ABC分析法在庫存管理中的應(yīng)用

53/53ABC分析在庫存管理中的應(yīng)用無論對于制造業(yè)還是流通業(yè)，原則上經(jīng)常保持一定的庫存是非常必要的，但庫存的種類與數(shù)目往往紛繁蕪雜，給管理帶來了很大的困難。庫存管理的無效不僅會帶來缺貨率高、補貨不及時、增加成本、資金積壓、庫存周轉(zhuǎn)不靈等后果外，嚴重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。但正如事物都有它的兩面性一樣，庫存也可以成為企業(yè)開發(fā)利潤的寶庫，關(guān)鍵在于我們能否抓住管理的重點。關(guān)于重點管理的方法很多，其中ABC分析從其產(chǎn)生發(fā)展到今天，得到了世界范圍內(nèi)的推廣與應(yīng)用，就象日本著名學(xué)者水戶誠一先生所說：“沒有一種計劃比ABC分析的重點管理更能迅速地產(chǎn)生效果，也不曾有一種方略比它更具有廣泛的適用層面。”那麼，怎樣將ABC分析應(yīng)用于庫存管理，并使其發(fā)揮最佳效果呢？本文將就這個問題展開以下討論。重點管理方法—ABC分析ABC分析溯源ABC分析的產(chǎn)生ABC分析是從ABC曲線轉(zhuǎn)化而來的一種管理方法。ABC曲線又稱帕累托（Pareto）曲線。意大利經(jīng)濟學(xué)家VillefredoPareto在1879年研究人口與收入的關(guān)系問題問題時，經(jīng)過對一些統(tǒng)計資料的分析后提出了一個關(guān)于收入分配的法則：社會財富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的財富。這種由少數(shù)人擁有最重要的事物而多數(shù)人擁有少量的重要事物的理論，已擴大并包含許多的情況，并稱之為Pareto原則（ParetoPrinciple），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的哲理，也就是我們平時所提到的80/20法則。如果將此情況通過以橫坐標(biāo)為人口比例、縱坐標(biāo)為收入比例的曲線加以描述，就得到圖1的帕累托曲線：（%）10095收80入帕累托曲線比例ABC（%）02080100人口比例圖1帕累托曲線ABC分析的發(fā)展隨著人類社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟研究活動也在不斷地深入之中，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，帕累托原理不僅存在于社會財富的分配問題中，在經(jīng)濟活動中的其他各個領(lǐng)域也具有普遍意義：如市場銷售中20%的主要顧客占有80%的銷售量；成本分析中20%的部件耗用工廠成本的80%等等。經(jīng)過對大量事實的研究表明，只要某一經(jīng)濟活動中的兩個相關(guān)因素的統(tǒng)計分布符合ABC分析曲線的態(tài)勢，就可以依據(jù)這兩個因素將影響經(jīng)濟活動的主要方面與次要方面相區(qū)分，從而抓住矛盾的主要方面，也就抓住了解決問題的關(guān)鍵。而在企業(yè)所需的大量物品中（或企業(yè)的庫存系統(tǒng)中），少數(shù)品種在總需用量中，或在總供給額中，或在庫存總量中，或在儲備資金總額中，占了很大的比重；而占品種項數(shù)比重很大的眾多項目，在相應(yīng)的量值中所占的比重并不大。所以，可以對此同樣運用ABC分析，將企業(yè)所需的各種庫存物品，按其需用量的大小、物品的重要程度、資源短缺和采購的難易程度、單價的高低、占用儲備資金的多少等因素分為若干類，實施分類管理。最早在庫存管理中運用ABC分析的是美國通用電氣公司的H.F.Deckie。時至今日，ABC分析所帶來的事半功倍的效果已經(jīng)得到了企業(yè)界的公認。目前各國企業(yè)在對ABC分析的應(yīng)用中，存在著不同的區(qū)分方法：西屋二區(qū)分法這個方法是由美國西屋電機公司（WestingHouseInc.）所發(fā)明的，亦稱幾何方法，是最簡單的區(qū)分法。它將物品按品目、金額百分比分為兩類，如：將所占金額比例為90%、占品目比例為10%的物品列為A類，余下的列為B類，分類曲線如圖2：（%）10090金額AB （%）010100品目圖2WH方式A集團是重點品目群，包括的皆屬于需要嚴密管理的高價格品目；B集團是非重點品目群，其中品目歸類為可以施行簡單管理的低價格物品。百分比法這種方法也稱三區(qū)分法，是由美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany）引進問世的，所以也簡稱此法為GE方式。它是根據(jù)ABC分析的目的（找到關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)），從金額（%）或品目（%）二者之任一方?jīng)Q定某百分比，加以區(qū)分的方式，其分類曲線如圖3：（%）10090統(tǒng)計曲線金70額ABC （%）01030100品目圖3GE方式年內(nèi)使用金額法這種方法是先大略估計金額和品目的百分比，在統(tǒng)計曲線圖上直接以使用金額來作區(qū)分的方法。因為所用的數(shù)字是金額，所以簡明易懂，而且一目了然。除此之外，還有五區(qū)分法，即利用VE（ValueEngineering）系數(shù)的區(qū)分法。此法是由日本學(xué)者中田勇所提出的，但此法過于細分，不便在此一一贅述。綜上所述，ABC分析法是帕累托原理在企業(yè)經(jīng)營、管理方面的具體運用。它是對錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟活動根據(jù)兩個相關(guān)因素的統(tǒng)計分布進行分類，從中找出最關(guān)鍵的少數(shù)（A類）和次要的多數(shù)（B、C類）。對A類因素特別注意，加以慎重處理；對B類也比較注重地加以處理；而對C類僅予以一般處理。這樣，即保證了重點，掌握了影響經(jīng)濟活動的關(guān)鍵方面，又可以節(jié)省人力、物力、財力，因而能夠收到事半功倍的效果，這一點可以通過下例得到說明。ABC分析效果根據(jù)資料顯示，我國于八十年代就已引進了ABC分析，通過在一些企業(yè)中的實際應(yīng)用取得了良好的經(jīng)濟效益。其中紅光陶瓷廠的成功就是一個充分的證明。紅光陶瓷廠是一個生產(chǎn)日用工藝美術(shù)陶瓷的專業(yè)性工廠，自1980年投產(chǎn)以來，產(chǎn)值以38.28%的遞增率逐年增長。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)濟形勢的變化，成品庫存積壓不斷上升，再加上原輔材料的價格頻繁調(diào)高，使產(chǎn)品成本有了較大的增長。因此，廠內(nèi)物品超儲、積壓現(xiàn)象嚴重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為庫存管理中相當(dāng)嚴重的問題。該廠物品品種上千，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。怎樣搞好存貨管理、合理使用資金，作到既能控制、節(jié)約儲備資金，又能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行呢？為此，他們嘗試對庫存進行ABC分類管理。該廠現(xiàn)有庫存物品品種1174個，全年消耗資金總額1314250元，其中年消耗資金在1000元以上的品種有38個，屬于物品管理中的重點，可以對其進行ABC分類管理，另外1100多種物品，每種年消耗資金在1000元以下，可以全部歸入“其他”類物品處理。在38種重點物品中，他們把年消耗資金的累計比例占全部物品年消耗資金在0%～80%之間的物品列為A類物品，80%～90%之間的為B類物品，90%以上的作為C類物品。其中列為A類的有11種，僅占全廠所用物品的全部品種的0.9%，對這類物品要進行重點管理和控制：如采用經(jīng)濟訂購批量法確定其訂貨量和采購間隔期；確定合適的儲備量，嚴格控制發(fā)料，密切注意消耗情況，加強實物和資金的管理等。列為B類物品的有9種，可以進行一般性的管理。列為C類物品的有1154種，品種雖然很多，但消耗金額不大，可以采用較為簡便的管理方法，減少訂貨次數(shù)，適當(dāng)增加儲備量。采取以上措施后，該廠在控制資金占用和降低物品消耗等方面取得了明顯的好轉(zhuǎn)。通過ABC分析將物品分為A、B、C品目群，改變其批購量和庫存量，輕易地降低了庫存金額；物品的出庫業(yè)務(wù)和記帳業(yè)務(wù)簡化后，可以除去50～60%的倉庫業(yè)務(wù)，對于勞力的節(jié)省和勞動效率的提高有很大的貢獻；對A類物品的嚴格管理，使倉儲損失率大大降低，從而減少了成品對這部分損失的成本負擔(dān)。1989年與1988年相比，儲備資金平均余額由18.93萬元下降到18.78萬元，百元產(chǎn)值占用儲備資金由5.49元下降到4.63元，萬元產(chǎn)值消耗物品更由3809元下降到了3637元，而且由于降低了三萬元產(chǎn)值消耗物品，節(jié)省了物品費用6.97萬元，減少了儲備資金占用34856元，其所帶來的節(jié)約的占用利息為0.41萬元，為全年的經(jīng)濟效益貢獻為7.38萬元。所以，在我國推廣應(yīng)用ABC分析，不僅幫助企業(yè)開源節(jié)流，也是適合我國國大財疏的國情的一種好方法。那麼，如何才能在庫存管理中有效地應(yīng)用這一方法呢？本文將在第二部分中加以說明。ABC分析在庫存管理中的實施庫存管理概況何為庫存管理？必要的庫存是保證經(jīng)濟系統(tǒng)穩(wěn)定運行的重要手段，但是庫存過多會形成資金積壓；而庫存過少，又會使供應(yīng)中斷的風(fēng)險大大增加。庫存管理應(yīng)該在取得兩者平衡的同時，保證供應(yīng)的不間斷性和資金的流動性。庫存管理中所謂的庫存品，對生產(chǎn)企業(yè)而言，指的是產(chǎn)成品、在制品、原材料、輔助材料等；對于商業(yè)企業(yè)而言，則主要是指商品。在企業(yè)的財務(wù)會計報表中有一個項目“存貨”，其中包括對“在途物資”、“庫存材料”、“低值易耗品”、“庫存商品”、“委托加工物資”、“生產(chǎn)費用”、“工程施工”等帳戶的核算。其內(nèi)容與這里講的“庫存品”內(nèi)容一致，即包括倉庫中的全部物品。因此，下文中的“庫存”與“存貨”所指的意思是一樣的。這些庫存品實際上是資金暫時以材料或成品的姿態(tài)存在，這種錢不僅是有成本的錢，而且是可以通過有效運用能加生出利息的錢，也就是說把資金換成原材料，將其加工成成品后換成錢（或把資金換成商品再出售，）在資金返還的同時產(chǎn)生利潤。而我們再將返回的資金再換成原材料（商品）……這樣循環(huán)往復(fù)地使資金的良性循環(huán)所產(chǎn)生出利潤。因此，怎樣對持有的庫存進行管理，本文主張“化被動擁有（庫存）為主動挖掘（利潤）”，對庫存管理方法進行積極的改革，讓它朝著有利的方面發(fā)展。而ABC分析正是我們在此所提倡的一種方法，它可以使庫存在企業(yè)經(jīng)營管理中的被動地位轉(zhuǎn)換，即可以通過ABC分析法提高庫存周轉(zhuǎn)率、倉庫作業(yè)效率、降低作業(yè)成本、減少資金積壓等，使倉庫這種“純成本中心”單元（即只產(chǎn)生費用、成本的支出的單元）也產(chǎn)生出利潤，并且倉庫效用的提升對整個企業(yè)效益增長的貢獻是按指數(shù)計的。所以，庫存就象一個寶礦，只要通過“挖掘”就會有超乎想象的收獲，而消極對待只能把它變成“包袱”。庫存管理的現(xiàn)狀從現(xiàn)實情況來看，據(jù)70年代中期美國十大公司的統(tǒng)計，庫存資金約占銷售總額的10%～20%，以其中最大的通用電氣公司為例，1975年銷售總額為134億美元，年終庫存資金達21億美元，相當(dāng)于銷售額的15.7%。如果將庫存資金壓縮10%，省出資金2.1億美元，這筆資金如按利潤率10%計算，每年可增加利潤2100萬美元。因此，國外的企業(yè)非常重視庫存管理。我國的庫存管理工作一直沿襲著以前的模式，除設(shè)施、設(shè)備的落后之外，管理觀念也十分陳舊，認為庫存管理不就是找?guī)酌９軉T看著，記一下收發(fā)物品的情況而已，又加上倉庫這部分成本都轉(zhuǎn)嫁到其他成本與費用上面，沒有得到足夠的重視，使倉庫不知不覺地成為企業(yè)的漏洞。當(dāng)前我國庫存管理中存在不少問題，比較突出地表現(xiàn)在以下幾個方面：庫存量過大，占用資金過多，資金利用和周轉(zhuǎn)率不高；倉庫業(yè)務(wù)手續(xù)復(fù)雜，作業(yè)時間過長，工作效率低；缺貨、斷貨現(xiàn)象嚴重，存貨損失率較高；存貨項目構(gòu)成無計劃性，缺乏靈活應(yīng)變市場的能力；物品存儲時間較長，積壓現(xiàn)象時有發(fā)生，而且增加物品損壞變質(zhì)率，造成浪費。在這種情況下，推行ABC分析進行庫存管理，不僅簡單易行，而且可以在很短的時間內(nèi)收到成效，把庫存由原來的“白蟻”變成“利潤的寶庫”，國外的企業(yè)已經(jīng)通過實踐證明了這一點，中國的企業(yè)家們何不一試呢？ABC分析的實施實施準備階段實施ABC分析的前提成本—效益原則。這是企業(yè)的各種活動所必須遵守的基本原則，也就是說無論采用何種方法，只有其付出的成本能夠得到完全補償?shù)那闆r下才可以施行。企業(yè)對庫存進行ABC分析同樣也適用于這一原則：如果是一個規(guī)模很小、存貨少的企業(yè)，不用花費太多的人力、物力就可以把庫存管理好的話，就沒有必要勞師動眾地進行分類管理，花費不必要的精力在上面；但對一個中、大型企業(yè)，庫存品種上千甚至上萬種，其中又能分出主要、次要，實施ABC分析就顯得非常必要了。因為對于實施此法所花費的成本，所取得的效益才是主要的?！白钚∽畲蟆痹瓌t。本來庫存管理就是以“最小的成本求得最大效益”，而ABC分析更要貫徹這一原則。管理的本身并非重點，管理的效果才是最主要的。我們要在追求ABC分類管理的成本最小的同時，追求其效果的最優(yōu)，這才是管理之本。適當(dāng)原則。在施行ABC分析進行比率分劃時，要注意企業(yè)自身境況，對企業(yè)的存貨劃分A類、B類、C類并沒有一定的基準。比如，同樣是輪胎，在汽車配件廠可能是B、C類物品，而對于輪胎專營店則一定是A類物品。商業(yè)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)分類時所使用的比率不同，商業(yè)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部所使用的比率也不同。這就要求企業(yè)要對存貨情況進行翔實的統(tǒng)計分析，找出適合自己的劃分比率，才能扎實地做好ABC分析的準備工作，為以后進行分類管理打下一個堅實的基礎(chǔ)。確定ABC分類的標(biāo)準這里鑒于工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)存貨性質(zhì)的不同，及它們在流通階段中所處的位置不同，以下對這兩類企業(yè)如何設(shè)立ABC分類的標(biāo)準分別進行說明。工業(yè)企業(yè)：按項目所占庫存金額分類：分別計算存貨品種累積數(shù)目占品種總數(shù)的比例與其存貨金額累計數(shù)所占庫存總金額的比例，如：存貨品種累積數(shù)約占品種總數(shù)的5%～10%，但金額占庫存總金額的比例達到70%左右，設(shè)為A類；品種累積數(shù)占品種總數(shù)的20%～30%，而金額占庫存總金額的20%左右年，設(shè)為B類；品種累積數(shù)占品種總數(shù)的60%～70%，而金額占庫存總金額的15%以下為C類。按項目年消耗金額分類：分別計算每種物品年消耗金額占全部物品消耗總金額的比例，與各類物品品種數(shù)占全部品種數(shù)的比例。如：品種數(shù)占全部品種數(shù)的比例為5%～15%，年消耗金額占年消耗總金額的比例為60%～80%的列為A類；品種數(shù)占比例為15%～25%，占年消耗總金額比例為15%～25%的列為B類；品種數(shù)所占比例為60%～80%，而占年消耗總金額比例僅為5%～15%的列為C類。這兩種方法都適于那些存貨單位比較統(tǒng)一或有統(tǒng)一計量規(guī)范（如建立SKU指標(biāo)體系），便于計算品種數(shù)目的生產(chǎn)企業(yè)；如不具備這兩個條件中的任何一個，進行ABC分類有較大困難，本文將在下文中討論這個問題。商業(yè)企業(yè)：考察商業(yè)企業(yè)的主要指標(biāo)就是銷售額，因此在對商業(yè)企業(yè)庫存物品進行ABC分類時考慮的一個因素可設(shè)為銷售額，使用儲存品種與銷售額這兩個相關(guān)因素作為分類時的計算對象，這時也會出現(xiàn)上述方法中的統(tǒng)一單位的問題。目前我國超市業(yè)發(fā)展迅速，貨架使用面廣而且在逐步統(tǒng)一標(biāo)準之中。所以本文建議一種較新的方法：按貨架陳列量與銷售額這兩個因素進行分類，分別計算陳列量與累積陳列量所占總陳列量的比例和銷售額與累積銷售額占總銷售額的比例，舉個例子：某超市銷售8種方便面，根據(jù)以上方法列表計算如下：表1ABC分析計算表（單位：袋）品目名銷售額累積銷售額比例（%）陳列量累積陳列量比例（%）a616161272727b157676255252c88484166868d69090138181e39393119292f3969629494g2989839797h21001003100100100C9080bB累70積60a銷50售額A比例（%）0累積陳列量比例（%）圖4ABC分析曲線這樣，從曲線圖上就可以看出a、b類屬于A類品目，c、d、e類屬于B類品目，f、g、h類則屬于C類品目。然后依據(jù)ABC分析畫出曲線：但是我們同時也發(fā)現(xiàn)這種方法其實是品種、銷售額法的演化，它只適用于同一品種的ABC分類，如上例中的方便面就可以統(tǒng)一按袋為計量單位進行計算。這樣便于把握一個品種中的重點項目，但不適用于整個商店的所有商品的ABC分類。我們不妨可以在目前所有商品單位還無法統(tǒng)一的情況下，把企業(yè)的重點品種選出來進行重點中的重點管理，采用這種方法進行ABC分類。值得注意的是，以上我們所講到的ABC分類的標(biāo)準是基于統(tǒng)計數(shù)字的，所謂20%或80%等并不是一個絕對值。而企業(yè)在進行實施時，如何確定這個劃分界線，就需要結(jié)合自身的情況，依據(jù)適當(dāng)原則選擇自己的標(biāo)準，所以一定要注意我們前面提出的實施前提。實施進行階段ABC分類的步驟運用ABC分析，最基礎(chǔ)也是最麻煩的工作是對全部庫存物品的ABC分類。以上我們已經(jīng)討論了關(guān)于分類標(biāo)準的問題，接下來便談?wù)劮诸惖牟襟E、程序。確定統(tǒng)計期：對庫存情況的統(tǒng)計調(diào)查，應(yīng)該有一個期間，叫統(tǒng)計期。該期間應(yīng)該確定在能反映當(dāng)前和今后一段時間的供應(yīng)銷售和儲存形勢，對于生產(chǎn)、經(jīng)營情況較穩(wěn)定的企業(yè)，可采用稍長一點的統(tǒng)計期，如一季、一年；對于變動幅度較大、頻率較高的企業(yè)，尤其是零售業(yè)，可采用較短的統(tǒng)計期，如一旬、一月，并可針對部分銷售情況較穩(wěn)定的商品來進行統(tǒng)計分析。統(tǒng)計出該期中每種存貨的供應(yīng)、銷售、儲存數(shù)量、單價和金額、出入庫頻度和平均庫存時間等，并可以在條件允許的情況下，結(jié)合原來的倉庫卡片，對每一種存貨制作一張ABC分析卡，如表2。把卡填好，但存貨順序號暫不填。表2ABC分析卡（編號）（名稱）（規(guī)格）（順序號）單價數(shù)量單位金額在庫天數(shù)周轉(zhuǎn)次數(shù)估計貨損率將每種存貨的ABC分析卡，按金額大小順序排入，并將順序號填在分析卡上。制作各種存貨的ABC綜合分析表，如表3。表3庫存物品ABC分析表編號名稱品種數(shù)品種數(shù)累計（%）單價平均庫存量平均資金占用額（元）平均資金占用額累計（%）分類結(jié)果123456789繪制ABC分析圖：以品種累計百分比為橫坐標(biāo)，以平均資金占用累計百分比為縱坐標(biāo)，按ABC分析表中第四欄和第八欄數(shù)據(jù)填在坐標(biāo)圖上取點，并連接成曲線，繪制成ABC曲線圖；再按照企業(yè)自身規(guī)定的ABC分類比例把曲線分成兩段或三段。按每段中包括哪些品目來確定各種存貨的分類歸屬，填入表二中的第九欄。通過以上的一系列措施就會把庫存物品較合理地分為ABC三類或重點與非重點，這里要說明的一點是把庫存分成幾類并不重要，關(guān)鍵要便于今后的分類管理。針對不同品目的處理方法進行完分類后，下面就要結(jié)合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統(tǒng)模型，來對不同品目采取不同的處理方法。對于品種數(shù)量少而占用資金數(shù)額多的A類存貨要加以重點控制。其主要措施是：精確計算每次的訂貨數(shù)量和再訂貨點；嚴格按照預(yù)定的數(shù)量、時間、地點組織訂貨；認真進行市場預(yù)測和經(jīng)濟分析，盡可能使每次訂貨量符合實際需要，力爭避免多儲或少儲。對于B類存貨的控制不必象A類那樣嚴格，但也不宜過于放松。一般是按大類來確定訂購數(shù)量和儲備金額；根據(jù)不同情況，靈活選用存貨控制方法。C類存貨品種數(shù)量多而資金占用量大，故對其的控制可粗略一點。通常的做法是，采用定量訂貨控制法，集中采購，并適當(dāng)增大儲備定額、保險儲備量和每一次的訂貨批量，相應(yīng)減少訂貨次數(shù)。在實際工作中，可采用“雙堆法”或“紅線法”進行粗略控制。所謂“雙堆法”就是將存貨分別放在兩個空間中（如兩堆、兩箱、兩桶等），當(dāng)?shù)谝粋€空間的存貨用完后，即發(fā)出訂貨單，并同時從第二個空間開始供貨；當(dāng)?shù)诙€空間的存貨用完后，第一個空間的貨物到貨，開始供應(yīng)。如此交替存貨，不斷往復(fù)循環(huán)，以滿足生產(chǎn)、經(jīng)營上的需要?！凹t線法”也是一種類似的粗放式控制的方法。其具體做法是，在存放貨物的箱子上，從底部起于一定的高度處畫出一條紅線，紅線以下的數(shù)量代表保險儲備量和提前期內(nèi)的需要量，當(dāng)貨物在供應(yīng)中降至紅線時，即進行訂貨，以便把存貨恢復(fù)到原有的水平。現(xiàn)將ABC分類管理總結(jié)成下表：表4ABC分類管理表分類項目ABC價值高中低管理要點將庫存壓縮到最低水平庫存控制有時可嚴些有時可松些集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費用訂貨量少較多多訂購量計算方法按經(jīng)濟批量計算按過去的記錄按經(jīng)驗估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢查庫存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進出統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計保險儲備量低較大允許較高控制程度嚴格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)其中的連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)，其基本原理時連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量，當(dāng)庫存余量下降到訂貨點時，就向供貨廠商提出訂貨，經(jīng)過一段備運時間，新的訂貨到達，補充庫存；而定期型庫存觀測系統(tǒng)不存在固定的訂貨點，但有固定的訂貨周期，每次訂貨沒有固定的數(shù)量，但需要補充到固定的目標(biāo)庫存量。（3）實施中應(yīng)注意的問題在運用ABC分析時，還要注意以下幾點：不同企業(yè)由于其生產(chǎn)及經(jīng)營特點和所需用的物品、銷售的商品范圍的不同，ABC各類的構(gòu)成也會不同，這就要求我們要從實際出發(fā)，視具體情況而定。ABC的分類是人為的。對生產(chǎn)企業(yè)而言，物品的品種數(shù)及消耗定額數(shù)的比例關(guān)系也會隨生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化而改變。各生產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)本單位的實際情況而分類，但對重點物品進行重點管理的原則是相同的。在存儲系統(tǒng)中采用ABC分析，主要是對資金施行重點管理，而不是指物品本身的重要程度。企業(yè)在生產(chǎn)過程中，即使缺少一個零件或者是一個小螺絲，生產(chǎn)就會發(fā)生中斷而造成嚴重的經(jīng)濟損失，因此，從生產(chǎn)角度每一種物品都是非常重要的，決不能放松管理。在實際應(yīng)用中，特別是對某些單價高或十分貴重的材料，不能籠統(tǒng)地定為A類物品，而應(yīng)從占用資金總量來考慮。例如，某企業(yè)每年生產(chǎn)需用10兩黃金作為原料，因其占用資金總量不大，應(yīng)劃分為C類物品，采購周期可以長一些，一年采購一次。而對某些消耗金額（或占用儲備資金）屬C類物品而資源短缺的關(guān)鍵用料，亦可列入A類，加強控制，積極組織貨源，重點加以管理，以保證生產(chǎn)需要。在ABC分析中，一般會忽略B、C類品目的管理。這種情況尤其會發(fā)生在商業(yè)企業(yè)中，因為B、C類商品對銷售額所做的貢獻大大低于A類商品，所以甚至有人提出要祛除B、C類商品。這一認識是錯誤的：因為有B、C組才能相對產(chǎn)生A組商品，所以它們有維持暢銷品、確保店內(nèi)整體業(yè)績的功能?，F(xiàn)在有一種“Z”商品觀念，就是把那些對業(yè)績完全沒有貢獻、業(yè)績?yōu)?的商品揀出來并定為“Z”類。據(jù)調(diào)查，不論哪家店鋪這類商品大概都要占到全部商品的10%～20%的比例。這類商品放著還會逐漸繁殖增加，就象店鋪的癌細胞，侵蝕賣場的活力，所以務(wù)必要盡早發(fā)現(xiàn)并清除。但并不是說Z商品就要完全去除，有一些是為了政策上的需要，如：為凸顯店鋪風(fēng)格而導(dǎo)入一些觀賞性商品，就不能從賣場中剔除，而且還要陳列在顧客最容易看到的地方。由于在進行ABC分類時是以一定的統(tǒng)計期為基礎(chǔ)的，所以在運用過程中如果發(fā)現(xiàn)物品使用情況比原來分類時發(fā)生較大變化時，應(yīng)隨時調(diào)整，該升級的應(yīng)及時升級，該降級的應(yīng)及時降級。特別在零售業(yè)中，若以一個月為統(tǒng)計單位，A組商品跌落到B組，而B組商品依序遞補A組的情況時有發(fā)生，因此任何零售店都很難做到最佳的商品配置，需要不斷地進行調(diào)整。（4）實施ABC分析的技巧—相關(guān)分析圖利用ABC曲線編制實用型的相關(guān)分析圖，是日本學(xué)者所提出的一種分析方法。我們可以引用《無缺點的存貨管理》一書中的例子,如圖5：圖5銷售和觀察存貨的相關(guān)分析圖仔細觀察便不難發(fā)現(xiàn)，該圖與上述中的ABC分析曲線圖相比，多了幾樣?xùn)|西：=1\*GB3①兩條對角線：一條是W·H線，這是采用前面所提到過的西屋二區(qū)分法，將整體商品分成基干商品（即主干商品）和開發(fā)品或關(guān)連品兩部分，另一條對角線則表示其平均的商品周轉(zhuǎn)率，因為該圖縱軸是銷售量，橫軸是陳列量（存貨量），商品周轉(zhuǎn)率的公式是：周轉(zhuǎn)率=統(tǒng)計期銷售量/統(tǒng)計期存貨量=2\*GB3②凡是要當(dāng)作分析對象的每一項商品都是以小方塊來表示其銷售量與存貨量范圍的，并在各個小四邊形中劃一條虛線的對角線，便于以后的分析。在該例中，正方形表示是商品周轉(zhuǎn)率的平均模式；橫軸長的表示低于商品平均周轉(zhuǎn)率縱軸長的表示高于商品平均周轉(zhuǎn)率?；蛘咧灰诿總€小方塊的模型加上數(shù)字的話，就可以理解以上的含義。該圖中最長的一條對角線為45o，小方塊中的對角線的度數(shù)與之相比，低于它的商品周轉(zhuǎn)率小，高于它的商品周轉(zhuǎn)率大，這與前面的方法是同一個道理。這樣我們就可以從圖上看出純絲和服有一定的銷路但其周轉(zhuǎn)率低于平均水平；婦女成衣是第二位的暢銷品，但其周轉(zhuǎn)率急速升高；而到了第三位的“帶子”商品，又是低于平均水平了。所以我們可以根據(jù)這些作出調(diào)整，商品周轉(zhuǎn)率基本上符合平均水平的算比較適當(dāng)，縱軸較長的商品需要提高服務(wù)效率（比如供貨及時、避免發(fā)生斷貨現(xiàn)象）；橫軸較長的商品則需調(diào)整其存貨水平，避免市場行情一旦變化，這部分商品形成積壓。在使用此分析圖時應(yīng)該注意的是：=1\*GB3①W·H線的劃分是否準確，是否包括了企業(yè)的所有基干商品。=2\*GB3②橫軸、縱軸一定要使用數(shù)量百分比，才能夠發(fā)現(xiàn)到橫軸、縱軸的對應(yīng)關(guān)系。=3\*GB3③在追究各別原因之前，要先掌握整體曲線的動態(tài)。=4\*GB3④為了確實掌握到個別商品的變化情況以及整個趨勢，就要加繪小方塊，而在ABC分析中，只要得到交點描出曲線就可以了。3．實施完成階段（1）作業(yè)效果評價在企業(yè)采用ABC分析法之后，我們要判斷一下這樣到底能給企業(yè)帶來多少好處，因此需要建立一個評價體系，這里可以結(jié)合已有的一些指標(biāo)進行分析。如表5：表5指標(biāo)項目名稱內(nèi)容性質(zhì)評價方法數(shù)量指標(biāo)物品最高儲備量物品平均庫存量倉庫物品吞吐量物品周轉(zhuǎn)保管量庫存物品品種數(shù)物品保管周期物品周轉(zhuǎn)率倉庫作業(yè)時間絕對數(shù)指標(biāo)在一個統(tǒng)計期之后，按期末指標(biāo)數(shù)目與使用ABC分析前的相應(yīng)數(shù)據(jù)進行比較，或計算其增減變化率，其公式如下：增減變化率=（期初數(shù)—期末數(shù)）/期初數(shù)×100%變化率>0：實施有效，繼續(xù)進行變化率=0：實施無效，檢查改進變化率<0：實施降效，暫停重試質(zhì)量指標(biāo)物品供應(yīng)計劃兌現(xiàn)率貨損、貨差率物品及時驗收率相對數(shù)指標(biāo)效率指標(biāo)倉庫利用率倉庫面積利用率倉庫高度利用率倉庫空間利用率倉庫地面載荷能力利用率倉庫勞動生產(chǎn)率相對數(shù)指標(biāo)經(jīng)濟指標(biāo)固定資產(chǎn)投資系數(shù)流動資金占用系數(shù)每百元產(chǎn)值占用儲備資金額儲備資金利潤率呆滯物品占用定額資金率相對數(shù)指標(biāo)（2）管制追蹤方法=1\*GB3①盤存在庫存管理中是一項非常重要的工作，因為通過盤存我們可以了解庫存狀況。有關(guān)在實際存貨與記錄之間多大的誤差是可以允許的，應(yīng)作為一項規(guī)定貫徹。美國生產(chǎn)與存貨管制協(xié)會（APICS）的精確水準建議如下：A項２％，B項１％，而C項為5%。無論決定的是何種精確水準，最重要的一點是水準必須可靠，以致于無論A類還是B、C類物品的安全存貨可以隨時提供作為預(yù)備，而不致發(fā)生斷貨危險。=2\*GB3②在已確定對ABC各類品目的處理方法之后，應(yīng)指定人員、小組來對它們分別負責(zé)，并將各類處理辦法制度化、程序化，保證實施的準確性、徹底性。=3\*GB3③原有的記錄是決定如何進行今后工作的資料來源。在條件允許的情況下，對每一種存貨制作一張如表一的ABC分析卡，并進一步制作各種存貨的ABC綜合分析表，這樣就為今后的ABC分析的實施提供資料來源，在實施中做到有據(jù)可尋。=4\*GB3④如果需要的話，可在倉儲部或供應(yīng)部設(shè)立一專門負責(zé)ABC分析的小組，來對各存貨項目進行ABC分析。=5\*GB3⑤建立監(jiān)督體系：制定統(tǒng)計期及各類品目中產(chǎn)品的更新方法、替換周期。比如在A類品目中有a商品從ABC分析曲線中的A部分掉到了B部分，如何將其轉(zhuǎn)到B類品目，需要何人審核、通知哪些部門、采取哪些措施等，將這些處理方法加以制度化。三．庫存管理中的ABC分析的發(fā)展與完善以上我們已經(jīng)討論了ABC分析如何在庫存管理中實施的問題，那么如此簡單的一個方法，為什么并沒有得到我國企業(yè)的廣泛采用呢？現(xiàn)在在庫存管理領(lǐng)域中又出現(xiàn)了很多新的方法，ABC分析又如何面對這些變化呢？接下來我們便略作一下分析。有關(guān)標(biāo)準的統(tǒng)一制定。我們在實施ABC分析時，常常會碰到這樣的問題：怎樣計算個別商品品種數(shù)比例及累計比例？如何確實掌握個別商品的銷售情況？因為一個企業(yè)每種商品的規(guī)格并不一致，有的是以箱裝，一箱之中又有瓶數(shù)不同；有的則是以桶裝，但桶與桶之間的容積又不同，怎樣才能統(tǒng)一一個標(biāo)準來計算呢？上海華聯(lián)使用了一個統(tǒng)一成“箱”的標(biāo)準，筆者認為可以采用兩種技術(shù)來解決這一問題：引入SKU或單品的概念。SKU（stock-keepingunit）是以物品在倉庫中存放形式的單元來設(shè)定的，它的規(guī)格可以是單一物品或一箱、一托盤的量。如果我們將倉庫中的物品全部采用托盤的形式存放，那麼一個SKU就是一個托盤的數(shù)目。假設(shè)肥皂原來以兩箱為一托盤、也就是1個SKU，共有肥皂50箱則為25個SKU，若庫存總共有1000個托盤的物品，肥皂就在其中所占的品種數(shù)目比例為2.5%；而甜酒以原來包裝的10盒為一托盤，若共有100盒則為10個SKU，所占品種數(shù)目比例為1%。這樣，不同的商品之間雖然由于原來的規(guī)格、包裝不同而無法統(tǒng)一，但在使用SKU之后便可以很容易地按同一口徑計算出它們各自所占的比例，簡化了ABC的分類工作。隨著現(xiàn)代零售業(yè)采購向品種多、數(shù)量少的方向發(fā)展，我們可以設(shè)定小單位的SKU來適應(yīng)這一變化趨勢。單品管理是從日本引進的管理方法，在我國一些商業(yè)企業(yè)中使用已發(fā)揮了較好的效果。單品是指包含特定的自然屬性（如商品的寬度、深度、高度、品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、庫存數(shù)量、單位、生產(chǎn)日期等）和社會屬性（如商品的采購日期、用途、價格、產(chǎn)地、商品的供需情況及流通作業(yè)情況等）的商品種類。它是相對于傳統(tǒng)的對商品實行的柜組管理、大類管理而言的，與傳統(tǒng)意義上的“品種”的概念不同，型號、等級、花色、包裝容量等不同的商品可能是同一品種卻不屬于同一單品。以單品為統(tǒng)計對象，可以確實掌握其成本、銷售貢獻，然后按單品盈利情況排序。這個結(jié)果可以告訴經(jīng)營管理人員賣何種商品利潤最大，何種商品滯銷情況嚴重，為使單品獲利最大應(yīng)減少哪些成本等等，從而發(fā)現(xiàn)全體商品的ABC分布，采取措施進行分類管理。（二）原有分析方法的改進。在原來進行ABC分析時，都是是產(chǎn)品的銷售額作為一個因素進行考慮的，這無疑掩蓋了成本。本文建議使用利潤指標(biāo)，雖然這樣會加大核算的工作量，但分析結(jié)果會更具科學(xué)性，這里我們可以參考國外的一個指標(biāo)DPP（DirectProductProfitability）。若使用這一指標(biāo)，通過財務(wù)部門的核算就可以得到現(xiàn)成的各種商品盈利的數(shù)據(jù)，既考慮成本又落實到了每種商品，可以直接按DPP進行排序，有一舉兩得之妙。進行DPP的計算需要結(jié)合一種方法Activity-basedCosting，也簡稱為ABC，使用這種方法關(guān)鍵在于找到Costdrivers,可以利用管理會計中的“成本中心”的概念來分析。（三）ABC分析與JIT的應(yīng)用。JIT(Just-in-timeSystem)是一種在我國得到普遍接受的方法。但鑒于我國企業(yè)目前的狀況以及計算機信息系統(tǒng)的應(yīng)用情況，要對全部存貨都采用JIT的處理辦法，未免顯得有些力不從心。再回頭來看我們對ABC進行分類管理時，對A類商品采取存量少、嚴格控制的策略，但A類商品也是盈利最大的，一旦發(fā)生斷貨其缺貨損失遠大于B、C類商品；若加大其庫存又會使積壓的風(fēng)險增大，而且這部分商品占用資金多，一旦倉庫發(fā)生意外，損失也不小。所以我們可以把ABC分析與JIT結(jié)合應(yīng)用，把A類重點商品歸入JIT系統(tǒng)，對這類商品進行即時處理，當(dāng)然也可引入QR（QuickResponse）對其進行快速反應(yīng)。這樣不僅滿足了A類商品低庫存的要求，也大大降低了斷貨的風(fēng)險，同時因為是有選擇地實施JIT，也為企業(yè)節(jié)省了JIT系統(tǒng)建設(shè)的費用，讓企業(yè)有的放矢，使企業(yè)的資金運用發(fā)揮最大的效果。（四）ABC分析與計算機的應(yīng)用：計算機對于每一個人來說已不再陌生，我們的時代也被稱之為“網(wǎng)絡(luò)時代”，數(shù)據(jù)信息存儲的大量化、處理的快速化等都歸功于人類的這一“寵物”。既然它已經(jīng)成為人們的生活中的一部分，為何不把它也運用到庫存管理的ABC分析中來呢？我們可以先設(shè)想一下計算機在其中能夠?qū)崿F(xiàn)的功能：