種戰(zhàn)略制定決策工具課件

12種戰(zhàn)略制定決策工具12種1戰(zhàn)略制定與決策工具SWOT戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣SPACE波士頓矩陣通用矩陣GE矩陣內部因素評價矩陣(IFE矩陣)外部因素評價矩陣(EFE矩陣)內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣)V矩陣BCG三四規(guī)則矩陣麥肯錫7S戰(zhàn)略三角型3C三層面理論戰(zhàn)略制定與決策工具

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結果的產出ExternalAnalysisInternalAnalysis機會(Opportunities)掌握外部環(huán)境的機會因素掌握外部環(huán)境的風險因素優(yōu)點(Strengths)缺點(Weaknesses)風險(Threats)內部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點了解公司的缺點利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.SWOTSWOT分析的概念(Framework)Opportun根據服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網分別運營對已經確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運用范圍寬廣的郵政物流網絡，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯盟，提高國外郵件的收益性及服務為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現有宅送企業(yè)的設備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進入國內市場上門取件相關人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預算、費用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務不過完善作為國家機關，擁有公眾的信任顧客對郵政服務的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網

(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風險(Threats)構成郵寄包裹專門組織通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內容的再整理以郵政網絡為基礎，積極進入宅送市場進入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈活運用關鍵技術的多樣化的郵政服務隨著電子商務的普及，對寄件需求增加

(預計到2004年年平均增加

38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務開展，提高經營自由度期望能夠確保對應市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術等關鍵技術的飛躍性的發(fā)展機會(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)

內部能力

外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流

BPR/ISP項目（例）SWOTSO：增長型戰(zhàn)略，ST：多種經營戰(zhàn)略，WO：扭轉型戰(zhàn)略，WT：防御型戰(zhàn)略根據服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網分別運營靈活運用范圍SWOT分析優(yōu)勢機會SO戰(zhàn)略O1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析SO、ST、WO、WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。SWOT分析優(yōu)勢機會SO戰(zhàn)略O1：S1：P1：通過分析SO、SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicP建立SPACE矩陣的步驟1）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；6）自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。建立SPACE矩陣的步驟1）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量

內部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財務優(yōu)勢(FS)—投資收益—杠桿比率—償債能力—流動資金—退出市場的方便性—業(yè)務風險環(huán)境穩(wěn)定性(ES)—技術變化—通貨膨脹—需求變化性—競爭產品的價格范圍—市場進入壁壘—競爭壓力—價格需求彈性競爭優(yōu)勢(CA)—市場份額—產品質量—產品生命周期—客戶忠誠度—競爭能力利用率—專有技術知識—對供應商和經銷商的控制產業(yè)優(yōu)勢(IS)—增長潛力—盈利能力—財務穩(wěn)定性—專有技術知識—資源利用—資本密集性—進入市場的便利性—生產效率和生產能力利用率SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量內部戰(zhàn)略處理外SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進攻型。產業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務實力加以保護。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。競爭型。產業(yè)吸引力強，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務實力。處于這種情況下的客戶應尋求財務資源以增加營銷努力。保守型?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務實力較強。處于這種情況下的客戶應該削減其產品系列，爭取進入利潤更高的市場。防御型。客戶處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產品且財務能力不強，此時，客戶應該考慮退出該市場。向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經營等。當向量出現在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。當向量出現在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進攻型。產業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公波士頓矩陣(BCGMatrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU提供高額的潛在收益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG矩陣的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現企業(yè)的現金流量平衡。波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣又稱市場增長率WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略是：發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務和明星中的恒星業(yè)務。維持戰(zhàn)略：投資維持現狀，目標是保持業(yè)務單位現有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現金牛業(yè)務。收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。主要針對處境不佳的現金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務。放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高市場增長率低小大BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高小大BCG矩陣的象限特性明星（Stars）利潤：高、穩(wěn)定、增長中現金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄30%市場增長率-10%BCG矩陣的象限特性明星（Stars）利潤：高、穩(wěn)定、增長中BCG矩陣模型使用的圖例產品A市場較大但企業(yè)占的市場份額較小產品B市場較小但企業(yè)占的市場份額較大產品A產品B企業(yè)占有的市場份額企業(yè)占有的市場份額BCG矩陣模型使用的圖例產品A市場較大產品B市場較小產品A標出你的戰(zhàn)略業(yè)務單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%0.110ABCACB標出你的戰(zhàn)略業(yè)務單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%0.1傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）或產品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）或產品軌跡相對市場份額明星問號瘦BCG矩陣和現金流相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務成功的現金流順序失敗的現金流順序BCG矩陣和現金流相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問GE矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現金發(fā)展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務競爭地位市場吸引力高高低低中中GE矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務，一般就采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務，應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整其發(fā)展方向。綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內部因素市場規(guī)模（MarketSize）

市場成長率（MarketGrowthRate）

市場收益率（MarketProfitability）

定價趨勢（PricingTrends）

競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行業(yè)投資風險（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

進入障礙（EntryBarriers）

產品/服務差異化機會（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

產品/服務需求變動性（DemandVariability）

市場分割（Segmentation）

市場分銷渠道結構（DistributionStructure）

技術發(fā)展（TechnologyDevelopment）事業(yè)單元自身資產與實力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市場份額（MarketShare）

市場份額的成長性（MarketShareGrowth）

顧客忠誠度（CustomerLoyalty）

相對成本結構（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相對利潤率（RelativeProfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）

分銷渠道結構及產品生產能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）

技術研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）

產品/服務質量（Quality）

融資能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）

管理能力（ManagementStrength影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素影響市場吸引力的GE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：1.市場/行業(yè)吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場成長（MarketGrowth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（CompetitiveStrength）代替了市場份額（MarketShare）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。GE矩陣的局限?對各種不同因素進行評估的現實程度?指標的最后聚合比較困難?核心競爭力（CoreCompetences）未被提及?沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關系GE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面產品-市場演變矩陣美國學者霍佛(C．W．Hofer)設計出一個具有15個方格的矩陣，即產品一市場演變矩陣，用以評價客戶的經營狀況。產品-市場發(fā)展階段競爭地位弱強中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模產品-市場演變矩陣美國學者霍佛(C．W．Hofer)設計出一GE矩陣應用—定位之前建立指標體系GE矩陣內外部因素產業(yè)吸引力評價因素?市場增長率?市場規(guī)模?盈利性?競爭對手?進入壁壘企業(yè)實力評價因素?營銷能力?知名度?技術開發(fā)能力?產品質量?行業(yè)經驗評分標準1分，毫無吸引力2分，無吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，極有吸引力評分標準1分，毫無競爭力2分，無競爭力3分，一般4分，有競爭力5分，極有競爭力GE矩陣應用—定位之前建立指標體系GE矩陣內外部因素產業(yè)吸引GE矩陣應用—評價打分后在矩陣中定位關鍵因素權重分項特征評價特征說明市場增長0.18生命周期

近期增長

長期增長

市場規(guī)模0.35年銷售額

現有用戶

潛在用戶

盈利性0.1目標行業(yè)盈利性

客戶規(guī)模

平均利潤水平

競爭程度0.12對手數量

對手實力

對手主要優(yōu)勢

進入壁壘0.25技術壁壘

行業(yè)準入

客戶資源

GE矩陣應用—評價打分后在矩陣中定位關鍵因素權重分項特征評價內部因素評價矩陣（IFE）內部因素評價矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。關鍵內部因素權重評分加權評分優(yōu)勢劣勢總計1.2.n.1.2.n.1.0注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢要點：關鍵因素的確定至關重要主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動內部因素評價矩陣（IFE）內部因素評價矩陣（InternalIFE矩陣可以按如下五個步驟來建立

列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10~20個內部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數字。

(2)給每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1.0。(3)為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業(yè)為基準。(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。(5)將所有因素的加權分數相加，得到企業(yè)的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖喾謹荡蟠蟮陀?.5的企業(yè)的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業(yè)的內部狀況則處于強勢。IFE矩陣應包含10~20個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立列出在內部分析過程中確定外部因素評價矩陣（EFE）外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數。通過EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。關鍵外部因素權重評分加權評分機會威脅總計1.2.n.1.2.n.1.0注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好EFE的不足：關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見外部因素評價矩陣（EFE）外部因素評價矩陣（ExternalEFE矩陣可以按如下五個步驟來建立

(1)列出在外部分析過程中確認的關鍵因素-因素總數在10-20個之間-因素包括影響企業(yè)和所在產業(yè)的各種機會與威脅，首先列舉機會，然后列舉威脅-盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字(2)賦予每個因素以權重-數值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性-機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重-確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識-所有因素的權重總和必須等于1(3)按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分-分值范圍1-4-4代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差-評分反映了企業(yè)現行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準的-步驟2的權重是以產業(yè)為基準的(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(5)將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)的總加權分數無論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出反應。EFE矩陣應包含10~20個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。EFE矩陣可以按如下五個步驟來建立(1)列出在外部分析過內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣)

IE矩陣（Internal-ExternalMatrix,內部-外部矩陣）是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務經營組合矩陣基礎上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務經營組合矩陣又稱市場吸引力-經營實力矩陣（GE矩陣），經營實力表明企業(yè)的競爭能力（內部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。在GE矩陣基礎上發(fā)展起來的IE矩陣即用內部因素與外部因素取代該矩陣中的競爭能力和行業(yè)吸引力。在IE矩陣的橫坐標中，IFE加權評分數為1.0～1.99代表企業(yè)內部的劣勢地位,2.0～2.99代表企業(yè)內部的中等地位,而3.0～4.0代表企業(yè)內部的優(yōu)勢地位。相應地，在縱坐標上，EFE加權分為1.0～1.99代表企業(yè)面臨著較嚴重的外部威脅,而2.0～2.99代表企業(yè)面臨中等的外部威脅,3.0～3.99代表企業(yè)能較好地把外部威脅的不利影響減少到最小程度。內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatr對落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務或產品，企業(yè)應采取不同的戰(zhàn)略

可以把IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。第一，IE矩陣對角線第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩陣對角線左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩陣對角線右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務應被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務。所以應采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產品開發(fā)戰(zhàn)略等。(3)落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務應采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。對落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務或產品，企業(yè)應采取不同的戰(zhàn)略IE矩陣與BCG矩陣的區(qū)別IE矩陣與BCG矩陣相似的地方有：它們都是用矩陣的方式對企業(yè)的所有產品或業(yè)務進行分類；它們分析的思路都是從內部和外部兩個方面對企業(yè)的產品或業(yè)務進行評價；它們都是一種組合矩陣分析法。即可用于分析企業(yè)最佳的業(yè)務組合戰(zhàn)略和確定企業(yè)每項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。IE矩陣與BCG矩陣也有區(qū)別：雖然兩個矩陣都是從內部和外部兩個方面進行分析，但IE矩陣是從綜合的角度分析內部和外部因素的。即IE矩陣比BCG矩陣需要有更多的企業(yè)內部和外部的信息；兩個矩陣的軸線也不同，BCG矩陣是把縱軸和橫軸分成高低兩種情況，形成四個象限進行分析，IE矩陣則是把縱軸和橫軸分成高中低三種情況，形成九個象限后又分成三個戰(zhàn)略區(qū)間進行分析的。IE矩陣與BCG矩陣的區(qū)別IE矩陣與BCG矩陣相似的地方有：V矩陣V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財務數據分析，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映客戶業(yè)績，從而決定業(yè)務組合的方法。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權資本成本(K)之比(V)最大的業(yè)務組合是最恰當的業(yè)務組合。即實現最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(凈利潤／銷售額)X(銷售額／資產額)。V矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對于客戶考慮產品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。投資回報率KAV=0.9V=1.0V=1.1V矩陣V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要種戰(zhàn)略制定決策工具課件V矩陣分析V矩陣可以用于企業(yè)業(yè)務組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務比較和產業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務發(fā)展的歷史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業(yè)績很好業(yè)績較好業(yè)績尚可業(yè)績不好10%K%ROIB02030104矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務的回報大小或占用資產的數量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務區(qū)域，較小的調整可能帶來此區(qū)域業(yè)務性質的變化02030104V矩陣分析V矩陣可以用于企業(yè)業(yè)務組合分析，也可用于與競爭者BCG三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業(yè)，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。BCG三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提BCG三四規(guī)則在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：?在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。?市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。"三四規(guī)則"只是從經驗中得出的一種假設，它并沒有經過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經過幾次的降價后，企業(yè)已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。BCG三四規(guī)則在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數量絕對不會超過Mckinsey7SThe7Sframeworkprovidesabasisforunderstandinganddesigningorganizations。7S模型常用于對組織有效性的診斷。The7Sframeworkassertsthattheeffectivenessofanorganizationistheconsequenceoftherelationshipsbetween:StrategySharedvaluesSkillsStructureSystemsStaffStyleDefinitionMckinsey7SThe7SframeworkprTherearesevenfactorsoforganizationaleffectivenessStrategyAcoherentsetofactionsaimedatgainingasustainableadvantageovercompetitionStructureThedivisionofresponsibilityandcontrolHowdecisionsaremadeHowcommunicationflowsSystemsTheprocessesandproceduresthroughwhichthingsgetdonefromdaytodayStaffThepeopleintheorganization,consideredintermsofcorporatedemographics,notindividualpersonalitiesStyleHowthemanagementleads – Controlling – Analyzing – Promoting – SupportingSkillsCapabilitiespossessedbytheorganizationasawholeasdistinctfromthoseofindividualsSharedvaluesThoseideasofwhatisrightanddesirablewhicharetypicaloftheorganizationandcommontomostofitsmembersStructureSystemsStyleStaffSkillsStrategySharedvaluesTherearesevenfactorsoforgThe7SframeworkcanbepresentedasanintertwinedmatrixorasahierarchicalmodelSharedvaluesSharedvaluesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleEmphasizestheinteractionofallofthesevencharacteristicsEmphasizesahierarchicalstructureofthesevencharacteristicsStrategySystemsStyleSkillsStaffStructureThe7SframeworkcanbepresenA7Sanalysisprovidesaconcisefamiliarizationwithacompany’scultureaswellasitsorganizationalstrengthsandweaknesses3OrganizationalanalysisbasedonfindingsfrominterviewsFunctionalwithlittletraditionforeffectivecross-bordercooperationBUspecificactivitieshandledthroughduplicationLookateffectiveMISwithadequateandtimelyplanningandfollow-upinformationTechnicalandproductorientedLittleformalbusinessmanagementbackgroundLackoftimespentonfollow-upandlessonslearnedHighlyoperationalandhands-on“CompanyXX”isagreatplacetowork”“Weareentrepreneurs–wearegoodatgettingthingsstarted”“Wearewillingtotakerisks”LackoftotaloverallplanningforthegroupWellestablishedandwelldistributedskillsbaseSolidoperatingbase(withapotentialfortrimmingratherthananeedforrestructuring)SharedvaluesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleThroughthe7Sframework,athoroughoverviewofanorganization’spotentialstrengthsandweaknessesisestablishedA7SanalysisprovidesaconciMckinsey7SMcKinsey的7S概念

(Framework)Strategy(戰(zhàn)略)Structure(組織結構)Style(企業(yè)風格)Skill(組織能力)Staff(人才)SharedValue(企業(yè)理念)郵政事業(yè)本部長強力的業(yè)務促進支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure創(chuàng)造出最好的企業(yè)價值客戶滿意度第一的經營最佳的價值最大化需要提高專業(yè)化的根本變化(沒有原因)中央行政機關的資力特性搜集人力需求的不安定性公共機關組織形態(tài)轉變?yōu)槊駹I企業(yè)組織形態(tài)的過度期情況以迅速正確的服務得到信賴的郵政向著21世紀飛躍的郵政以經營革新來展新貌的郵政尊重客戶價值的郵政全體員工合心協(xié)力服務的郵政對郵政事業(yè)本部

的7S分析（例）需保障郵政部門業(yè)務運營的實際自律性系統(tǒng)與局和課之間的功能連接好，且執(zhí)行能力強Mckinsey7SMcKinsey的7S概念(F3C戰(zhàn)略三角模型3C戰(zhàn)略三角模型（3C‘sStrategicTriangleModel）或稱3Cs模型（3C’sModel）是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強調成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即：?公司自身（Corporation）?公司顧客（Customer）?競爭對手（Competition）

公司本身、顧客和競爭對手構成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴展公司的相對優(yōu)勢。根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對手。戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設備、醫(yī)療服務、醫(yī)院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。每一個戰(zhàn)略規(guī)劃單位都有自己的3C。3C戰(zhàn)略三角模型3C戰(zhàn)略三角模型（3C‘sStrategi3C郵政事業(yè)本部

(郵件業(yè)務團)客戶

競爭公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務及提高郵政服務收益性的目標宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub&Spoke運輸網體系促進宅急送服務促進綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構筑得到一般服務的主客戶從個人變?yōu)槠髽I(yè)現行包裹服務的郵件客戶滿意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務以三個最大公司為中心的現存國內宅急送企業(yè)的成長及新規(guī)出臺宅急送企業(yè)的增加外國郵政物流工作人員的出韓訪問外國郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進外國郵政局的民營化業(yè)務-規(guī)模,成長性Segment/Needs-結構變化

3C分析的概念

(Framework)-市場占有率-BrandImage-技術力/質量-銷售率-收益率-資源-求過于供點-進入障礙-優(yōu)點/缺點公司(Corporation)競爭(Competitor)客戶(Customer)

3C分析的例子

3C郵政事業(yè)本部客戶競爭公司郵政事業(yè)本部

(郵件業(yè)務團)客戶

競爭公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務及提高郵政服務收益性的目標宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub&Spoke運輸網體系促進宅急送服務促進綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構筑得到一般服務的主客戶從個人變?yōu)槠髽I(yè)現行包裹服務的郵件客戶滿意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務以三個最大公司為中心的現存國內宅急送企業(yè)的成長及新規(guī)出臺宅急送企業(yè)的增加外國郵政物流工作人員的出韓訪問外國郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進外國郵政局的民營化業(yè)務

3C分析的例子

郵政事業(yè)本部客戶競爭公司3C的決策檢驗經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本參數已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋：①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待?②經營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應?③競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢?如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定．以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協(xié)。3C的決策檢驗經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過麥肯錫三層面理論（Threeaspecttheories）麥肯錫資深顧問梅爾達德?巴格海(MehrdadBaghai)、斯蒂芬?科利(Stephencoley)與戴維-懷特(Davidwhite)通過對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術—持續(xù)增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業(yè)務的平衡發(fā)展：第一層面是拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務；第二層面是建立新興業(yè)務；第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務。他們能夠源源不斷地建立新業(yè)務，它們能夠從內部革新其核心業(yè)務，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。這就是著名的三層面理論。麥肯錫三層面理論（Threeaspecttheories三層面模型“三層面論”是平衡管好現有業(yè)務和建立新業(yè)務的有效途徑第三層面是對明天業(yè)務的研究、少量嘗試、市場試點或聯盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面的業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務（金牛}第二層面建立新興業(yè)務（明星）第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質，表現為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務三層面模型“三層面論”是平衡管好現有業(yè)務和建立新業(yè)務的有效途與增長三層面有關的一些因素與增長三層面有關的一些因素確定適當的維度對三個層面的業(yè)務同時開展管理以區(qū)域市場為維度（CCA公司）第一層面澳大利亞、新西蘭第二層面菲律賓、印尼、斐濟第三層面朝鮮？中國？印度？以產品為維度（某金融服務公司）第一層面折扣經紀業(yè)務第二層面共同基金、退休計劃第三層面人壽保險、在線銀行業(yè)可以根據各企業(yè)的業(yè)務特點，選擇一定的維度來劃分三個層面，如以不同的市場、不同的產品、不同的目標客戶甚至不同的產業(yè)作為劃分標準，確定三層面的業(yè)務內容，并配以適當比例的資源，同時管理好三個層面，確保企業(yè)的持續(xù)增長三個層面的業(yè)務分別在短期、中期和長期給企業(yè)帶來利潤回報。必須對其同時開展管理而非依次管理。即拓展和守衛(wèi)目前的核心業(yè)務、同時建立起將成為中期經濟增長點的第二層面業(yè)務，并物色能確保公司長期發(fā)展的新興業(yè)務確定適當的維度對三個層面的業(yè)務同時開展管理以區(qū)域市場為維度第為了構筑健全的三層面，必須界定三層面之間的平衡配置實現三個層面的平衡配置意味著隨時可以啟動一部增長的發(fā)動機，以推動企業(yè)持續(xù)增長由于第三層面的項目命中率較低，需要大量備選項目供挑選并培養(yǎng)為第二層面的業(yè)務；而第二層面的業(yè)務也需經過市場檢驗才能提升為核心業(yè)務；因此三層面的平衡布局呈現為漏斗形的開發(fā)更新通道具體的平衡點應視各企業(yè)的實際情況而定，考慮以下諸因素：

1）產業(yè)演進步伐——在演進速度較快的產業(yè)中，業(yè)務的更新頗為重要，所以二、三層面的項目數量相對較多

2）不確定程度——產業(yè)的不確定性越高，競爭態(tài)勢越復雜，使核心業(yè)務受到的威脅越大，因此擁有廣泛的更新業(yè)務機會和備選項目將提高企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性

3）管理和財務能力——強大的管理和財務能力將支持更多二、三層面新項目的開發(fā)與推廣

4）股東期望值——當股東傾向于高風險、高報酬的投資機會時，有必要增加對二、三層面業(yè)務的投入，尋求有發(fā)展方向前途的項目以提高資本市場的期望值為了構筑健全的三層面，必須界定三層面之間的平衡配置實現三個層三層面理論用于業(yè)務診斷123健全不健全類型說明遭到圍攻

核心業(yè)務業(yè)績不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權利

過量開發(fā)新業(yè)務，忽視對核心業(yè)務的維護，無法為驅動增長提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務而忽視了對新興業(yè)務的開拓，導致盈利短期化，危機即將出現開創(chuàng)新未來

雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務，難以為業(yè)務層面的轉移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務，將引起未來增長的停滯出主意而不是辦新業(yè)務

雖然擁有強大的核心業(yè)務及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務，產生虛假的繁榮三層面理論用于業(yè)務診斷123健全類型說明遭到圍風險投資在三層面的策略業(yè)務概念與團隊的初步形成技術及市場確認經濟可行性收入逐步增長利潤逐步增長成熟運作風險企業(yè)開始運作創(chuàng)意尋找風險資金建立新業(yè)務拓展業(yè)務第一層面分析、選擇進入行業(yè)及產品尋找種子期資本來源合適的創(chuàng)業(yè)伙伴股權安排技術不確定性核心人員的穩(wěn)定性現金投入量大市場不確定性新投資來源和股權安排技術／工藝風險核心人員穩(wěn)定性營銷風險競爭者進入速度內部管理擴張資本進入退出安排競爭策略上市策略新業(yè)務開發(fā)領導層危機退出管理可能遇到的風險第三層面第二層面風險投資在三層面的策略業(yè)務概念與團技術及市經濟可行性收入利潤感謝這一年以來的支持和幫助！感謝這一年以來的支持和幫助！12種戰(zhàn)略制定決策工具12種55戰(zhàn)略制定與決策工具SWOT戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣SPACE波士頓矩陣通用矩陣GE矩陣內部因素評價矩陣(IFE矩陣)外部因素評價矩陣(EFE矩陣)內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣)V矩陣BCG三四規(guī)則矩陣麥肯錫7S戰(zhàn)略三角型3C三層面理論戰(zhàn)略制定與決策工具

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結果的產出ExternalAnalysisInternalAnalysis機會(Opportunities)掌握外部環(huán)境的機會因素掌握外部環(huán)境的風險因素優(yōu)點(Strengths)缺點(Weaknesses)風險(Threats)內部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點了解公司的缺點利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.SWOTSWOT分析的概念(Framework)Opportun根據服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網分別運營對已經確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運用范圍寬廣的郵政物流網絡，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯盟，提高國外郵件的收益性及服務為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現有宅送企業(yè)的設備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進入國內市場上門取件相關人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預算、費用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務不過完善作為國家機關，擁有公眾的信任顧客對郵政服務的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網

(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風險(Threats)構成郵寄包裹專門組織通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內容的再整理以郵政網絡為基礎，積極進入宅送市場進入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈活運用關鍵技術的多樣化的郵政服務隨著電子商務的普及，對寄件需求增加

(預計到2004年年平均增加

38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務開展，提高經營自由度期望能夠確保對應市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術等關鍵技術的飛躍性的發(fā)展機會(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)

內部能力

外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流

BPR/ISP項目（例）SWOTSO：增長型戰(zhàn)略，ST：多種經營戰(zhàn)略，WO：扭轉型戰(zhàn)略，WT：防御型戰(zhàn)略根據服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網分別運營靈活運用范圍SWOT分析優(yōu)勢機會SO戰(zhàn)略O1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析SO、ST、WO、WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。SWOT分析優(yōu)勢機會SO戰(zhàn)略O1：S1：P1：通過分析SO、SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicP建立SPACE矩陣的步驟1）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；6）自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。建立SPACE矩陣的步驟1）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量

內部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財務優(yōu)勢(FS)—投資收益—杠桿比率—償債能力—流動資金—退出市場的方便性—業(yè)務風險環(huán)境穩(wěn)定性(ES)—技術變化—通貨膨脹—需求變化性—競爭產品的價格范圍—市場進入壁壘—競爭壓力—價格需求彈性競爭優(yōu)勢(CA)—市場份額—產品質量—產品生命周期—客戶忠誠度—競爭能力利用率—專有技術知識—對供應商和經銷商的控制產業(yè)優(yōu)勢(IS)—增長潛力—盈利能力—財務穩(wěn)定性—專有技術知識—資源利用—資本密集性—進入市場的便利性—生產效率和生產能力利用率SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量內部戰(zhàn)略處理外SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進攻型。產業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務實力加以保護。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。競爭型。產業(yè)吸引力強，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務實力。處于這種情況下的客戶應尋求財務資源以增加營銷努力。保守型?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務實力較強。處于這種情況下的客戶應該削減其產品系列，爭取進入利潤更高的市場。防御型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產品且財務能力不強，此時，客戶應該考慮退出該市場。向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經營等。當向量出現在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。當向量出現在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進攻型。產業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公波士頓矩陣(BCGMatrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU提供高額的潛在收益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG矩陣的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現企業(yè)的現金流量平衡。波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣又稱市場增長率WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略是：發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務和明星中的恒星業(yè)務。維持戰(zhàn)略：投資維持現狀，目標是保持業(yè)務單位現有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現金牛業(yè)務。收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。主要針對處境不佳的現金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務。放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高市場增長率低小大BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高小大BCG矩陣的象限特性明星（Stars）利潤：高、穩(wěn)定、增長中現金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄30%市場增長率-10%BCG矩陣的象限特性明星（Stars）利潤：高、穩(wěn)定、增長中BCG矩陣模型使用的圖例產品A市場較大但企業(yè)占的市場份額較小產品B市場較小但企業(yè)占的市場份額較大產品A產品B企業(yè)占有的市場份額企業(yè)占有的市場份額BCG矩陣模型使用的圖例產品A市場較大產品B市場較小產品A標出你的戰(zhàn)略業(yè)務單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%0.110ABCACB標出你的戰(zhàn)略業(yè)務單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%0.1傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）或產品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）或產品軌跡相對市場份額明星問號瘦BCG矩陣和現金流相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務成功的現金流順序失敗的現金流順序BCG矩陣和現金流相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問GE矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現金發(fā)展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務競爭地位市場吸引力高高低低中中GE矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務，一般就采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務，應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整其發(fā)展方向。綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內部因素市場規(guī)模（MarketSize）

市場成長率（MarketGrowthRate）

市場收益率（MarketProfitability）

定價趨勢（PricingTrends）

競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行業(yè)投資風險（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

進入障礙（EntryBarriers）

產品/服務差異化機會（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

產品/服務需求變動性（DemandVariability）

市場分割（Segmentation）

市場分銷渠道結構（DistributionStructure）

技術發(fā)展（TechnologyDevelopment）事業(yè)單元自身資產與實力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市場份額（MarketShare）

市場份額的成長性（MarketShareGrowth）

顧客忠誠度（CustomerLoyalty）

相對成本結構（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相對利潤率（RelativeProfitMargins/ProfitMarginsCompared