MCU經(jīng)營績效與成本管理模式課件

MCU知識講座主講：李德斌陶偉MCU知識講座主講：李德斌陶偉1主講：李德斌第一篇：認識MCU主講：李德斌第一篇：認識MCU課程結構：一、MCU產(chǎn)生的背景二、MCU的定義三、推行MCU的有利條件四、推行MCU的目的五、全員參與的MCU六、推行MCU的注意事項七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系課程結構：一、MCU產(chǎn)生的背景一、ＭＣＵ產(chǎn)生的背景一、ＭＣＵ產(chǎn)生的背景1、外部市場競爭加強2010年中國汽車市場的容量為1500萬輛，而各大廠商的銷量目標之和超過2400萬輛，市場競爭的激烈程度初見端倪。1、外部市場競爭加強2010年中國汽車市場的容量為109年中國汽車市場銷售汽車1367.48萬輛。江淮汽車銷售32.2萬輛，占全國總銷量的2.35%。公司的規(guī)模和盈利能力亟待提升09年前兩個季度汽車行業(yè)的平均利潤率為7.5%。江淮汽車09年整體的利潤率低于這個數(shù)值。09年中國汽車市場銷售汽車1367.48萬輛。江淮汽2005—2009年乘用車月度銷量情況09年年初，我們還在研討如何抱團取暖，如何應對金融危機對我們的影響。下半年銷量突飛猛進，特別是到了年底汽車市場熱的有點發(fā)燒。2005—2009年乘用車月度銷量情況09年年初，我我們正處在一個經(jīng)濟環(huán)境極為不確定的環(huán)境之中，一旦產(chǎn)品過剩，價格戰(zhàn)將成為必然。企業(yè)如何贏利？——左延安董事長我們需要尋找到一個能夠快速的傳導市場壓力和信息，使企業(yè)能夠快速反應市場變化的管理方法或者管理模式，增強企業(yè)在市場中的競爭力。我們正處在一個經(jīng)濟環(huán)境極為不確定的環(huán)境之中，一旦產(chǎn)品2、企業(yè)發(fā)展的內在需求

走質量效益型道路是我們公司的長期路線。根據(jù)外部不穩(wěn)定的市場環(huán)境，我們就是要以高品質低成本構筑差異化的競爭優(yōu)勢。如何來獲取這種競爭優(yōu)勢？我們需要在內部管理上下功夫。2、企業(yè)發(fā)展的內在需求走質量效益型道路是我們公司的長

江淮汽車持續(xù)發(fā)展了二十年的時間，內部的管理取得了長足的進步。保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們還需要解決諸多的管理問題。例如：（1）成本管理相對比較脆弱改運動式的成本管理為可持續(xù)發(fā)展的成本管理（2）預算管理需深化細化

目前的預算管理體系難于傳遞市場壓力（3）學習型組織創(chuàng)建遭遇瓶頸

學習型組織如何與生產(chǎn)經(jīng)營深度結合江淮汽車持續(xù)發(fā)展了二十年的時間，內部的管理取得了長足3、外界先進的管理模式日本京瓷公司——阿米巴經(jīng)營“阿米巴”意為變形蟲，是一種可以隨著外界環(huán)境變換自身狀態(tài)以適應環(huán)境的細菌。阿米巴經(jīng)營，指的是將公司劃分成各種小型的獨立核算單元，通過不斷變換組織內阿米巴的狀態(tài)來適應市場的變化。稻盛和夫：用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強公司，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”。阿米巴經(jīng)營的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。3、外界先進的管理模式日本京瓷公司——阿米巴經(jīng)營“阿米巴阿米巴經(jīng)營要求：1、干部和員工有強烈的主人翁意識。2、與員工充分的分享企業(yè)的經(jīng)營狀況。3、有較為獨特的企業(yè)文化基礎（日本的家族主義）。4、以精神獎勵為主，物質獎勵為輔。阿米巴經(jīng)營的精髓可以借鑒，但由于京瓷公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工序少，汽車生產(chǎn)的生產(chǎn)工序多而且繁雜，所以我們照搬“阿米巴經(jīng)營”的方式，可能會產(chǎn)生高額的內部管理成本。阿米巴經(jīng)營要求：1、干部和員工有強烈的主人翁意識。阿海爾集團——SBUSBU：StrategicBusinessUnit(戰(zhàn)略事業(yè)單位)市場目標市場訂單市場效果市場報酬落實到每個單位和每位員工市場是每個人的領導海爾集團——SBUSBU：StrategicBusinesSBU模式要求：1、員工和公司達成協(xié)議，工作目標細化量化。2、員工的責任加大，分擔企業(yè)的運營風險。3、樹立標桿，以標桿學習提升工作收益。4、員工利用市場手段調用公司資源。SBU模式為海爾集團帶來了不錯的業(yè)績，但同時也存在一定的管理問題。例如：如何細化量化員工的工作目標？如何處理SBU與“以人為本”理念之間的矛盾？我們還是需要從中吸收精華，棄其糟粕。SBU模式要求：1、員工和公司達成協(xié)議，工作目標細化量化。另外，先進的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)管理方面還未對世界作出卓越的貢獻。精益生產(chǎn)全面質量管理工作改善項目管理TPM6Sigma歐美日本來源作為中國自主品牌的企業(yè)，我們有責任為汽車制造業(yè)創(chuàng)造一個先進的管理模式。另外，先進的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)管理在外部市場壓力與內部管理需求的相互作用下，我們決定創(chuàng)建一種新的管理模式，即：MCU在外部市場壓力與內部管理需求的相互作用下，我們決定創(chuàng)二、MCU的定義二、MCU的定義MCU是MiniCostUnit的英文縮寫，即微型經(jīng)營（成本）單元。MCU管理：是一種以學習實驗室來解決“系統(tǒng)性”經(jīng)營績效和成本問題的管理模式。MCU以全面預算管理為“主線”，在公司內部依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈來設定“經(jīng)營（成本）單元”，將公司目標分解為“經(jīng)營單元”的目標，通過運用學習型組織方法和工具來達成目標的管理模式。MCU經(jīng)營績效與成本管理模式課件三、推行MCU的有利條件三、推行MCU的有利條件1、具有堅實的文化基礎公司一直以來不斷推動學習型組織的創(chuàng)建工作，運用學習型組織的工具和方法解決了很多帶有系統(tǒng)性、全局性的重大發(fā)展問題，積累了大量的工作經(jīng)驗，也在潛移默化中培養(yǎng)建立了運用學習實驗室的氛圍，鍛煉了各級干部運用學習實驗室解決問題的能力，這為推行MCU管理奠定堅實的文化基礎。1、具有堅實的文化基礎公司一直以來不斷推動學習型組2、具有廣泛、深厚的群眾基礎

多年來不斷持續(xù)推進全員參與的TPS、TQM、工作改善、降成本活動鍛煉了全體員工發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力，各種管理工具和方法在各層面得到了充分的運用，也有許多經(jīng)典案例可以借鑒和分享，這種廣泛的群眾基礎是成功推進MCU管理的重要保障。2、具有廣泛、深厚的群眾基礎多年來不斷持續(xù)推進全員參3、具有一定的管理基礎。

公司近二十年來在方針管理、目標成本管理、全面預算管理、定額和標準成本管理方面也已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗，這是推進MCU管理的重要管理基礎。3、具有一定的管理基礎。公司近二十年來在方針管理、目四、推行MCU的愿景和目的四、推行MCU的愿景和目的1、推行MCU需要愿景拉動構筑高品質、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢為員工謀幸福，為社會做貢獻為制造業(yè)打造一種新型的管理模式1、推行MCU需要愿景拉動構筑高品質、低成本和高效益的長期構筑高品質、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢開源節(jié)流傳導市場壓力MCU高品質低成本高效益MCU從開源節(jié)流、傳導市場壓力兩方面入手，達成品質、成本和效益三者之間的協(xié)調平衡，使JAC能夠在嚴峻的市場環(huán)境下，抓住客戶需求，贏得市場親睞。構筑高品質、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢開源節(jié)流傳導市場壓力推行MCU追求企業(yè)的高效益賺取制造利潤賺取制造利潤賺取技術利潤賺取品牌利潤推行MCU追求企業(yè)的高效益賺取制造利潤賺取制造利潤賺取技術利為員工謀幸福，為社會做貢獻MCU的實施是在探尋一種企業(yè)與員工共同分享員工創(chuàng)造價值增值的機制。使員工在物質和精神得到一定的滿足激發(fā)員工創(chuàng)新性和責任心提高企業(yè)效益，為社會多做貢獻為員工謀幸福，為社會做貢獻MCU的實施是在探尋一種企業(yè)與員工打造一種新型的制造業(yè)管理模式任何一種管理模式都需要全員的參與和實踐，通過“認識——實踐——再認識”的過程來使管理模式日趨科學合理。一個好的管理方法，往往需要實踐多次才會有成果顯現(xiàn)。推行MCU是在打造一種新型的制造業(yè)管理模式，需要不斷的實踐，而非空想。打造一種新型的制造業(yè)管理模式任何一種管理模式都需要全2、推行MCU的目的向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才系統(tǒng)的提升基礎管理和專業(yè)管理能力2、推行MCU的目的向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力營造向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力公司內部對市場壓力和市場信息的傳導機制不健全，僅有部分人能感受到市場給我們的生存帶來的壓力。市場上的信息不能夠及時準確的傳達到相應的位置。推行MCU就是要通過預算分解創(chuàng)建這樣一種機制，在企業(yè)內部快速的傳導市場信息和壓力，使企業(yè)的各項工作更具有針對性。向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力公司內部對市場壓力營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍每個人在企業(yè)中都是價值創(chuàng)造者，企業(yè)給客戶帶來的價值是每一位員工的功勞。通過推行MCU，可以明晰每個單位甚至每個人為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，讓每位員工看清楚自己的辛勞所產(chǎn)生的成果。讓勞動價值顯性化，可以提升員工工作的積極性，更有利于激發(fā)員工創(chuàng)新和創(chuàng)造的激情，讓每個人都可以感受到收獲的喜悅。營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍每個人在企業(yè)中都是價為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才MCU可以明晰每個單位甚至個人為企業(yè)所做的貢獻，這樣有利于優(yōu)秀人才的顯現(xiàn)和選拔，同時也為員工成長搭建了很好的平臺。MCU的實施創(chuàng)造了很多的學習和演練的機會，搭建了很好的員工在實踐中學習成長的平臺。

MCU的實施使企業(yè)更容易培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才。為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才MCU可以明晰每個單位甚至個系統(tǒng)的提升基礎管理和專業(yè)管理能力MCU業(yè)績提升改善內部工作流程提高內部工作效率提升內部創(chuàng)新能力等等單個MCU為了提升業(yè)績，必然會進行相應的改善和變革，這就需要提升MCU內部的管理能力。

企業(yè)內部為了維持各種MCU的正常運行需要不斷加強其專業(yè)管理能力。舉例：財務數(shù)據(jù)的提供系統(tǒng)的提升基礎管理和專業(yè)管理能力MCU業(yè)績提升改善內部工作流五、全員參與的MCU五、全員參與的MCU1、企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程企業(yè)價值增值過程任何企業(yè)都有一個價值增值的過程，企業(yè)的利潤是這些過程中價值增值的總和。1、企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程企業(yè)價值增值過程任何企業(yè)都有2、汽車企業(yè)的價值鏈產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售售后服務企業(yè)利潤=總收入（營銷環(huán)節(jié)）-總成本（各個環(huán)節(jié)）企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生價值，但是最終的價值顯現(xiàn)過程體現(xiàn)在營銷環(huán)節(jié)。企業(yè)無法判斷各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的情況。企業(yè)運營的最基本原則：增加銷售額，降低運營成本2、汽車企業(yè)的價值鏈產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售售后服務產(chǎn)出1=？投入1=？產(chǎn)出2=？投入2=？產(chǎn)出3=？投入3=？產(chǎn)出4=？投入4=？產(chǎn)出5=？投入5=？產(chǎn)出6=？投入6=？明晰各個環(huán)節(jié)產(chǎn)出的價值和投入的成本，使每個環(huán)節(jié)都為自己的虛擬盈虧負責，各個環(huán)節(jié)都會努力增加產(chǎn)出，減少投入，從而使整個企業(yè)充滿活力。企業(yè)總增值=增值1+增值2+……+增值n增值1=產(chǎn)出1-投入1增值2=產(chǎn)出2-投入2……增值N=產(chǎn)出N-投入N3、全員參與式的MCU產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售售后服務產(chǎn)出1=？產(chǎn)企業(yè)中，每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值，每一個環(huán)節(jié)都可以成為MCU。產(chǎn)品生產(chǎn)每一個環(huán)節(jié)都有自己的投入和產(chǎn)出，也可以計算出自己的增值。這些環(huán)節(jié)都可以看做是一個MCU，來進行操作，增加收入，減少成本。采購環(huán)節(jié)運送環(huán)節(jié)自制件環(huán)節(jié)總裝環(huán)節(jié)進入

下一環(huán)節(jié)企業(yè)中，每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值，每一個環(huán)節(jié)都可以成為M企業(yè)中“人人都是價值創(chuàng)造者”，原則上每個人也都可以成為MCU。以加工支架為例材料費加工費雜費產(chǎn)品售價毛坯：3.12下料：0.4折彎：0.5打孔：0.6焊接：1.2總計：2.7管理費：0.55售價：7.26員工利潤=產(chǎn)品售價-雜費-加工費-材料費案例中的員工創(chuàng)造的利潤為：0.67元企業(yè)中“人人都是價值創(chuàng)造者”，原則上每個人也都可以成企業(yè)中每一位員工都與MCU相關，也都可以成為MCU，但這并不意味著MCU工作能夠快速的應用到個人，MCU的推進是一個循序漸進的過程，企業(yè)的管理水平支撐到哪個層面就實施到哪個層面。MCU的實施講究實效，而非一場運動。企業(yè)中每一位員工都與MCU相關，也都可以成為MCU，六、推行MCU應注意的事項六、推行MCU應注意的事項1、推行MCU應建立相應的組織保障組織保障是執(zhí)行的基礎。在公司內執(zhí)行任何一項工作都需要組織保障，MCU作為2010年公司主推的工作，組織保障更為關鍵。為MCU提供相應的

資源保障解決MCU實施過程中遇到的各種難題解釋MCU理論，減少MCU實施過程中的誤解解決各MCU相互之間的糾紛和扯皮現(xiàn)象MCU推行組織的職責：1、推行MCU應建立相應的組織保障組織保障是執(zhí)行的基礎2、不斷完善基礎管理數(shù)據(jù)MCU的獨立運營，需要諸多基礎管理數(shù)據(jù)的支撐。缺失了這些數(shù)據(jù)，MCU的獨立運營其實是沒有意義的。案例：沖壓件成本數(shù)據(jù)最終成型圖樣：下料落料沖腰型孔沖小孔拉延油加工工序：2、不斷完善基礎管理數(shù)據(jù)MCU的獨立運營，需要諸多基下料落料沖腰型孔沖小孔拉延油各環(huán)節(jié)需人工及成本1人2人1人1人人工加工及材料成本材料成本：1.0元下料成本：0.08元材料成本：0元下料成本：0.11元材料成本：0元下料成本：0.05元材料成本：0元下料成本：0.02元材料成本：0.02元其他費用銷售費用：3%管理費用：2%財務費用：1%利潤率：5%售價（不含稅）1.47元下料落料沖腰型孔沖小孔拉延油各環(huán)節(jié)需人工及成本1人2人1人1值得思考的問題：1、材料利用率可否提高？2、兩次沖孔是否用沖孔模一次完成？3、工序之間產(chǎn)能是否平衡？不平衡怎么改進？4、還有提升的空間嗎？如效率提升等5、工時是否合理？6、模具費用分攤是否合理？值得思考的問題：1、材料利用率可否提高？2、兩次沖孔是否用沖3、運用學習型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題運用學習實驗室解決系統(tǒng)性的復雜問題系統(tǒng)思考——站在全局的角度思考問題注重事實和數(shù)據(jù)，保障信息傳遞的有效性3、運用學習型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題運用學習實驗室解4、建立完善的評價體系MCU的推進需要與員工分享創(chuàng)造價值，同時也將會是企業(yè)選拔人才的評價指標，因此推行MCU必須建立完善的評價體系。評價體系建立的原則：公平、公正、公開以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)達成共識，口徑統(tǒng)一遵循雙方認同原則4、建立完善的評價體系MCU的推進需要與員工分享創(chuàng)造5、理解MCU的誤區(qū)推行MCU不僅僅是降成本工作推行MCU不僅僅局限在降成本的層面，它更突出的是一個經(jīng)營的概念，講究開源節(jié)流。MCU與本職工作是一致的

MCU是以學習實驗室為載體進行推廣的，在推行過程中要充分發(fā)揮學習實驗室管理集成器的作用，避免MCU與現(xiàn)實工作兩張皮。5、理解MCU的誤區(qū)推行MCU不僅僅是降成本工作推行七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系公司內部目前有的管理工具和方法：全員改善成本管理質量管理學習型

組織……預算管理項目管理公司內部目前有的管理工具和方法：全員改善成本管理質量管理學習MCU與學習型組織的關系MCU與學習型組織有共同的目的MCU需要使用學習實驗室解決復雜的系統(tǒng)問題MCU與學習型組織的關系MCU與學習型組織有共同的目的MCUMCU與改善工作的聯(lián)系全員改善MCU全員改善工作與MCU有一定的交集，在推行MCU的過程中，要充分發(fā)揮全員改善的作用，使雙方相互促進。MCU與改善工作的聯(lián)系全員改善MCU全員改善工作與MMCU與預算管理的關系MCU的目標來自于公司的預算管理MCU可以將預算管理深化細化MCU與預算管理的關系MCU的目標來自于公司的預算管理MCU謝謝

謝謝第二篇：推行MCU第二篇：推行MCU55課程結構：一、MCU管理的規(guī)劃二、MCU管理架構和組織載體三、MCU的激勵四、MCU管理的推進五、案例課程結構：一、MCU管理的規(guī)劃56一、MCU管理的規(guī)劃一、MCU管理的規(guī)劃57MCU管理的規(guī)劃目標通過推進MCU管理，獲得行業(yè)領先的盈利水平不斷實踐、總結提煉，為中國制造企業(yè)創(chuàng)造一種新的優(yōu)秀管理模式長期目標：劃小核算單位，形成初步預算責任網(wǎng)絡（事業(yè)部二級單位）建立符合MCU管理的制度流程體系通過MCU管理新增效益≥10%任務型MCU≥30個；群眾型MCU≥100個2010年目標：2011~2015年目標:形成完善的預算責任網(wǎng)絡（事業(yè)部三、四級單位）建立適應市場需求的成本管理體系研發(fā)階段目標成本達成和研發(fā)費用預算控制符合市場價格需求的配套體系和內部加工成本控制體系MCU管理的規(guī)劃目標通過推進MCU管理，獲得行業(yè)領先的盈利水58MCU的管理制度(報批中）二、MCU管理架構和組織載體MCU的管理制度(報批中）二、MCU管理架構和組織載體59MCU的管理制度（一）MCU管理架構公司MCU推進委員會：總顧問：左延安主任委員：安進委員：由公司領導擔任MCU的管理制度（一）MCU管理架構公司MCU推進委員會：60（二）主要職責MCU推進委員會職責：1、審批MCU總體活動策劃方案；2、審批各種管理制度及獎懲方案；3、對各級MCU管理組織進行業(yè)務指導；4、下達公司級任務型MCU的指令；5、對爭議事項的最終仲裁；6、提供MCU活動的資源保障。

MCU辦公室職責：1、擬定MCU工作推進方案；2、擬定相關管理制度；3、MCU實驗室的立項審核、成果驗證，提出獎懲意見；4、組織MCU實驗室活動成果的總結、分享、推廣。（二）主要職責MCU推進委員會職責：61（三）MCU管理工作的載體:——MCU學習實驗室根據(jù)MCU學習實驗室目標的來源不同分為：任務型MCU和群眾型MCU任務型MCU-------即通過全面預算的分解將公司目標分解為內部“經(jīng)營單元”的目標,以公司內的“科層組織”為主體，形成預算責任網(wǎng)絡，逐級匹配對應的經(jīng)營(成本)目標和責任，各“科層組織”圍繞預算經(jīng)營目標的達成組建的MCU。群眾型MCU--------即各級經(jīng)營（成本）單元圍繞目標，識別大量的經(jīng)營和成本改善項目，組成跨部門（單位）的改善團隊，自發(fā)組建大量的、運用學習型組織的工具和方法開展工作的MCU。（三）MCU管理工作的載體:——MCU學習實驗室62（三）任務型MCU、群眾型MCU與預算的關系圖股份公司乘用車公司和悅產(chǎn)品線MCU……瑞鷹產(chǎn)品線MCU瑞鷹銷售MCU乘用車二廠MCU技術MCU管理MCU沖焊分廠MCU總裝第1~NMCU沖焊第1~NMCU管理、技術第1~NMCU……總裝分廠MCU任務型MCU群眾型MCU以乘用車公司為例：自上而下的預算分解自下而上的業(yè)績支撐銷售第1~NMCU（三）任務型MCU、群眾型MCU與預算的關系圖股份公司乘用車63PCAMCU學習實驗室審核條件/工作流程選題/注冊計劃/行動成果確認/反思/激勵固化/推廣MCU實驗室精準目標理清現(xiàn)狀審核條件：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,落實公司年度重點工作，滿足公司預算要求。所需內外部資源能夠基本保證。與其他管理行為或要求協(xié)調同步。目標清晰，成果可以計量。組建MCU實驗室應當經(jīng)各級MCU管理辦公室審核注冊MCU實驗室的工作流程DPCAMCU學習實驗室審核條件/工作流程選題/注冊計劃/行動64MCU實驗室成果確認MCU實驗室成果包括：經(jīng)營（成本）業(yè)績改善取得的成果。管理過程成果：通過MCU管理拉動基礎管理、專業(yè)管理和現(xiàn)代化管理取得的管理過程類成果。包括流程改善成果、測量評價體系建設成果、學習創(chuàng)新的實踐成果、基礎管理提升的成果、學習型組織運行取得的成果成果認定的原則可度量原則：取得的主要成果應當可以換算成金額進行測量和比較?？蓮椭圃瓌t：取得成果的思路、方法和舉措應當可以固化、提煉、總結、推廣和復制。投入產(chǎn)出比合理的原則：成果應當符合“成本效益原則”，即通過較少的投入獲得更大的產(chǎn)出?？沙掷m(xù)原則：為達成MCU實驗室的目標而采取的舉措應當對公司可持續(xù)發(fā)展有利，而非“短期行為”。MCU實驗室成果確認MCU實驗室成果包括：65三、MCU的激勵三、MCU的激勵66激勵對象：員工和基層經(jīng)理側重物質獎勵中、高層經(jīng)理側重精神獎勵。

激勵的計算標準：對經(jīng)營性事業(yè)部獎勵的計算依據(jù)基本獎勵超目標獎勵(A=實際/目標-1)，獎勵超目標部分的比例為：年度確保目標達成2、對技術中心、職能平臺部門的獎勵資金，以項目預算和經(jīng)費預算為基準，運用降成本項目的評價標準確認獎勵。1、公司在年度預算內安排MCU管理專項激勵資金。對MCU的獎勵資金不占用事業(yè)部的工資總額預算。2、各事業(yè)部在本單位工資總額中安排專項配套資金，用于本事業(yè)部MCU管理工作的推進。激勵資金的來源激勵對象：員工和基層經(jīng)理側重物質獎勵基本獎勵超目標獎勵(A=67MCU的激勵激勵資金的分配1、?？顚Ｓ迷瓌t2、以豐補歉、兼顧公平原則公司向事業(yè)部發(fā)放：基本獎勵與公司季度KPI考評結果掛鉤，由MCU管理辦公室報公司MCU推進委員會批準后由公司人力資源部執(zhí)行。超目標獎勵按年中預發(fā)，年度匯算方式，由MCU管理辦公室報公司MCU推進委員會批準后由公司人力資源部執(zhí)行。為了防止MCU成果在次年反彈，對當年MCU獎勵總額發(fā)放按應該兌現(xiàn)總額的70%執(zhí)行，在確認成果固化后，次年6月再發(fā)放剩余的30%。事業(yè)部再次發(fā)放：各事業(yè)部可以根據(jù)本辦法的原則和要求制定適合本單位的實施細則，報經(jīng)公司MCU辦公室審核批準后執(zhí)行。MCU的激勵激勵資金的分配1、專款專用原則2、以豐補歉、68四、MCU管理的推進四、MCU管理的推進69MCU管理的推進1、目標的確認預算分解的目標——各任務型MCU分解的預算目標，該目標具有“剛性”要求，不能討價還價。MCU學習實驗室設定的目標——各MCU實驗室通過分析經(jīng)營、成本和管理要素，設定各自的目標，這類目標應當對任務型MCU的目標達成起到支撐作用。MCU管理的推進1、目標的確認702、目標的影響因素識別經(jīng)營要素——對銷售量、銷售收入和銷售費用產(chǎn)生影響的政策、行為、標準等。管理要素——影響產(chǎn)品實現(xiàn)過程或為為生產(chǎn)經(jīng)營提供服務而發(fā)生的成本費用。成本要素——構成產(chǎn)品實物的部分。2、目標的影響因素識別713、各因素的分析為什么要發(fā)生（原因）根據(jù)什么依據(jù)發(fā)生（標準）發(fā)生了多少（歷史數(shù)據(jù)）誰來負責（責任人）怎么履行責任的（制度和流程）3、各因素的分析724、確認差距、改善達標確認差距定額比較預算比較歷史數(shù)據(jù)對比標桿對比改善達標取消合并簡化重排4、確認差距、改善達標735、成果報告與共享總結與激勵—MCU實驗室取得成果后要及時進行總結、提煉成功的思路和方法，同時及時激勵。共享與推廣—公司MCU辦公室定期以成果發(fā)布會、案例手冊等方式進行成果分享與推廣，以利于學習和借鑒。下面通過一個案例來說明MCU管理的過程。5、成果報告與共享74瑞鷹產(chǎn)品線MCU瑞鷹產(chǎn)品線MCU75瑞鷹xx億瑞風……賓悅……同悅……和悅……悅悅……備件……股份公司xx億利潤目標乘用車xx億利潤目標商用車國際公司發(fā)動機技術中心平臺一、公司預算目標的分解形成MCU的目標瑞鷹xx億瑞風……賓悅……同悅……和悅……悅悅……備件……股76二、MCU管理思路目標構成分析經(jīng)營(成本、管理）構建項目組織要素現(xiàn)狀分析制定改進措施目標達成固化/共享實施二、MCU管理思路目標構成分析經(jīng)營(成本、管理）構建項目組織77第一步、目標構成分析和要素識別與分析項目目標利潤構成（萬元）分析要點銷量（臺）一、銷售收入其中：整車銷售收入A

二次索賠收入B二、銷售成本其中：整車成本C

返利D主營業(yè)務稅金及附加E

銷售費用F

資金利息G

管理費用三、產(chǎn)品線利潤第一步、目標構成分析和要素識別與分析項目目標利潤構成（萬元）78整車銷售收入市場指導價銷量產(chǎn)品結構經(jīng)銷價A、整車銷售收入經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元，臺第一步、目標構成分析和要素識別與分析整車市場銷量產(chǎn)品經(jīng)銷價A、整車銷售收入經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：79二次索賠收入市場索賠管理二次索陪管理機制供方質量水平市場保有量B、二次索賠收入經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析二次索賠收入/市場索賠損失≥80%第一步、目標構成分析和要素識別與分析二次市場索賠管理二次索陪供方質量市場B、二次索賠收入經(jīng)營要素80C、整車成本整車成本外購件產(chǎn)品結構白車身生產(chǎn)成本成本/管理要素現(xiàn)狀分析單位：萬元，臺第一步、目標構成分析和要素識別與分析C、整車成本整車外購件產(chǎn)品結構白車身生產(chǎn)成本成本/管理要素現(xiàn)81返利商務政策建店補貼促銷折價D、返利經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元，臺第一步、目標構成分析和要素識別與分析返利商務政策建店補貼促銷折價D、返利經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬82E、稅金稅金排量實際開票收入稅率稅務政策經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元，臺第一步、目標構成分析和要素識別與分析E、稅金稅金排量實際開稅率稅務政策經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元83銷售費用送車費其他費用……廣宣費售后服務費F、銷售費用經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元，臺第一步、目標構成分析和要素識別與分析銷售費用送車費其他費用廣宣費售后F、銷售費用經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析84資金利息產(chǎn)成品庫存應收帳款余額經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元第一步、目標構成分析和要素識別與分析資金產(chǎn)成品庫存應收帳款余額經(jīng)營要素現(xiàn)狀分析單位：萬元第一步、85瑞鷹MCU銷售計劃銷售促進銷售費用管控生產(chǎn)制造采購/技術/管理銷售經(jīng)營單元制造經(jīng)營單元成本單元第二步、預算目標的分解序號MCU項目目標責任部門/人1瑞鷹MCU瑞鷹部-XXX2銷售計劃MCU瑞鷹部-XXX3銷售促進MCU瑞鷹部-XXX4費用管控MCU瑞鷹部-XXX5采購技術MCU產(chǎn)品成本部-XXX6生產(chǎn)制造MCU乘用車二廠-XXX2、責任分工及目標分解1、項目組織結構瑞鷹MCU銷售計劃銷售促進銷售費用管控生產(chǎn)制造采購/技術/銷86銷售經(jīng)營單元的舉措

利潤=收入-成本-費用作為一個經(jīng)營單元，銷售MCU的收入就是對外銷售產(chǎn)品獲得的收入，成本就是從生產(chǎn)系統(tǒng)買來的產(chǎn)品車的價格，銷售過程中花費的費用就是他的費用，三者之間的差額就是MCU的利潤。銷售MCU的任務是盡可能的獲得更多的銷售收入，同時要花費盡可少的成本和費用，從而獲得更多的利潤。

銷售經(jīng)營單元的舉措利潤=收入-成本-費用87舉措一、多賣利潤高的產(chǎn)品從以往分析數(shù)據(jù)得知：

瑞鷹產(chǎn)品四驅車毛利最高，其他車型略低，單位：萬元，臺舉措一、多賣利潤高的產(chǎn)品從以往分析數(shù)據(jù)得知：單位：萬88新車型開發(fā)1、為了開拓新的市場，增加銷量，需要開發(fā)以下車型：2.4四驅公務版，針對政府采購；2.0兩驅豪華版，1.9D兩驅都市版，針對不同消費能力的消費市場。2、銷售公司、產(chǎn)品成本部、產(chǎn)品技術部共同分析新車型的配置、經(jīng)銷價及對產(chǎn)品線MCU的利潤影響，研討確定銷量結構如下：單位：萬元，臺舉措二、開發(fā)附加值高的新產(chǎn)品新車型開發(fā)1、為了開拓新的市場，增加銷量，需要開發(fā)以下車型：89舉措三、制定合適的商務政策返利促銷政策：價格較低，競爭力較強用于沖量的產(chǎn)品，返利政策應適當降低，保持基本盈利水平。有技術優(yōu)勢，價格較高，又需要在短時間上量的新產(chǎn)品，可以制定較高的返利政策。成熟產(chǎn)品要保量增收，返利政策要服從產(chǎn)品線的利潤目標要求。定期分析返利和促銷政策的有效性，減少無效的投入。廣告補貼由專人負責審核有效性和合理性，保障廣告投入的效益。業(yè)務考核按片區(qū)細化目標，保障銷量實現(xiàn)的基礎上，確保返利總額目標受控。舉措三、制定合適的商務政策返利促銷政策：價格較低，競爭力較強90舉措四、合理控制費用廣宣費：瑞鷹產(chǎn)品的廣宣費在新車型上市推廣，銷售熱季集中投放?？梢酝ㄟ^招議標方式、歷史數(shù)據(jù)比對、同行業(yè)水平比對、預算標準對比等方式降低制作成本。售后服務費：售后服務費管理區(qū)分正常首保、市場索賠兩部分來管理。在市場索賠方面，重點分析索賠金額高、數(shù)量多的部分，分類管理。規(guī)范索賠流程，加強物資管理，減少不必要的索賠與杜絕虛假索賠。送車費：調研目前的物流線路、物流裝載基礎數(shù)據(jù)等信息，優(yōu)化物流模式，在提高物流配送及時性和準確性同時，降低物流成本。辦公費：制定人均辦公用品標準，規(guī)范辦公用品領發(fā)；利用運營商話費優(yōu)惠政策等方式降低通訊成本；通過招標等方式降低郵寄費用3元/件等。業(yè)務招待費：通過統(tǒng)一的訂餐及酒水購買，規(guī)范業(yè)務招待管理和招待費用。舉措四、合理控制費用廣宣費：瑞鷹產(chǎn)品的廣宣費在新車型上市推廣91制造經(jīng)營單元的舉措利潤=收入-成本-費用作為一個經(jīng)營單元，制造MCU的收入是生產(chǎn)一臺車獲得加工費的收入，成本是生產(chǎn)一臺車耗費的料工費的總和，差額就是制造MCU的利潤。制造MCU的主要任務是花費盡可少能的成本完成計劃的生產(chǎn)任務。技術和采購MCU聯(lián)合銷售和制造單元，尋找舉措達成分解的年度目標。

制造經(jīng)營單元的舉措利潤=收入-成本-費用92舉措五、修改設計剔除多余功能修改設計,剔除功能過剩的配套件,

例如:

通過產(chǎn)品之間的橫向對比，發(fā)現(xiàn)某些產(chǎn)品的行李箱成本相較其他產(chǎn)品要高?，F(xiàn)場比對后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的行李箱設計復雜，而其他產(chǎn)品行李箱設計趨于空間整體化，部件一體化。營銷人員代表客戶確認行李箱多增加的儲物功能沒有必要后，可以取消。技術人員通過設計變更、現(xiàn)場試裝驗證等流程實現(xiàn)成本合理化。舉措五、修改設計剔除多余功能修改設計,剔除功能過剩的配套件,93舉措六、現(xiàn)場工藝降成本通過分析工藝，降低生產(chǎn)成本。例如：車身非表面部分無需噴涂中涂漆，車底部分區(qū)域不需噴涂車底涂料。變更工藝，優(yōu)化化工定額，優(yōu)化了焊縫密封膠、柴油、洗滌液等用量，降低化工輔材單臺成本。焊縫密封膠用量偏多底涂PVC膠用量優(yōu)化底涂清洗取消舉措六、現(xiàn)場工藝降成本通過分析工藝，降低生產(chǎn)成94舉措七、取消多余沖壓件、材料替代降低成本（1）例如：通過成本和工藝梳理，發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品比其他同類產(chǎn)品中地板成本高，通過比對分析得知多了4個沖壓件。然后通過驗證、試裝等流程，將多余的沖壓件取消，從而優(yōu)化了成本。材料替代降低成本（2）例如：技術人員通過收集了解市場信息，發(fā)現(xiàn)寶鋼的BLD鋼材質量好，價格便宜。通過驗證，將部分件的SPCEN材質替換為BLD。另外，通過驗證發(fā)現(xiàn)DC04同樣可以替代SPECN使用，降低白車身成本單臺?，F(xiàn)場沖焊工藝降成本舉措七、取消多余沖壓件、材料替代降低成本（1）例如：通過成本95舉措八、能耗控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)降成本-涂裝能耗管控首先，識別涂裝設備基礎數(shù)據(jù)如下：工序功率比例前處理、電泳1825KW21.10%中涂、涂膠1686KW19.49%面漆3482KW40.25%車間公用1658KW19.17%合計8561KW100%舉措八、能耗控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)降成本-涂裝能耗管控首先，識別涂裝設96舉措八、能耗控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)降成本-涂裝能耗管控其次，分析能耗優(yōu)化空間：改善措施現(xiàn)狀分析作業(yè)時間中涂：已實現(xiàn)34臺/時，最大值36臺/時可提升空間5.56%作業(yè)準備時間一般為1小時左右，精準在10分鐘內，按雙班20工作時，占總作業(yè)時間5%可提升空間1.03%質量方面提高面漆一次下線合格率96%提升至98%可提升空間0.8%設備故障率現(xiàn)狀8-10時/月，即95%（24s/天），提高至98%（9.6s/天）可提升空間3%工藝參數(shù)改善烘干、噴漆、輸調漆的溫度、時間、濕度等工藝參數(shù)改善，預計公用和面漆環(huán)節(jié)下降10%提升空間1.65%合計12.04%舉措八、能耗控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)降成本-涂裝能耗管控其次，分析能耗優(yōu)97舉措八、能耗控制最后，制定具體實施措施：子MCU工作內容工藝組1、根據(jù)實際運行情況及水性漆、溶劑型油漆特點調整噴漆室、調漆間溫濕度工藝范圍。2、確定不同季節(jié)烘房余溫可烘干車輛數(shù)目，從而確定關閉時間。3、優(yōu)化現(xiàn)有烘房工藝參數(shù)、升溫段和保溫段時間。設備組1、制作并分發(fā)各重點能耗設備開關機時間統(tǒng)計表。2、保障設備低故障并為項目組工作提供設備和技術支持。3、統(tǒng)計每周各工段生產(chǎn)指標執(zhí)行情況并分析。前處理工段1、前處理送、排風定時開關2、濃水回收利用3、電泳烘房更具季節(jié)按照要求定時開關4、污水站利用波谷點、調整相關工作時間涂膠工段1、利用現(xiàn)有人力資源，中午不停線，輪班生產(chǎn)。2、粗密封和細密封兩側可以關閉一定數(shù)量照明燈。3、空調定時開關。面漆工段1、空調、烘房定時開關2、查找造成停線原因并整改以避免工時浪費3、噴漆室及調漆間溫濕度按照“夏天接近工藝上限、冬天接近工藝下限”的原則管控到位。舉措八、能耗控制最后，制定具體實施措施：子MCU工作內容工藝98舉措九、減少制造環(huán)節(jié)費用制造費用優(yōu)化（1）返修費用管控外包返修費用包括人工費用和材料費用兩部分，都是按照單臺結算。但實際人工部分工作量、人數(shù)固定，將單臺結算方式轉換為年薪方式，根據(jù)實際返修情況確定返修人數(shù)。當產(chǎn)量增加時，單臺費用相應下降。取消調試夜班，降低返修損失。（2）運輸費用管控通過改制工位器具、提高工位器具裝載率；通過集中排產(chǎn)，增加單趟車輛裝載率，來降低運輸費用總額。舉措九、減少制造環(huán)節(jié)費用制造費用優(yōu)化（1）返修費用管控99提高材料利用率第三橫梁連接支架工藝下料尺寸SPCC3.2*348*625=2,使用板材SPCC3.2*1250*2500，在實際生產(chǎn)過程中，結合產(chǎn)品套裁后的邊料分析，產(chǎn)品下料尺寸過大，邊余料較多。經(jīng)過現(xiàn)場測算，對此產(chǎn)品的來料尺寸進行改進,可用3.2*1160*2500的板材進行生產(chǎn)，并將此產(chǎn)品的下料尺寸改進為3.2*348*580=2舉措十提高材料利用率、提高設備利用率更改后尺寸348*580=2更改前尺寸348*625=2提高材料利用率舉措十提高材料利用率、提高設備利用率更改后100修舊利廢，自主維修例如：面漆線報廢小車統(tǒng)一組合，將能夠使用的部件拆下來進行改造重新組裝，經(jīng)過組裝能夠繼續(xù)使用，加大了面漆線庫存，同時節(jié)約了小車制作成本。廢料收集，增加收入

將廢料進行收集分揀，自用或調撥給配套企業(yè)，提高材料利用率。提高設備利用率和勞動生產(chǎn)率

著力提高設備利用率，提高自制率和勞動生產(chǎn)率。舉措十提高材料利用率、提高設備利用率修舊利廢，自主維修舉措十提高材料利用率、提高設備利用率101第四步固化/共享上述舉措（可能更多）都可以組建一個或多個MCU實驗室來推進落實。實施過程中有MCU管理辦公室定期組織調度會，將各MCU的經(jīng)營成果以簡單、清晰的報表形式報告。實驗室任務完成后要及時進行固化、總結和分享。第四步固化/共享上述舉措（可能更多）都可以組建一個或多個M102第五步、執(zhí)行獎勵假定乘用車公司目標全面完成，各項舉措如期完成。瑞鷹產(chǎn)品線MCU實現(xiàn)利潤1.6億元。按照獎勵細則，公司可以撥付的乘用車公司獎勵為：單位：萬元利潤貢獻額獎勵標準獎勵額注：具體發(fā)放由乘用車用車公司的實施細則規(guī)定第五步、執(zhí)行獎勵假定乘用車公司目標全面完成，各項舉措如期完成103謝謝！謝謝！104演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！105MCU知識講座主講：李德斌陶偉MCU知識講座主講：李德斌陶偉106主講：李德斌第一篇：認識MCU主講：李德斌第一篇：認識MCU課程結構：一、MCU產(chǎn)生的背景二、MCU的定義三、推行MCU的有利條件四、推行MCU的目的五、全員參與的MCU六、推行MCU的注意事項七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系課程結構：一、MCU產(chǎn)生的背景一、ＭＣＵ產(chǎn)生的背景一、ＭＣＵ產(chǎn)生的背景1、外部市場競爭加強2010年中國汽車市場的容量為1500萬輛，而各大廠商的銷量目標之和超過2400萬輛，市場競爭的激烈程度初見端倪。1、外部市場競爭加強2010年中國汽車市場的容量為109年中國汽車市場銷售汽車1367.48萬輛。江淮汽車銷售32.2萬輛，占全國總銷量的2.35%。公司的規(guī)模和盈利能力亟待提升09年前兩個季度汽車行業(yè)的平均利潤率為7.5%。江淮汽車09年整體的利潤率低于這個數(shù)值。09年中國汽車市場銷售汽車1367.48萬輛。江淮汽2005—2009年乘用車月度銷量情況09年年初，我們還在研討如何抱團取暖，如何應對金融危機對我們的影響。下半年銷量突飛猛進，特別是到了年底汽車市場熱的有點發(fā)燒。2005—2009年乘用車月度銷量情況09年年初，我我們正處在一個經(jīng)濟環(huán)境極為不確定的環(huán)境之中，一旦產(chǎn)品過剩，價格戰(zhàn)將成為必然。企業(yè)如何贏利？——左延安董事長我們需要尋找到一個能夠快速的傳導市場壓力和信息，使企業(yè)能夠快速反應市場變化的管理方法或者管理模式，增強企業(yè)在市場中的競爭力。我們正處在一個經(jīng)濟環(huán)境極為不確定的環(huán)境之中，一旦產(chǎn)品2、企業(yè)發(fā)展的內在需求

走質量效益型道路是我們公司的長期路線。根據(jù)外部不穩(wěn)定的市場環(huán)境，我們就是要以高品質低成本構筑差異化的競爭優(yōu)勢。如何來獲取這種競爭優(yōu)勢？我們需要在內部管理上下功夫。2、企業(yè)發(fā)展的內在需求走質量效益型道路是我們公司的長

江淮汽車持續(xù)發(fā)展了二十年的時間，內部的管理取得了長足的進步。保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們還需要解決諸多的管理問題。例如：（1）成本管理相對比較脆弱改運動式的成本管理為可持續(xù)發(fā)展的成本管理（2）預算管理需深化細化

目前的預算管理體系難于傳遞市場壓力（3）學習型組織創(chuàng)建遭遇瓶頸

學習型組織如何與生產(chǎn)經(jīng)營深度結合江淮汽車持續(xù)發(fā)展了二十年的時間，內部的管理取得了長足3、外界先進的管理模式日本京瓷公司——阿米巴經(jīng)營“阿米巴”意為變形蟲，是一種可以隨著外界環(huán)境變換自身狀態(tài)以適應環(huán)境的細菌。阿米巴經(jīng)營，指的是將公司劃分成各種小型的獨立核算單元，通過不斷變換組織內阿米巴的狀態(tài)來適應市場的變化。稻盛和夫：用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強公司，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”。阿米巴經(jīng)營的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。3、外界先進的管理模式日本京瓷公司——阿米巴經(jīng)營“阿米巴阿米巴經(jīng)營要求：1、干部和員工有強烈的主人翁意識。2、與員工充分的分享企業(yè)的經(jīng)營狀況。3、有較為獨特的企業(yè)文化基礎（日本的家族主義）。4、以精神獎勵為主，物質獎勵為輔。阿米巴經(jīng)營的精髓可以借鑒，但由于京瓷公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工序少，汽車生產(chǎn)的生產(chǎn)工序多而且繁雜，所以我們照搬“阿米巴經(jīng)營”的方式，可能會產(chǎn)生高額的內部管理成本。阿米巴經(jīng)營要求：1、干部和員工有強烈的主人翁意識。阿海爾集團——SBUSBU：StrategicBusinessUnit(戰(zhàn)略事業(yè)單位)市場目標市場訂單市場效果市場報酬落實到每個單位和每位員工市場是每個人的領導海爾集團——SBUSBU：StrategicBusinesSBU模式要求：1、員工和公司達成協(xié)議，工作目標細化量化。2、員工的責任加大，分擔企業(yè)的運營風險。3、樹立標桿，以標桿學習提升工作收益。4、員工利用市場手段調用公司資源。SBU模式為海爾集團帶來了不錯的業(yè)績，但同時也存在一定的管理問題。例如：如何細化量化員工的工作目標？如何處理SBU與“以人為本”理念之間的矛盾？我們還是需要從中吸收精華，棄其糟粕。SBU模式要求：1、員工和公司達成協(xié)議，工作目標細化量化。另外，先進的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)管理方面還未對世界作出卓越的貢獻。精益生產(chǎn)全面質量管理工作改善項目管理TPM6Sigma歐美日本來源作為中國自主品牌的企業(yè)，我們有責任為汽車制造業(yè)創(chuàng)造一個先進的管理模式。另外，先進的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)管理在外部市場壓力與內部管理需求的相互作用下，我們決定創(chuàng)建一種新的管理模式，即：MCU在外部市場壓力與內部管理需求的相互作用下，我們決定創(chuàng)二、MCU的定義二、MCU的定義MCU是MiniCostUnit的英文縮寫，即微型經(jīng)營（成本）單元。MCU管理：是一種以學習實驗室來解決“系統(tǒng)性”經(jīng)營績效和成本問題的管理模式。MCU以全面預算管理為“主線”，在公司內部依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈來設定“經(jīng)營（成本）單元”，將公司目標分解為“經(jīng)營單元”的目標，通過運用學習型組織方法和工具來達成目標的管理模式。MCU經(jīng)營績效與成本管理模式課件三、推行MCU的有利條件三、推行MCU的有利條件1、具有堅實的文化基礎公司一直以來不斷推動學習型組織的創(chuàng)建工作，運用學習型組織的工具和方法解決了很多帶有系統(tǒng)性、全局性的重大發(fā)展問題，積累了大量的工作經(jīng)驗，也在潛移默化中培養(yǎng)建立了運用學習實驗室的氛圍，鍛煉了各級干部運用學習實驗室解決問題的能力，這為推行MCU管理奠定堅實的文化基礎。1、具有堅實的文化基礎公司一直以來不斷推動學習型組2、具有廣泛、深厚的群眾基礎

多年來不斷持續(xù)推進全員參與的TPS、TQM、工作改善、降成本活動鍛煉了全體員工發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力，各種管理工具和方法在各層面得到了充分的運用，也有許多經(jīng)典案例可以借鑒和分享，這種廣泛的群眾基礎是成功推進MCU管理的重要保障。2、具有廣泛、深厚的群眾基礎多年來不斷持續(xù)推進全員參3、具有一定的管理基礎。

公司近二十年來在方針管理、目標成本管理、全面預算管理、定額和標準成本管理方面也已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗，這是推進MCU管理的重要管理基礎。3、具有一定的管理基礎。公司近二十年來在方針管理、目四、推行MCU的愿景和目的四、推行MCU的愿景和目的1、推行MCU需要愿景拉動構筑高品質、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢為員工謀幸福，為社會做貢獻為制造業(yè)打造一種新型的管理模式1、推行MCU需要愿景拉動構筑高品質、低成本和高效益的長期構筑高品質、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢開源節(jié)流傳導市場壓力MCU高品質低成本高效益MCU從開源節(jié)流、傳導市場壓力兩方面入手，達成品質、成本和效益三者之間的協(xié)調平衡，使JAC能夠在嚴峻的市場環(huán)境下，抓住客戶需求，贏得市場親睞。構筑高品質、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢開源節(jié)流傳導市場壓力推行MCU追求企業(yè)的高效益賺取制造利潤賺取制造利潤賺取技術利潤賺取品牌利潤推行MCU追求企業(yè)的高效益賺取制造利潤賺取制造利潤賺取技術利為員工謀幸福，為社會做貢獻MCU的實施是在探尋一種企業(yè)與員工共同分享員工創(chuàng)造價值增值的機制。使員工在物質和精神得到一定的滿足激發(fā)員工創(chuàng)新性和責任心提高企業(yè)效益，為社會多做貢獻為員工謀幸福，為社會做貢獻MCU的實施是在探尋一種企業(yè)與員工打造一種新型的制造業(yè)管理模式任何一種管理模式都需要全員的參與和實踐，通過“認識——實踐——再認識”的過程來使管理模式日趨科學合理。一個好的管理方法，往往需要實踐多次才會有成果顯現(xiàn)。推行MCU是在打造一種新型的制造業(yè)管理模式，需要不斷的實踐，而非空想。打造一種新型的制造業(yè)管理模式任何一種管理模式都需要全2、推行MCU的目的向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才系統(tǒng)的提升基礎管理和專業(yè)管理能力2、推行MCU的目的向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力營造向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力公司內部對市場壓力和市場信息的傳導機制不健全，僅有部分人能感受到市場給我們的生存帶來的壓力。市場上的信息不能夠及時準確的傳達到相應的位置。推行MCU就是要通過預算分解創(chuàng)建這樣一種機制，在企業(yè)內部快速的傳導市場信息和壓力，使企業(yè)的各項工作更具有針對性。向每位員工傳遞相應的市場信息和壓力公司內部對市場壓力營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍每個人在企業(yè)中都是價值創(chuàng)造者，企業(yè)給客戶帶來的價值是每一位員工的功勞。通過推行MCU，可以明晰每個單位甚至每個人為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，讓每位員工看清楚自己的辛勞所產(chǎn)生的成果。讓勞動價值顯性化，可以提升員工工作的積極性，更有利于激發(fā)員工創(chuàng)新和創(chuàng)造的激情，讓每個人都可以感受到收獲的喜悅。營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍每個人在企業(yè)中都是價為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才MCU可以明晰每個單位甚至個人為企業(yè)所做的貢獻，這樣有利于優(yōu)秀人才的顯現(xiàn)和選拔，同時也為員工成長搭建了很好的平臺。MCU的實施創(chuàng)造了很多的學習和演練的機會，搭建了很好的員工在實踐中學習成長的平臺。

MCU的實施使企業(yè)更容易培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才。為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才MCU可以明晰每個單位甚至個系統(tǒng)的提升基礎管理和專業(yè)管理能力MCU業(yè)績提升改善內部工作流程提高內部工作效率提升內部創(chuàng)新能力等等單個MCU為了提升業(yè)績，必然會進行相應的改善和變革，這就需要提升MCU內部的管理能力。

企業(yè)內部為了維持各種MCU的正常運行需要不斷加強其專業(yè)管理能力。舉例：財務數(shù)據(jù)的提供系統(tǒng)的提升基礎管理和專業(yè)管理能力MCU業(yè)績提升改善內部工作流五、全員參與的MCU五、全員參與的MCU1、企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程企業(yè)價值增值過程任何企業(yè)都有一個價值增值的過程，企業(yè)的利潤是這些過程中價值增值的總和。1、企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程企業(yè)價值增值過程任何企業(yè)都有2、汽車企業(yè)的價值鏈產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售售后服務企業(yè)利潤=總收入（營銷環(huán)節(jié)）-總成本（各個環(huán)節(jié)）企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生價值，但是最終的價值顯現(xiàn)過程體現(xiàn)在營銷環(huán)節(jié)。企業(yè)無法判斷各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的情況。企業(yè)運營的最基本原則：增加銷售額，降低運營成本2、汽車企業(yè)的價值鏈產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售售后服務產(chǎn)出1=？投入1=？產(chǎn)出2=？投入2=？產(chǎn)出3=？投入3=？產(chǎn)出4=？投入4=？產(chǎn)出5=？投入5=？產(chǎn)出6=？投入6=？明晰各個環(huán)節(jié)產(chǎn)出的價值和投入的成本，使每個環(huán)節(jié)都為自己的虛擬盈虧負責，各個環(huán)節(jié)都會努力增加產(chǎn)出，減少投入，從而使整個企業(yè)充滿活力。企業(yè)總增值=增值1+增值2+……+增值n增值1=產(chǎn)出1-投入1增值2=產(chǎn)出2-投入2……增值N=產(chǎn)出N-投入N3、全員參與式的MCU產(chǎn)品設計物料采購產(chǎn)品生產(chǎn)物流運送產(chǎn)品銷售售后服務產(chǎn)出1=？產(chǎn)企業(yè)中，每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值，每一個環(huán)節(jié)都可以成為MCU。產(chǎn)品生產(chǎn)每一個環(huán)節(jié)都有自己的投入和產(chǎn)出，也可以計算出自己的增值。這些環(huán)節(jié)都可以看做是一個MCU，來進行操作，增加收入，減少成本。采購環(huán)節(jié)運送環(huán)節(jié)自制件環(huán)節(jié)總裝環(huán)節(jié)進入

下一環(huán)節(jié)企業(yè)中，每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值，每一個環(huán)節(jié)都可以成為M企業(yè)中“人人都是價值創(chuàng)造者”，原則上每個人也都可以成為MCU。以加工支架為例材料費加工費雜費產(chǎn)品售價毛坯：3.12下料：0.4折彎：0.5打孔：0.6焊接：1.2總計：2.7管理費：0.55售價：7.26員工利潤=產(chǎn)品售價-雜費-加工費-材料費案例中的員工創(chuàng)造的利潤為：0.67元企業(yè)中“人人都是價值創(chuàng)造者”，原則上每個人也都可以成企業(yè)中每一位員工都與MCU相關，也都可以成為MCU，但這并不意味著MCU工作能夠快速的應用到個人，MCU的推進是一個循序漸進的過程，企業(yè)的管理水平支撐到哪個層面就實施到哪個層面。MCU的實施講究實效，而非一場運動。企業(yè)中每一位員工都與MCU相關，也都可以成為MCU，六、推行MCU應注意的事項六、推行MCU應注意的事項1、推行MCU應建立相應的組織保障組織保障是執(zhí)行的基礎。在公司內執(zhí)行任何一項工作都需要組織保障，MCU作為2010年公司主推的工作，組織保障更為關鍵。為MCU提供相應的

資源保障解決MCU實施過程中遇到的各種難題解釋MCU理論，減少MCU實施過程中的誤解解決各MCU相互之間的糾紛和扯皮現(xiàn)象MCU推行組織的職責：1、推行MCU應建立相應的組織保障組織保障是執(zhí)行的基礎2、不斷完善基礎管理數(shù)據(jù)MCU的獨立運營，需要諸多基礎管理數(shù)據(jù)的支撐。缺失了這些數(shù)據(jù)，MCU的獨立運營其實是沒有意義的。案例：沖壓件成本數(shù)據(jù)最終成型圖樣：下料落料沖腰型孔沖小孔拉延油加工工序：2、不斷完善基礎管理數(shù)據(jù)MCU的獨立運營，需要諸多基下料落料沖腰型孔沖小孔拉延油各環(huán)節(jié)需人工及成本1人2人1人1人人工加工及材料成本材料成本：1.0元下料成本：0.08元材料成本：0元下料成本：0.11元材料成本：0元下料成本：0.05元材料成本：0元下料成本：0.02元材料成本：0.02元其他費用銷售費用：3%管理費用：2%財務費用：1%利潤率：5%售價（不含稅）1.47元下料落料沖腰型孔沖小孔拉延油各環(huán)節(jié)需人工及成本1人2人1人1值得思考的問題：1、材料利用率可否提高？2、兩次沖孔是否用沖孔模一次完成？3、工序之間產(chǎn)能是否平衡？不平衡怎么改進？4、還有提升的空間嗎？如效率提升等5、工時是否合理？6、模具費用分攤是否合理？值得思考的問題：1、材料利用率可否提高？2、兩次沖孔是否用沖3、運用學習型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題運用學習實驗室解決系統(tǒng)性的復雜問題系統(tǒng)思考——站在全局的角度思考問題注重事實和數(shù)據(jù)，保障信息傳遞的有效性3、運用學習型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題運用學習實驗室解4、建立完善的評價體系MCU的推進需要與員工分享創(chuàng)造價值，同時也將會是企業(yè)選拔人才的評價指標，因此推行MCU必須建立完善的評價體系。評價體系建立的原則：公平、公正、公開以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)達成共識，口徑統(tǒng)一遵循雙方認同原則4、建立完善的評價體系MCU的推進需要與員工分享創(chuàng)造5、理解MCU的誤區(qū)推行MCU不僅僅是降成本工作推行MCU不僅僅局限在降成本的層面，它更突出的是一個經(jīng)營的概念，講究開源節(jié)流。MCU與本職工作是一致的

MCU是以學習實驗室為載體進行推廣的，在推行過程中要充分發(fā)揮學習實驗室管理集成器的作用，避免MCU與現(xiàn)實工作兩張皮。5、理解MCU的誤區(qū)推行MCU不僅僅是降成本工作推行七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系公司內部目前有的管理工具和方法：全員改善成本管理質量管理學習型

組織……預算管理項目管理公司內部目前有的管理工具和方法：全員改善成本管理質量管理學習MCU與學習型組織的關系MCU與學習型組織有共同的目的MCU需要使用學習實驗室解決復雜的系統(tǒng)問題MCU與學習型組織的關系MCU與學習型組織有共同的目的MCUMCU與改善工作的聯(lián)系全員改善MCU全員改善工作與MCU有一定的交集，在推行MCU的過程中，要充分發(fā)揮全員改善的作用，使雙方相互促進。MCU與改善工作的聯(lián)系全員改善MCU全員改善工作與MMCU與預算管理的關系MCU的目標來自于公司的預算管理MCU可以將預算管理深化細化MCU與預算管理的關系MCU的目標來自于公司的預算管理MCU謝謝

謝謝第二篇：推行MCU第二篇：推行MCU160課程結構：一、MCU管理的規(guī)劃二、MCU管理架構和組織載體三、MCU的激勵四、MCU管理的推進五、案例課程結構：一、MCU管理的規(guī)劃161一、MCU管理的規(guī)劃一、MCU管理的規(guī)劃162MCU管理的規(guī)劃目標通過推進MCU管理，獲得行業(yè)領先的盈利水平不斷實踐、總結提煉，為中國制造企業(yè)創(chuàng)造一種新的優(yōu)秀管理模式長期目標：劃小核算單位，形成初步預算責任網(wǎng)絡（事業(yè)部二級單位）建立符合MCU管理的制度流程體系通過MCU管理新增效益≥10%任務型MCU≥30個；群眾型MCU≥100個2010年目標：2011~2015年目標:形成完善的預算責任網(wǎng)絡（事業(yè)部三、四級單位）建立適應市場需求的成本管理體系研發(fā)階段目標成本達成和研發(fā)費用預算控制符合市場價格需求的配套體系和內部加工成本控制體系MCU管理的規(guī)劃目標通過推進MCU管理，獲得行業(yè)領先的盈利水163MCU的管理制度(報批中）二、MCU管理架構和組織載體MCU的管理制度(報批中）二、MCU管理架構和組織載體164MCU的管理制度（一）MCU管理架構公司MCU推進委員會：總顧問：左延安主任委員：安進委員：由公司領導擔任MCU的管理制度（一）MCU管理架構公司MCU推進委員會：165（二）主要職責MCU推進委員會職責：1、審批MCU總體活動策劃方案；2、審批各種管理制度及獎懲方案；3、對各級MCU管理組織進行業(yè)務指導；4、下達公司級任務型MCU的指令；5、對爭議事項的最終仲裁；6、提供MCU活動的資源保障。

MCU辦公室職責：1、擬定MCU工作推進方案；2、擬定相關管理制度；3、MCU實驗室的立項審核、成果驗證，提出獎懲意見；4、組織MCU實驗室活動成果的總結、分享、推廣。（二）主要職責MCU推進委員會職責：166（三）MCU管理工作的載體:——MCU學習實驗室根據(jù)MCU學習實驗室目標的來源不同分為：任務型MCU和群眾型MCU任務型MCU-------即通過全面預算的分解將公司目標分解為內部“經(jīng)營單元”的目標,以公司內的“科層組織”為主體，形成預算責任網(wǎng)絡，逐級匹配對應的經(jīng)營(成本)目標和責任，各“科層組織”圍繞預算經(jīng)營目標的達成組建的MCU。群眾型MCU--------即各級經(jīng)營（成本）單元圍繞目標，識別大量的經(jīng)營和成本改善項目，組成跨部門（單位）的改善團隊，自發(fā)組建大量的、運用學習型組織的工具和方法開展工作的MCU。（三）MCU管理工作的載體:——MCU學習實驗室167（三）任務型MCU、群眾型MCU與預算的關系圖股份公司乘用車公司和悅產(chǎn)品線MCU……瑞鷹產(chǎn)品線MCU瑞鷹銷售MCU乘用車二廠MCU技術MCU管理MCU沖焊分廠MCU總裝第1~NMCU沖焊第1~NMCU管理、技術第1~NMCU……總裝分廠MCU任務型MCU群眾型MCU以乘用車公司為例：自上而下的預算分解自下而上的業(yè)績支撐銷售第1~NMCU（三）任務型MCU、群眾型MCU與預算的關系圖股份公司乘用車168PCAMCU學習實驗室審核條件/工作流程選題/注冊計劃/行動成果確認/反思/激勵固化/推廣MCU實驗室精準目標理清現(xiàn)狀審核條件：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,落實公司年度重點工作，滿足公司預算要求。所需內外部資源能夠基本保證。與其他管理行為或要求協(xié)調同步。目標清晰，成果可以計量。組建MCU實驗室應當經(jīng)各級MCU管理辦公室審核注冊MCU實驗室的工作流程DPCAMCU學習實驗室審核條件/工作流程選題/注冊計劃/行動169MCU實驗室成果確認MCU實驗室成果包括：經(jīng)營（成本）業(yè)績改善取得的成果。管理過程成果：通過MCU管理拉動基礎管理、專業(yè)管理和現(xiàn)代化管理取得的管理過程類成果。包括流程改善成果、測量評價體系建設成果、學習創(chuàng)新的實踐成果、基礎管理提升的成果、學習型組織運行取得的成果成果認定的原則可度量原則：取得的主要成果應當可以換算成金額進行測量和比較?？蓮椭圃瓌t：取得成果的思路、方法和舉措應當可以固化、提煉、總結、推廣和復制。投入產(chǎn)出比合理的原則：成果應當符合“成本效益原則”，即通過較少的投入獲得更大的產(chǎn)出?？沙掷m(xù)原則：為達成MCU實驗室的目標而采取的舉措應當對公司可持續(xù)發(fā)展有利，而非“短期行為”。MCU實驗室成果確認MCU實驗室成果包括：170三、MCU的激勵三、MCU的激勵171激勵對象：員工和基層經(jīng)理側重物質獎勵中、高層經(jīng)理側重精神獎勵。

激勵的計算標準：對經(jīng)營性事業(yè)部獎勵的計算依據(jù)基本獎勵超目標獎勵(A=實際/目標-1)，獎勵超目標部分的比例為：年度確保目標達成2、對技術中心、職能平臺部門的獎勵資金，以項目預算和經(jīng)費預算為基準，運用降成本項目的評價標準確認獎勵。1、公司在年度預算內安排MCU管理專項激勵資金。對MCU的獎勵資金不占用事業(yè)部的工資總額預算。2、各事業(yè)部在本單位工資總額中安排專項配套資金，用于本事業(yè)部MCU管理工作的推進。激勵資金的來源激勵對象：員工和基層經(jīng)理側重物質獎勵基本獎勵超目標獎勵(A=172MCU的激勵激勵資金的分配1、?？顚Ｓ迷瓌t2、以豐補歉、兼顧公平原則公司向事業(yè)部發(fā)放：基本獎勵與公司季度KPI考評結果掛鉤，由MCU管理辦公室報公司MCU推進委員會批準后由公司人力資源部執(zhí)行。超目標獎勵按年中預發(fā)，年度匯算方式，由MCU管理辦公室報公司MCU推進委員會批準后由公司人力資源部執(zhí)行。為了防止MCU成果在次年反彈，對當年MCU獎勵總額發(fā)放按應該兌現(xiàn)總額的70%執(zhí)行，在確認成果固化后，次年6月再發(fā)放剩余的30%。事業(yè)部再次發(fā)放：各事業(yè)部可以根據(jù)本辦法的原則和要求制定適合本單位的實施細則，報經(jīng)公司MCU辦公室審核批準后執(zhí)行。MCU的激勵激勵資金的分配1、?？顚Ｓ迷瓌t2、以豐補歉、173四、MCU管理的推進四、MCU管理的推進174MCU管理的推進1、目標的確認預算分解的目標——各任務型MCU分解的預算目標，該目標具有“剛性”要求，不能討價還價。MCU學習實驗室設定的目標——各MCU實驗室通過分析經(jīng)營、成本和管理要素，設定各自的目標，這類目標應當對任務型MCU的目標達成起到支撐作用。MCU管理的推進1、目標的確認1752、目標的影響因素識別經(jīng)營要素——對銷售量、銷售收入和銷售費用產(chǎn)生影響的政策、行為、標準等。管理要素——影響產(chǎn)品實現(xiàn)過程或為為生產(chǎn)經(jīng)營提供服務而發(fā)生的成本費用。成本要素——構成產(chǎn)品實物的部分。2、目標的影響因素識別1763、各因素的分析為什么要發(fā)生（原因）根據(jù)什么依據(jù)發(fā)生（標準）發(fā)生了多少（歷史數(shù)據(jù)）誰來負責（責任人）怎么履行責任的（制度和流程）3、各因素的分析1774、確認差距、改善達標確認差距定額比較預算比較歷史數(shù)據(jù)對比標桿對比改善達標取消合并簡化重排4、確認差距、改善達標1785、成果報告與共享總結與激勵—MCU實驗室取得成果后要及時進行總結、提煉成功的思路和方法，同時及時激勵。共享與推廣—公司MCU辦公室定期以成果發(fā)布會、案例手冊等方式進行成果分享與推廣，以利于學習和借鑒。下面通過一個案例來說明MCU管理的過程。5、成果報告與共享179瑞鷹產(chǎn)品線M