企業(yè)戰(zhàn)略管理第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略課件

第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略1本

章

主

要

內(nèi)

容6并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合1并購(gòu)的基本概念和類(lèi)型2全球并購(gòu)浪潮和歷史特征4并購(gòu)阻礙因素和有效并購(gòu)3并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究5并購(gòu)過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)本

章

主

要

內(nèi)

容6并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合1并購(gòu)的基本概念和21、并購(gòu)的基本概念合并Merger

兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其資源和實(shí)力在合并后能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吸收合并（兼并）：A+B=A新設(shè)合并：A+B=C收購(gòu)Acquisition

一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家公司部分或全部的股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。收購(gòu)：經(jīng)營(yíng)控制權(quán)：A+B=A+B接管Take-over

屬于收購(gòu)的一種，但被收購(gòu)的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成協(xié)議。一、并購(gòu)的基本概念和類(lèi)型1、并購(gòu)的基本概念合并兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整3經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的成熟程度非洲國(guó)家基礎(chǔ)新興過(guò)渡發(fā)達(dá)南美洲國(guó)家

東歐國(guó)家馬來(lái)西亞

中國(guó)

韓國(guó)

日本德國(guó)

意大利新加坡

香港

法國(guó)

美國(guó)

英國(guó)

資料來(lái)源：GoldmanSachs并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的關(guān)系經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的成熟程度非洲國(guó)家基礎(chǔ)新興4（1）按并購(gòu)涉及的行業(yè)性質(zhì)分類(lèi)——橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指處在同一個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或采用相近生產(chǎn)工藝的企業(yè)之間的并購(gòu)。——縱向并購(gòu)縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具有前向或后向關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)?！旌喜①?gòu)

混合并購(gòu)是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間的生產(chǎn)技術(shù)沒(méi)有多大聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。2、并購(gòu)類(lèi)型（1）按并購(gòu)涉及的行業(yè)性質(zhì)分類(lèi)2、并購(gòu)類(lèi)型5（2）從動(dòng)機(jī)劃分——善意購(gòu)并：雙方自愿協(xié)商——惡意購(gòu)并：目標(biāo)公司不同意收購(gòu)，收購(gòu)公司在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)（影響股市、有抵制、難度大、需實(shí)力）（3）從支付方式劃分——現(xiàn)金購(gòu)并：向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量現(xiàn)金而獲取目標(biāo)公司所有權(quán)——股票購(gòu)并：收購(gòu)公司通過(guò)增發(fā)股票獲取目標(biāo)公司所有權(quán)——綜合證券/混合購(gòu)并：兼有現(xiàn)金收購(gòu)和股票收購(gòu)的特點(diǎn)，收購(gòu)公司支付的不僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合

2、并購(gòu)類(lèi)型（2）從動(dòng)機(jī)劃分2、并購(gòu)類(lèi)型6控股式

通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)公司的一定股份成為其最大股東，從而控制目標(biāo)公司。購(gòu)買(mǎi)式

收購(gòu)公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的全部股份而使之成為其附屬的全資子公司。吸收式

收購(gòu)公司吸收目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)或股份作為股本投入收購(gòu)公司，從而使目標(biāo)公司成為收購(gòu)公司的一個(gè)股東。并購(gòu)的途徑控股式并購(gòu)的途徑7二、全球并購(gòu)浪潮和歷史特征1、全球并購(gòu)浪潮第一次浪潮：19世紀(jì)末20世紀(jì)初第二次浪潮：20世紀(jì)20年代第三次浪潮：20世紀(jì)50-60年代第四次浪潮：1970年代中期-1980年代末第五次浪潮：20世紀(jì)90年代-2001年911事件二、全球并購(gòu)浪潮和歷史特征1、全球并購(gòu)浪潮8

19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在1898-1903年.主要形式是橫向并購(gòu)，即有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購(gòu)。通過(guò)這次橫向并購(gòu)，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)。如美國(guó)鋼鐵公司，資本超過(guò)10億美元，其產(chǎn)量占美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售量的95％.

第一次浪潮第二次浪潮

發(fā)生在1915至1930年，1928年—1929年達(dá)到高峰。這次并購(gòu)的特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主，即在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方面互為上下關(guān)系的企業(yè)間的并購(gòu)。其形式是大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購(gòu)交錯(cuò)共存。對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和寡頭壟斷地位的追求，是此并購(gòu)浪潮的主要?jiǎng)恿Α?9世紀(jì)末至20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在1898-19第三次浪潮

發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50-60年，1967—1969年達(dá)到高潮.此次并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門(mén)的巨型企業(yè)。主要目標(biāo)是追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的安全保障。第四次浪潮

發(fā)生于1975-1992年間，1985年達(dá)到高峰。此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了“小魚(yú)吃大魚(yú)，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購(gòu)形式，并購(gòu)范圍日趨廣泛，并購(gòu)的目標(biāo)也逐漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)。第三次浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50-60年，1910第五次浪潮

始于1994年，自1998起，特別是1999年以來(lái)，并購(gòu)出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)和新動(dòng)向。全球性企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)頻繁；強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高潮迭起，巨額并購(gòu)案例增多；同行業(yè)橫向并購(gòu)多，跨行業(yè)并購(gòu)少；合作型并購(gòu)增多，惡意兼并減少。近年來(lái)的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、汽車(chē)、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)?？缧袠I(yè)并購(gòu)在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，并出現(xiàn)了一股引人注目的產(chǎn)業(yè)融合潮。第五次浪潮始于1994年，自1998起，特別是19911名稱時(shí)間主要特征第一次并購(gòu)浪潮1897-19041.橫向合并；2.加工和制造業(yè)；3.提高了產(chǎn)業(yè)集中度第二次并購(gòu)浪潮

1916-19301.橫向合并、縱向合并2.主要是一些壟斷公司并購(gòu)大量企業(yè)3.產(chǎn)生了金融資本4.產(chǎn)生國(guó)家干預(yù)下的企業(yè)并購(gòu)第三次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)50-60年代1.以混合并購(gòu)為主2.“大魚(yú)吃大魚(yú)”為主第四次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)75-89年代1.并購(gòu)形式呈多樣化，敵意收購(gòu)起到了重要作用；2.出現(xiàn)了“小魚(yú)吃大魚(yú)”第五次并購(gòu)浪潮

20世紀(jì)90年代1.參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大2.主要采用股票形式支付3.敵意收購(gòu)相對(duì)減少，更多是戰(zhàn)略并購(gòu)名稱時(shí)間主要特征第一次1897-19041.橫向合并；2.122、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)（1）十九世紀(jì)末～二十世紀(jì)初特點(diǎn)：a.大企業(yè)開(kāi)始集中；b.工業(yè)組織的現(xiàn)代結(jié)構(gòu)開(kāi)始形成；c.企業(yè)壟斷開(kāi)始出現(xiàn)；d.通過(guò)股票市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。（2）二十世紀(jì)20年代特點(diǎn)：a.出現(xiàn)縱向兼并、產(chǎn)品擴(kuò)張兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張兼并等形式；b.投資銀行開(kāi)始發(fā)揮作用；c.股票市場(chǎng)已成為資本所有者行業(yè)退出的有效通道。2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)13（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)（3）二十世紀(jì)60年代特點(diǎn)：a.出現(xiàn)混合型兼并；b.伴隨企業(yè)管理水平的提高；c.職業(yè)經(jīng)理層對(duì)企業(yè)的控制與支配加強(qiáng)。（4）二十世紀(jì)80年代特點(diǎn)：a.小企業(yè)兼并大企業(yè)；b.投資銀行家成為主角；c.稅收體制、政府的其它社會(huì)政策支持；d.金融資產(chǎn)惡化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)體系的不穩(wěn)定。（5）二十世紀(jì)90年代特點(diǎn)：a.大企業(yè)的自主兼并；b.實(shí)業(yè)界的企業(yè)家是主角；c.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的市場(chǎng)引導(dǎo)；d.政府的推動(dòng)。2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)（3）二十世紀(jì)60年代2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特14（二）其它發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)日本特點(diǎn)：a.規(guī)模??；b.關(guān)聯(lián)交易多；c.拯救式并購(gòu)多；d.銀行操縱多；e.率先進(jìn)入美國(guó)、歐洲等進(jìn)行跨國(guó)兼并。英國(guó)特點(diǎn)：a.與美國(guó)相似，規(guī)模、效果遜于美國(guó)；b.政府政策擺動(dòng)大。其它歐洲大陸國(guó)家德、法、荷、意等國(guó)：1、私有化浪潮與兼并收購(gòu)交織；2、跨國(guó)兼并較多。2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（二）其它發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)日本2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征15（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)香港80年代以前的企業(yè)購(gòu)并特點(diǎn)：a.經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)；b.華資企業(yè)的崛起。香港80年代以來(lái)的企業(yè)購(gòu)并特點(diǎn)：a.政治局勢(shì)的變化，資本市場(chǎng)機(jī)遇；b.大陸資本的進(jìn)入；c.香港經(jīng)濟(jì)與大陸經(jīng)濟(jì)的日趨融合。（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)香港80年代以前的企業(yè)購(gòu)并16（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)的企業(yè)兼并外資企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的兼并上市公司對(duì)其它企業(yè)的兼并民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)的兼并（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)的企業(yè)兼并17三、并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)一個(gè)企業(yè)要取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，就需要有合理的企業(yè)規(guī)模。優(yōu)化企業(yè)組合企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組合狀況，主要是依據(jù)技術(shù)和市場(chǎng)等因素形成設(shè)計(jì)而成的。對(duì)企業(yè)不同生產(chǎn)工序之間關(guān)系的及時(shí)調(diào)整，其目的是為了發(fā)揮最佳經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)化企業(yè)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。三、并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)18（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)加強(qiáng)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷趨向廣泛，企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化分工不斷深化，生產(chǎn)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系大大發(fā)展，企業(yè)通過(guò)多種渠道充分利用各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的最優(yōu)條件，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，使公司產(chǎn)品成本低、利潤(rùn)高、市場(chǎng)范圍大、協(xié)作關(guān)系廣?；パa(bǔ)企業(yè)能力分屬于不同企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展。（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)19（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)爭(zhēng)奪科技制高點(diǎn)不管是哪一個(gè)企業(yè)都不可能在科學(xué)迅猛發(fā)展的今天，掌握和開(kāi)發(fā)所有行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，這就需要各企業(yè)之間相互協(xié)作，彼此溝通。獲取高額利潤(rùn)增強(qiáng)市場(chǎng)控制能力企業(yè)并購(gòu)有可能把大量的資金、設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素集中在自己手中，進(jìn)而形成強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，獲得一種壟斷地位。（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)20（二）并購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題的各種風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：由于收購(gòu)雙方信息的不對(duì)稱，收購(gòu)企業(yè)掌握目標(biāo)企業(yè)的信息要比目標(biāo)企業(yè)本身要少的多。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)：為了保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，許多國(guó)家陸續(xù)制訂了反壟斷法。政治文化風(fēng)險(xiǎn)：收購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，往往還會(huì)受到目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、文化、民族情緒等因素的干擾。而使并購(gòu)不能進(jìn)行或增加并購(gòu)過(guò)程的困難。（二）并購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)21反收購(gòu)概述反收購(gòu)，是指被收購(gòu)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為。公司收購(gòu)與反收購(gòu)實(shí)質(zhì)上是一種爭(zhēng)奪控制權(quán)的行為。收購(gòu)成功即表明收購(gòu)人控制目標(biāo)公司的管理權(quán)，這種權(quán)力轉(zhuǎn)換意味著目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)者的改換和公司經(jīng)營(yíng)策略的變化，這必然涉及目標(biāo)公司以及原經(jīng)營(yíng)者甚至股東的利益，如果此時(shí)目標(biāo)公司的管理者不愿被收購(gòu)，且還具有一定的實(shí)力，可以采取必要的反收購(gòu)措施，對(duì)公司的控制權(quán)進(jìn)行必要的維護(hù)。反收購(gòu)具有以下特征：（1）反收購(gòu)行為的主體是目標(biāo)公司的管理層；（2）目標(biāo)公司反收購(gòu)的核心在于防止其控制權(quán)轉(zhuǎn)移，公司收購(gòu)與目標(biāo)公司反收購(gòu)之間爭(zhēng)奪的就是控制權(quán)；（3）目標(biāo)公司反收購(gòu)措施分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是預(yù)防收購(gòu)者收購(gòu)的事前措施，另一類(lèi)為阻止收購(gòu)者收購(gòu)成功的事后措施。反收購(gòu)概述反收購(gòu)，是指被收購(gòu)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移222.收購(gòu)要約前的反收購(gòu)措施(1)驅(qū)鯊劑(2)牛卡計(jì)劃(3)“毒丸”計(jì)劃(4)“鎖定”安排(5)相互持股(6)尋求機(jī)構(gòu)投資者和中小股東支持(7)刺激股價(jià)漲升(8)雇傭“鯊魚(yú)觀察者”(9)管理層防衛(wèi)策略2.收購(gòu)要約前的反收購(gòu)措施(1)驅(qū)鯊劑233.收購(gòu)要約后的反收購(gòu)措施(1)綠色郵件(2)焦土戰(zhàn)術(shù)(3)邀請(qǐng)“白衣騎士”(4)“帕克門(mén)”（Pac-man）防御戰(zhàn)略(5)股份回購(gòu)與死亡換股股份回購(gòu)(6)對(duì)公司股東進(jìn)行勸說(shuō)(7)杠桿現(xiàn)金流出(8)防御性合并(9)訴諸法律3.收購(gòu)要約后的反收購(gòu)措施(1)綠色郵件24四、并購(gòu)的阻礙因素和有效并購(gòu)（一）并購(gòu)的阻礙因素（二）有效的并購(gòu)1、有效的并購(gòu)過(guò)程2、有效的并購(gòu)條件四、并購(gòu)的阻礙因素和有效并購(gòu)（一）并購(gòu)的阻礙因素25（一）企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)和阻礙因素收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過(guò)分多元化經(jīng)理們過(guò)分關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大（一）企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)和阻礙因素收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克26（二）1、有效的并購(gòu)過(guò)程

詳細(xì)調(diào)查研究——并購(gòu)分析——談判——收購(gòu)后的整合方案并購(gòu)分析程序要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于并購(gòu)前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值NPV（A+B）>NPV（A）+NPV（B）投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格P=NPV（A+B）-NPV（A）A—為投標(biāo)公司；B—為目標(biāo)公司；NPV—為凈現(xiàn)值

評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值確定并購(gòu)策略選擇和審查購(gòu)并目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估協(xié)同效應(yīng)評(píng)估購(gòu)并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值（二）1、有效的并購(gòu)過(guò)程詳細(xì)調(diào)查研究——并購(gòu)分析——談判27（二）2、有效的并購(gòu)條件

雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源收購(gòu)行為是善意的認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平一貫持續(xù)的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新具有管理變化的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性（二）2、有效的并購(gòu)條件雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源28

1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)

（1）產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況（2）法律分析：審查公司組織、章程（董事會(huì)會(huì)議記錄）審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、公司對(duì)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況審查對(duì)外方面和約：使用外界商標(biāo)、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán)審查公司債務(wù)：償還期限、利率、債權(quán)人的約束審查訴訟事件：是否有對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有重大影響的訴訟案件五、并購(gòu)過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)五、并購(gòu)過(guò)程中的重291、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)

（3）經(jīng)營(yíng)分析運(yùn)營(yíng)狀況：分析利潤(rùn)、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率及其變化趨勢(shì)，找出問(wèn)題和差距、今后運(yùn)營(yíng)狀況預(yù)測(cè)管理狀況：分析目標(biāo)公司的管理風(fēng)格、管理制度、管理能力與母公司管理的相融性重要資源：目標(biāo)公司的人才、技術(shù)、設(shè)備、無(wú)形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)分析確定目標(biāo)公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性（會(huì)計(jì)事務(wù)所）內(nèi)容：資產(chǎn)、負(fù)債、稅款。資產(chǎn)評(píng)估的合理性（含無(wú)形資產(chǎn)）

注意資源的互補(bǔ)性及雙方的合作意愿1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)30

2、目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估：

凈值法、市場(chǎng)比較法、凈現(xiàn)值法

3、資金籌措與適度的債務(wù)水平

（1）籌資渠道的選擇A、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開(kāi)辟資金來(lái)源（保密性好，無(wú)借貸成本和風(fēng)險(xiǎn)）B、外部籌資：從外部開(kāi)辟資金來(lái)源（保密差、高風(fēng)險(xiǎn)、高借貸成本）（2）籌資方式的選擇A、借款B、發(fā)行債券C、普通股融資

D、優(yōu)先股融資E、可轉(zhuǎn)換證券融資2、目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估：31

4、購(gòu)并后的整合管理（1）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。（2）業(yè)務(wù)整合：重新設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。整合物流、信息流。（3）制度整合：管理制度上的取長(zhǎng)補(bǔ)短。（4）組織人事整合：在組織、人事方面進(jìn)行調(diào)配（5）文化整合：企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合

并購(gòu)后必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速而有效的整合4、購(gòu)并后的整合管理32六、并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合（一）并購(gòu)重組重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略精簡(jiǎn)（Downsizing）收縮（Downscoping）杠桿收購(gòu)（LeveragedBuyouts）

管理層收購(gòu)（Managementbuyouts,MBOs）員工收購(gòu)（Employeebuyouts,EBOs）企業(yè)整體收購(gòu)（Whole-firmbuyouts）六、并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合（一）并購(gòu)重組重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合33杠桿收購(gòu)的一般情況收購(gòu)造成大量債務(wù)通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的成熟行業(yè)高負(fù)債迫使強(qiáng)有力的管理出現(xiàn)所有者集中控制關(guān)注股東價(jià)值更多采用基于價(jià)值的決策模式杠桿收購(gòu)的一般情況收購(gòu)造成大量債務(wù)34重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果降低人力成本降低債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制高債務(wù)成本人力資本流失低績(jī)效較高績(jī)效較高績(jī)效高風(fēng)險(xiǎn)重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)351、并購(gòu)整合內(nèi)容戰(zhàn)略整合：如果被收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略與收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略之間無(wú)法相互配合、相互融合，那么，就很難發(fā)揮出并購(gòu)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。業(yè)務(wù)整合：在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行上述戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，緊接著必須進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和創(chuàng)新（二）并購(gòu)后的整合過(guò)程1、并購(gòu)整合內(nèi)容（二）并購(gòu)后的整合過(guò)程362、并購(gòu)整合戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依存的需求與獨(dú)立自主的需求兩種情況交替出現(xiàn)。這種交替出現(xiàn)的情況，可由圖7-3表現(xiàn)出來(lái)，兩端表示完全保守和完全吸收，大多數(shù)收購(gòu)要求相互依存和獨(dú)立自主達(dá)到最大化。這一分類(lèi)形成四種類(lèi)型的收購(gòu)后之整合：組合管理型、保守型、共存型和吸收型。

2、并購(gòu)整合戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依存的需求與獨(dú)立自37圖：戰(zhàn)略上相互依存與組織上獨(dú)立自主之組合關(guān)系要求戰(zhàn)略上相互依存保留型共存型控股型吸收型要求組織獨(dú)立自主高低高低圖：戰(zhàn)略上相互依存與組織上獨(dú)立自主之組合關(guān)系要求戰(zhàn)略上相互依381、吸收型整合在吸收型并購(gòu)中，整合意味著雙方公司以往的運(yùn)作、組織和文化等方面的完全合并；2、保留型并購(gòu)在保守型并購(gòu)中，對(duì)獨(dú)立自主的要求強(qiáng)烈，收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的資源只能是謹(jǐn)慎而有限度的干預(yù)，比如財(cái)務(wù)控制方面，而且允許目標(biāo)公司開(kāi)發(fā)和利用這些資源和能力；3、共生型并購(gòu)在共存型并購(gòu)中，兩家公司起初彼此共存，但此后逐漸變得相互依賴，以共存型為基礎(chǔ)的并購(gòu)，要求雙方同時(shí)保護(hù)和滲透雙方之間的邊界。1、吸收型整合39收購(gòu)方管理者必須選擇合適的整合方式，來(lái)開(kāi)發(fā)利用兩家公司的資源與能力，為之獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在吸收型并購(gòu)中，運(yùn)營(yíng)資源必須集中統(tǒng)一起來(lái)，以減少重復(fù)浪費(fèi)，為了縮減夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力，一般采取吸收型并購(gòu)方式。在保留型并購(gòu)中，只有整體管理技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓，聯(lián)合大企業(yè)式的并購(gòu)一般采取這種方式。在共生型整合中，沒(méi)有發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的統(tǒng)一使用，但職能技術(shù)會(huì)逐漸轉(zhuǎn)讓。一家電信公司為了生產(chǎn)多種多樣的產(chǎn)品，兼并了一家計(jì)算機(jī)公司，它們?cè)诟髯越缦迌?nèi)保留自己的公司，但也允許它們?cè)竭^(guò)界限相互發(fā)生聯(lián)系。比方說(shuō)，1991年，計(jì)算機(jī)公司NCR被并購(gòu)后，電信巨頭AT&T允許NCR負(fù)責(zé)與計(jì)算機(jī)有關(guān)的許多活動(dòng)，并在“計(jì)算機(jī)通訊產(chǎn)品”開(kāi)發(fā)上進(jìn)行合作。收購(gòu)方管理者必須選擇合適的整合方式，來(lái)開(kāi)發(fā)利用兩家公司的資源40第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略41本

章

主

要

內(nèi)

容6并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合1并購(gòu)的基本概念和類(lèi)型2全球并購(gòu)浪潮和歷史特征4并購(gòu)阻礙因素和有效并購(gòu)3并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究5并購(gòu)過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)本

章

主

要

內(nèi)

容6并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合1并購(gòu)的基本概念和421、并購(gòu)的基本概念合并Merger

兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其資源和實(shí)力在合并后能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吸收合并（兼并）：A+B=A新設(shè)合并：A+B=C收購(gòu)Acquisition

一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家公司部分或全部的股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。收購(gòu)：經(jīng)營(yíng)控制權(quán)：A+B=A+B接管Take-over

屬于收購(gòu)的一種，但被收購(gòu)的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成協(xié)議。一、并購(gòu)的基本概念和類(lèi)型1、并購(gòu)的基本概念合并兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整43經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的成熟程度非洲國(guó)家基礎(chǔ)新興過(guò)渡發(fā)達(dá)南美洲國(guó)家

東歐國(guó)家馬來(lái)西亞

中國(guó)

韓國(guó)

日本德國(guó)

意大利新加坡

香港

法國(guó)

美國(guó)

英國(guó)

資料來(lái)源：GoldmanSachs并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的關(guān)系經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的成熟程度非洲國(guó)家基礎(chǔ)新興44（1）按并購(gòu)涉及的行業(yè)性質(zhì)分類(lèi)——橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指處在同一個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或采用相近生產(chǎn)工藝的企業(yè)之間的并購(gòu)?！v向并購(gòu)縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具有前向或后向關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)?！旌喜①?gòu)

混合并購(gòu)是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間的生產(chǎn)技術(shù)沒(méi)有多大聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。2、并購(gòu)類(lèi)型（1）按并購(gòu)涉及的行業(yè)性質(zhì)分類(lèi)2、并購(gòu)類(lèi)型45（2）從動(dòng)機(jī)劃分——善意購(gòu)并：雙方自愿協(xié)商——惡意購(gòu)并：目標(biāo)公司不同意收購(gòu)，收購(gòu)公司在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)（影響股市、有抵制、難度大、需實(shí)力）（3）從支付方式劃分——現(xiàn)金購(gòu)并：向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量現(xiàn)金而獲取目標(biāo)公司所有權(quán)——股票購(gòu)并：收購(gòu)公司通過(guò)增發(fā)股票獲取目標(biāo)公司所有權(quán)——綜合證券/混合購(gòu)并：兼有現(xiàn)金收購(gòu)和股票收購(gòu)的特點(diǎn)，收購(gòu)公司支付的不僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合

2、并購(gòu)類(lèi)型（2）從動(dòng)機(jī)劃分2、并購(gòu)類(lèi)型46控股式

通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)公司的一定股份成為其最大股東，從而控制目標(biāo)公司。購(gòu)買(mǎi)式

收購(gòu)公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的全部股份而使之成為其附屬的全資子公司。吸收式

收購(gòu)公司吸收目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)或股份作為股本投入收購(gòu)公司，從而使目標(biāo)公司成為收購(gòu)公司的一個(gè)股東。并購(gòu)的途徑控股式并購(gòu)的途徑47二、全球并購(gòu)浪潮和歷史特征1、全球并購(gòu)浪潮第一次浪潮：19世紀(jì)末20世紀(jì)初第二次浪潮：20世紀(jì)20年代第三次浪潮：20世紀(jì)50-60年代第四次浪潮：1970年代中期-1980年代末第五次浪潮：20世紀(jì)90年代-2001年911事件二、全球并購(gòu)浪潮和歷史特征1、全球并購(gòu)浪潮48

19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在1898-1903年.主要形式是橫向并購(gòu)，即有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購(gòu)。通過(guò)這次橫向并購(gòu)，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)。如美國(guó)鋼鐵公司，資本超過(guò)10億美元，其產(chǎn)量占美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售量的95％.

第一次浪潮第二次浪潮

發(fā)生在1915至1930年，1928年—1929年達(dá)到高峰。這次并購(gòu)的特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主，即在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方面互為上下關(guān)系的企業(yè)間的并購(gòu)。其形式是大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購(gòu)交錯(cuò)共存。對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和寡頭壟斷地位的追求，是此并購(gòu)浪潮的主要?jiǎng)恿Α?9世紀(jì)末至20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在1898-149第三次浪潮

發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50-60年，1967—1969年達(dá)到高潮.此次并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門(mén)的巨型企業(yè)。主要目標(biāo)是追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的安全保障。第四次浪潮

發(fā)生于1975-1992年間，1985年達(dá)到高峰。此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了“小魚(yú)吃大魚(yú)，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購(gòu)形式，并購(gòu)范圍日趨廣泛，并購(gòu)的目標(biāo)也逐漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)。第三次浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50-60年，1950第五次浪潮

始于1994年，自1998起，特別是1999年以來(lái)，并購(gòu)出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)和新動(dòng)向。全球性企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)頻繁；強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高潮迭起，巨額并購(gòu)案例增多；同行業(yè)橫向并購(gòu)多，跨行業(yè)并購(gòu)少；合作型并購(gòu)增多，惡意兼并減少。近年來(lái)的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、汽車(chē)、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)?？缧袠I(yè)并購(gòu)在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，并出現(xiàn)了一股引人注目的產(chǎn)業(yè)融合潮。第五次浪潮始于1994年，自1998起，特別是19951名稱時(shí)間主要特征第一次并購(gòu)浪潮1897-19041.橫向合并；2.加工和制造業(yè)；3.提高了產(chǎn)業(yè)集中度第二次并購(gòu)浪潮

1916-19301.橫向合并、縱向合并2.主要是一些壟斷公司并購(gòu)大量企業(yè)3.產(chǎn)生了金融資本4.產(chǎn)生國(guó)家干預(yù)下的企業(yè)并購(gòu)第三次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)50-60年代1.以混合并購(gòu)為主2.“大魚(yú)吃大魚(yú)”為主第四次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)75-89年代1.并購(gòu)形式呈多樣化，敵意收購(gòu)起到了重要作用；2.出現(xiàn)了“小魚(yú)吃大魚(yú)”第五次并購(gòu)浪潮

20世紀(jì)90年代1.參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大2.主要采用股票形式支付3.敵意收購(gòu)相對(duì)減少，更多是戰(zhàn)略并購(gòu)名稱時(shí)間主要特征第一次1897-19041.橫向合并；2.522、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)（1）十九世紀(jì)末～二十世紀(jì)初特點(diǎn)：a.大企業(yè)開(kāi)始集中；b.工業(yè)組織的現(xiàn)代結(jié)構(gòu)開(kāi)始形成；c.企業(yè)壟斷開(kāi)始出現(xiàn)；d.通過(guò)股票市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。（2）二十世紀(jì)20年代特點(diǎn)：a.出現(xiàn)縱向兼并、產(chǎn)品擴(kuò)張兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張兼并等形式；b.投資銀行開(kāi)始發(fā)揮作用；c.股票市場(chǎng)已成為資本所有者行業(yè)退出的有效通道。2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)53（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)（3）二十世紀(jì)60年代特點(diǎn)：a.出現(xiàn)混合型兼并；b.伴隨企業(yè)管理水平的提高；c.職業(yè)經(jīng)理層對(duì)企業(yè)的控制與支配加強(qiáng)。（4）二十世紀(jì)80年代特點(diǎn)：a.小企業(yè)兼并大企業(yè)；b.投資銀行家成為主角；c.稅收體制、政府的其它社會(huì)政策支持；d.金融資產(chǎn)惡化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)體系的不穩(wěn)定。（5）二十世紀(jì)90年代特點(diǎn)：a.大企業(yè)的自主兼并；b.實(shí)業(yè)界的企業(yè)家是主角；c.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的市場(chǎng)引導(dǎo)；d.政府的推動(dòng)。2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu)（3）二十世紀(jì)60年代2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特54（二）其它發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)日本特點(diǎn)：a.規(guī)模小；b.關(guān)聯(lián)交易多；c.拯救式并購(gòu)多；d.銀行操縱多；e.率先進(jìn)入美國(guó)、歐洲等進(jìn)行跨國(guó)兼并。英國(guó)特點(diǎn)：a.與美國(guó)相似，規(guī)模、效果遜于美國(guó)；b.政府政策擺動(dòng)大。其它歐洲大陸國(guó)家德、法、荷、意等國(guó)：1、私有化浪潮與兼并收購(gòu)交織；2、跨國(guó)兼并較多。2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征（二）其它發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)日本2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征55（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)香港80年代以前的企業(yè)購(gòu)并特點(diǎn)：a.經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)；b.華資企業(yè)的崛起。香港80年代以來(lái)的企業(yè)購(gòu)并特點(diǎn)：a.政治局勢(shì)的變化，資本市場(chǎng)機(jī)遇；b.大陸資本的進(jìn)入；c.香港經(jīng)濟(jì)與大陸經(jīng)濟(jì)的日趨融合。（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)香港80年代以前的企業(yè)購(gòu)并56（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)的企業(yè)兼并外資企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的兼并上市公司對(duì)其它企業(yè)的兼并民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)的兼并（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)的企業(yè)兼并57三、并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)一個(gè)企業(yè)要取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，就需要有合理的企業(yè)規(guī)模。優(yōu)化企業(yè)組合企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組合狀況，主要是依據(jù)技術(shù)和市場(chǎng)等因素形成設(shè)計(jì)而成的。對(duì)企業(yè)不同生產(chǎn)工序之間關(guān)系的及時(shí)調(diào)整，其目的是為了發(fā)揮最佳經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)化企業(yè)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。三、并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)58（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)加強(qiáng)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷趨向廣泛，企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化分工不斷深化，生產(chǎn)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系大大發(fā)展，企業(yè)通過(guò)多種渠道充分利用各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的最優(yōu)條件，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，使公司產(chǎn)品成本低、利潤(rùn)高、市場(chǎng)范圍大、協(xié)作關(guān)系廣。互補(bǔ)企業(yè)能力分屬于不同企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展。（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)59（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)爭(zhēng)奪科技制高點(diǎn)不管是哪一個(gè)企業(yè)都不可能在科學(xué)迅猛發(fā)展的今天，掌握和開(kāi)發(fā)所有行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，這就需要各企業(yè)之間相互協(xié)作，彼此溝通。獲取高額利潤(rùn)增強(qiáng)市場(chǎng)控制能力企業(yè)并購(gòu)有可能把大量的資金、設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素集中在自己手中，進(jìn)而形成強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，獲得一種壟斷地位。（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)60（二）并購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題的各種風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：由于收購(gòu)雙方信息的不對(duì)稱，收購(gòu)企業(yè)掌握目標(biāo)企業(yè)的信息要比目標(biāo)企業(yè)本身要少的多。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)：為了保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，許多國(guó)家陸續(xù)制訂了反壟斷法。政治文化風(fēng)險(xiǎn)：收購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，往往還會(huì)受到目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、文化、民族情緒等因素的干擾。而使并購(gòu)不能進(jìn)行或增加并購(gòu)過(guò)程的困難。（二）并購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)61反收購(gòu)概述反收購(gòu)，是指被收購(gòu)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為。公司收購(gòu)與反收購(gòu)實(shí)質(zhì)上是一種爭(zhēng)奪控制權(quán)的行為。收購(gòu)成功即表明收購(gòu)人控制目標(biāo)公司的管理權(quán)，這種權(quán)力轉(zhuǎn)換意味著目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)者的改換和公司經(jīng)營(yíng)策略的變化，這必然涉及目標(biāo)公司以及原經(jīng)營(yíng)者甚至股東的利益，如果此時(shí)目標(biāo)公司的管理者不愿被收購(gòu)，且還具有一定的實(shí)力，可以采取必要的反收購(gòu)措施，對(duì)公司的控制權(quán)進(jìn)行必要的維護(hù)。反收購(gòu)具有以下特征：（1）反收購(gòu)行為的主體是目標(biāo)公司的管理層；（2）目標(biāo)公司反收購(gòu)的核心在于防止其控制權(quán)轉(zhuǎn)移，公司收購(gòu)與目標(biāo)公司反收購(gòu)之間爭(zhēng)奪的就是控制權(quán)；（3）目標(biāo)公司反收購(gòu)措施分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是預(yù)防收購(gòu)者收購(gòu)的事前措施，另一類(lèi)為阻止收購(gòu)者收購(gòu)成功的事后措施。反收購(gòu)概述反收購(gòu)，是指被收購(gòu)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移622.收購(gòu)要約前的反收購(gòu)措施(1)驅(qū)鯊劑(2)牛卡計(jì)劃(3)“毒丸”計(jì)劃(4)“鎖定”安排(5)相互持股(6)尋求機(jī)構(gòu)投資者和中小股東支持(7)刺激股價(jià)漲升(8)雇傭“鯊魚(yú)觀察者”(9)管理層防衛(wèi)策略2.收購(gòu)要約前的反收購(gòu)措施(1)驅(qū)鯊劑633.收購(gòu)要約后的反收購(gòu)措施(1)綠色郵件(2)焦土戰(zhàn)術(shù)(3)邀請(qǐng)“白衣騎士”(4)“帕克門(mén)”（Pac-man）防御戰(zhàn)略(5)股份回購(gòu)與死亡換股股份回購(gòu)(6)對(duì)公司股東進(jìn)行勸說(shuō)(7)杠桿現(xiàn)金流出(8)防御性合并(9)訴諸法律3.收購(gòu)要約后的反收購(gòu)措施(1)綠色郵件64四、并購(gòu)的阻礙因素和有效并購(gòu)（一）并購(gòu)的阻礙因素（二）有效的并購(gòu)1、有效的并購(gòu)過(guò)程2、有效的并購(gòu)條件四、并購(gòu)的阻礙因素和有效并購(gòu)（一）并購(gòu)的阻礙因素65（一）企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)和阻礙因素收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過(guò)分多元化經(jīng)理們過(guò)分關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大（一）企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)和阻礙因素收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克66（二）1、有效的并購(gòu)過(guò)程

詳細(xì)調(diào)查研究——并購(gòu)分析——談判——收購(gòu)后的整合方案并購(gòu)分析程序要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于并購(gòu)前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值NPV（A+B）>NPV（A）+NPV（B）投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格P=NPV（A+B）-NPV（A）A—為投標(biāo)公司；B—為目標(biāo)公司；NPV—為凈現(xiàn)值

評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值確定并購(gòu)策略選擇和審查購(gòu)并目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估協(xié)同效應(yīng)評(píng)估購(gòu)并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值（二）1、有效的并購(gòu)過(guò)程詳細(xì)調(diào)查研究——并購(gòu)分析——談判67（二）2、有效的并購(gòu)條件

雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源收購(gòu)行為是善意的認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平一貫持續(xù)的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新具有管理變化的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性（二）2、有效的并購(gòu)條件雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源68

1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)

（1）產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況（2）法律分析：審查公司組織、章程（董事會(huì)會(huì)議記錄）審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、公司對(duì)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況審查對(duì)外方面和約：使用外界商標(biāo)、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán)審查公司債務(wù)：償還期限、利率、債權(quán)人的約束審查訴訟事件：是否有對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有重大影響的訴訟案件五、并購(gòu)過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)五、并購(gòu)過(guò)程中的重691、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)

（3）經(jīng)營(yíng)分析運(yùn)營(yíng)狀況：分析利潤(rùn)、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率及其變化趨勢(shì)，找出問(wèn)題和差距、今后運(yùn)營(yíng)狀況預(yù)測(cè)管理狀況：分析目標(biāo)公司的管理風(fēng)格、管理制度、管理能力與母公司管理的相融性重要資源：目標(biāo)公司的人才、技術(shù)、設(shè)備、無(wú)形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)分析確定目標(biāo)公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性（會(huì)計(jì)事務(wù)所）內(nèi)容：資產(chǎn)、負(fù)債、稅款。資產(chǎn)評(píng)估的合理性（含無(wú)形資產(chǎn)）

注意資源的互補(bǔ)性及雙方的合作意愿1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu)70

2、目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估：

凈值法、市場(chǎng)比較法、凈現(xiàn)值法

3、資金籌措與適度的債務(wù)水平

（1）籌資渠道的選擇A、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開(kāi)辟資金來(lái)源（保密性好，無(wú)借貸成本和風(fēng)險(xiǎn)）B、外部籌資：從外部開(kāi)辟資金來(lái)源（保密差、高風(fēng)險(xiǎn)、高借貸成本）（2）籌資方式的選擇A、借款B、發(fā)行債券C、普通股融資

D、優(yōu)先股融資E、可轉(zhuǎn)換證券融資2、目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估：71

4、購(gòu)并后的整合管理（1）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略上相