài)度指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核態(tài)度的崗位工作能力指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核工作能力的崗位工作成果不明確的技能導(dǎo)向型崗位不宜考核能力的崗位

工作成果明確的崗位，如銷售崗技術(shù)含量不高的行為導(dǎo)向型崗位工作能力指標(biāo)與崗位類別的關(guān)系應(yīng)考核工作能力的崗位第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類

績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)設(shè)計的原則與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)的來源素質(zhì)模型……工作計劃戰(zhàn)略職責(zé)企業(yè)文化避免從單一來源提取指標(biāo)績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)的來源素質(zhì)模型……工作計劃戰(zhàn)略職責(zé)企業(yè)1、基于部門和崗位職責(zé)提取績效指標(biāo)不是所有職責(zé)都需要提取績效指標(biāo)1、基于部門和崗位職責(zé)提取績效指標(biāo)不是所有職責(zé)都需要提取績效例如，根據(jù)秘書崗位職責(zé)，推導(dǎo)績效指標(biāo)例如，根據(jù)秘書崗位職責(zé)，推導(dǎo)績效指標(biāo)2、從階段性工作計劃中提取績效指標(biāo)

針對影響較大的、較重要的、完成難度較大的工作提取指標(biāo)不同階段工作重點不同，提取的指標(biāo)也不同為什么需要從工作計劃中提取考核指標(biāo)?2、從階段性工作計劃中提取績效指標(biāo)針對影響較大的、較重要的如何從工作計劃中提取考核指標(biāo)如何從工作計劃中提取考核指標(biāo)3、基于組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)MBOKPIBSC3、基于組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)MBO從組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)從組織戰(zhàn)略提取績效指標(biāo)職責(zé)描述：具體到崗位，且要求全面，但重點不突出工作計劃：明確了階段性重點，但不夠全面公司戰(zhàn)略：比較宏觀，但難以具體細(xì)化到每個部門和崗位績效指標(biāo)來源的比較中高層考核指標(biāo)更強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略分解中提取指標(biāo)基層考核指標(biāo)更強(qiáng)調(diào)從職責(zé)中提取指標(biāo)職責(zé)描述：具體到崗位，且要求全面，但重點不突出績效指標(biāo)來源的第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類

績效指標(biāo)的來源績效指標(biāo)設(shè)計的原則與績效指標(biāo)相對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績效指標(biāo)提取與設(shè)計績效指標(biāo)的分類績效指標(biāo)設(shè)計的原則目標(biāo)相關(guān)性崗位可控性差異化與針對性既全面又突出重點搭配協(xié)同性績效指標(biāo)設(shè)計的原則目標(biāo)相關(guān)性定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則可測性原則獨立性與差異性原則定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原則績效指標(biāo)要有目標(biāo)相關(guān)性考核指標(biāo)必須與組織目標(biāo)相關(guān)避免與組織目標(biāo)無關(guān)的考核指標(biāo)杜絕與組織目標(biāo)反向的考核指標(biāo)績效指標(biāo)要有目標(biāo)相關(guān)性考核指標(biāo)必須與組織目標(biāo)相關(guān)績效指標(biāo)要有崗位可控性考核指標(biāo)應(yīng)該在被考核人的可控范圍內(nèi)績效指標(biāo)要有崗位可控性考核指標(biāo)應(yīng)該在被考核人的可控范圍內(nèi)績效指標(biāo)要有差異化、針對性指績效指標(biāo)要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相匹配，并根據(jù)具體情況而動態(tài)調(diào)整變化。績效指標(biāo)只有符合崗位本身的特性以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，才具有現(xiàn)實操作意義。因企而異因時而異因崗而異因人而異通用就不適用績效指標(biāo)要有差異化、針對性指績效指標(biāo)要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)績效指標(biāo)要因企而異

績效指標(biāo)要因企而異績效指標(biāo)要因時而異，與時俱進(jìn)針對薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置指標(biāo)績效指標(biāo)要因時而異，與時俱進(jìn)針對薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置指標(biāo)績效指標(biāo)要因崗而異不能千遍一律對所有崗位考核相同的指標(biāo)待人熱情嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致開拓進(jìn)取勇于創(chuàng)新績效指標(biāo)要因崗而異不能千遍一律對所有崗位考核相同的指標(biāo)老業(yè)務(wù)員新業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)要因人而異老業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)要因人而異績效指標(biāo)既要全面又突出重點指標(biāo)設(shè)定要全面，否則，工作將出現(xiàn)漏洞。