企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件

企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中1前言：

麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。事實(shí)上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。三鹿奶粉的質(zhì)量成本前言：麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)2企業(yè)的生命？

—趨勢(shì)：困惑

上世紀(jì)70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1／3無(wú)影無(wú)蹤。美國(guó)高新科技公司有5年以上壽命的只有10％。中國(guó)國(guó)有企業(yè)每年平均30％的企業(yè)走向虧損。中關(guān)村每年60％的企業(yè)倒閉。企業(yè)的生命？

—趨勢(shì)：困惑3案例思考:

※100元人民幣和價(jià)值100元的材料掉在地上,你會(huì)有什么反應(yīng)?※

因?yàn)橐粋€(gè)人遲到而導(dǎo)致10個(gè)人的會(huì)議延期10分鐘，會(huì)產(chǎn)生什么影響?

※50個(gè)人的一條生產(chǎn)線因品質(zhì)不穩(wěn)定而導(dǎo)致停線30分鐘的代價(jià)是多少?

※因作業(yè)員操作方法不當(dāng),而導(dǎo)致每小時(shí)損耗

10個(gè)電子元件物料的代價(jià)是多少?案例思考:※100元人民幣和價(jià)值100元的材料掉在地上,4啟示：１成本是什么？

——是耗費(fèi)！是損失！在此是損失。２質(zhì)量成本有多高？

——直接損失23億多元！

——直接加間接損失超過(guò)170億元?。秤斜匾M(jìn)行質(zhì)量成本管理嗎？

——質(zhì)量管理已經(jīng)風(fēng)起云動(dòng)！啟示：１成本是什么？5討論：過(guò)去，我（們）的企業(yè)為什么能夠得到市場(chǎng)的認(rèn)同？現(xiàn)在，這些得到市場(chǎng)認(rèn)同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還存在嗎？未來(lái)，這種情況會(huì)出現(xiàn)什么樣的變化？為什么？討論：6

一、成本管理概述

有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的基本要素。但成本管理控制絕對(duì)不僅僅是單純的壓縮控制成本費(fèi)用，需要建立起科學(xué)合理的成本分析與成本控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構(gòu)架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業(yè)內(nèi)部決策的關(guān)鍵支持，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。一、成本管理概述7（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不可控成本（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不8（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費(fèi)用成本（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費(fèi)9（一）企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實(shí)體成本所得稅成本流轉(zhuǎn)稅成本（一）企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實(shí)體成本所得10（一）企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷售成本營(yíng)銷成本融資成本管理成本生產(chǎn)成本采購(gòu)成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本產(chǎn)品質(zhì)量成本包裝成本（一）企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷售成本營(yíng)銷成本融11案例：格力電器的資金成本管理2011年度報(bào)告——資產(chǎn)負(fù)債表單位：億元資產(chǎn)總額其中：貨幣資金694160負(fù)債總額其中：應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款預(yù)收帳款長(zhǎng)期借款短期借款應(yīng)付債券57884154220716

０資產(chǎn)負(fù)債率83%案例：格力電器的資金成本管理2011年度報(bào)告——資產(chǎn)負(fù)債表122011年度報(bào)告——利潤(rùn)表格力電器風(fēng)險(xiǎn)大嗎？高負(fù)債沒(méi)有高成本！一.營(yíng)業(yè)收入81,513,590,983.41減：營(yíng)業(yè)成本71,357,344,804.45營(yíng)業(yè)稅金及附加303,391,572.74銷售費(fèi)用7,593,211,212.35管理費(fèi)用1,463,454,763.41財(cái)務(wù)費(fèi)用-526,658,247.21…………………………2011年度報(bào)告——利潤(rùn)表一.營(yíng)業(yè)收入81,513,590,13（二）成本控制與成本管理的區(qū)別

成本管理有很多要素，其中一個(gè)要素是成本控制。成本管理一般包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。傳統(tǒng)的成本管理以成本控制為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省?，F(xiàn)代型的成本管理以獲得經(jīng)濟(jì)效益取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)，以一種新的認(rèn)識(shí)觀——成本效益觀念看待成本及其控制問(wèn)題。（二）成本控制與成本管理的區(qū)別成本管理有很多要素，其中一個(gè)14（三）導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的因素1、產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

2、品質(zhì)問(wèn)題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

3、生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

4、人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

5、庫(kù)存（尤其是在線庫(kù)存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

6、內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

7、原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

8、能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

9、工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

10、采購(gòu)方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

11、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

（三）導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的因素1、產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品15（四）降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變1、降低成本的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維：

★注重企業(yè)內(nèi)部成本的削減

★降低成本純是財(cái)務(wù)部門的事

★側(cè)重絕對(duì)成本的降低而忽視相對(duì)成本的降低

★降低成本的核心是節(jié)約開(kāi)支（四）降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變1、降低成16

2、降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維：

★降低成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程★低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢(shì)★提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造利潤(rùn)，注重相對(duì)降低成本★注重稅務(wù)成本的控制和降低

2、降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維：17

案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益

案例背景：

某企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和房產(chǎn)與一外商合資舉辦一家中外合資企業(yè)，該企業(yè)以設(shè)備1000萬(wàn)元（賬面價(jià)格1200萬(wàn)元）和房產(chǎn)1000萬(wàn)元作投入，并且注冊(cè)資本及其他投入均為1000萬(wàn)元，請(qǐng)問(wèn)該企業(yè)應(yīng)怎樣簽定投資合同才能使稅收成本更低。

案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益

案例背景：18案例分析2：沃爾瑪?shù)牡统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

案例背景：美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了低成本戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個(gè)或一些地區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。案例分析2：沃爾瑪?shù)牡统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例背景：19

二、成本分析與控制方法（一）成本預(yù)算二、成本分析與控制方法（一）成本預(yù)算201、成本預(yù)算管理內(nèi)部循環(huán)1、成本預(yù)算管理內(nèi)部循環(huán)21

2、企業(yè)基于前饋控制的成本預(yù)算管理流程

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析成本前饋控制機(jī)制成本責(zé)任分解落實(shí)成本過(guò)程控制與考評(píng)企業(yè)管理診斷找到問(wèn)題業(yè)務(wù)流程修改設(shè)計(jì)

標(biāo)準(zhǔn)化成本費(fèi)用定額

梳理組織架構(gòu)、定崗定編

預(yù)算前饋控制改進(jìn)成本管理專項(xiàng)調(diào)查2、企業(yè)基于前饋控制的成本預(yù)算管理流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)223、成本預(yù)算編制階段制定成本預(yù)算的“圣經(jīng)”：

SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程3、成本預(yù)算編制階段SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程23成本預(yù)算成本預(yù)算24單位材料消耗預(yù)算的編制編制依據(jù)

產(chǎn)品配方（BOM）、工藝流程、歷史單位材料消耗數(shù)據(jù)、同行業(yè)單位材料消耗數(shù)據(jù)等編制方法

清單預(yù)算法編制口徑

按產(chǎn)品編制案例：康師傅BOM制定單位材料消耗預(yù)算的編制編制依據(jù)25工資費(fèi)用預(yù)算的編制●編制依據(jù)?獎(jiǎng)罰辦法、薪酬政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、生產(chǎn)預(yù)算、歷史工資數(shù)據(jù)等●編制方法?增量預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法●編制口徑?按部門及人員類別、級(jí)別分別編制工資費(fèi)用預(yù)算的編制●編制依據(jù)26單位產(chǎn)品人工成本預(yù)算的編制●編制依據(jù)

?單位算產(chǎn)品人工費(fèi)編制方法●編制方法

?清單預(yù)算法●編制口徑

?按產(chǎn)品類別分別編制

單位產(chǎn)品人工成本預(yù)算的編制●編制依據(jù)27制造費(fèi)用的編制編制依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)規(guī)模、工資預(yù)算、歷史制造費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)制造費(fèi)用數(shù)據(jù)等編制方法對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義

劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用

按費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目分別編制制造費(fèi)用的編制編制依據(jù)28銷售費(fèi)用預(yù)算的編制●編制依據(jù)

銷售計(jì)劃、銷售政策、費(fèi)用控制辦法、工資預(yù)算、歷史營(yíng)業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)同行業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)等、●編制方法

清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法、概率預(yù)算法●編制口徑

對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義

劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用

按費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目分別編制

金額大的費(fèi)用應(yīng)編制明細(xì)預(yù)算

與上年同期對(duì)比

列明各費(fèi)用比重銷售費(fèi)用預(yù)算的編制●編制依據(jù)29

管理費(fèi)用預(yù)算的編制●編制依據(jù)

工作目標(biāo)、計(jì)劃、工資預(yù)算、歷史管理費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)管理費(fèi)用數(shù)據(jù)等●編制方法

清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法、概率預(yù)算法●編制口徑

對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義

劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用

按費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目分別編制

金額大的費(fèi)用應(yīng)編制明細(xì)預(yù)算

與上年同期對(duì)比

列明各費(fèi)用比重管理費(fèi)用預(yù)算的編制●編制依據(jù)304、執(zhí)行與控制階段案例分享：基于業(yè)務(wù)流程的成本預(yù)算控制從陳同海、陳久霖、高山案得到的啟示？4、執(zhí)行與控制階段案例分享：基于業(yè)務(wù)流程的成本預(yù)算控制31（三）企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略1、低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,一個(gè)企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，而且該低成本優(yōu)勢(shì)具有持久性性而不是短時(shí)間的優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢(shì),而成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值正是取決于其持久性。（三）企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略1、低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降32

澄清低成本戰(zhàn)略的幾個(gè)誤解：誤解一:以削減成本為目標(biāo)的策略就是低成本戰(zhàn)略。誤解二：用靜止的眼光看待原有的成本優(yōu)勢(shì)。誤解三：將成本優(yōu)勢(shì)等同于單純的降低生產(chǎn)成本。誤解四：僅通過(guò)某一成本驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)就能取得長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)。

澄清低成本戰(zhàn)略的幾個(gè)誤解：33案例分析

某文具廠接到一個(gè)需求圓珠筆的訂單，需求數(shù)量為3000PCS，而生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)出了3500PCS，也就是說(shuō)，多生產(chǎn)了500支，假設(shè)每支圓珠筆的生產(chǎn)成本為1元，做為管理人員，你將如何看待這多出的500元成本？案例分析某文具廠接到一個(gè)需求圓珠筆的訂單，需求數(shù)量為334成本管理◆存貨的浪費(fèi)：其主要原因是:無(wú)祥實(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)較準(zhǔn)確的銷售計(jì)劃管理人員的陳舊觀念生產(chǎn)過(guò)多是觀念不同，而不是聰明度不同有了庫(kù)存可以安心了這么多庫(kù)存大有問(wèn)題了成本管理◆存貨的浪費(fèi)：是觀念不同，而不是聰明度不同有了庫(kù)存35成本管理◆動(dòng)作的浪費(fèi)

其主要原因是：●無(wú)正確的操作指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)●對(duì)操作員沒(méi)有做教育訓(xùn)練●現(xiàn)場(chǎng)區(qū)域規(guī)劃不合理●無(wú)適當(dāng)?shù)妮o助工具成本管理◆動(dòng)作的浪費(fèi)36戰(zhàn)略成本控制的實(shí)例分析指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、股利增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流、股票價(jià)格增長(zhǎng)、債權(quán)與信用等級(jí)顧客指標(biāo)市場(chǎng)份額及增長(zhǎng)率、顧客服務(wù)、準(zhǔn)時(shí)送獲、顧客滿意度、品牌認(rèn)同等內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、高生產(chǎn)率、技術(shù)革新、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期、廢品減少、安全事故減少等創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)高層經(jīng)理素質(zhì)、企業(yè)文化、員工發(fā)展、教育培訓(xùn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新戰(zhàn)略成本控制的實(shí)例分析指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)37案例：戴爾電腦公司——從戰(zhàn)

略定位開(kāi)始就關(guān)注成本戰(zhàn)略選擇相應(yīng)經(jīng)營(yíng)策略1、滿足知識(shí)層次較高的顧客

目標(biāo)市場(chǎng)定位于公司和機(jī)構(gòu)客戶：他們電腦年度預(yù)算在100萬(wàn)美元以上；他們清楚地知道自己對(duì)電腦功能的需求并且對(duì)價(jià)格的敏感；提供服務(wù)并盡量減少支持成本。2、低成本經(jīng)營(yíng)盡可能靠近供應(yīng)商以提供即時(shí)生產(chǎn)；實(shí)行訂單的訂貨方式；比競(jìng)者推遲購(gòu)買原材料、與某些供應(yīng)協(xié)調(diào)；直接將部件運(yùn)輸給顧客而不需要通過(guò)戴爾的工廠中轉(zhuǎn)。案例：戴爾電腦公司——從戰(zhàn)

略定位開(kāi)始就關(guān)注成本戰(zhàn)略選擇相應(yīng)383、采用直銷的方式

不向中間商做廣告、不建立渠道、不需要價(jià)格保護(hù)。4、在因特網(wǎng)上銷售

顧客預(yù)先支付貨款，為戴爾提供了營(yíng)運(yùn)資金并且避免了融資成本；用少數(shù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)人員代替成千上百的電話銷售員的工作。5、認(rèn)真對(duì)待供應(yīng)商

供應(yīng)商被要求使用復(fù)雜的軟件以進(jìn)入戴爾工廠的物流系統(tǒng)；戴爾的工廠每天多次使用因特網(wǎng)向供應(yīng)商訂貨，在真正需要的時(shí)候才補(bǔ)充庫(kù)存。3、采用直銷的方式不向中間商做廣告、不建立渠392.價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈分析——行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以便尋求利用上、下游價(jià)值鏈管理成本的可能性企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析——消除不增值作業(yè)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重組，為降低相對(duì)成本提供條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析——測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，明確自身優(yōu)勢(shì)，制定成本、價(jià)格等策略戰(zhàn)勝對(duì)手2.價(jià)值鏈分析40傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析分析重點(diǎn)內(nèi)部外部采用觀點(diǎn)增值觀點(diǎn)從原料到最后消費(fèi)者的整個(gè)相連作業(yè)，即價(jià)值鏈觀點(diǎn)成本動(dòng)因概念成本動(dòng)因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個(gè)公司水平分配·多成本動(dòng)因·結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因·執(zhí)行性成本動(dòng)因成本遏制哲學(xué)通過(guò)責(zé)任中心和產(chǎn)品成本問(wèn)題達(dá)到成本的減少·

成本遏制是管制這些價(jià)值作業(yè)成本動(dòng)因的函數(shù)·利用與供應(yīng)商的價(jià)值鏈·利用與顧客的價(jià)值鏈·利用公司內(nèi)部的加工鏈戰(zhàn)略決策的視點(diǎn)沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略決策觀點(diǎn)·

在單個(gè)作業(yè)水平確認(rèn)成本動(dòng)因，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)·

每個(gè)價(jià)值作業(yè)，進(jìn)行自制/外購(gòu)或前向/后向整合分析·

分析指標(biāo)量化，并評(píng)價(jià)供應(yīng)商、買方市場(chǎng)和買方的聯(lián)結(jié)

傳統(tǒng)成本分析與價(jià)值鏈分析的區(qū)別傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析分析重點(diǎn)內(nèi)部外部41

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（1）補(bǔ)缺戰(zhàn)略（利基戰(zhàn)略）指企業(yè)為避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個(gè)獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，同時(shí)建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢(shì)地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。利基戰(zhàn)略的利用必須具備以下條件：一是該市場(chǎng)有足夠的購(gòu)買力，從而可能獲利；二是該市場(chǎng)有增長(zhǎng)潛力，不會(huì)短期萎縮；三是企業(yè)有滿足市場(chǎng)需要的技能和資源，可有效為之服務(wù)；最后是企業(yè)能夠依靠已建立的客戶信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式42

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同，但在采購(gòu)、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路；而相關(guān)多元化雖然簡(jiǎn)單，成長(zhǎng)速度相對(duì)較慢，但它卻是一種相對(duì)安全、成功率高的企業(yè)成長(zhǎng)模式。案例：格蘭仕的相關(guān)多元化

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式43

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（3）競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競(jìng)爭(zhēng)中合作，維持一種建設(shè)性、而非對(duì)抗性的博弈關(guān)系。著名銀行家和金融家勃納德·巴魯奇說(shuō)過(guò)：“你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮?！鄙虉?chǎng)與戰(zhàn)場(chǎng)有點(diǎn)不同的是，“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬(wàn)自損八千”，還不如“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略模式，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中尋找合作，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同實(shí)現(xiàn)雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤(rùn)，相對(duì)降低企業(yè)成本。3、低成本戰(zhàn)略的三種模式44

4、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑如果企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身情況，決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個(gè)路徑推進(jìn)，即：控制成本驅(qū)動(dòng)因素、改造公司的價(jià)值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。案例：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑455、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的重新定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作無(wú)法完全涉及到公司內(nèi)部非財(cái)務(wù)部門的一些與公司財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門的職能是相聯(lián)系的，而且有些降低成本的主要源頭，只能在非財(cái)務(wù)部門的工作中完成的，如果在非財(cái)務(wù)部門的一些與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有緊密聯(lián)系的工作沒(méi)有把握好的話，則財(cái)務(wù)部門在降低企業(yè)成本的問(wèn)題上是無(wú)能為力的。解決思路：凡是與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題即實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)一票否決制。5、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的重新定位財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作無(wú)46

專業(yè)造就成功關(guān)于成本管理的誤區(qū)財(cái)務(wù)部門在成本管理中能發(fā)揮什么樣的作用？專業(yè)造就成功關(guān)于成本管理的誤區(qū)財(cái)務(wù)部門在成本47

專業(yè)造就成功事前事中事后預(yù)算目標(biāo)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)干預(yù)制度工作標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃購(gòu)買使用報(bào)廢報(bào)銷財(cái)務(wù)處理分析反饋關(guān)于成本管理的誤區(qū)將成本管理工作從事后管理向事前管理轉(zhuǎn)移專業(yè)造就成功事前事中事后預(yù)算目標(biāo)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)486、降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略降低人才成本的必要性（1）三個(gè)員工中只有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的；

（西方）美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，是平庸的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。（中方）一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)有水喝。6、降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略降低人才成本的必要性49

1、降低人才成本的必要性（2）一個(gè)員工的成本是他工資的五倍

美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：如果一個(gè)員工的工資是月1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是5000元。因?yàn)閱T工進(jìn)來(lái)要培訓(xùn)，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫字樓空間，要進(jìn)行各種消耗，一個(gè)員工的成本根本不是他的工資收入的那部分，這個(gè)員工一旦進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的5倍。

1、降低人才成本的必要性50

2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。（1）招聘同行的優(yōu)秀人才（2）首先在公司內(nèi)部招聘人才（3）避免“高學(xué)歷”的誤區(qū)案例：亞馬遜的人才招聘八個(gè)關(guān)卡

2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。51

實(shí)行彈性用工的形式，“裁員瘦身”不是降低用工成本的唯一

面對(duì)全球金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的人力資源管理者往往會(huì)直接采用“裁員”、進(jìn)行成本壓縮。然而，企業(yè)的“裁員瘦身”是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。比較起來(lái)，在受到金融風(fēng)暴的威脅時(shí)，一些知名企業(yè)的做法相對(duì)比較成熟，并不是采取簡(jiǎn)單的裁員方法，而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)“減肥”。案例：馬來(lái)西亞航空公司、大眾公司的彈性用工案例：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析

實(shí)行彈性用工的形式，“裁員瘦身”不是降低用工成本的唯一52案例：用員工人名命名獎(jiǎng)項(xiàng)的榮譽(yù)激勵(lì)分析

在溫州的泰昌集團(tuán)，一位名叫鄭小軍的員工一直從事機(jī)械操作方面的工作，平時(shí)總喜歡做些新嘗試，搞點(diǎn)小發(fā)明，結(jié)果他“悟”出來(lái)一種新切割法，在七個(gè)加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。于是，公司就將其命名為“小軍切割法”。鄭小軍沒(méi)想到會(huì)用自己的名字來(lái)命名，而且還在全集團(tuán)張榜公布，很受鼓舞。

這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的“小絕活”如雨后春筍涌現(xiàn)，比如“世袍放樣法”、“榮才鍍鋅法”等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本。案例：用員工人名命名獎(jiǎng)項(xiàng)的榮譽(yù)激勵(lì)分析在溫州的53職工薪酬策略中的成本性態(tài)管理⑴銀行工資不高序號(hào)證券簡(jiǎn)稱年人均薪酬1浦發(fā)銀行35.95萬(wàn)元2中信銀行27.38萬(wàn)元3光大銀行25.34萬(wàn)元4興業(yè)銀行20.34萬(wàn)元5深發(fā)展A30.71萬(wàn)元6華夏銀行29.16萬(wàn)元7招商銀行27.60萬(wàn)元8北京銀行29.60萬(wàn)元職工薪酬策略中的成本性態(tài)管理⑴銀行工資不高序號(hào)證券簡(jiǎn)稱年人54⑵職工薪酬的內(nèi)容工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼職工福利費(fèi)社會(huì)保險(xiǎn)住房公積金辭退福利其他維普資料顯示：銀行業(yè)職工薪酬中工資比例不到20%⑵職工薪酬的內(nèi)容工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼55⑶職工薪酬策略①職工薪酬成本性態(tài)分析固定成本性質(zhì)：工資、津貼、補(bǔ)貼和福利費(fèi)變動(dòng)成本性質(zhì)：獎(jiǎng)金②管理策略：低工資高獎(jiǎng)金③管理效果：控制固定成本，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)⑶職工薪酬策略①職工薪酬成本性態(tài)分析56擴(kuò)展：銀行的資產(chǎn)負(fù)債率序號(hào)證券簡(jiǎn)稱資產(chǎn)負(fù)債率1浦發(fā)銀行94.44%2中信銀行92.36%3光大銀行94.55%4興業(yè)銀行94.87%5深發(fā)展A94.06%6華夏銀行94.35%7招商銀行94.15%8北京銀行94.40%擴(kuò)展：銀行的資產(chǎn)負(fù)債率序號(hào)證券簡(jiǎn)稱資產(chǎn)負(fù)債率1浦發(fā)銀行94.57（三）全面成本控制法

總收入—經(jīng)常性收益=成本銷售額制造成本銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)營(yíng)業(yè)外損益經(jīng)常性收益總收入銷售額－營(yíng)業(yè)外收益－－－＝＝+全面成本++計(jì)算公式[1]計(jì)算公式[2]生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)營(yíng)業(yè)外費(fèi)用經(jīng)常性收益（三）全面成本控制法總收入—經(jīng)常性收581、全面成本的分解成本形態(tài)

成本形態(tài)成本的發(fā)生源產(chǎn)品流程利息物品能源外部材料購(gòu)入物品消耗品電力水通信外部委托向外訂貨服務(wù)內(nèi)部中間產(chǎn)品直接業(yè)務(wù)間接業(yè)務(wù)折舊費(fèi)1、全面成本的分解成本形態(tài)成本形態(tài)物品能源材592、全面成本的再構(gòu)造外部供應(yīng)成本內(nèi)部發(fā)生成本折舊費(fèi)1材料產(chǎn)品成本A直接業(yè)務(wù)流程成本流程成本2B3C4消耗品D5E6能源其它F間接業(yè)務(wù)7G89外部訂貨加工流程成本服務(wù)其他系統(tǒng)*（利息）全面成本總額單位業(yè)務(wù)成本項(xiàng)目：對(duì)象成本2、全面成本的再構(gòu)造外部供應(yīng)成本內(nèi)部發(fā)生成本折舊費(fèi)1材料A直603、通過(guò)成本指標(biāo)控制的效果成本指標(biāo)——基本思路與圖一說(shuō)明的內(nèi)容一樣。該指標(biāo)全部采用單位成本，作為基準(zhǔn)的成本現(xiàn)值不管其大小一律定位1。目標(biāo)成本指標(biāo)以相對(duì)基準(zhǔn)值1的對(duì)應(yīng)比率來(lái)表示。對(duì)構(gòu)成其成本的三要素[基本單位、單價(jià)和時(shí)間]都分別給定指標(biāo)。成本指標(biāo)現(xiàn)狀值單位成本1要素成本基本單位1單價(jià):1時(shí)間:1目標(biāo)值單位成本:X要素成本基本單位:X1單價(jià):X2時(shí)間:X3注：X=X1*X2*X33、通過(guò)成本指標(biāo)控制的效果成本指標(biāo)——基本思路與圖一說(shuō)明的內(nèi)61(1)通過(guò)成本指標(biāo)控制的效果重要性指標(biāo)——把每一個(gè)單位成本的成本指標(biāo)單純地加總起來(lái)，也不能表示全面的成本控制效果。在單位成本上，因?yàn)楦饕蛩氐拇笮〔坏?，將此作為總成本進(jìn)行一元化處理時(shí)，還需要另一指標(biāo)，即權(quán)重指標(biāo)。據(jù)此可以表示出特定單位成本在總成本所占的比率。成本指標(biāo)和權(quán)重指標(biāo)是過(guò)去成本管理中所沒(méi)有的，成本三元分析法首次加以使用。指標(biāo)的目的有兩個(gè)：其一、防止成本控制活動(dòng)的成果變得含糊不清其二、使容易分散的成本控制活動(dòng)，朝著一元化目標(biāo)方向進(jìn)行嚴(yán)格管理。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)字化成了不可或缺的條件。(1)通過(guò)成本指標(biāo)控制的效果重要性指標(biāo)——把每一個(gè)單位成本的62削減時(shí)間量損耗對(duì)策時(shí)間可以作為量來(lái)掌握，可以完全一樣的使用前面的基本單位方法。削減時(shí)間量損耗對(duì)策時(shí)間可以作為量來(lái)掌握，可以完全一樣的使用前63削減訂貨至交貨期的損耗對(duì)策經(jīng)營(yíng)過(guò)程與訂貨至交貨期訂貨估計(jì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)準(zhǔn)備安排材料庫(kù)存生產(chǎn)工序產(chǎn)品庫(kù)存輸送流通庫(kù)存配送供貨廠商整個(gè)訂貨至交貨間的時(shí)間[Ⅱ]生產(chǎn)工序輸送配送訂貨[Ⅰ]從估價(jià)至籌備的信息交流；從庫(kù)存材料經(jīng)過(guò)生產(chǎn)工序配送至客戶的物流；流程中粗線部分是加工和移動(dòng)的物理性變化；細(xì)線部分是單純的時(shí)間過(guò)程和信息處理，根據(jù)做法可以無(wú)限制的縮短。削減訂貨至交貨期的損耗對(duì)策經(jīng)營(yíng)過(guò)程與訂貨至交貨期訂貨估計(jì)設(shè)計(jì)64削減時(shí)機(jī)損耗的對(duì)策JITSNS_SequenceNumberingSystem連續(xù)編碼系統(tǒng)。SNS的基本概念是把生產(chǎn)和供應(yīng)鏈作為流程來(lái)理解。[MRPII]——首先：連續(xù)性的條件是通過(guò)給生產(chǎn)品和流通品附上連續(xù)編號(hào)SN來(lái)滿足。——其次：方向性相當(dāng)于從動(dòng)工日開(kāi)始向完工日移動(dòng)的日程計(jì)劃?！詈螅核俣仁窃谔囟〞r(shí)點(diǎn)單位時(shí)間的變動(dòng)。削減時(shí)機(jī)損耗的對(duì)策JIT65三、成本核算與管理的新方法

銷售額–成本=利潤(rùn)額現(xiàn)金流折現(xiàn)

生產(chǎn)成本

管理成本人力成本

融資成本企業(yè)價(jià)值決策目的最大限度地提高企業(yè)收益有效的管理企業(yè)的資源獲取盡可能高的價(jià)值三、成本核算與管理的新方法

銷售額–成本66勞動(dòng)者勞動(dòng)勞動(dòng)手段勞動(dòng)對(duì)象產(chǎn)品使用價(jià)值轉(zhuǎn)移價(jià)值（C）工資（V）折舊物料消耗產(chǎn)品成本新創(chuàng)造的價(jià)值M（稅金和利潤(rùn)）

(活勞動(dòng)消耗)（物化勞動(dòng)消耗）+++++產(chǎn)品價(jià)值（一）產(chǎn)品成本重新定義勞動(dòng)者勞動(dòng)勞動(dòng)手段勞動(dòng)對(duì)象產(chǎn)品使轉(zhuǎn)移價(jià)值工資（V）折舊物料消67營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)成本是什么？成本….……..營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)成本是什么？成本….…68

銷售收入銷售成本毛利費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)利息和稅款稅后凈利潤(rùn)

(NPAT)看看下面的成本，還有哪些成本沒(méi)有明確計(jì)算？銷售收入銷售成本毛利費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)利息和稅69

成本費(fèi)用與報(bào)表直接材料直接工資制造費(fèi)用成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表成本費(fèi)用與報(bào)表直接材料直接工資制造費(fèi)用成本費(fèi)用內(nèi)70水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支出匯兌損益費(fèi)用現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費(fèi)用水電動(dòng)力修理及維護(hù)其他成本成本費(fèi)用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支71（二）成本核算的新方法

---懂得成本才能管理成本變動(dòng)成本、固定成本(與數(shù)量)間接成本、直接成本(與成本表達(dá)對(duì)象)可控成本、不可控成本(與權(quán)力責(zé)任)（二）成本核算的新方法

---懂得成本才能管理成本72成本費(fèi)用與業(yè)務(wù)關(guān)系圖成本費(fèi)用變動(dòng)成本固定成本業(yè)務(wù)量成本費(fèi)用與業(yè)務(wù)關(guān)系圖成本費(fèi)用變動(dòng)成本固定成本業(yè)務(wù)量73約束性成本費(fèi)用固定費(fèi)用分類選擇性成本費(fèi)用特點(diǎn) 因素 舉例與長(zhǎng)期決策有關(guān)與短期決策有關(guān)規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、復(fù)雜性員工參與、過(guò)程設(shè)計(jì)、供應(yīng)商關(guān)系、管理水平折舊、固定工資、長(zhǎng)期租金廣告費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、管理費(fèi)等約束性成本費(fèi)用固定費(fèi)用分類選擇性成本費(fèi)用特點(diǎn) 因素 舉例741、變動(dòng)成本法變動(dòng)成本法是指在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中只計(jì)算直接材料、直接人工及變動(dòng)制造費(fèi)用的產(chǎn)品成本計(jì)算法，這種方法下，固定制造費(fèi)用被視為期間費(fèi)用要求從經(jīng)營(yíng)毛利中一次性扣除。變動(dòng)成本法的優(yōu)點(diǎn)是重視銷售對(duì)利潤(rùn)的影響，消除產(chǎn)量增加帶來(lái)的利潤(rùn)虛增。1、變動(dòng)成本法變動(dòng)成本法是指在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中只計(jì)算直接材料、75固定成本*廠房租金600/月薪資1,000*辦公室費(fèi)用150*廣告費(fèi)145*水電35*電話60*其他30

合計(jì)2,020/月變動(dòng)成本

原料成本7.50/單位

*人工成本0.60/單位*包裝成本0.20/單位

8.30/單位1.預(yù)估未來(lái)六個(gè)月只能以9.75/單位售出8,000單位，其利潤(rùn)多少?2.有機(jī)會(huì)以84,000元標(biāo)到10,000單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個(gè)月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對(duì)供貨商殺價(jià)的底線在那里?固定成本與決策固定成本變動(dòng)成本1.預(yù)估未來(lái)六個(gè)月只能以9.75/單位售出76

2、本量利分析法中的成本分析

盈虧平衡分析成本管理控制2、本量利分析法中的成本分析盈虧平衡分析成本77保本點(diǎn)＝保利點(diǎn)＝安全邊際＝實(shí)際銷量－保本點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件78方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本／平米固定成本目標(biāo)利潤(rùn)Ａ10200013005000？2000Ｂ1020001150？65002000Ｃ13.3？1800120060002000Ｄ92089？120060002000

預(yù)計(jì)銷售量為10萬(wàn)平米，單價(jià)2000元，單位變動(dòng)成本1200元，固定成本總額6000萬(wàn)元，目標(biāo)利潤(rùn)2000萬(wàn)元。方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本／平米固定成本目標(biāo)利潤(rùn)Ａ102000179企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件80案例分析某汽車零部件企業(yè)的一個(gè)產(chǎn)品資料如下：產(chǎn)品單位售價(jià)為18元，單位變動(dòng)成本為12元，全部固定成本為1,200,000元，企業(yè)該產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)為90萬(wàn)元。保本銷售量＝1200000/（18-12）＝200000件保利銷售量＝2100000/（18-12）＝350000件保本單價(jià)＝1200000/350000＋12＝15.43元保本單位變動(dòng)成本＝18－1200000/350000＝14.57元保本固定成本＝350000（18－12）＝2100000元安全邊際量＝350000-200000＝150000件多種產(chǎn)品的本量利分析如何進(jìn)行？案例分析某汽車零部件企業(yè)的一個(gè)產(chǎn)品資料如下：產(chǎn)品單位售價(jià)為181如果產(chǎn)品的銷量、單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本分別上升20%，利潤(rùn)變動(dòng)情況如下x上升20%，E為132萬(wàn)元，上升47%p上升20%，E為216萬(wàn)元，上升140%b上升20%，E為6萬(wàn)元，下降93%a上升20%，E為66萬(wàn)元，下降27%結(jié)論：價(jià)格對(duì)于利潤(rùn)是最敏感的，因此價(jià)格依然是公司對(duì)于該產(chǎn)品的管理重點(diǎn)如果產(chǎn)品的銷量、單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本分別上升20%，82企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件83企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制中的成本性態(tài)管理⑴經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不確定性而給企業(yè)盈利帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)⑵經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因：固定成本⑶固定成本與企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)系息稅前利潤(rùn)＝銷售收入－變動(dòng)成本－固定成本

EBIT＝px－bx－a＝(p－b)x－a

p－單價(jià)；b－單位變動(dòng)成本；a－固定成本；x－業(yè)務(wù)量企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制中的成本性態(tài)管理⑴經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活84企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件85損益兩平損益兩平

(數(shù)量)損益兩平

(金額)固定成本PQ總收入總成本變動(dòng)成本（虧損）（利潤(rùn)）損益兩平損益兩平損益兩平固定成本PQ總收入總成本變動(dòng)成86各職能部門的成本預(yù)算硬性的和銷售收入掛鉤銷售收入增加，費(fèi)用即可等比例增加銷售收入下降，所有費(fèi)用馬上跟著下降因?yàn)樗谢顒?dòng)都是圍繞著銷售量水平而發(fā)生的強(qiáng)制性的做法各職能部門的成本預(yù)算硬性的和銷售收入掛鉤強(qiáng)制性的做法87上海延峰汽車飾件有限公司，由上海汽車工業(yè)公司與美國(guó)福特公司合資組建，各出資50%。生產(chǎn)座椅、儀表、遮陽(yáng)板、涂裝保險(xiǎn)杠等。其中遮陽(yáng)板發(fā)生虧損50萬(wàn)元（收入649萬(wàn)元，變動(dòng)成本439萬(wàn)元，固定成本260萬(wàn)元）。該產(chǎn)品生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移，問(wèn)應(yīng)否停產(chǎn)？案例分析上海延峰汽車飾件有限公司，由上海汽車工業(yè)公司與美國(guó)福特公司合88權(quán)益利潤(rùn)率資產(chǎn)凈利潤(rùn)率權(quán)益乘數(shù)乘銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率乘凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入成本費(fèi)用除除其他利潤(rùn)所得稅流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)-+-開(kāi)發(fā)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金及有價(jià)證券應(yīng)收款項(xiàng)存貨待攤費(fèi)用等3、杜邦分析法權(quán)資權(quán)乘銷資乘凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入成本費(fèi)用89付現(xiàn)支出成本費(fèi)用資產(chǎn)已耗成本＋

非付現(xiàn)成本直接材料直接人工制造費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營(yíng)業(yè)外損失所得稅生產(chǎn)三要素產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C未耗成本原料固定資產(chǎn)期間費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用

期間分?jǐn)?/p>

已銷售銷售成本

利潤(rùn)表未銷售存貨資產(chǎn)

支出、成本與報(bào)表領(lǐng)用

折舊

帳面凈值未耗用

本期分?jǐn)傁缕诜謹(jǐn)偢冬F(xiàn)支出成本費(fèi)用資產(chǎn)已耗成本＋非付現(xiàn)成本90銷貨收入銷貨成本銷貨毛利營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)凈利對(duì)外的損益表銷貨收入

+

營(yíng)業(yè)凈利

內(nèi)部管理的損益表減：變動(dòng)成本=貢獻(xiàn)毛益減：固定成本銷貨收入對(duì)外的損益表銷貨收入+營(yíng)業(yè)凈利內(nèi)部91

員工滿意

5.尋找優(yōu)化的指標(biāo)擺在

人的身上

6.以人為本來(lái)創(chuàng)造成本

優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)表現(xiàn)

創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值“人與成本”系列人與成本企業(yè)篇

企業(yè)自我學(xué)習(xí)

1.企業(yè)需要?jiǎng)澬『怂銌?/p>

位的管理會(huì)計(jì)流程改善2.人的作業(yè)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)成本3.優(yōu)化人的作業(yè)活動(dòng)降低成本4.以人為本管理成本員工滿意92企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件93程序測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率10%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8×權(quán)益乘數(shù)2.5=20%

目標(biāo)利潤(rùn)4000×20%=800萬(wàn)元銷售收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬(wàn)元成本費(fèi)用變動(dòng)成本=9500×60%=5700萬(wàn)元固定成本=3000萬(wàn)元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位，并與績(jī)效掛鉤某公司股東權(quán)益為４０００萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為２０％，固定成本為３０００萬(wàn)元，變動(dòng)成本率６０％。測(cè)算實(shí)例程序測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率10%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8×權(quán)益94部門EVA計(jì)算表項(xiàng)目****年度占比銷售收入減：變動(dòng)費(fèi)用邊際貢獻(xiàn)減：部門可控固定費(fèi)用部門直接利潤(rùn)分配費(fèi)用稅金部門凈利潤(rùn)占用資本資本成本率資本成本部門EVA部門EVA計(jì)算表項(xiàng)目****年度占比銷售收入減：變動(dòng)費(fèi)用邊際95

4、成本新體系－作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting)作業(yè)成本法活動(dòng)活動(dòng)的成本成本目標(biāo)如：產(chǎn)品服務(wù)客戶分辨完成的活動(dòng)將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動(dòng)分析每項(xiàng)活動(dòng)的成本作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動(dòng)產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動(dòng)原則步驟4、成本新體系－作業(yè)成本法(ActivityBased96

作業(yè)成本控制的實(shí)例分析作業(yè)成本動(dòng)因數(shù)量分配率分配額獲得訂單訂單數(shù)量5000100/份500000復(fù)印/傳真份數(shù)30001/份3000長(zhǎng)途電話次數(shù)15010/份1500收款發(fā)票數(shù)量5005/本2500質(zhì)量控制檢驗(yàn)數(shù)量10002/件2000作業(yè)成本控制的實(shí)例分析作業(yè)成本動(dòng)因數(shù)量分配率分配額獲得訂單97（三）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法輸入過(guò)程輸出反饋控制前饋控制過(guò)程控制

成本費(fèi)用控制的原理（三）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法輸入過(guò)程輸出反饋控制前98

成本費(fèi)用控制的程序廣義成本控制前饋控制反饋控制前饋控制成本預(yù)測(cè)成本決策成本預(yù)算成本分析成本考核成本審計(jì)成本控制成本核算成本費(fèi)用控制的程序廣義成本控制前饋控制反饋控制前饋控制成本99

成本費(fèi)用控制的方法成本控制方法預(yù)算控制法標(biāo)準(zhǔn)成本法責(zé)任成本法目標(biāo)成本法價(jià)值分析法戰(zhàn)略成本法作業(yè)成本法生命周期法業(yè)務(wù)流程法傳統(tǒng)成本控制方法現(xiàn)代成本控制方法成本費(fèi)用控制的方法成本控制方法預(yù)算控制法標(biāo)準(zhǔn)成本法責(zé)任成本1001、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本的確定

確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法、選擇樹(shù)標(biāo)法、歷史成本分析法、利潤(rùn)成本分析法等。1、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本的確定

確定目標(biāo)成本的方法很多，101

目標(biāo)成本法和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品戰(zhàn)略和利潤(rùn)計(jì)劃產(chǎn)品理念和可行性產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)生產(chǎn)和后勤實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本建立目標(biāo)成本產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期目標(biāo)成本法和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品理念產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)目102

目標(biāo)成本的建立階段市場(chǎng)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析定義產(chǎn)品/顧客定位了解顧客需求決定產(chǎn)品特征市場(chǎng)價(jià)格目標(biāo)成本必須的利潤(rùn)建立目標(biāo)成本目標(biāo)成本的建立階段市場(chǎng)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定義產(chǎn)品/了解顧客決定產(chǎn)103

目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)階段進(jìn)行最初的成本估計(jì)與目標(biāo)成本比較運(yùn)用成本分析設(shè)計(jì)產(chǎn)品/流程估計(jì)可達(dá)到的成本運(yùn)用價(jià)值工程按設(shè)計(jì)投入生產(chǎn)實(shí)行持續(xù)改進(jìn)實(shí)際成本計(jì)算成本差異計(jì)劃壓縮成本生產(chǎn)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)階段進(jìn)行最與目標(biāo)運(yùn)用設(shè)計(jì)估計(jì)運(yùn)用按設(shè)計(jì)實(shí)行實(shí)1042、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對(duì)控制對(duì)象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過(guò)程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。

標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng).2、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事1053、彈性預(yù)算控制法

彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效控制費(fèi)用支出。彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)劃

3、彈性預(yù)算控制法

彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的106

管理費(fèi)用控制點(diǎn)

項(xiàng)目二級(jí)控制點(diǎn)年度目標(biāo)三級(jí)控制點(diǎn)責(zé)任人四級(jí)控制點(diǎn)責(zé)任人管理費(fèi)用1.管理費(fèi)用總額萬(wàn)元1．辦公費(fèi)：萬(wàn)2．業(yè)務(wù)招待費(fèi)：萬(wàn)3．差旅費(fèi)：萬(wàn)4．電話通訊費(fèi)：萬(wàn)5．修理費(fèi)：萬(wàn)6．生活后勤：萬(wàn)7．小車班費(fèi)：萬(wàn)8．廣告費(fèi)：萬(wàn)9．外事費(fèi)：萬(wàn)10不可預(yù)計(jì)費(fèi)：萬(wàn)

1、辦公室：萬(wàn)2.計(jì)算中心：萬(wàn)3.檔案室：萬(wàn)4.文印室：萬(wàn)5.總機(jī)房：萬(wàn)6.租車交通費(fèi)：萬(wàn)7.綠化后勤費(fèi)：萬(wàn)8小車班：萬(wàn)

管理費(fèi)用控制點(diǎn)

項(xiàng)目二107

如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制

(一)成本管理的責(zé)任分解分解成本，責(zé)任到人車間——班組——個(gè)人

如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制(一)成本管理的責(zé)任分解1084、責(zé)任成本控制法責(zé)任中心涉及的內(nèi)部單位控制重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題收入中心按產(chǎn)品或地區(qū)劃分的銷售事業(yè)部等銷售規(guī)模和結(jié)構(gòu)收入動(dòng)因分析，訂單獲取成本、訂單完成成本成本中心車間、管理部門等成本費(fèi)用水平成本轉(zhuǎn)嫁、短期目標(biāo)、預(yù)算寬裕利潤(rùn)中心自然形成的利潤(rùn)中心或模擬利潤(rùn)中心盈利水平邊際利潤(rùn)、固定成本、盈利動(dòng)因分析投資中心集團(tuán)總部、投資公司投資報(bào)酬率、剩余收益、經(jīng)濟(jì)附加值資金成本，評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性4、責(zé)任成本控制法責(zé)任中心涉及的內(nèi)部單位控制重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題收入109

日常成本控制的內(nèi)容第一，事先制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，并為每個(gè)成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，作為日常成本控制的根據(jù)。第二，按照成本控制的原則，對(duì)實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，每間隔一定時(shí)期(間距越小越好)，編制實(shí)績(jī)報(bào)告，將責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，并計(jì)算出成本差異。第四，對(duì)成本差異進(jìn)行原因分析，并針對(duì)不同類型差異采取不同的行動(dòng)來(lái)調(diào)節(jié)、限制當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，修訂末采納標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，根據(jù)成本差異對(duì)各成本中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，貫徹執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。日常成本控制的內(nèi)容110成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告

實(shí)際差異可控成本直接材料直接工資管理人員工資維修費(fèi)物料費(fèi)其它實(shí)際同責(zé)任預(yù)算比：負(fù)值為有利差異；正值為不利差異；應(yīng)區(qū)分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合計(jì)不可控成本設(shè)備折舊房屋部門費(fèi)用其他受分配的費(fèi)用合計(jì)總計(jì)成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告

實(shí)際差異可控成本實(shí)際同責(zé)任預(yù)算比：合1115、業(yè)務(wù)流程成本控制法通過(guò)流程重組，并結(jié)合ERP方案，尋找降低成本的途徑。案例：福特汽車公司再造采購(gòu)流程，減少人員20%。再造前流程：訂購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收訂單貨物審核付款貨款發(fā)票訂單副本驗(yàn)貨單5、業(yè)務(wù)流程成本控制法通過(guò)流程重組，并結(jié)合ERP方案，尋找降112再造后流程：業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)：1、以最大限度滿足顧客需求為核心2、面向流程變革3、采用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)4、大幅度改善業(yè)績(jī)訂購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收訂單貨物數(shù)據(jù)庫(kù)貨款收貨資料數(shù)據(jù)庫(kù)再造后流程：業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)：訂購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收訂單貨物數(shù)據(jù)113四、成本改善的方法四、成本改善的方法1141、成本是消耗的集聚體豐田公司舉出阻礙生產(chǎn)率的7種損耗：生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)質(zhì)次品的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)1、成本是消耗的集聚體豐田公司舉出阻礙生產(chǎn)率的7種損耗：115成本對(duì)利潤(rùn)的影響分析

占收入比重%

按比重排序降低10%

成本新的比重%

材料費(fèi)用

45

1

4．5

40．5

直接人工

8

50．87．2

制造成本

22

2

2．2

19．8

銷售成本

11

3

1．1

9．9

管理費(fèi)用

9

4

0．9

8．1

稅前利潤(rùn)

5

14．5成本對(duì)利潤(rùn)的影響分析

占收入比重1167S管理中的成本節(jié)約整理：

整頓：

清掃：清潔：

修養(yǎng)：安全：

節(jié)約：

7S管理中的成本節(jié)約整理：整頓：1172、成本的壓縮與成本的管理★

管理凈利潤(rùn)率的方法是：維持不變★管理周轉(zhuǎn)率的方法是：超過(guò)銷售增長(zhǎng)而提高★管理財(cái)務(wù)杠桿的方法是：盡量提高★避免財(cái)務(wù)杠桿變成風(fēng)險(xiǎn)的前提是：

★凈利潤(rùn)率一定要能控制得住，

方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤★2、成本的壓縮與成本的管理★管理凈利潤(rùn)率的方法是：維持不變1183、成本改善的方法（1）設(shè)計(jì)研發(fā)階段的成本改善目標(biāo)成本----替代品的使用改革工藝壓縮流程3、成本改善的方法（1）設(shè)計(jì)研發(fā)階段的成本改善119

價(jià)值工程分析與評(píng)價(jià)_成本的事前控制

價(jià)值工程（V.E）又稱“價(jià)值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對(duì)比，衡量其得到的價(jià)值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價(jià)值是合算的；如果成本超過(guò)功能，這種價(jià)值就不合算。

價(jià)值=功能/成本價(jià)值工程分析與評(píng)價(jià)_成本的事前控制價(jià)120

提高“價(jià)值”的五個(gè)主要途徑

1.

功能不變，降低成本。2.

成本不變，提高功能。3.成本降低，功能提高。4.成本和功能同時(shí)提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。5.成本和功能同時(shí)降低，但必須確保產(chǎn)品應(yīng)有的功能。同時(shí)，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。例：咖啡壺的價(jià)值工程

提高“價(jià)值”的五個(gè)主要途徑

1.

功能不變，降低成本121構(gòu)筑一流的現(xiàn)場(chǎng)管理體系一流現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃管理品質(zhì)管理效率管理設(shè)備管理安全管理人力資源士氣管理精益生產(chǎn)成本管理構(gòu)筑一流的現(xiàn)場(chǎng)管理體系一流現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃管理品質(zhì)管理122（2）采購(gòu)---生產(chǎn)階段的成本控制降低采購(gòu)成本：一是甩掉中間商，直接與生產(chǎn)商合作，二是對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行輪崗與審計(jì)。

選擇適合企業(yè)自身的采購(gòu)策略：集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)、全球采購(gòu)和第三方采購(gòu)。建立完善的訂單系統(tǒng)：明確的批準(zhǔn)部門和批準(zhǔn)人；批準(zhǔn)權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解；（2）采購(gòu)---生產(chǎn)階段的成本控制123降低庫(kù)存成本，減少庫(kù)存壓力實(shí)現(xiàn)“定單式”生產(chǎn)所謂的“定單式”生產(chǎn)是指企業(yè)根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求定單來(lái)開(kāi)展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說(shuō)是需求決定供給，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，也就是說(shuō)，企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來(lái)需要庫(kù)存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過(guò)量而造成巨大庫(kù)存，使庫(kù)存成本大大得到降低。案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過(guò)多庫(kù)存的分析（四）降低產(chǎn)品成本的策略選擇降低庫(kù)存成本，減少庫(kù)存壓力（四）降低產(chǎn)品成本的策略選擇124

實(shí)施“零庫(kù)存”制度零庫(kù)存追溯到20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的日本豐田汽車實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn)(pullManufacturing),以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中基本沒(méi)有積壓的原材料和半成品。零庫(kù)存是很難做到的，因?yàn)檫@樣有可能導(dǎo)致供貨不足而失去客戶。所以零庫(kù)存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，只能努力減少庫(kù)存，盡量接近零庫(kù)存狀態(tài)，即保持庫(kù)存合理狀態(tài)。實(shí)施“零庫(kù)存”制度125

最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？

怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲(chǔ)存成本，就需要確定一個(gè)安全存貨量和一個(gè)最低存貨量。因此，

企業(yè)的最低存貨量

=安全存貨量+提前期正常的耗用量。最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？126

安全存貨量=（預(yù)計(jì)每天最大消用量-預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）×預(yù)計(jì)定貨提前期

預(yù)計(jì)定貨提前期就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。

127

例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要一種原材料，預(yù)計(jì)定貨提前期為15天，平均每天消耗原材料16公斤，每天最多消耗原材料20斤，則該企業(yè)的最低存貨量為：安全存貨量+提前期正常的耗用量=（20-16）×15+16×15=60+250=310（公斤）。案例：戴爾公司的低庫(kù)存分析例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要一種原材料，預(yù)計(jì)定貨提前期為15128

降低企業(yè)庫(kù)存的細(xì)則①直接把貨送到生產(chǎn)線。如果一些原材料是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，讓他們根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去了大量的資金占用。②聘請(qǐng)第三方物流③定貨時(shí)間盡量接近需求時(shí)間，訂貨量盡量接近需求量降低企業(yè)庫(kù)存的細(xì)則129

④轉(zhuǎn)移庫(kù)存。

對(duì)于季節(jié)性，特別是持續(xù)性時(shí)間比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來(lái)臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對(duì)聚增的銷量，這會(huì)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)生極大的壓力，同時(shí)占用大筆流動(dòng)資金。④轉(zhuǎn)移庫(kù)存。130

4、降低生產(chǎn)成本的策略（1）充分利用現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備.

要降低生產(chǎn)成本，一個(gè)很有效的方法就是利用現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備來(lái)提高生產(chǎn)效率、降低人工成本。提高生產(chǎn)效率不僅節(jié)約了資源、降低了成本，也提高了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)不僅需要花費(fèi)大量的資金，而且還要冒著一定的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果是花了大價(jià)錢卻不能物有所值。因此，單單依靠引進(jìn)別人的技術(shù)終究不是最好的辦法，依靠自己研究的技術(shù)才是最好的出路。作為現(xiàn)代化的企業(yè)，要想擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋一塊立足之地，也必須掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)才行。4、降低生產(chǎn)成本的策略131案例：青島賽輪股份有限公司利用新技術(shù)降生產(chǎn)成本

2008年，由于受金融危機(jī)的影響，再加上原材料上漲，使得生產(chǎn)成本提高，而輪胎的價(jià)格上漲的空間卻非常有限。面對(duì)這種挑戰(zhàn)，青島賽輪股份有限公司一方面加大力度研究發(fā)明新產(chǎn)品；另一方面加大對(duì)信息化系統(tǒng)的投資，通過(guò)實(shí)施MES系統(tǒng)和SAP、ERP系統(tǒng)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)青島賽輪股份有限公司統(tǒng)計(jì)，MES系統(tǒng)上線后，輪胎生產(chǎn)過(guò)程的第一道工序——一條煉膠生產(chǎn)線可以降低成本80萬(wàn)元左右。賽輪股份有限公司共有9條煉膠生產(chǎn)線，也就是說(shuō)，一年單在這個(gè)工序上就可以降低700多萬(wàn)元。生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng),通過(guò)控制包括物料、設(shè)備、人員、流程指令和設(shè)施在內(nèi)的所有工廠資源來(lái)提高制造競(jìng)爭(zhēng)力，確保整個(gè)生產(chǎn)行為的最優(yōu)。案例：青島賽輪股份有限公司利用新技術(shù)降生產(chǎn)成本132

（2）實(shí)行精益生產(chǎn)成本管理

所謂精益成本管理，就是以客戶價(jià)值增值為導(dǎo)向，融合精益采購(gòu)、精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)的全新成本管理理念。將精益管理思想與成本管理思想結(jié)合在一起，從采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，以達(dá)到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

133

（3）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。

準(zhǔn)備時(shí)間的長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也就趨于零，就有可能采用極小批量。所以，有必要認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患，提高效率。（3）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。134

（4）消除停機(jī)時(shí)間

消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有效的措施就是全面生產(chǎn)維修，包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。（4）消除停機(jī)時(shí)間135

（5）提高直接勞動(dòng)利用率

如果一個(gè)人能干兩個(gè)人的活，那就等于節(jié)約了一個(gè)的成本。當(dāng)然，這并不能靠加班來(lái)實(shí)現(xiàn)，可以通過(guò)培養(yǎng)一個(gè)人具備多項(xiàng)技能，能負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作；也可以在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置，使生產(chǎn)處于自動(dòng)檢測(cè)的狀態(tài)，有異常情況發(fā)生，就發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。（5）提高直接勞動(dòng)利用率136

4、降低生產(chǎn)成本的策略（6）將某些服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。服務(wù)外包是指企業(yè)將其非核心的業(yè)務(wù)外包出去，利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)來(lái)承接其業(yè)務(wù)，而使其專注核心業(yè)務(wù)，達(dá)到降低成本、提高效率、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。它主要包括信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）。

4、降低生產(chǎn)成本的策略137

外包的稅收優(yōu)惠：由于將某些服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，可以讓企業(yè)專門主功主營(yíng)業(yè)務(wù)，一來(lái)是服務(wù)發(fā)包方可以降低成本；二來(lái)是服務(wù)外包企業(yè)可以享受國(guó)家有關(guān)服務(wù)的稅收優(yōu)惠政策。即國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于促進(jìn)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題的復(fù)函》（國(guó)辦函〔2009〕9號(hào)）規(guī)定，自2009年1月1日起至2013年12月31日止，對(duì)符合條件的技術(shù)先進(jìn)型服務(wù)企業(yè)，減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅；技術(shù)先進(jìn)型服務(wù)企業(yè)職工教育經(jīng)費(fèi)按不超過(guò)企業(yè)工資總額8%的比例據(jù)實(shí)在企業(yè)所得稅稅前扣除；對(duì)技術(shù)先進(jìn)型服務(wù)企業(yè)離岸服務(wù)外包業(yè)務(wù)收入免征營(yíng)業(yè)稅。該稅收優(yōu)惠政策增加了服務(wù)外包企業(yè)的利潤(rùn)空間，在一定程度上可以降低服務(wù)發(fā)包方的成本。這就意味企業(yè)將某些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包`，如將科研和產(chǎn)品設(shè)計(jì)或某些服務(wù)進(jìn)行外包可以降低成本。外包的稅收優(yōu)惠：由于將某些服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，可以讓企業(yè)專門138銷售---顧客服務(wù)階段的成本控制改變銷售傭金提成的方法減少顧客退貨率減少質(zhì)量成本損失支出銷售---顧客服務(wù)階段的成本控制139成本改善——超級(jí)盈利的招數(shù)忠告一每天第一件事：提升收入或削減成本忠告二持續(xù)降低采購(gòu)成本忠告三要持續(xù)降低費(fèi)用忠告四降低人員費(fèi)用忠告五制造成本降低成本忠告六間接成本降低忠告七管理成本降低忠告八

盯緊Ｒ&D:產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化成本改善——超級(jí)盈利的招數(shù)140五、如何建立成本管控體系企業(yè)成本控制要結(jié)合企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)方向，從控制的角度來(lái)談分析，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)。五、如何建立成本管控體系141企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件142企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件143企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件144企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件145企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件146企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件147企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件148企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件149企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件150企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件151企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件152企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件153企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件154企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件155企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件156企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件157企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件158企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件159企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件160企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件161企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件162企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件163企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件164企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制課件165成本管理

只有增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理,尋找最佳的降低成本的方法,并持續(xù)有效的執(zhí)行,方可使企業(yè)各種成本得到有效的控制!

謝謝參與!成本管理166

企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中成本費(fèi)用分析與有效控制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)全程中167前言：

麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。事實(shí)上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。三鹿奶粉的質(zhì)量成本前言：麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)168企業(yè)的生命？

—趨勢(shì)：困惑

上世紀(jì)70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1／3無(wú)影無(wú)蹤。美國(guó)高新科技公司有5年以上壽命的只有10％。中國(guó)國(guó)有企業(yè)每年平均30％的企業(yè)走向虧損。中關(guān)村每年60％的企業(yè)倒閉。企業(yè)的生命？

—趨勢(shì)：困惑169案例思考:

※100元人民幣和價(jià)值100元的材料掉在地上,你會(huì)有什么反應(yīng)?※

因?yàn)橐粋€(gè)人遲到而導(dǎo)致10個(gè)人的會(huì)議延期10分鐘，會(huì)產(chǎn)生什么影響?

※50個(gè)人的一條生產(chǎn)線因品質(zhì)不穩(wěn)定而導(dǎo)致停線30分鐘的代價(jià)是多少?

※因作業(yè)員操作方法不當(dāng),而導(dǎo)致每小時(shí)損耗

10個(gè)電子元件物料的代價(jià)是多少?案例思考:※100元人民幣和價(jià)值100元的材料掉在地上,170啟示：１成本是什么？

——是耗費(fèi)！是損失！在此是損失。２質(zhì)量成本有多高？

——直接損失23億多元！

——直接加間接損失超過(guò)170億元?。秤斜匾M(jìn)行質(zhì)量成本管理嗎？

——質(zhì)量管理已經(jīng)風(fēng)起云動(dòng)！啟示：１成本是什么？171討論：過(guò)去，我（們）的企業(yè)為什么能夠得到市場(chǎng)的認(rèn)同？現(xiàn)在，這些得到市場(chǎng)認(rèn)同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還存在嗎？未來(lái)，這種情況會(huì)出現(xiàn)什么樣的變化？為什么？討論：172

一、成本管理概述

有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的基本要素。但成本管理控制絕對(duì)不僅僅是單純的壓縮控制成本費(fèi)用，需要建立起科學(xué)合理的成本分析與成本控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構(gòu)架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業(yè)內(nèi)部決策的關(guān)鍵支持，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。一、成本管理概述173（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不可控成本（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不174（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費(fèi)用成本（一）企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費(fèi)175（一）企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實(shí)體成本所得稅成本流轉(zhuǎn)稅成本（一）企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實(shí)體成本所得176（一）企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷售成本營(yíng)銷成本融資成本管理成本生產(chǎn)成本采購(gòu)成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本產(chǎn)品質(zhì)量成本包裝成本（一）企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷售成本營(yíng)銷成本融177案例：格力電器的資金成本管理2011年度報(bào)告——資產(chǎn)負(fù)債表單位：億元資產(chǎn)總額其中：貨幣資金694160負(fù)債總額其中：應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款預(yù)收帳款長(zhǎng)期借款短期借款應(yīng)付債券57884154220716

０資產(chǎn)負(fù)債率83%案例：格力電器的資金成本管理2011年度報(bào)告——資產(chǎn)負(fù)債表1782011年度報(bào)告——利潤(rùn)表格力電器風(fēng)險(xiǎn)大嗎？高負(fù)債沒(méi)有高成本！一.營(yíng)業(yè)收入81,513,590,983.41減：營(yíng)業(yè)成本71