物流發(fā)展戰(zhàn)略課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心目標優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略組合使（企業(yè)）股東價值最大化關(guān)注：（1）你應(yīng)該把企業(yè)的資源投資到哪些業(yè)務(wù)？（2）你應(yīng)該除去或者添加哪些業(yè)務(wù)到你的公司（3）你應(yīng)該專注于哪些在所有公司中常見的資源或者潛能第六章物流發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心目標優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略組合使（企業(yè)）股東價值最大化一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展：產(chǎn)銷規(guī)模擴大，競爭地位提高，競爭實力增強。經(jīng)濟增長與經(jīng)濟發(fā)展一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展：產(chǎn)銷規(guī)模擴大，競爭地位提高，競爭實力增所需措施：開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式通常的特點：市場占有率的增長，往往比所在市場增長快；利潤率，往往大大超過社會平均水平；競爭手段：傾向于非價格、創(chuàng)新等競爭手段；與環(huán)境的關(guān)系：引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境以適應(yīng)自身的發(fā)展，而不是被動適應(yīng)外部環(huán)境所需措施：開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式發(fā)展戰(zhàn)略的類型加強型（增強型、專業(yè)化）戰(zhàn)略：集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長；一體化戰(zhàn)略：依據(jù)自身優(yōu)勢，不斷向深度和廣度發(fā)展。包括：縱向一體化（前向、后向）；橫向一體化。多元化戰(zhàn)略：根據(jù)新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度，可分為橫向多元化；多項多元化；復(fù)合多元化。戰(zhàn)略聯(lián)盟國際化戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的類型加強型（增強型、專業(yè)化）戰(zhàn)略：集中于單一產(chǎn)品或二、加強型戰(zhàn)略利用現(xiàn)有服務(wù)潛力，通過強化現(xiàn)有服務(wù)競爭地位來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種戰(zhàn)略。既有的產(chǎn)品或服務(wù)，銷售額、利潤和市場份額增長速度更快；當對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長時比較適合。

適用條件：1）：既有產(chǎn)品無完整系列；2）銷售渠道不充分；3）市場潛力尚未完全開發(fā)；4）競爭對手占有部分份額。這些條件留下了增長空間。二、加強型戰(zhàn)略利用現(xiàn)有服務(wù)潛力，通過強化現(xiàn)有服務(wù)競爭地位來尋市場滲透戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與現(xiàn)有市場擴大市場份額、開發(fā)小眾市場、保持市場份額市場開發(fā)戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與新市場開辟其他區(qū)域市場、細分市場業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略—新服務(wù)與現(xiàn)有市場領(lǐng)先性開發(fā)戰(zhàn)略、追隨型開發(fā)戰(zhàn)略、替代型開發(fā)戰(zhàn)略、混合型開發(fā)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與現(xiàn)有市場三、縱向一體化與橫向一體化前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或原料的行業(yè)擴展。如紡織公司興辦服裝公司?？沙浞掷米陨碓谠牧?、把成品的優(yōu)勢和潛力。后向一體化：企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展。可保證材料、外購件的供應(yīng)，控制供應(yīng)成本。方式：自己投資建廠生產(chǎn)，或向后兼并供應(yīng)商、與供應(yīng)商合資等。橫向一體化：收購競爭對手；實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展。三、縱向一體化與橫向一體化前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)一體化的經(jīng)濟收益外部的市場交易轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部協(xié)調(diào)和控制，增加收益的途徑包括：1）生產(chǎn)過程可能減少；2）市場信息收集成本降低；3）交易成本的節(jié)約（銷售、談判費用等）；4）內(nèi)部協(xié)調(diào)、控制更有效率；5）關(guān)系穩(wěn)定使上下游的配合更緊密、更專業(yè)，效率更高。一體化的經(jīng)濟收益外部的市場交易轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部協(xié)調(diào)和控制，增加收益一體化的其它戰(zhàn)略利益1）開拓技術(shù)：熟悉上下游的技術(shù)2）確保供給和需求3）抵消議價實力與投入成本的扭曲：討價還價活動、議價方的收益被消除，企業(yè)收益和經(jīng)營效率更高4）差異化能力提高：可在更廣泛的范圍內(nèi)采取差別化措施提供額外價值，如蘋果零售店的建立，內(nèi)部專有零部件的生產(chǎn)或供應(yīng)（電子書屏幕）等一體化的其它戰(zhàn)略利益1）開拓技術(shù)：熟悉上下游的技術(shù)其它戰(zhàn)略利益5）提高進入和移動壁壘：一體化企業(yè)較高的價格、較低的成本或較小的風(fēng)險，成為新進入者的障礙6）進入高回報產(chǎn)業(yè)：經(jīng)過一體化進入企業(yè)的環(huán)節(jié)，其收益大于其它投資機會帶來的收益，即可行7）防止被封阻：一體化的企業(yè)可能占有更多資源、能夠擁有更多誠心的顧客或零售機會其它戰(zhàn)略利益5）提高進入和移動壁壘：一體化企業(yè)較高的價格、較一體化的成本克服移動壁壘的代價增加固定成本，進而增加經(jīng)營風(fēng)險改換合作伙伴的靈活性降低退出壁壘更高：專有資產(chǎn)專門化更高資本投資需求更高，分配資本的靈活性降低與供應(yīng)商、顧客交流的渠道被封鎖保持平衡的代價弱化激勵被一體化的不同部分管理要求不同，增加管理協(xié)調(diào)的成本一體化的成本克服移動壁壘的代價四、多樣化戰(zhàn)略橫向多元化多項多元化復(fù)合多元化四、多樣化戰(zhàn)略橫向多元化橫向多元化以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領(lǐng)域1）市場開發(fā)戰(zhàn)略:將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場.2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:企業(yè)開發(fā)同類的產(chǎn)品或服務(wù)投放現(xiàn)有市場3）產(chǎn)品、市場開發(fā)型：在新市場中開發(fā)同類產(chǎn)品比較：加強型戰(zhàn)略橫向多元化以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領(lǐng)域多項多元化（集中多元化、相關(guān)多元化）與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)，但開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場以使事業(yè)領(lǐng)域多樣化相關(guān)的途徑：技術(shù)關(guān)系、市場營銷關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系、資源等實例：海爾的哪些業(yè)務(wù)屬多項多元化范圍？多項多元化（集中多元化、相關(guān)多元化）與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)復(fù)合多元化企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有產(chǎn)品、市場毫不相關(guān)。依托一些特別的關(guān)系發(fā)展新事業(yè)：如資金關(guān)系（協(xié)作單位的發(fā)展，富裕資金的新用途等）、人才關(guān)系、信用關(guān)系，或者只為從事新的更有發(fā)展前景的事業(yè)。實例：海爾的哪些業(yè)務(wù)屬復(fù)合多元化范圍？復(fù)合多元化企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有產(chǎn)品、市場毫不相關(guān)。多樣化的利益1、協(xié)同效應(yīng)：1+1》2，兩個事物有機結(jié)合在一起，效果超過兩個事物的簡單總和。多存在于多項（相關(guān)）多元化中，一般包括管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)2、分散風(fēng)險：價格波動負相關(guān)的產(chǎn)品組合，有利于分散風(fēng)險。復(fù)合多元化中存在。多樣化的利益1、協(xié)同效應(yīng)：1+1》2，兩個事物有機結(jié)合在一起多樣化的利益增強市場力量：規(guī)模及范圍優(yōu)勢可實現(xiàn)掠奪性價格，以擠走競爭對手；互利銷售，使相互利益長期化、最大化；相互制約：多樣化企業(yè)的多市場競爭，可弱化競爭強度形成內(nèi)部資本與人力資源市場：資金和人力在企業(yè)內(nèi)部流動，成本大大小于市場籌集利于企業(yè)繼續(xù)成長：處于不同生命周期的新舊業(yè)務(wù)的替代，使企業(yè)成長持續(xù)更久海爾多元化戰(zhàn)略可獲得哪些利益？多樣化的利益增強市場力量：規(guī)模及范圍優(yōu)勢可實現(xiàn)掠奪性價格，以多樣化戰(zhàn)略的成本管理沖突：多樣化業(yè)務(wù)，可能意味著更多樣的管理內(nèi)容（業(yè)績評價方式不同、集權(quán)分權(quán)的界定不同等）、多樣的文化；協(xié)調(diào)更復(fù)雜，需要更大成本克服新業(yè)務(wù)進入壁壘的成本分散企業(yè)資源：人、財、物等多樣化戰(zhàn)略的成本管理沖突：多樣化業(yè)務(wù)，可能意味著更多樣的管理五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略經(jīng)營方向、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位，都大致不變或以較小規(guī)模增長或減少；類型：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略一些決定穩(wěn)定型戰(zhàn)略的重要因素：宏觀經(jīng)濟總量不變或低速增長；產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新速度較慢；消費者需求偏好較為穩(wěn)定；處于產(chǎn)品生命周期的成熟期；競爭格局相對穩(wěn)定；企業(yè)內(nèi)部資源的豐裕程度不夠，或雖然豐裕但外部環(huán)境不利。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略經(jīng)營方向、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位，都大致適用條件無變化戰(zhàn)略：過去成功，且內(nèi)外環(huán)境無重大變化維持利潤戰(zhàn)略：經(jīng)濟不夠景氣，維持過去經(jīng)營狀況和效益，犧牲未來的發(fā)展暫停戰(zhàn)略：降低目標及發(fā)展速度?？焖侔l(fā)展后遇到問題時采用謹慎實施戰(zhàn)略：某些外部因素變化趨勢不明顯時，降低實施進度，步步為營適用條件無變化戰(zhàn)略：過去成功，且內(nèi)外環(huán)境無重大變化六、緊縮型戰(zhàn)略從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，嚴格控制企業(yè)資源運用、盡量削減各項費用支出。動機類型：適應(yīng)性緊縮（環(huán)境變化的影響）；失敗性緊縮；調(diào)整性緊縮（資源投向更有效的使用場合）。優(yōu)點：環(huán)境不利時節(jié)約開支、費用；經(jīng)營不善時降低損失，優(yōu)化資產(chǎn)組合。不利點：可能扼殺有前途的業(yè)務(wù)，引發(fā)內(nèi)部不滿等六、緊縮型戰(zhàn)略從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，嚴格控制以方式和程度分類抽資轉(zhuǎn)向：降低成本和投資、減少資產(chǎn)（固定）、加速收回企業(yè)資產(chǎn)（應(yīng)收賬款等），調(diào)整企業(yè)組織等。以縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率；有時可能會改變經(jīng)營主方向甚至企業(yè)的基本宗旨。放棄：將一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。清算：賣掉其資產(chǎn)或停止企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在，凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值。以方式和程度分類抽資轉(zhuǎn)向：降低成本和投資、減少資產(chǎn)（固定）、波士頓矩陣波士頓矩陣：比較具體的各種業(yè)務(wù)波士頓人認為：

企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品

多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展波士頓矩陣波士頓矩陣：比較具體的各種業(yè)務(wù)以所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長和企業(yè)相對競爭為分析依據(jù)物流發(fā)展戰(zhàn)略課件靜態(tài)波士頓矩陣

市場占有率高低市場增長率高低明星戰(zhàn)略現(xiàn)金牛戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略瘦狗戰(zhàn)略靜態(tài)波士頓矩陣市場占有率高低市場增長率高低明星戰(zhàn)略動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)市場占有率高低市場增長率高動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)

市場占有率高低市場增長率高低明星戰(zhàn)略現(xiàn)金牛戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略瘦狗戰(zhàn)略資金

地位動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)市場占有率高低市場增長率高低各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略◆問題類業(yè)務(wù):選擇性戰(zhàn)略◆明星類業(yè)務(wù):擴張戰(zhàn)略◆現(xiàn)金牛業(yè)務(wù):維持戰(zhàn)略◆瘦狗業(yè)務(wù):收縮戰(zhàn)略.應(yīng)用于戰(zhàn)略分析：把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的資金投向有長遠發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)務(wù)中去，通過這種資金平衡調(diào)度達到公司的總體優(yōu)化。各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略◆問題類業(yè)務(wù):選擇性戰(zhàn)略29

通用電氣公司矩陣

市場吸引力高中低

強中弱

競爭地位成長滲透發(fā)展投資投或剝小投大收細分選投節(jié)或剝收獲現(xiàn)金控制收獲

快撤29

通用電氣公司矩陣市場吸引力高請問下列各產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略類型應(yīng)歸入專業(yè)化、一體化還是多元化戰(zhàn)略？產(chǎn)品市場原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略請問下列各產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略類型應(yīng)歸入專業(yè)化、一體化還是多元化戰(zhàn)七、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟1.涵義聯(lián)盟是介于獨立的企業(yè)與市場交易關(guān)系之間的一種組織形態(tài)，是企業(yè)間由于自身某些方面發(fā)展的需要而形成的相對穩(wěn)定的、長期的契約關(guān)系。物流聯(lián)盟是以物流為合作基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是指兩個或多個企業(yè)之間，為了實現(xiàn)自己物流戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔、利益共享的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。七、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟1.涵義2.物流聯(lián)盟產(chǎn)生的原因利益是物流聯(lián)盟產(chǎn)生的最根本原因。大型企業(yè)為了保持其核心競爭力，通過物流聯(lián)盟方式把物流外包。中小企業(yè)為了提高物流服務(wù)水平，通過聯(lián)盟方式解決自身能力的不足。國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用使跨地區(qū)的物流企業(yè)聯(lián)盟成為可能。物流企業(yè)面臨跨國物流公司的競爭壓力，通過物流聯(lián)盟形式來應(yīng)對。2.物流聯(lián)盟產(chǎn)生的原因利益是物流聯(lián)盟產(chǎn)生的最根本原因。3.物流聯(lián)盟的特點相互依賴；核心專業(yè)化；強調(diào)合作。3.物流聯(lián)盟的特點相互依賴；4.物流聯(lián)盟的方式縱向：即垂直一體化，這種聯(lián)盟方式是基于供應(yīng)鏈一體管理的基礎(chǔ)形成的。橫向：即水平一體化，由處于平行位置的幾個物流企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟?；旌夏Ｊ剑杭扔刑幱谏舷掠挝恢玫奈锪髌髽I(yè)，也有處于平行位置的物流企業(yè)的加盟以項目為管理的聯(lián)盟模式?；趙eb的動態(tài)聯(lián)盟。4.物流聯(lián)盟的方式縱向：即垂直一體化，這種聯(lián)盟方式是基于供平臺物流互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為物流行業(yè)提高組織化水平，向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型提供了強大的技術(shù)支持。近年來“互聯(lián)網(wǎng)+物流”讓傳統(tǒng)物流業(yè)打開了無限創(chuàng)新的空間。平臺型企業(yè)的經(jīng)營模式、盈利模式、發(fā)展愿景以及存在的問題。平臺物流互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為物流行業(yè)提高組織化水平，向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型1、物流信息平臺一般認為，凡是能夠支持或者進行物流服務(wù)供需信息的交互或交換的網(wǎng)站，均可視為物流信息平臺。一個專業(yè)的物流信息服務(wù)網(wǎng)站就是一個典型的物流信息平臺。1、物流信息平臺一般認為，凡是能夠支持或者進行物流服務(wù)供需信“公用”物流信息平臺，使用者以公益權(quán)益的獲得而無償使用，是實現(xiàn)整體利益最大化；而“共用”物流信息平臺是有償使用，實現(xiàn)的是部分利益的最大化?！肮谩蔽锪餍畔⑵脚_，使用者以公益權(quán)益的獲得而無償使用，是實2、交易類物流平臺通過“公開、公平、公正”的網(wǎng)上交易模式，規(guī)范物流市場，規(guī)避市場風(fēng)險；通過資源整合，降低整個社會物流成本，提高社會綜合效益2、交易類物流平臺通過“公開、公平、公正”的網(wǎng)上交易模式，規(guī)“自營+加盟”安能有兩個產(chǎn)品，一個是‘定時達’卡車航班，一個是普通零擔?！岸〞r達”的標準要比普通零擔高50%，是的核心競爭力。“自營+加盟”藍海戰(zhàn)略VS紅海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略VS紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略

“紅海戰(zhàn)略”和“藍海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工商管理學(xué)院的W.錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中第一次提出。紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰(zhàn)略。紅海戰(zhàn)略“紅海戰(zhàn)略”和“藍海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工紅海戰(zhàn)略

紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應(yīng)變在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變”。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經(jīng)由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)，那么藍海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟理論，也就是內(nèi)生的增長理論。藍海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍?？梢栽诩t海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略——價值創(chuàng)新——創(chuàng)造需求藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規(guī)則還沒有建立。藍海戰(zhàn)略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到既存市場結(jié)構(gòu)的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競爭轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價值創(chuàng)造。在藍海探索者們看來，市場從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結(jié)構(gòu)可以改變，市場博奕的規(guī)則也可以改變。通過刺激需求，以及通過價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴大，可以被創(chuàng)造出來。價值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略——價值創(chuàng)新——創(chuàng)造需求藍海戰(zhàn)略四項戰(zhàn)略制定原則:一：重建市場邊界二：注重全局而非數(shù)字三：超越現(xiàn)有需求四：遵循合理的戰(zhàn)略順序兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則:一：克服關(guān)鍵組織障礙二：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略一部分藍海戰(zhàn)略四項戰(zhàn)略制定原則:藍海戰(zhàn)略典型的藍海戰(zhàn)略例子一個典型的藍海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團，在傳統(tǒng)馬戲團受制于“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。太陽馬戲團打破了馬戲業(yè)的最佳實踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現(xiàn)了差異化和低成本兩項目標。藍海戰(zhàn)略典型的藍海戰(zhàn)略例子太陽馬戲團走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的路——把馬戲和富于藝術(shù)感染力的舞臺劇相結(jié)合。太陽馬戲團沒有再請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運用燈光、音效、舞美等技術(shù)，把魔術(shù)、雜技、小丑等與舞臺劇相結(jié)合，制造出一種超乎想象的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經(jīng)常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲團創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式。太陽馬戲團走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的路——把馬戲和富于藝術(shù)哪些關(guān)鍵成功因素降低提升創(chuàng)造清除新價值曲線哪些關(guān)鍵成功因素降低提升創(chuàng)造清除新價值曲線萬燕——VCD先驅(qū)為何成為先烈1993年9月，留美學(xué)者姜萬勐、孫燕生將MPEG圖像解壓縮技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上制造出世界上第一臺VCD，并斥資在安徽建立萬燕電子系統(tǒng)有限公司。為中國人開啟了家庭影視的時代。“萬燕”的第一代產(chǎn)品在1993年9月面世并通過了國家鑒定?！叭f燕”生產(chǎn)的第一批1000臺VCD幾乎被國內(nèi)外各家電公司買去做了樣機，成為解剖對象。萬燕——VCD先驅(qū)為何成為先烈1993年9月，留美學(xué)者姜萬勐1995年前后，中國VCD進入群雄并起的時期。“萬燕”讓中國百處認識了VCD，但摘桃子的卻是深諳市場秘訣的廣東人。由于VCD整機組裝對技術(shù)要求不高，只需將幾塊集成電路板用螺絲擰上，看上10分鐘就能學(xué)會。因此內(nèi)行人稱：“一把螺絲刀就是一個組裝廠?！?995年前后，中國VCD進入群雄并起的時期?！叭f燕”讓中國八、國際化戰(zhàn)略目前，中國對外直接投資、對外承包工程和對外勞務(wù)合作已擴展至近200個國家和地區(qū)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運輸、設(shè)計咨詢監(jiān)理、計算機服務(wù)、資源利用、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個領(lǐng)域。中國從事跨國投資與經(jīng)營的各類企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到３萬多家，具有對外承包工程和對外勞務(wù)合作經(jīng)營資格的企業(yè)2000多家，已經(jīng)形成了一批有實力的跨國公司。截至2005年８月底，中國累計非金融類對外直接投資477.1億美元；對外承包工程完成營業(yè)額1257.8美元，簽訂合同額1722.1億美元；對外勞務(wù)合作完成營業(yè)額33.67億美元，合同額385.7億美元，累計派出各類勞務(wù)人員334.3萬人。

八、國際化戰(zhàn)略目前，中國對外直接投資、對外承包工程和對外勞務(wù)“走出去”的內(nèi)涵及層次

相應(yīng)地“走出去”戰(zhàn)略大體可分為兩個層次：基本的層次是指商品和勞務(wù)的輸出，主要涉及貨物、服務(wù)、技術(shù)、勞務(wù)等的出口貿(mào)易；更高的層次是指資本的輸出，即對外直接投資，或者說跨國公司化。

從廣義上講，“走出去”戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動力、管理及企業(yè)本身走向國際市場開展競爭與合作的戰(zhàn)略取向。狹義的“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)到國外投資，設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、生產(chǎn)和營銷能力，在更多的國家和地區(qū)合理配置資源的發(fā)展戰(zhàn)略?！白叱鋈ァ钡膬?nèi)涵及層次

相應(yīng)地“走出去”戰(zhàn)略大體可分為兩個層

中國企業(yè)國際化的多元性

海爾、華為選擇了內(nèi)部成長方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場占有率達到全球第一；美的、長虹通過戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場；福耀玻璃堅定地把工廠設(shè)在了國內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購之路，正日益成為中國企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。

中國企業(yè)國際化的多元性海爾、華為選擇案例：國際化的海爾

——MADEINUSA

“先易后難”戰(zhàn)略(“先難后易”與“先易后難”相結(jié)合)

出口（OEM）—大自己品牌—海外設(shè)廠迂回戰(zhàn)術(shù)地理位置：先近后遠產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資方式“三位一體”經(jīng)營模式——本土化戰(zhàn)略：南卡羅萊納洲中部的坎姆登市“海爾生產(chǎn)中心”洛衫磯設(shè)計中心紐約貿(mào)易公司海爾在世界各地建立12家海外工廠，56個貿(mào)易中心，15個設(shè)計中心，營銷網(wǎng)點53000個，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷往160多個國家和地區(qū)，并均成為當?shù)卣J同的知名品牌案例：國際化的海爾

——MADEI

中國企業(yè)的國際化:“自我擴張型”傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)“貿(mào)易公司型”，如五礦、中糧和中化等。傳統(tǒng)國有國際化運營業(yè)務(wù)企業(yè)“國際運營型”，如中遠、國航和招商局。以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營銷網(wǎng)絡(luò)+生產(chǎn)基地型”，其中也包括這次并購前的TCL。以華為代表的一批中國IT企業(yè)的“自建銷售網(wǎng)絡(luò)+研發(fā)基地型”，還包括中興等。以遠大空調(diào)為代表的“專業(yè)代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)型”。以用友為代表的“研發(fā)基地型”，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國外購買技術(shù)含量高的小公司。

中國企業(yè)的國際化:“自我擴張型”傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)““全球規(guī)?！辟彶H化

TCL

從2002年起，TCL連續(xù)三年收購了四家國外企業(yè)。TCL合并法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司TTE；2003年底，TCL整體收購的法國阿爾卡特手機。聯(lián)想

2004年底，收購美國IBM全球PC業(yè)務(wù)?！叭蛞?guī)?！辟彶H化TCL

李東生總裁

“2005年是TCL歷史上最艱難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。但如果再給一次機會，我們還會堅定不移地選擇走國際化并購道路。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么能見到彩虹，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定會更好?！崩顤|生總裁“2005年是TCL歷史上最艱

名人名言

中國要成為世界性的強國，必須有一大批知名的跨國企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實現(xiàn)科技報國的理想。

——柳傳志

名人名言中國要成為世界國際化戰(zhàn)略

是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。

國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能

四種基本國際化戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略大小大當?shù)厥袌龇磻?yīng)壓力成本壓力四種基本國際化戰(zhàn)略全球跨國國際多國大小大當?shù)厥袌龇磻?yīng)1.國際戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。大部分企業(yè)采用國際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品到海外市場，從而創(chuàng)造價值。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。1.國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值2.多國戰(zhàn)略

為了滿足所在國的市場需求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。2.多國戰(zhàn)略為了滿足所在國的市場需求，企3.全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家里集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3.全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場4.跨國戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。4.跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的戰(zhàn)略選擇優(yōu)點缺點國際戰(zhàn)略向國外輸出獨特競爭力當?shù)厥袌龇磻?yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果多國戰(zhàn)略根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷手段，改善當?shù)厥袌龇磻?yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果難以向國外輸出獨特競爭力全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果當?shù)厥袌龇磻?yīng)性差跨國戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果改善當?shù)厥袌龇磻?yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實施四種基本戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略選擇優(yōu)點缺點國際戰(zhàn)略向國外輸出獨特競爭力當?shù)厥袌龇磻?yīng)差多國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念最早起源于日本，當時日本企業(yè)界爭相成立合資企業(yè)，同時，他們運用現(xiàn)款購買先進的技術(shù)。聯(lián)盟后來在美國企業(yè)中大行其道。在本世紀80年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開始成為一股不可逆轉(zhuǎn)的強大潮流。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念最早起源于日戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)成長的引擎

美國通用汽車公司與日本豐田公司，鈴木公司，韓國汽車公司，現(xiàn)代與三菱、克萊斯勒等均結(jié)成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。電子通訊行業(yè)的聯(lián)盟更是后來居上，IBM、東藝與西門子，日本第二大電子公司NEC與美國AT&T電訊公司，日立公司與德克薩斯儀器公司等，都在不同程度上結(jié)成了國際聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的勃起決非偶然，這是因為它順應(yīng)了時代的要求，創(chuàng)造出巨大、獨特的價值。戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)成長的引擎

美國通用汽車公司與日本豐田公司，鈴國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式契約性協(xié)議國際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式契約性協(xié)議國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟：①研究和開發(fā)風(fēng)險合作②交互分銷協(xié)議③交互特許協(xié)議④聯(lián)合生產(chǎn)／制造協(xié)議⑤聯(lián)合投標合作⑥資產(chǎn)聯(lián)結(jié)聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟：如何建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（原則）

要確定合適的聯(lián)盟伙伴明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系聯(lián)盟各方要保持必要的彈性堅持競爭中的合作如何建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（原則）

要確定合適的聯(lián)盟伙伴跨境電商模式傳統(tǒng)海淘模式是一種典型的B2C模式。中國國內(nèi)消費者直接到外國B2C電商網(wǎng)站上購物，然后通過轉(zhuǎn)運或直郵等方式把商品郵寄回國的購物方式。除直郵品類之外，中國消費者只能借助轉(zhuǎn)運物流的方式完成收貨。在海外設(shè)有轉(zhuǎn)運倉庫的轉(zhuǎn)運公司代消費者在位于國外的轉(zhuǎn)運倉地址收貨，之后再通過第三方/轉(zhuǎn)運公司自營的跨國物流將商品發(fā)送至中國口岸。跨境電商模式傳統(tǒng)海淘模式是一種典型的B2C模式。中國國內(nèi)消費海外代購模式。（1）海外代購平臺的運營重點在于盡可能多的吸引符合要求的第三方賣家入駐，不會深度涉入采購、銷售以及跨境物流環(huán)節(jié)。入駐平臺的賣家一般都是有海外采購能力或者跨境貿(mào)易能力的小商家或個人，他們會定期或根據(jù)消費者訂單集中采購特定商品，在收到消費者訂單后再通過轉(zhuǎn)運或直郵模式將商品發(fā)往中國。海外代購平臺走的是典型的跨境C2C平臺路線。代購平臺通過向入駐賣家收取入場費、交易費、增值服務(wù)費等獲取利潤。代表玩家：淘寶全球購、京東海外購、易趣全球集市、美國購物網(wǎng)（2）朋友圈海外代購微信朋友圈代購是依靠熟人、半熟人社交關(guān)系從移動社交平臺自然生長出來的原始商業(yè)形態(tài)?；疑Q(mào)易海外代購模式。（1）海外代購平臺的運營重點在于盡可能多的吸引直發(fā)/直運平臺模式。電商平臺將接收到的消費者訂單信息發(fā)給批發(fā)商或廠商，后者則按照訂單信息以零售的形式對消費者發(fā)送貨物。由于供貨商是品牌商、批發(fā)商或廠商，因此直發(fā)/直運是一種典型的B2C模式。我們可以將其理解為第三方B2C模式(參照國內(nèi)的天貓商城)。直發(fā)/直運平臺的部分利潤來自于商品零售價和批發(fā)價之間的差額。代表玩家：天貓國際(綜合)、洋碼頭(北美)、跨境通(上海自貿(mào)區(qū))、蘇寧全球購(意向中)、海豚村(歐洲)、一帆海購網(wǎng)(日本)、走秀網(wǎng)(全球時尚百貨)直發(fā)/直運平臺模式。電商平臺將接收到的消費者訂單信息發(fā)給批發(fā)自營B2C模式。（1）綜合型自營跨境B2C平臺.大概只有亞馬遜和有沃爾瑪在背后撐腰的1號店了。（2）垂直型自營跨境B2C平臺垂直是指，平臺在選擇自營品類時會集中于某個特定的范疇，如食品、奢侈品、化妝品、服飾等。代表玩家：中糧我買網(wǎng)(食品)、蜜芽寶貝(母嬰)、寺庫網(wǎng)(奢侈品)、莎莎網(wǎng)(化妝品)、草莓網(wǎng)(化妝品)。導(dǎo)購/返利模式是一種比較輕的電商模式（1）引流部分是指，通過導(dǎo)購資訊、商品比價、海購社區(qū)論壇、海購博客以及用戶返利來吸引用戶流量;（2）商品交易部分是指，消費者通過站內(nèi)鏈接向海外B2C電商或者海外代購者提交訂單實現(xiàn)跨境購物。自營B2C模式。海外商品閃購模式。代表玩家：蜜淘網(wǎng)(原CN海淘)、天貓國際的環(huán)球閃購、1號店的進口食品閃購活動、聚美優(yōu)品海外購、寶寶樹旗下的楊桃派、唯品會的海外直發(fā)專場。海外商品閃購模式。物流國際化圍繞“一帶一路”物流機遇“互聯(lián)網(wǎng)+互通”物流走向際化的中國物流。物流國際化圍繞“一帶一路”物流機遇物流國際化的基本特征第一，各個國家或地區(qū)物流環(huán)境存在差異。各國物流環(huán)境的差異是國際物流一個非常顯著的特點，尤其是物流軟環(huán)境的差異。第二，國際物流必須有國際化信息系統(tǒng)的支持。各國海關(guān)的公共信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，以及時掌握有關(guān)各個港口、機場和聯(lián)運線路、站場的實際情況，為供應(yīng)和銷售物流提供決策支持。物流國際化的基本特征第一，各個國家或地區(qū)物流環(huán)境存在差異。第三，國際物流的標準化程度要求更高。美國、歐洲基本實現(xiàn)了物流工具和設(shè)施的統(tǒng)一標準，如托盤采用1000mmxl200mm標準、集裝箱的幾種統(tǒng)一規(guī)格及條碼技術(shù)等，大大降低了物流費用，降低了運轉(zhuǎn)的難度。第四，國際物流以遠洋運輸為主，并由多種運輸方式組合。第三，國際物流的標準化程度要求更高。美國、歐洲基本實現(xiàn)了物流物流國際化的發(fā)展趨勢第一、服務(wù)化趨勢第二、信息化趨勢第三、智能化趨勢第四、環(huán)保化趨勢。在開展物流活動的同時要考慮環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的問題。環(huán)境共生型的物流管理就是要改變原來經(jīng)濟發(fā)展與物流、消費生活與物流的單向作用關(guān)系，在抑制物流對環(huán)境造成危害的同時，形成一種能促進經(jīng)濟和消費生活同時健康發(fā)展的物流系統(tǒng)，即向環(huán)保型、循環(huán)型物流轉(zhuǎn)變。物流國際化的發(fā)展趨勢第一、服務(wù)化趨勢物流國際化道路

（1）打造國際性樞紐節(jié)點如果一個城市在國際物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展當中占得了先機，它就有可能在國際范圍內(nèi)聚集物流資源、商貿(mào)資源、制造業(yè)資源，使城市在新的國際分工和合作當中占據(jù)更大范圍的發(fā)展機會。一帶一路”對于物流體系建設(shè)的要求主要體現(xiàn)在構(gòu)建點線串接貫通的物流系統(tǒng)和有目的打造物流樞紐節(jié)點。物流國際化道路

（1）打造國際性樞紐節(jié)點如果一個城市在國際物（2）多種方式拓展國際化業(yè)務(wù)借鑒他國經(jīng)驗。如建立營銷渠道、分支機構(gòu)，或是與當?shù)仄渌髽I(yè)進行合作，開展互利共贏模式；與企業(yè)合資合作，發(fā)展一些合資公司，以分支機構(gòu)作為橋頭堡，推動參與深度逐漸加大。（2）多種方式拓展國際化業(yè)務(wù)借鑒他國經(jīng)驗。如建立營銷渠道、分（3）拓展業(yè)務(wù)通過合資合作，建立技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、金融信貸等全球化業(yè)務(wù)區(qū)域分支機構(gòu)來實現(xiàn)。同時，還要按照國際化要求發(fā)展協(xié)同產(chǎn)業(yè)、綜合實施橫向一體化和縱向多元化戰(zhàn)略，實現(xiàn)雙向拓展。（3）拓展業(yè)務(wù)通過合資合作，建立技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、金融信貸（4）構(gòu)建全球物流體系橫跨四大洋，連接五大洲，形成全球覆蓋的物流體系。這個全球物流體系有幾大層面，包括物流基礎(chǔ)設(shè)施層面、信息層面、組織運營調(diào)度層面，使得整個物流體系形成高效的整體。（4）構(gòu)建全球物流體系橫跨四大洋，連接五大洲，形成全球覆蓋的山東佳洲國際物流有限公司打通7條國際物流線路，設(shè)立7個國際辦事處，建立3個海外倉，國際物流業(yè)務(wù)輻射全球100多個國家…渝新歐、臨新歐、臨滿歐、多條國際貨運線路相繼開通山東佳洲國際物流有限公司打通7條國際物流線路，設(shè)立7個國際辦國際化注意點要注重資源與戰(zhàn)略匹配。需要注重企業(yè)資源能力（業(yè)務(wù)與產(chǎn)品優(yōu)勢及相關(guān)核心能力）與戰(zhàn)略機會點的匹配性。建議以企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢為龍頭，結(jié)合區(qū)域市場特點，開發(fā)市場化程度高的物流產(chǎn)品和服務(wù)模式。要注重海外市場研究。研究當?shù)厥袌?，如當?shù)禺a(chǎn)業(yè)需求、消費偏好、法律法規(guī)、利益集團博弈、政府關(guān)系、區(qū)域文化與企業(yè)文化、宗教信仰等因素都是中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略需要深入研究的基礎(chǔ)。只有通過市場研究，才能制定出適合的市場進入戰(zhàn)略和競爭策略，才能設(shè)計出相應(yīng)的組織形式和經(jīng)營模式。應(yīng)該重視驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展方式與能力的積累，選擇相應(yīng)的國際化商業(yè)模式。國際化注意點要注重資源與戰(zhàn)略匹配。需要注重企業(yè)資源能力（業(yè)務(wù)要注重產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新。物流企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，集中客戶服務(wù)管理，以提要注重管理模式匹配高客戶服務(wù)水平。國際化的節(jié)奏需要物流企業(yè)進行匹配相應(yīng)的管控模式、組織架構(gòu)、經(jīng)營方式。在國際化初期，海外分支機構(gòu)往往定位為區(qū)域化的銷售機構(gòu)；生產(chǎn)和研發(fā)往往按職能集中管理，以確保最佳做法、標準的全球共享。隨著國際業(yè)務(wù)的逐步成熟，區(qū)域運營中心可以逐步過渡到區(qū)域利潤中心的模式，以此實現(xiàn)新業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。要注重產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新。物流企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，集物流國際化途徑并購。很多企業(yè)都采用了先合資再并購的方式。通過合資，物流企業(yè)可以在市場進入、與政府關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系等方面能迅速打開局面，而本土企業(yè)通過與跨國企業(yè)合資，也獲得了企業(yè)發(fā)展急需的技術(shù)、管理理念和專業(yè)人才等。通過獨資，則可加強對所投資企業(yè)的控制，獨占企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的效益。泛亞班拿、UPS、FedEx等企業(yè)均采用了這種形式。泛亞班拿在開展韓國業(yè)務(wù)時，首先選擇韓國最大的貨運代理公司IAF作為合作者，與之合作十五年之后，于2004年將其收購而成為韓國最大的貨代公司，占領(lǐng)韓國貨代絕大部分市場份額。UPS于2000年進入中國市場時，首先與中外運合資開展快遞業(yè)務(wù)，在中國物流市場對外資企業(yè)完全放開后，UPS收購了合資公司中外運股份。物流國際化途徑并購。很多企業(yè)都采用了先合資再并購的方式。通過討論題功能性物流向一體化物流轉(zhuǎn)型的方式方法實現(xiàn)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑物流企業(yè)經(jīng)營實行多元化或者專業(yè)化的依據(jù)如何進行全球化物流組織與管理以某企業(yè)為例，制定供應(yīng)鏈一體化具體方案在增強型戰(zhàn)略中，市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、市場業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略如何選擇討論題功能性物流向一體化物流轉(zhuǎn)型的方式方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心目標優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略組合使（企業(yè)）股東價值最大化關(guān)注：（1）你應(yīng)該把企業(yè)的資源投資到哪些業(yè)務(wù)？（2）你應(yīng)該除去或者添加哪些業(yè)務(wù)到你的公司（3）你應(yīng)該專注于哪些在所有公司中常見的資源或者潛能第六章物流發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心目標優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略組合使（企業(yè)）股東價值最大化一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展：產(chǎn)銷規(guī)模擴大，競爭地位提高，競爭實力增強。經(jīng)濟增長與經(jīng)濟發(fā)展一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展：產(chǎn)銷規(guī)模擴大，競爭地位提高，競爭實力增所需措施：開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式通常的特點：市場占有率的增長，往往比所在市場增長快；利潤率，往往大大超過社會平均水平；競爭手段：傾向于非價格、創(chuàng)新等競爭手段；與環(huán)境的關(guān)系：引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境以適應(yīng)自身的發(fā)展，而不是被動適應(yīng)外部環(huán)境所需措施：開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式發(fā)展戰(zhàn)略的類型加強型（增強型、專業(yè)化）戰(zhàn)略：集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長；一體化戰(zhàn)略：依據(jù)自身優(yōu)勢，不斷向深度和廣度發(fā)展。包括：縱向一體化（前向、后向）；橫向一體化。多元化戰(zhàn)略：根據(jù)新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度，可分為橫向多元化；多項多元化；復(fù)合多元化。戰(zhàn)略聯(lián)盟國際化戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的類型加強型（增強型、專業(yè)化）戰(zhàn)略：集中于單一產(chǎn)品或二、加強型戰(zhàn)略利用現(xiàn)有服務(wù)潛力，通過強化現(xiàn)有服務(wù)競爭地位來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種戰(zhàn)略。既有的產(chǎn)品或服務(wù)，銷售額、利潤和市場份額增長速度更快；當對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長時比較適合。

適用條件：1）：既有產(chǎn)品無完整系列；2）銷售渠道不充分；3）市場潛力尚未完全開發(fā)；4）競爭對手占有部分份額。這些條件留下了增長空間。二、加強型戰(zhàn)略利用現(xiàn)有服務(wù)潛力，通過強化現(xiàn)有服務(wù)競爭地位來尋市場滲透戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與現(xiàn)有市場擴大市場份額、開發(fā)小眾市場、保持市場份額市場開發(fā)戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與新市場開辟其他區(qū)域市場、細分市場業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略—新服務(wù)與現(xiàn)有市場領(lǐng)先性開發(fā)戰(zhàn)略、追隨型開發(fā)戰(zhàn)略、替代型開發(fā)戰(zhàn)略、混合型開發(fā)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與現(xiàn)有市場三、縱向一體化與橫向一體化前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或原料的行業(yè)擴展。如紡織公司興辦服裝公司?？沙浞掷米陨碓谠牧稀殉善返膬?yōu)勢和潛力。后向一體化：企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展?？杀ＷC材料、外購件的供應(yīng)，控制供應(yīng)成本。方式：自己投資建廠生產(chǎn)，或向后兼并供應(yīng)商、與供應(yīng)商合資等。橫向一體化：收購競爭對手；實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展。三、縱向一體化與橫向一體化前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)一體化的經(jīng)濟收益外部的市場交易轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部協(xié)調(diào)和控制，增加收益的途徑包括：1）生產(chǎn)過程可能減少；2）市場信息收集成本降低；3）交易成本的節(jié)約（銷售、談判費用等）；4）內(nèi)部協(xié)調(diào)、控制更有效率；5）關(guān)系穩(wěn)定使上下游的配合更緊密、更專業(yè)，效率更高。一體化的經(jīng)濟收益外部的市場交易轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部協(xié)調(diào)和控制，增加收益一體化的其它戰(zhàn)略利益1）開拓技術(shù)：熟悉上下游的技術(shù)2）確保供給和需求3）抵消議價實力與投入成本的扭曲：討價還價活動、議價方的收益被消除，企業(yè)收益和經(jīng)營效率更高4）差異化能力提高：可在更廣泛的范圍內(nèi)采取差別化措施提供額外價值，如蘋果零售店的建立，內(nèi)部專有零部件的生產(chǎn)或供應(yīng)（電子書屏幕）等一體化的其它戰(zhàn)略利益1）開拓技術(shù)：熟悉上下游的技術(shù)其它戰(zhàn)略利益5）提高進入和移動壁壘：一體化企業(yè)較高的價格、較低的成本或較小的風(fēng)險，成為新進入者的障礙6）進入高回報產(chǎn)業(yè)：經(jīng)過一體化進入企業(yè)的環(huán)節(jié)，其收益大于其它投資機會帶來的收益，即可行7）防止被封阻：一體化的企業(yè)可能占有更多資源、能夠擁有更多誠心的顧客或零售機會其它戰(zhàn)略利益5）提高進入和移動壁壘：一體化企業(yè)較高的價格、較一體化的成本克服移動壁壘的代價增加固定成本，進而增加經(jīng)營風(fēng)險改換合作伙伴的靈活性降低退出壁壘更高：專有資產(chǎn)專門化更高資本投資需求更高，分配資本的靈活性降低與供應(yīng)商、顧客交流的渠道被封鎖保持平衡的代價弱化激勵被一體化的不同部分管理要求不同，增加管理協(xié)調(diào)的成本一體化的成本克服移動壁壘的代價四、多樣化戰(zhàn)略橫向多元化多項多元化復(fù)合多元化四、多樣化戰(zhàn)略橫向多元化橫向多元化以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領(lǐng)域1）市場開發(fā)戰(zhàn)略:將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場.2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:企業(yè)開發(fā)同類的產(chǎn)品或服務(wù)投放現(xiàn)有市場3）產(chǎn)品、市場開發(fā)型：在新市場中開發(fā)同類產(chǎn)品比較：加強型戰(zhàn)略橫向多元化以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領(lǐng)域多項多元化（集中多元化、相關(guān)多元化）與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)，但開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場以使事業(yè)領(lǐng)域多樣化相關(guān)的途徑：技術(shù)關(guān)系、市場營銷關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系、資源等實例：海爾的哪些業(yè)務(wù)屬多項多元化范圍？多項多元化（集中多元化、相關(guān)多元化）與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)復(fù)合多元化企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有產(chǎn)品、市場毫不相關(guān)。依托一些特別的關(guān)系發(fā)展新事業(yè)：如資金關(guān)系（協(xié)作單位的發(fā)展，富裕資金的新用途等）、人才關(guān)系、信用關(guān)系，或者只為從事新的更有發(fā)展前景的事業(yè)。實例：海爾的哪些業(yè)務(wù)屬復(fù)合多元化范圍？復(fù)合多元化企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有產(chǎn)品、市場毫不相關(guān)。多樣化的利益1、協(xié)同效應(yīng)：1+1》2，兩個事物有機結(jié)合在一起，效果超過兩個事物的簡單總和。多存在于多項（相關(guān)）多元化中，一般包括管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)2、分散風(fēng)險：價格波動負相關(guān)的產(chǎn)品組合，有利于分散風(fēng)險。復(fù)合多元化中存在。多樣化的利益1、協(xié)同效應(yīng)：1+1》2，兩個事物有機結(jié)合在一起多樣化的利益增強市場力量：規(guī)模及范圍優(yōu)勢可實現(xiàn)掠奪性價格，以擠走競爭對手；互利銷售，使相互利益長期化、最大化；相互制約：多樣化企業(yè)的多市場競爭，可弱化競爭強度形成內(nèi)部資本與人力資源市場：資金和人力在企業(yè)內(nèi)部流動，成本大大小于市場籌集利于企業(yè)繼續(xù)成長：處于不同生命周期的新舊業(yè)務(wù)的替代，使企業(yè)成長持續(xù)更久海爾多元化戰(zhàn)略可獲得哪些利益？多樣化的利益增強市場力量：規(guī)模及范圍優(yōu)勢可實現(xiàn)掠奪性價格，以多樣化戰(zhàn)略的成本管理沖突：多樣化業(yè)務(wù)，可能意味著更多樣的管理內(nèi)容（業(yè)績評價方式不同、集權(quán)分權(quán)的界定不同等）、多樣的文化；協(xié)調(diào)更復(fù)雜，需要更大成本克服新業(yè)務(wù)進入壁壘的成本分散企業(yè)資源：人、財、物等多樣化戰(zhàn)略的成本管理沖突：多樣化業(yè)務(wù)，可能意味著更多樣的管理五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略經(jīng)營方向、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位，都大致不變或以較小規(guī)模增長或減少；類型：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略一些決定穩(wěn)定型戰(zhàn)略的重要因素：宏觀經(jīng)濟總量不變或低速增長；產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新速度較慢；消費者需求偏好較為穩(wěn)定；處于產(chǎn)品生命周期的成熟期；競爭格局相對穩(wěn)定；企業(yè)內(nèi)部資源的豐裕程度不夠，或雖然豐裕但外部環(huán)境不利。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略經(jīng)營方向、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位，都大致適用條件無變化戰(zhàn)略：過去成功，且內(nèi)外環(huán)境無重大變化維持利潤戰(zhàn)略：經(jīng)濟不夠景氣，維持過去經(jīng)營狀況和效益，犧牲未來的發(fā)展暫停戰(zhàn)略：降低目標及發(fā)展速度?？焖侔l(fā)展后遇到問題時采用謹慎實施戰(zhàn)略：某些外部因素變化趨勢不明顯時，降低實施進度，步步為營適用條件無變化戰(zhàn)略：過去成功，且內(nèi)外環(huán)境無重大變化六、緊縮型戰(zhàn)略從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，嚴格控制企業(yè)資源運用、盡量削減各項費用支出。動機類型：適應(yīng)性緊縮（環(huán)境變化的影響）；失敗性緊縮；調(diào)整性緊縮（資源投向更有效的使用場合）。優(yōu)點：環(huán)境不利時節(jié)約開支、費用；經(jīng)營不善時降低損失，優(yōu)化資產(chǎn)組合。不利點：可能扼殺有前途的業(yè)務(wù)，引發(fā)內(nèi)部不滿等六、緊縮型戰(zhàn)略從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，嚴格控制以方式和程度分類抽資轉(zhuǎn)向：降低成本和投資、減少資產(chǎn)（固定）、加速收回企業(yè)資產(chǎn)（應(yīng)收賬款等），調(diào)整企業(yè)組織等。以縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率；有時可能會改變經(jīng)營主方向甚至企業(yè)的基本宗旨。放棄：將一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。清算：賣掉其資產(chǎn)或停止企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在，凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值。以方式和程度分類抽資轉(zhuǎn)向：降低成本和投資、減少資產(chǎn)（固定）、波士頓矩陣波士頓矩陣：比較具體的各種業(yè)務(wù)波士頓人認為：

企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品

多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展波士頓矩陣波士頓矩陣：比較具體的各種業(yè)務(wù)以所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長和企業(yè)相對競爭為分析依據(jù)物流發(fā)展戰(zhàn)略課件靜態(tài)波士頓矩陣

市場占有率高低市場增長率高低明星戰(zhàn)略現(xiàn)金牛戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略瘦狗戰(zhàn)略靜態(tài)波士頓矩陣市場占有率高低市場增長率高低明星戰(zhàn)略動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán)市場占有率高低市場增長率高動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)

市場占有率高低市場增長率高低明星戰(zhàn)略現(xiàn)金牛戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略瘦狗戰(zhàn)略資金

地位動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)市場占有率高低市場增長率高低各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略◆問題類業(yè)務(wù):選擇性戰(zhàn)略◆明星類業(yè)務(wù):擴張戰(zhàn)略◆現(xiàn)金牛業(yè)務(wù):維持戰(zhàn)略◆瘦狗業(yè)務(wù):收縮戰(zhàn)略.應(yīng)用于戰(zhàn)略分析：把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的資金投向有長遠發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)務(wù)中去，通過這種資金平衡調(diào)度達到公司的總體優(yōu)化。各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略◆問題類業(yè)務(wù):選擇性戰(zhàn)略117

通用電氣公司矩陣

市場吸引力高中低

強中弱

競爭地位成長滲透發(fā)展投資投或剝小投大收細分選投節(jié)或剝收獲現(xiàn)金控制收獲

快撤29

通用電氣公司矩陣市場吸引力高請問下列各產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略類型應(yīng)歸入專業(yè)化、一體化還是多元化戰(zhàn)略？產(chǎn)品市場原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略請問下列各產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略類型應(yīng)歸入專業(yè)化、一體化還是多元化戰(zhàn)七、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟1.涵義聯(lián)盟是介于獨立的企業(yè)與市場交易關(guān)系之間的一種組織形態(tài)，是企業(yè)間由于自身某些方面發(fā)展的需要而形成的相對穩(wěn)定的、長期的契約關(guān)系。物流聯(lián)盟是以物流為合作基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是指兩個或多個企業(yè)之間，為了實現(xiàn)自己物流戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔、利益共享的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。七、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟1.涵義2.物流聯(lián)盟產(chǎn)生的原因利益是物流聯(lián)盟產(chǎn)生的最根本原因。大型企業(yè)為了保持其核心競爭力，通過物流聯(lián)盟方式把物流外包。中小企業(yè)為了提高物流服務(wù)水平，通過聯(lián)盟方式解決自身能力的不足。國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用使跨地區(qū)的物流企業(yè)聯(lián)盟成為可能。物流企業(yè)面臨跨國物流公司的競爭壓力，通過物流聯(lián)盟形式來應(yīng)對。2.物流聯(lián)盟產(chǎn)生的原因利益是物流聯(lián)盟產(chǎn)生的最根本原因。3.物流聯(lián)盟的特點相互依賴；核心專業(yè)化；強調(diào)合作。3.物流聯(lián)盟的特點相互依賴；4.物流聯(lián)盟的方式縱向：即垂直一體化，這種聯(lián)盟方式是基于供應(yīng)鏈一體管理的基礎(chǔ)形成的。橫向：即水平一體化，由處于平行位置的幾個物流企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟?；旌夏Ｊ剑杭扔刑幱谏舷掠挝恢玫奈锪髌髽I(yè)，也有處于平行位置的物流企業(yè)的加盟以項目為管理的聯(lián)盟模式?；趙eb的動態(tài)聯(lián)盟。4.物流聯(lián)盟的方式縱向：即垂直一體化，這種聯(lián)盟方式是基于供平臺物流互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為物流行業(yè)提高組織化水平，向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型提供了強大的技術(shù)支持。近年來“互聯(lián)網(wǎng)+物流”讓傳統(tǒng)物流業(yè)打開了無限創(chuàng)新的空間。平臺型企業(yè)的經(jīng)營模式、盈利模式、發(fā)展愿景以及存在的問題。平臺物流互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為物流行業(yè)提高組織化水平，向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型1、物流信息平臺一般認為，凡是能夠支持或者進行物流服務(wù)供需信息的交互或交換的網(wǎng)站，均可視為物流信息平臺。一個專業(yè)的物流信息服務(wù)網(wǎng)站就是一個典型的物流信息平臺。1、物流信息平臺一般認為，凡是能夠支持或者進行物流服務(wù)供需信“公用”物流信息平臺，使用者以公益權(quán)益的獲得而無償使用，是實現(xiàn)整體利益最大化；而“共用”物流信息平臺是有償使用，實現(xiàn)的是部分利益的最大化。“公用”物流信息平臺，使用者以公益權(quán)益的獲得而無償使用，是實2、交易類物流平臺通過“公開、公平、公正”的網(wǎng)上交易模式，規(guī)范物流市場，規(guī)避市場風(fēng)險；通過資源整合，降低整個社會物流成本，提高社會綜合效益2、交易類物流平臺通過“公開、公平、公正”的網(wǎng)上交易模式，規(guī)“自營+加盟”安能有兩個產(chǎn)品，一個是‘定時達’卡車航班，一個是普通零擔。“定時達”的標準要比普通零擔高50%，是的核心競爭力。“自營+加盟”藍海戰(zhàn)略VS紅海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略VS紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略

“紅海戰(zhàn)略”和“藍海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工商管理學(xué)院的W.錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中第一次提出。紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰(zhàn)略。紅海戰(zhàn)略“紅海戰(zhàn)略”和“藍海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工紅海戰(zhàn)略

紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應(yīng)變在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變”。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經(jīng)由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)，那么藍海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟理論，也就是內(nèi)生的增長理論。藍海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍?？梢栽诩t海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略——價值創(chuàng)新——創(chuàng)造需求藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規(guī)則還沒有建立。藍海戰(zhàn)略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到既存市場結(jié)構(gòu)的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競爭轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價值創(chuàng)造。在藍海探索者們看來，市場從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結(jié)構(gòu)可以改變，市場博奕的規(guī)則也可以改變。通過刺激需求，以及通過價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴大，可以被創(chuàng)造出來。價值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略——價值創(chuàng)新——創(chuàng)造需求藍海戰(zhàn)略四項戰(zhàn)略制定原則:一：重建市場邊界二：注重全局而非數(shù)字三：超越現(xiàn)有需求四：遵循合理的戰(zhàn)略順序兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則:一：克服關(guān)鍵組織障礙二：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略一部分藍海戰(zhàn)略四項戰(zhàn)略制定原則:藍海戰(zhàn)略典型的藍海戰(zhàn)略例子一個典型的藍海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團，在傳統(tǒng)馬戲團受制于“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。太陽馬戲團打破了馬戲業(yè)的最佳實踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現(xiàn)了差異化和低成本兩項目標。藍海戰(zhàn)略典型的藍海戰(zhàn)略例子太陽馬戲團走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的路——把馬戲和富于藝術(shù)感染力的舞臺劇相結(jié)合。太陽馬戲團沒有再請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運用燈光、音效、舞美等技術(shù)，把魔術(shù)、雜技、小丑等與舞臺劇相結(jié)合，制造出一種超乎想象的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經(jīng)常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲團創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式。太陽馬戲團走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的路——把馬戲和富于藝術(shù)哪些關(guān)鍵成功因素降低提升創(chuàng)造清除新價值曲線哪些關(guān)鍵成功因素降低提升創(chuàng)造清除新價值曲線萬燕——VCD先驅(qū)為何成為先烈1993年9月，留美學(xué)者姜萬勐、孫燕生將MPEG圖像解壓縮技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上制造出世界上第一臺VCD，并斥資在安徽建立萬燕電子系統(tǒng)有限公司。為中國人開啟了家庭影視的時代?！叭f燕”的第一代產(chǎn)品在1993年9月面世并通過了國家鑒定。“萬燕”生產(chǎn)的第一批1000臺VCD幾乎被國內(nèi)外各家電公司買去做了樣機，成為解剖對象。萬燕——VCD先驅(qū)為何成為先烈1993年9月，留美學(xué)者姜萬勐1995年前后，中國VCD進入群雄并起的時期。“萬燕”讓中國百處認識了VCD，但摘桃子的卻是深諳市場秘訣的廣東人。由于VCD整機組裝對技術(shù)要求不高，只需將幾塊集成電路板用螺絲擰上，看上10分鐘就能學(xué)會。因此內(nèi)行人稱：“一把螺絲刀就是一個組裝廠?！?995年前后，中國VCD進入群雄并起的時期。“萬燕”讓中國八、國際化戰(zhàn)略目前，中國對外直接投資、對外承包工程和對外勞務(wù)合作已擴展至近200個國家和地區(qū)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運輸、設(shè)計咨詢監(jiān)理、計算機服務(wù)、資源利用、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個領(lǐng)域。中國從事跨國投資與經(jīng)營的各類企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到３萬多家，具有對外承包工程和對外勞務(wù)合作經(jīng)營資格的企業(yè)2000多家，已經(jīng)形成了一批有實力的跨國公司。截至2005年８月底，中國累計非金融類對外直接投資477.1億美元；對外承包工程完成營業(yè)額1257.8美元，簽訂合同額1722.1億美元；對外勞務(wù)合作完成營業(yè)額33.67億美元，合同額385.7億美元，累計派出各類勞務(wù)人員334.3萬人。

八、國際化戰(zhàn)略目前，中國對外直接投資、對外承包工程和對外勞務(wù)“走出去”的內(nèi)涵及層次

相應(yīng)地“走出去”戰(zhàn)略大體可分為兩個層次：基本的層次是指商品和勞務(wù)的輸出，主要涉及貨物、服務(wù)、技術(shù)、勞務(wù)等的出口貿(mào)易；更高的層次是指資本的輸出，即對外直接投資，或者說跨國公司化。

從廣義上講，“走出去”戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動力、管理及企業(yè)本身走向國際市場開展競爭與合作的戰(zhàn)略取向。狹義的“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)到國外投資，設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、生產(chǎn)和營銷能力，在更多的國家和地區(qū)合理配置資源的發(fā)展戰(zhàn)略?！白叱鋈ァ钡膬?nèi)涵及層次

相應(yīng)地“走出去”戰(zhàn)略大體可分為兩個層

中國企業(yè)國際化的多元性

海爾、華為選擇了內(nèi)部成長方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場占有率達到全球第一；美的、長虹通過戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場；福耀玻璃堅定地把工廠設(shè)在了國內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購之路，正日益成為中國企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。

中國企業(yè)國際化的多元性海爾、華為選擇案例：國際化的海爾

——MADEINUSA

“先易后難”戰(zhàn)略(“先難后易”與“先易后難”相結(jié)合)

出口（OEM）—大自己品牌—海外設(shè)廠迂回戰(zhàn)術(shù)地理位置：先近后遠產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資方式“三位一體”經(jīng)營模式——本土化戰(zhàn)略：南卡羅萊納洲中部的坎姆登市“海爾生產(chǎn)中心”洛衫磯設(shè)計中心紐約貿(mào)易公司海爾在世界各地建立12家海外工廠，56個貿(mào)易中心，15個設(shè)計中心，營銷網(wǎng)點53000個，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷往160多個國家和地區(qū)，并均成為當?shù)卣J同的知名品牌案例：國際化的海爾

——MADEI

中國企業(yè)的國際化:“自我擴張型”傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)“貿(mào)易公司型”，如五礦、中糧和中化等。傳統(tǒng)國有國際化運營業(yè)務(wù)企業(yè)“國際運營型”，如中遠、國航和招商局。以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營銷網(wǎng)絡(luò)+生產(chǎn)基地型”，其中也包括這次并購前的TCL。以華為代表的一批中國IT企業(yè)的“自建銷售網(wǎng)絡(luò)+研發(fā)基地型”，還包括中興等。以遠大空調(diào)為代表的“專業(yè)代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)型”。以用友為代表的“研發(fā)基地型”，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國外購買技術(shù)含量高的小公司。

中國企業(yè)的國際化:“自我擴張型”傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)““全球規(guī)?！辟彶H化

TCL

從2002年起，TCL連續(xù)三年收購了四家國外企業(yè)。TCL合并法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司TTE；2003年底，TCL整體收購的法國阿爾卡特手機。聯(lián)想

2004年底，收購美國IBM全球PC業(yè)務(wù)?！叭蛞?guī)模”購并國際化TCL

李東生總裁

“2005年是TCL歷史上最艱難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。但如果再給一次機會，我們還會堅定不移地選擇走國際化并購道路。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么能見到彩虹，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定會更好?！崩顤|生總裁“2005年是TCL歷史上最艱

名人名言

中國要成為世界性的強國，必須有一大批知名的跨國企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實現(xiàn)科技報國的理想。

——柳傳志

名人名言中國要成為世界國際化戰(zhàn)略

是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。

國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能

四種基本國際化戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略大小大當?shù)厥袌龇磻?yīng)壓力成本壓力四種基本國際化戰(zhàn)略全球跨國國際多國大小大當?shù)厥袌龇磻?yīng)1.國際戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。大部分企業(yè)采用國際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品到海外市場，從而創(chuàng)造價值。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。1.國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值2.多國戰(zhàn)略

為了滿足所在國的市場需求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。2.多國戰(zhàn)略為了滿足所在國的市場需求，企3.全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家里集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3.全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場4.跨國戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。4.跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的戰(zhàn)略選擇優(yōu)點缺點國際戰(zhàn)略向國外輸出獨特競爭力當?shù)厥袌龇磻?yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果多國戰(zhàn)略根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷手段，改善當?shù)厥袌龇磻?yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟效果難以取得經(jīng)驗曲線效果難以向國外輸出獨特競爭力全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果當?shù)厥袌龇磻?yīng)性差跨國戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟效果改善當?shù)厥袌龇磻?yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實施四種基本戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略選擇優(yōu)點缺點國際戰(zhàn)略向國外輸出獨特競爭力當?shù)厥袌龇磻?yīng)差多國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念最早起源于日本，當時日本企業(yè)界爭相成立合資企業(yè)，同時，他們運用現(xiàn)款購買先進的技術(shù)。聯(lián)盟后來在美國企業(yè)中大行其道。在本世紀80年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開始成為一股不可逆轉(zhuǎn)的強大潮流。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念最早起源于日戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)成長的引擎

美國通用汽車公司與日本豐田公司，鈴木公司，韓國汽車公司，現(xiàn)代與三菱、克萊斯勒等均結(jié)成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。電子通訊行業(yè)的聯(lián)盟更是后來居上，IBM、東藝與西門子，日本第二大電子公司NEC與美國AT&T電訊公司，日立公司與德克薩斯儀器公司等，都在不同程度上結(jié)成了國際聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的勃起決非偶然，這是因為它順應(yīng)了時代的要求，創(chuàng)造出巨大、獨特的價值。戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)成長的引擎

美國通用汽車公司與日本豐田公司，鈴國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式契約性協(xié)議國際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式契約性協(xié)議國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟：①研究和開發(fā)風(fēng)險合作②交互分銷協(xié)議③交互特許協(xié)議④聯(lián)合生產(chǎn)／制造協(xié)議⑤聯(lián)合投標合作⑥資產(chǎn)聯(lián)結(jié)聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟：如何建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（原則）

要確定合適的聯(lián)盟伙伴明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系聯(lián)盟各方要保持必要的彈性堅持競爭中的合作如何建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（原則）

要確定合適的聯(lián)盟伙伴跨境電商模式傳統(tǒng)海淘模式是一種典型的B2C模式。中國國內(nèi)消費者直接