某地產(chǎn)發(fā)展有限公司人力資源管理體系教材課件

人力資源管理體系莊維房地產(chǎn)發(fā)展有限公司－－薪資體系、業(yè)績考評、能力評估、職業(yè)生涯和繼任計劃人力資源管理體系莊維房地產(chǎn)發(fā)展有限公司－－薪資體系、業(yè)績考評目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才績效考評KPI莊維人力資源管理體系的設(shè)計需要在人力資源管理總體思路的指導(dǎo)下展開組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評估業(yè)績表現(xiàn)潛高低好壞重點基本資料職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系工作人員運用設(shè)備和信息說明 任職資格說明最低學(xué)歷所需培訓(xùn)的時間和科目從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要求：工作姿勢對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求精神緊張程度體力消耗大小 工作環(huán)境工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 首先根據(jù)組織結(jié)構(gòu)定編定崗，并制定崗位職責(zé)說明書以明晰崗位職責(zé)權(quán)利崗位職責(zé)說明書的主要內(nèi)容基本資料職務(wù)名稱工作描述工作概要任職資格說明最低學(xué)歷工作環(huán)境固定工資由職級確定職級與薪資結(jié)構(gòu)管理職級銷售職級技術(shù)職級文員職級工人職級浮動工資比例由職級確定：不同的職級序列浮動工資比例不同銷售管理技術(shù)文員工人浮動工資比例實行固定工資與浮動工資相結(jié)合的薪資激勵體系，根據(jù)不同的崗位和職級確定固定工資級別和工資浮動比例固定工資由職級確定職級與薪資結(jié)構(gòu)管理職級浮動工資比例由職級確采取清晰公正的激勵考評體系，對現(xiàn)實的工作業(yè)績和未來發(fā)展?jié)摿M行評價工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標(biāo)評價特點：依據(jù)在工作中表現(xiàn)的能力對其未來的發(fā)展?jié)摿M行評價目的：崗位調(diào)整職位提升非物質(zhì)激勵全面發(fā)展計劃采取清晰公正的激勵考評體系，對現(xiàn)實的工作業(yè)績和未來發(fā)展?jié)摿M根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核員工的現(xiàn)實工作業(yè)績，并依此確定浮動工資的發(fā)放，實施獎懲依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每年年初由高層管理人員和財務(wù)部門制定公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲工作要點以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評定期計算指標(biāo)并制作報表制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責(zé)計算結(jié)果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進行工作總結(jié)及計劃根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核員工的現(xiàn)實工作業(yè)績，并依此確定浮動工資的根據(jù)組織能力、發(fā)展?jié)摿ΑF隊精神與職業(yè)道德等指標(biāo)對員工的未來能力進行評價，確定員工的崗位調(diào)整、職位提升和全面發(fā)展計劃責(zé)任心和積極主動性自我管理能力學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動性建議由有以下7種因素組成對員工的能力評價體系根據(jù)組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊精神與職業(yè)道德等指標(biāo)對員工的未來建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的體系，并依此設(shè)計和實施員工培訓(xùn)個人根據(jù)自己的能力、興趣選擇自己的職業(yè)在原規(guī)劃的職業(yè)內(nèi)突飛猛進轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，重新開始發(fā)展在新規(guī)劃的職業(yè)內(nèi)突飛猛進公司指導(dǎo)幫助員工躍上新的臺階躍上新的臺階企業(yè)價值職業(yè)生涯路線建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的體系，并依此設(shè)計和實施員工培訓(xùn)個人目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等）穩(wěn)妥的超額福利規(guī)劃（購房補貼、商業(yè)保險、超過法定標(biāo)準(zhǔn)的加班、休假等）將年收入作為薪資規(guī)劃的對象，薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整為：年收入=職位月薪+季度業(yè)績獎對于有突出貢獻的員工應(yīng)當(dāng)給予特別獎勵根據(jù)不同職位等級與公司經(jīng)營績效的關(guān)聯(lián)程度設(shè)定不同的年收入結(jié)構(gòu)員工的薪資結(jié)構(gòu)由固定工資、浮動工資和福利津貼構(gòu)成。在確定薪資水平和設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)遵循“保障安全公平，體現(xiàn)差別激勵”的設(shè)定原則固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定在定編定崗的基礎(chǔ)上將企業(yè)所有人員分為若干職位序列

注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業(yè)技術(shù)等級職級序列對確定員工的薪資等級和結(jié)構(gòu)起指導(dǎo)作用，應(yīng)首先予以確定根據(jù)崗位及操作熟練程度分級根據(jù)級別、技能及資歷分級根據(jù)技術(shù)能力和職稱分級見習(xí)工人工人技術(shù)工人見習(xí)技術(shù)員技術(shù)員工程師部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理見習(xí)開發(fā)銷售人員工人序列文員序列技術(shù)序列銷售序列管理序列見習(xí)文員一般文員主管文員根據(jù)崗位及操作熟練程度分級根據(jù)崗位和工作技能在定編定崗的基礎(chǔ)上將企業(yè)所有人員分為若干職位序列

注：職級序每個員工序列內(nèi)，薪資水平按職級分為二至三級，每一級分為三至五段。同一級內(nèi)工資段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大。設(shè)立五個年收入浮動級別，在第一級別中，固定收入（月工資總額）為年收入的50%，其余50%為浮動。依此類推，第二、三、四、五浮動級別的固定工資比例分別為60％、70％、80％和90％。浮動工資在各季度根據(jù)考評的結(jié)果發(fā)放。見習(xí)人員的工資按照其轉(zhuǎn)正以后的薪資等級降一級發(fā)放或者以80％比例發(fā)放。工資序列（舉例）薪資等級、浮動比例和職級序列之間存在對位關(guān)系段差200元段差300元段差400元2200200018001600140012003300300027002400440040003600見習(xí)人員資深工程師工程師技術(shù)員浮動比例20％工程技術(shù)序列/例/每個員工序列內(nèi)，薪資水平按職級分為二至三級，每一級分為三至五15101517設(shè)立不同的年收入浮動的職務(wù)范圍80%70%60%以年收入作為薪酬規(guī)劃對象，建立員工薪資體系見習(xí)工人工人技術(shù)工人見習(xí)技術(shù)員技術(shù)員工程師部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理見習(xí)開發(fā)銷售人員工人序列文員序列技術(shù)序列銷售序列管理序列見習(xí)文員一般文員主管文員1510151715101517設(shè)立不同的年收入浮動的職務(wù)范圍80%70%6以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動部分與員工現(xiàn)實業(yè)績掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI量化考核的結(jié)果進行調(diào)整業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之定量化對于年收入當(dāng)中的浮動部分，需要采取KPI業(yè)績考評體系的量化考核方式加以確定固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼KPI以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評體系KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，它從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，進而促進業(yè)務(wù)水平的提高。KPI業(yè)績考評體系從分析計劃、匯報指導(dǎo)和考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化三大基本功能考核分析、計劃匯報建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每年年初由高層管理人員和財務(wù)部門制定公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲工作要點負責(zé)人管理顧問組人力資源部門門依據(jù)考評管理流程以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評定期計算指標(biāo)并制作報表制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責(zé)計算結(jié)果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進行工作總結(jié)及計劃管理高層、財務(wù)部建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選在確定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要由上至下層層分解，分解時要注意指標(biāo)選取的適宜性對公司價值/利潤的影響程度大指標(biāo)計算可操作該職位對指標(biāo)可控一般不超過6個

戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解一、確定每一個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征在確定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要由上至下層層分解，分解時要注總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)工程總監(jiān)總經(jīng)理助理（開發(fā)）收入、成本、利潤公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意總經(jīng)理助理（銷售）收入、成本、利潤市場份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶服務(wù)內(nèi)部滿意收入、成本、利潤相關(guān)預(yù)算控制人力資源計劃控制安全總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預(yù)算控制內(nèi)部滿意流程督辦培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率舉例：結(jié)合各崗位職責(zé)，通過層層分解確定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辦公室主任收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預(yù)算控制內(nèi)部滿意人力資源主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率企化主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率銷售主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率概預(yù)算主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率工程主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)工程總監(jiān)總經(jīng)理助理（開發(fā)）收入、成本、利潤總經(jīng)指標(biāo)財務(wù)報表提交的時效性、準(zhǔn)確性部門費用率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況財務(wù)狀況分析報告質(zhì)量（頻度、時效性）預(yù)算外資金調(diào)動額遠超目標(biāo)5

提前提交，無差錯低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4按時提交，數(shù)據(jù)無差錯低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出在+5%-+10%之間達到目標(biāo)3按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題達標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重損失準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內(nèi)遠低目標(biāo)1嚴(yán)重遲誤，無法使用高于目標(biāo)10%+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重損失分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)+20%權(quán)重20%15%20%10%20%15%低於目標(biāo)2未按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)+10-+20%資料來源/例：財務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核/舉例：在確定了崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以后，對各指標(biāo)需要達到的要求按照五分制進行量化指標(biāo)遠超目標(biāo)超過目標(biāo)達到目標(biāo)遠每年年初，由管理團隊研究制訂企業(yè)的年度整體經(jīng)營計劃，各部門制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算，并由財務(wù)部審核和統(tǒng)籌整體年度預(yù)算二、制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算人力資源管理部門根據(jù)匯總的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂各個部門、職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體數(shù)值負責(zé)人： 具體內(nèi)容： 企業(yè)管理高層企業(yè)資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負債狀況預(yù)估企業(yè)整體費用、利潤計劃項目研究與管理計劃新項目投資計劃部門計劃開發(fā)部：工程部：銷售部：財務(wù)部：辦公室：開發(fā)部工作計劃開發(fā)規(guī)劃階段費用預(yù)算部門費用預(yù)算工程部工作計劃工程建造階段費用預(yù)算部門費用預(yù)算銷售部工作計劃銷售階段費用預(yù)算部門費用預(yù)算財務(wù)部工作計劃部門費用預(yù)算辦公室工作計劃部門費用預(yù)算企業(yè)整體經(jīng)營計劃財務(wù)部：統(tǒng)籌年度整體預(yù)算管理團隊：調(diào)整確定年度經(jīng)營計劃調(diào)整確定每年年初，由管理團隊研究制訂企業(yè)的年度整體經(jīng)營計劃，各部門制在每個經(jīng)營期末，人力資源管理部門從各KPI數(shù)值來源部門取得季度KPI數(shù)據(jù)三、定期計算指標(biāo)并制定報表直接主管根據(jù)有關(guān)部門（包括本部門）提供的考評資料對其下屬進行考評/例/在每個經(jīng)營期末，人力資源管理部門從各KPI數(shù)值來源部門取得季/例/通過綜合不同部門的考評結(jié)果，匯總所有職位的考評表，針對每個職位計算各項指標(biāo)的平均得分，并得出KPI綜合得分/例/通過綜合不同部門的考評結(jié)果，匯總所有職位的遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)為保證考評結(jié)果的準(zhǔn)確，在進行KPI評分時，可折算性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量折算，定性指標(biāo)可以取整和半分KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查，包括上下級、相關(guān)部門和客戶遠超目標(biāo)超過目標(biāo)達到目標(biāo)遠低目以KPI指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評，通過上下級的充分溝通，能夠全面的反應(yīng)經(jīng)營情況，并就下一階段的工作計劃達成高度共識取得KPI考核結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲交流溝通人力資源部門負責(zé)從有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級與各員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作由直接上級通知員工決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃四、以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評以KPI指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評，通過上下級的充分溝為更加全面的了解經(jīng)營情況，聽取員工對于考核結(jié)果提出的意見和可能的解釋，直接上級應(yīng)當(dāng)與員工就考核結(jié)果單獨進行交流交流溝通程序員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標(biāo)直接上級與員工討論KPI評分結(jié)果員工就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者： 時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工約1小時上下級交流考核結(jié)果為更加全面的了解經(jīng)營情況，聽取員工對于考核結(jié)果提出的意見和可之后，總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，結(jié)合報送的業(yè)績指標(biāo)完成情況，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排高層經(jīng)理決策會議目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：企業(yè)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會議時間：半天至一天會議議題總結(jié)本季度各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃之后，總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，結(jié)合報送的業(yè)績指標(biāo)完成對于制定的下季度工作計劃，應(yīng)當(dāng)由直接上級與員工進行溝通，就計劃和實現(xiàn)辦法達成共識交流溝通程序直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃回答經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者： 時間：下達下季度工作計劃進行必要的溝通員工直接上級員工約半小時上下級交流工作計劃對于制定的下季度工作計劃，應(yīng)當(dāng)由直接上級與員工進行溝通，就計各年年終，根據(jù)收集的業(yè)績數(shù)據(jù)，在充分溝通的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理或高層決策會議決定員工年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部門負責(zé)平均本年度員工四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案人力資源部門記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫員工本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通各年年終，根據(jù)收集的業(yè)績數(shù)據(jù)，在充分溝通的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理或年終考評中，評估對象需要對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋姓名部門/公司職位就任本職位的時間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：年終考評中，評估對象需要對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中人力資源部門負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔KPI指標(biāo)權(quán)重KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：人力資源部門負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力的判斷-自學(xué)能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因潛力和能力的評估完整的評價指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和對潛力和能力的評價評價指標(biāo)體系業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力的判斷業(yè)績表現(xiàn)潛目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述能力評估在組織、人力資源結(jié)構(gòu)中的地位組織結(jié)構(gòu)職位說明能力評估能力需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才KPI能力評估在組織、人力資源結(jié)構(gòu)中的地位組織結(jié)構(gòu)職位說明能力評估工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標(biāo)評價特點：依據(jù)在工作中表現(xiàn)的能力對其未來的發(fā)展?jié)摿M行評價目的：崗位調(diào)整職位提升非物質(zhì)激勵全面發(fā)展計劃員工能力評估的主要目的是根據(jù)評價結(jié)果對員工進行崗位調(diào)整和提升，實施非物質(zhì)激勵和制定全面發(fā)展計劃工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評對員工的未來能力進行評價的指標(biāo)可以從組織能力、發(fā)展?jié)摿ΑF隊精神與職業(yè)道德等方面考慮責(zé)任心和積極主動性學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力自我管理能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德能力評價指標(biāo)能力評分只能依據(jù)定性進行判斷，定性的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)公認的標(biāo)準(zhǔn)對員工的未來能力進行評價的指標(biāo)可以從組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊

A工作熱情與積極主動性（成績1–5）自評□經(jīng)理評□12345被動工作，照章辦事，偷懶，需不斷監(jiān)督與檢查

以領(lǐng)導(dǎo)檢查為工作導(dǎo)向，不能積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，需經(jīng)常監(jiān)督與檢查能夠主動承擔(dān)工作任務(wù)并認真完成，具有工作熱情積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，能夠提出新方法以促進工作的有效進行積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，能夠提出有創(chuàng)新的工作方法，勇于從正面角度反映不同意見通過考察員工的工作熱情和積極主動性評估其職業(yè)道德方面的表現(xiàn)A工作熱情與積極主動性B溝通能力

（成績1–5）自評□經(jīng)理評□12345不能與同事及客戶進行交流與溝通，不具備口頭及書面表達能力

經(jīng)常出現(xiàn)與同事或客戶不能溝通的現(xiàn)象；具備口頭表達能力，但書面表達能力較差

注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備口頭及書面表達能力

坦誠/主動/正面地與公司同仁交流信息，并能主動反饋與匯報；具備很好的口頭及書面表達能力

及時/坦誠/主動/正面與公司同仁分享信息；能主動反饋與匯報，在交流中發(fā)現(xiàn)商機；具備很好的口頭及書面表達能力，并善于傾聽

12345與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定

在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局

參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦

與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定

與同事及客戶有效合作以達共同目標(biāo)，為團隊決策獻技獻策

C合作能力（成績1–5）自評□經(jīng)理評□通過考察員工的溝通能力和合作能力評估其團隊精神方面的表現(xiàn)B溝通能力12345不能組織項目工作能組織一般的工作，基本無差錯，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象能組織一般的工作，基本無差錯能組織較復(fù)雜的項目，基本無差錯能組織復(fù)雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩D管理他人能力（成績1–5）自評□

經(jīng)理評□12345不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關(guān)信息

自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個人發(fā)展目標(biāo)不明確自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標(biāo)明確善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標(biāo)結(jié)合善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展E自我管理能力（成績1–5）自評□經(jīng)理評□通過考察員工的自我管理能力和管理他人的能力評估其組織能力12345不能組織項目工作能組織一般的工作，基本無差錯，但經(jīng)

2345不具備所從事的專業(yè)問題的處理能力，也不具備專業(yè)知識結(jié)構(gòu)具備并表現(xiàn)出的本崗位所需的單一技術(shù)專長具備并表現(xiàn)出的本崗位所需的單一技術(shù)專長，具有處理本專業(yè)的技巧具備并表現(xiàn)出復(fù)合的專業(yè)技能，及處理專業(yè)問題的技巧擁有并表現(xiàn)出復(fù)合的專業(yè)技能，具有應(yīng)用專業(yè)知識的策劃能力12345不注意學(xué)習(xí)及吸收新知識/新經(jīng)驗，領(lǐng)悟能力差能夠從工作中吸取新經(jīng)驗，但不注意學(xué)習(xí)書本知識

注意學(xué)習(xí)書本知識，并能從工作中吸取經(jīng)驗領(lǐng)悟力強，能夠自覺地從書本及工作中學(xué)習(xí)新知識，并注意知識積累領(lǐng)悟力強，并不斷更新知識，擁有最新專業(yè)知識，善于在工作中學(xué)習(xí)

F學(xué)習(xí)能力（成績1–5）自評□經(jīng)理評□G專業(yè)能力(以崗位不同而評價)（成績1–5）自評□

經(jīng)理評□通過考察員工的學(xué)習(xí)能力和專業(yè)能力評估其發(fā)展?jié)摿?345不具備所從事的專業(yè)問題的處理能力，也不具備專業(yè)知就以上指標(biāo)，每半年對員工進行一次能力評估，并在評估后為每一位測評者制訂主要針對其薄弱環(huán)節(jié)的能力發(fā)展計劃

個人發(fā)展計劃表能力薄弱因素（列舉主要因素）能力因素與成果具體列出在評核期間員工在合理情況下應(yīng)達成的能力期望。并說明評量的方法。如不能以數(shù)字表示，則用文字說明應(yīng)達成之情況優(yōu)先順序及目標(biāo)

就以上指標(biāo)，每半年對員工進行一次能力評估，并在評估后為每一位注意：不同工作崗位或者不同成長階梯導(dǎo)致能力評價的差異性。在為員工確定職位時，應(yīng)依據(jù)其能力因素安排最適合他的職位；在為職位確定人選時，也應(yīng)該對其應(yīng)具有的能力進行評估財務(wù)人員銷售人員專業(yè)能力溝通能力團隊精神組織能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作熱情與積極主動能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分/例/注意：不同工作崗位或者不同成長階梯導(dǎo)致能力評價的差異性。在為目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述飽和階段介入階段成長階段成熟階段業(yè)績高低潛力高低隨著員工在其職業(yè)生命周期各個階段的轉(zhuǎn)變，其潛力和業(yè)績也有不同的表現(xiàn)最初進入組織成為專才從專才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú艔募夹g(shù)工作崗位轉(zhuǎn)向管理工作崗位從一心工作轉(zhuǎn)向更關(guān)心家庭問題從“垂直上升”轉(zhuǎn)為“水平飛行”從全時工作轉(zhuǎn)為部分時間工作直至退休員工潛力和業(yè)績在不同階段的轉(zhuǎn)變關(guān)系員工職業(yè)生命周期的各階段的轉(zhuǎn)變飽和介入成長成熟業(yè)績高低潛力高低隨著員工在其職業(yè)生命周期各個個人職業(yè)生涯規(guī)劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計劃。無論是個人還是企業(yè)都需要對職業(yè)生涯進行規(guī)劃，良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠同時滿足個人和企業(yè)雙方面的需求職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)進行分析和評估。組織對員工個人能力和潛力的評估。企業(yè)組織及時地提供在本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給予公平競爭的機會。提供職業(yè)咨詢（企業(yè)）職業(yè)生涯規(guī)劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的規(guī)劃的過程。個人職業(yè)生涯規(guī)劃：無論是個人還是企業(yè)都需要對職業(yè)生涯進行規(guī)劃通過職業(yè)生涯設(shè)計，員工根據(jù)能力和興趣選擇職業(yè)路線，實現(xiàn)個人價值；而企業(yè)價值也在這個過程當(dāng)中得到充分體現(xiàn)個人根據(jù)自己的能力、興趣選擇自己的職業(yè)在原規(guī)劃的職業(yè)內(nèi)突飛猛進轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，重新開始發(fā)展在新規(guī)劃的職業(yè)內(nèi)突飛猛進公司指導(dǎo)幫助員工躍上新的臺階躍上新的臺階企業(yè)價值職業(yè)生涯路線通過職業(yè)生涯設(shè)計，員工根據(jù)能力和興趣選擇職業(yè)路線，實現(xiàn)個人價公司應(yīng)當(dāng)考慮從外部空降職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)向從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高層管理者，通過繼任計劃可以對有潛力的候選人進行甄別和篩選職位名稱-Band目前職務(wù)職責(zé)考察內(nèi)容考察結(jié)果最佳的繼任者目前職務(wù)職責(zé)考察內(nèi)容考察結(jié)果目前職務(wù)職責(zé)考察內(nèi)容考察結(jié)果公司應(yīng)當(dāng)考慮從外部空降職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)向從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高層管理人力資源管理體系莊維房地產(chǎn)發(fā)展有限公司－－薪資體系、業(yè)績考評、能力評估、職業(yè)生涯和繼任計劃人力資源管理體系莊維房地產(chǎn)發(fā)展有限公司－－薪資體系、業(yè)績考評目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才績效考評KPI莊維人力資源管理體系的設(shè)計需要在人力資源管理總體思路的指導(dǎo)下展開組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評估業(yè)績表現(xiàn)潛高低好壞重點基本資料職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系工作人員運用設(shè)備和信息說明 任職資格說明最低學(xué)歷所需培訓(xùn)的時間和科目從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要求：工作姿勢對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求精神緊張程度體力消耗大小 工作環(huán)境工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 首先根據(jù)組織結(jié)構(gòu)定編定崗，并制定崗位職責(zé)說明書以明晰崗位職責(zé)權(quán)利崗位職責(zé)說明書的主要內(nèi)容基本資料職務(wù)名稱工作描述工作概要任職資格說明最低學(xué)歷工作環(huán)境固定工資由職級確定職級與薪資結(jié)構(gòu)管理職級銷售職級技術(shù)職級文員職級工人職級浮動工資比例由職級確定：不同的職級序列浮動工資比例不同銷售管理技術(shù)文員工人浮動工資比例實行固定工資與浮動工資相結(jié)合的薪資激勵體系，根據(jù)不同的崗位和職級確定固定工資級別和工資浮動比例固定工資由職級確定職級與薪資結(jié)構(gòu)管理職級浮動工資比例由職級確采取清晰公正的激勵考評體系，對現(xiàn)實的工作業(yè)績和未來發(fā)展?jié)摿M行評價工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標(biāo)評價特點：依據(jù)在工作中表現(xiàn)的能力對其未來的發(fā)展?jié)摿M行評價目的：崗位調(diào)整職位提升非物質(zhì)激勵全面發(fā)展計劃采取清晰公正的激勵考評體系，對現(xiàn)實的工作業(yè)績和未來發(fā)展?jié)摿M根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核員工的現(xiàn)實工作業(yè)績，并依此確定浮動工資的發(fā)放，實施獎懲依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每年年初由高層管理人員和財務(wù)部門制定公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲工作要點以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評定期計算指標(biāo)并制作報表制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責(zé)計算結(jié)果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進行工作總結(jié)及計劃根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核員工的現(xiàn)實工作業(yè)績，并依此確定浮動工資的根據(jù)組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊精神與職業(yè)道德等指標(biāo)對員工的未來能力進行評價，確定員工的崗位調(diào)整、職位提升和全面發(fā)展計劃責(zé)任心和積極主動性自我管理能力學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動性建議由有以下7種因素組成對員工的能力評價體系根據(jù)組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊精神與職業(yè)道德等指標(biāo)對員工的未來建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的體系，并依此設(shè)計和實施員工培訓(xùn)個人根據(jù)自己的能力、興趣選擇自己的職業(yè)在原規(guī)劃的職業(yè)內(nèi)突飛猛進轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，重新開始發(fā)展在新規(guī)劃的職業(yè)內(nèi)突飛猛進公司指導(dǎo)幫助員工躍上新的臺階躍上新的臺階企業(yè)價值職業(yè)生涯路線建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的體系，并依此設(shè)計和實施員工培訓(xùn)個人目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等）穩(wěn)妥的超額福利規(guī)劃（購房補貼、商業(yè)保險、超過法定標(biāo)準(zhǔn)的加班、休假等）將年收入作為薪資規(guī)劃的對象，薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整為：年收入=職位月薪+季度業(yè)績獎對于有突出貢獻的員工應(yīng)當(dāng)給予特別獎勵根據(jù)不同職位等級與公司經(jīng)營績效的關(guān)聯(lián)程度設(shè)定不同的年收入結(jié)構(gòu)員工的薪資結(jié)構(gòu)由固定工資、浮動工資和福利津貼構(gòu)成。在確定薪資水平和設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)遵循“保障安全公平，體現(xiàn)差別激勵”的設(shè)定原則固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定在定編定崗的基礎(chǔ)上將企業(yè)所有人員分為若干職位序列

注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業(yè)技術(shù)等級職級序列對確定員工的薪資等級和結(jié)構(gòu)起指導(dǎo)作用，應(yīng)首先予以確定根據(jù)崗位及操作熟練程度分級根據(jù)級別、技能及資歷分級根據(jù)技術(shù)能力和職稱分級見習(xí)工人工人技術(shù)工人見習(xí)技術(shù)員技術(shù)員工程師部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理見習(xí)開發(fā)銷售人員工人序列文員序列技術(shù)序列銷售序列管理序列見習(xí)文員一般文員主管文員根據(jù)崗位及操作熟練程度分級根據(jù)崗位和工作技能在定編定崗的基礎(chǔ)上將企業(yè)所有人員分為若干職位序列

注：職級序每個員工序列內(nèi)，薪資水平按職級分為二至三級，每一級分為三至五段。同一級內(nèi)工資段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大。設(shè)立五個年收入浮動級別，在第一級別中，固定收入（月工資總額）為年收入的50%，其余50%為浮動。依此類推，第二、三、四、五浮動級別的固定工資比例分別為60％、70％、80％和90％。浮動工資在各季度根據(jù)考評的結(jié)果發(fā)放。見習(xí)人員的工資按照其轉(zhuǎn)正以后的薪資等級降一級發(fā)放或者以80％比例發(fā)放。工資序列（舉例）薪資等級、浮動比例和職級序列之間存在對位關(guān)系段差200元段差300元段差400元2200200018001600140012003300300027002400440040003600見習(xí)人員資深工程師工程師技術(shù)員浮動比例20％工程技術(shù)序列/例/每個員工序列內(nèi)，薪資水平按職級分為二至三級，每一級分為三至五15101517設(shè)立不同的年收入浮動的職務(wù)范圍80%70%60%以年收入作為薪酬規(guī)劃對象，建立員工薪資體系見習(xí)工人工人技術(shù)工人見習(xí)技術(shù)員技術(shù)員工程師部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理見習(xí)開發(fā)銷售人員工人序列文員序列技術(shù)序列銷售序列管理序列見習(xí)文員一般文員主管文員1510151715101517設(shè)立不同的年收入浮動的職務(wù)范圍80%70%6以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動部分與員工現(xiàn)實業(yè)績掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI量化考核的結(jié)果進行調(diào)整業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之定量化對于年收入當(dāng)中的浮動部分，需要采取KPI業(yè)績考評體系的量化考核方式加以確定固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼KPI以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評體系KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，它從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，進而促進業(yè)務(wù)水平的提高。KPI業(yè)績考評體系從分析計劃、匯報指導(dǎo)和考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化三大基本功能考核分析、計劃匯報建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每年年初由高層管理人員和財務(wù)部門制定公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲工作要點負責(zé)人管理顧問組人力資源部門門依據(jù)考評管理流程以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評定期計算指標(biāo)并制作報表制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責(zé)計算結(jié)果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進行工作總結(jié)及計劃管理高層、財務(wù)部建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選在確定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要由上至下層層分解，分解時要注意指標(biāo)選取的適宜性對公司價值/利潤的影響程度大指標(biāo)計算可操作該職位對指標(biāo)可控一般不超過6個

戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解一、確定每一個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征在確定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要由上至下層層分解，分解時要注總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)工程總監(jiān)總經(jīng)理助理（開發(fā)）收入、成本、利潤公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意總經(jīng)理助理（銷售）收入、成本、利潤市場份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶服務(wù)內(nèi)部滿意收入、成本、利潤相關(guān)預(yù)算控制人力資源計劃控制安全總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預(yù)算控制內(nèi)部滿意流程督辦培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率舉例：結(jié)合各崗位職責(zé)，通過層層分解確定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辦公室主任收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預(yù)算控制內(nèi)部滿意人力資源主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率企化主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率銷售主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率概預(yù)算主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率工程主管培訓(xùn)計劃完成率人員流動率部門費用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)工程總監(jiān)總經(jīng)理助理（開發(fā)）收入、成本、利潤總經(jīng)指標(biāo)財務(wù)報表提交的時效性、準(zhǔn)確性部門費用率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況財務(wù)狀況分析報告質(zhì)量（頻度、時效性）預(yù)算外資金調(diào)動額遠超目標(biāo)5

提前提交，無差錯低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4按時提交，數(shù)據(jù)無差錯低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出在+5%-+10%之間達到目標(biāo)3按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題達標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重損失準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內(nèi)遠低目標(biāo)1嚴(yán)重遲誤，無法使用高于目標(biāo)10%+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重損失分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)+20%權(quán)重20%15%20%10%20%15%低於目標(biāo)2未按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)+10-+20%資料來源/例：財務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核/舉例：在確定了崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以后，對各指標(biāo)需要達到的要求按照五分制進行量化指標(biāo)遠超目標(biāo)超過目標(biāo)達到目標(biāo)遠每年年初，由管理團隊研究制訂企業(yè)的年度整體經(jīng)營計劃，各部門制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算，并由財務(wù)部審核和統(tǒng)籌整體年度預(yù)算二、制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算人力資源管理部門根據(jù)匯總的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂各個部門、職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體數(shù)值負責(zé)人： 具體內(nèi)容： 企業(yè)管理高層企業(yè)資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負債狀況預(yù)估企業(yè)整體費用、利潤計劃項目研究與管理計劃新項目投資計劃部門計劃開發(fā)部：工程部：銷售部：財務(wù)部：辦公室：開發(fā)部工作計劃開發(fā)規(guī)劃階段費用預(yù)算部門費用預(yù)算工程部工作計劃工程建造階段費用預(yù)算部門費用預(yù)算銷售部工作計劃銷售階段費用預(yù)算部門費用預(yù)算財務(wù)部工作計劃部門費用預(yù)算辦公室工作計劃部門費用預(yù)算企業(yè)整體經(jīng)營計劃財務(wù)部：統(tǒng)籌年度整體預(yù)算管理團隊：調(diào)整確定年度經(jīng)營計劃調(diào)整確定每年年初，由管理團隊研究制訂企業(yè)的年度整體經(jīng)營計劃，各部門制在每個經(jīng)營期末，人力資源管理部門從各KPI數(shù)值來源部門取得季度KPI數(shù)據(jù)三、定期計算指標(biāo)并制定報表直接主管根據(jù)有關(guān)部門（包括本部門）提供的考評資料對其下屬進行考評/例/在每個經(jīng)營期末，人力資源管理部門從各KPI數(shù)值來源部門取得季/例/通過綜合不同部門的考評結(jié)果，匯總所有職位的考評表，針對每個職位計算各項指標(biāo)的平均得分，并得出KPI綜合得分/例/通過綜合不同部門的考評結(jié)果，匯總所有職位的遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)為保證考評結(jié)果的準(zhǔn)確，在進行KPI評分時，可折算性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量折算，定性指標(biāo)可以取整和半分KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查，包括上下級、相關(guān)部門和客戶遠超目標(biāo)超過目標(biāo)達到目標(biāo)遠低目以KPI指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評，通過上下級的充分溝通，能夠全面的反應(yīng)經(jīng)營情況，并就下一階段的工作計劃達成高度共識取得KPI考核結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲交流溝通人力資源部門負責(zé)從有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級與各員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作由直接上級通知員工決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃四、以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評以KPI指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評，通過上下級的充分溝為更加全面的了解經(jīng)營情況，聽取員工對于考核結(jié)果提出的意見和可能的解釋，直接上級應(yīng)當(dāng)與員工就考核結(jié)果單獨進行交流交流溝通程序員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標(biāo)直接上級與員工討論KPI評分結(jié)果員工就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者： 時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工約1小時上下級交流考核結(jié)果為更加全面的了解經(jīng)營情況，聽取員工對于考核結(jié)果提出的意見和可之后，總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，結(jié)合報送的業(yè)績指標(biāo)完成情況，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排高層經(jīng)理決策會議目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：企業(yè)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會議時間：半天至一天會議議題總結(jié)本季度各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃之后，總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，結(jié)合報送的業(yè)績指標(biāo)完成對于制定的下季度工作計劃，應(yīng)當(dāng)由直接上級與員工進行溝通，就計劃和實現(xiàn)辦法達成共識交流溝通程序直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃回答經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者： 時間：下達下季度工作計劃進行必要的溝通員工直接上級員工約半小時上下級交流工作計劃對于制定的下季度工作計劃，應(yīng)當(dāng)由直接上級與員工進行溝通，就計各年年終，根據(jù)收集的業(yè)績數(shù)據(jù)，在充分溝通的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理或高層決策會議決定員工年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部門負責(zé)平均本年度員工四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案人力資源部門記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫員工本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通各年年終，根據(jù)收集的業(yè)績數(shù)據(jù)，在充分溝通的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理或年終考評中，評估對象需要對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋姓名部門/公司職位就任本職位的時間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：年終考評中，評估對象需要對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中人力資源部門負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔KPI指標(biāo)權(quán)重KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：人力資源部門負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力的判斷-自學(xué)能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因潛力和能力的評估完整的評價指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和對潛力和能力的評價評價指標(biāo)體系業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力的判斷業(yè)績表現(xiàn)潛目錄人力資源管理體系總述薪資體系設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計和實施能力評估體系設(shè)計員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計目錄人力資源管理體系總述能力評估在組織、人力資源結(jié)構(gòu)中的地位組織結(jié)構(gòu)職位說明能力評估能力需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才KPI能力評估在組織、人力資源結(jié)構(gòu)中的地位組織結(jié)構(gòu)職位說明能力評估工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標(biāo)評價特點：依據(jù)在工作中表現(xiàn)的能力對其未來的發(fā)展?jié)摿M行評價目的：崗位調(diào)整職位提升非物質(zhì)激勵全面發(fā)展計劃員工能力評估的主要目的是根據(jù)評價結(jié)果對員工進行崗位調(diào)整和提升，實施非物質(zhì)激勵和制定全面發(fā)展計劃工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評對員工的未來能力進行評價的指標(biāo)可以從組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團隊精神與職業(yè)道德等方面考慮責(zé)任心和積極主動性學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力自我管理能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德能力評價指標(biāo)能力評分只能依據(jù)定性進行判斷，定性的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)公認的標(biāo)準(zhǔn)對員工的未來能力進行評價的指標(biāo)可以從組織能力、發(fā)展?jié)摿ΑF隊

A工作熱情與積極主動性（成績1–5）自評□經(jīng)理評□12345被動工作，照章辦事，偷懶，需不斷監(jiān)督與檢查

以領(lǐng)導(dǎo)檢查為工作導(dǎo)向，不能積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，需經(jīng)常監(jiān)督與檢查能夠主動承擔(dān)工作任務(wù)并認真完成，具有工作熱情積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，能夠提出新方法以促進工作的有效進行積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，能夠提出有創(chuàng)新的工作方法，勇于從正面角度反映不同意見通過考察員工的工作熱情和積極主動性評估其職業(yè)道德方面的表現(xiàn)A工作熱情與積極主動性B溝通能力

（成績1–5）自評□經(jīng)理評□12345不能與同事及客戶進行交流與溝通，不具備口頭及書面表達能力

經(jīng)常出現(xiàn)與同事或客戶不能溝通的現(xiàn)象；具備口頭表達能力，但書面表達能力較差

注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備口頭及書面表達能力

坦誠/主動/正面地與公司同仁交流信息，并能主動反饋與匯報；具備很好的口頭及書面表達能力

及時/坦誠/主動/正面與公司同仁分享信息；能主動反饋與匯報，在交流中發(fā)現(xiàn)商機；具備很好的口頭及書面表達能力，并善于傾聽

12345與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定

在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局

參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦

與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定

與同事及客戶有效合作以達共同目標(biāo)，為團隊決策獻技獻策

C合作能力