《商務(wù)談判學(xué)（第二版）》第五章 磋商談判

1商務(wù)談判學(xué)（第二版）教學(xué)課件第五章2第五章磋商談判本章學(xué)習(xí)目的第一節(jié)報(bào)價(jià)與價(jià)格解釋第二節(jié)價(jià)格評(píng)論與討價(jià)還價(jià)第三節(jié)讓步與拒絕策略第四節(jié)僵局及其化解策略3是談判的實(shí)質(zhì)性和實(shí)踐性階段；是商務(wù)談判最重要的階段磋商階段的特征：1.調(diào)整階段談判主體調(diào)整策略的階段2.較量階段雙方實(shí)力、智力較量；3.讓步階段求同存異，諒解合作中美雙邊經(jīng)貿(mào)磋商磋商談判第一節(jié)報(bào)價(jià)與價(jià)格解釋4一、報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)和原則二、報(bào)價(jià)的策略三、價(jià)格解釋一、報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)和原則5報(bào)盤(pán)談判一方向?qū)Ψ教岢龅挠嘘P(guān)整個(gè)交易的各項(xiàng)交易條件的行為。包括標(biāo)的物的質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、包裝、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、支付、商檢、索賠、仲裁等報(bào)價(jià)將對(duì)方的期望限制在一個(gè)特定的范圍；有利于在討價(jià)還價(jià)中占據(jù)主動(dòng)地位。6顧客評(píng)價(jià)高，價(jià)格趨高急切程度高，價(jià)格趨高7復(fù)雜程度高，價(jià)格趨高小宗交易，價(jià)格趨高，反之相反旺季暢銷，價(jià)格趨高，反之相反聲譽(yù)高，價(jià)格趨高產(chǎn)品的可靠性以及銷售承諾給買者的安全感高，價(jià)格趨高8不同的支付方式，價(jià)格不同現(xiàn)金結(jié)算、支票結(jié)算、信用卡結(jié)算、產(chǎn)品抵償；一次性結(jié)清貨款、賒賬、分期付款、延期付款價(jià)格受競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格影響以上九個(gè)因素歸結(jié)為四大方面的因素：供求因素、競(jìng)爭(zhēng)因素、產(chǎn)品因素、幣值因素報(bào)價(jià)的決策不是由報(bào)價(jià)一方隨心所欲決定的，報(bào)價(jià)時(shí)需要考慮對(duì)方對(duì)這一報(bào)價(jià)的認(rèn)可程度，即報(bào)價(jià)的有效性。報(bào)價(jià)的有效性首先取決于雙方價(jià)格談判的合理范圍，同時(shí)還受市場(chǎng)供求狀況、雙方利益需求、產(chǎn)品復(fù)雜程度、交貨期要求、支付方式競(jìng)爭(zhēng)等多方面因素的制約。9（2）口頭報(bào)價(jià)不提交任何書(shū)面形式的文件，而只以口語(yǔ)方式提出交易條件。具有更大的靈活性

10（1）書(shū)面報(bào)價(jià)書(shū)面報(bào)價(jià)，不作口頭補(bǔ)充：提出書(shū)面交易條件，以及相應(yīng)的材料書(shū)面報(bào)價(jià)，口頭補(bǔ)充：較為靈活（二）報(bào)價(jià)的原則報(bào)價(jià)必須盡可能達(dá)到最高或最低限度21報(bào)價(jià)必須合情合理3報(bào)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)定而明確12利1：劃定框架先報(bào)價(jià)的交易條件為以后的談判劃定框架或基準(zhǔn)線，最終協(xié)議將在此范圍內(nèi)達(dá)成；利2：擾亂對(duì)手先報(bào)的價(jià)格如果出乎對(duì)方的預(yù)料和設(shè)想，往往會(huì)打亂對(duì)方的原有部署，甚至動(dòng)搖對(duì)方原來(lái)的期望值，使其失去信心。二、報(bào)價(jià)的策略（一）13弊1：自我設(shè)限冒然先報(bào)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生限制自身期望值的負(fù)面影響；弊2：調(diào)高期望有利于對(duì)方調(diào)整期望值，從而獲得不曾想、不敢想或估計(jì)很難得到的一些好處。后報(bào)價(jià)的利弊正好和先報(bào)價(jià)相反：利1：可避免自我設(shè)限利2：可避免調(diào)高對(duì)方期望弊1：對(duì)方事先劃定框架弊2：對(duì)方可能擾亂我方14先報(bào)價(jià)：我方的談判實(shí)力強(qiáng)于對(duì)方；競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。先報(bào)價(jià)以爭(zhēng)取更大的影響；后報(bào)價(jià)：我方的談判實(shí)力明顯弱于對(duì)手，缺乏談判經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該讓對(duì)方先報(bào)價(jià)。先后報(bào)價(jià)皆可：談判在友好合作的背景下進(jìn)行，則先后報(bào)價(jià)無(wú)實(shí)質(zhì)性區(qū)別15發(fā)起談判者與應(yīng)邀者之間，由發(fā)起者先報(bào)價(jià)投標(biāo)者與招標(biāo)者之間，由投標(biāo)者先報(bào)價(jià)貨物買賣業(yè)務(wù)賣方先報(bào)價(jià)慣例16談判一方向?qū)Ψ綀?bào)出有利于己方的交易條件的行為。即：開(kāi)價(jià)要高，出價(jià)要低策略性虛報(bào)（1）表明自己的要求標(biāo)準(zhǔn)，給對(duì)方一定的心理壓力；（2）為談判中的價(jià)格調(diào)整與讓步留出較大的余地；（3）反映了買方的期望水平、自信與實(shí)力。（二）17（1）確定了一個(gè)最高的限度，避免報(bào)價(jià)之后再重新報(bào)價(jià)；（2）為讓步留有較大的空間，有利于在必要的情況下做出妥協(xié)，打破僵局。（3）報(bào)價(jià)的高低影響談判他方對(duì)己方的潛力的評(píng)價(jià)。18補(bǔ)充談判任何一方報(bào)出的最有利的交易條件（最高目標(biāo)），與己方可接受的最低限度的交易條件（底線目標(biāo)）之間，存在一個(gè)單方認(rèn)可的交易條件區(qū)間（單方談判區(qū)）。策略性虛報(bào)的區(qū)間：策略性虛報(bào)的進(jìn)一步描述賣方談判區(qū)賣方最高目標(biāo)（期望）賣方最低目標(biāo)（底線）價(jià)低價(jià)高19商務(wù)談判是否得以展開(kāi)，關(guān)鍵在于談判雙方是否存在共同的利益或合作區(qū)間：共認(rèn)談判區(qū)。如果存在共認(rèn)談判區(qū)，談判將繼續(xù)進(jìn)行。否則，談判就會(huì)無(wú)果而終。買方談判區(qū)買方最低目標(biāo)（底線）買方最高目標(biāo)（期望）價(jià)低價(jià)高20價(jià)低價(jià)高賣方最高目標(biāo)（期望）賣方最低目標(biāo)（底線）買方最低目標(biāo)（底線）買方最高目標(biāo)（期望）買方的策略性虛報(bào)賣方的策略性虛報(bào)談判共認(rèn)區(qū)（談判剩余）策略性虛報(bào)（進(jìn)一步刻畫(huà)）：策略性虛報(bào)是談判一方超出對(duì)方底線目標(biāo)以外的交易條件。顯然：策略性虛報(bào)的交易條件要優(yōu)于己方的底線目標(biāo)。合并賣方談判區(qū)和買方談判區(qū)：21問(wèn)題：如果己方報(bào)出的交易條件進(jìn)入談判共認(rèn)區(qū)內(nèi)，己方還存在策略性虛報(bào)嗎？?jī)r(jià)低價(jià)高賣方最高目標(biāo)（期望）賣方最低目標(biāo)（底線）買方最低目標(biāo)（底線）買方的策略性虛報(bào)賣方的策略性虛報(bào)談判共認(rèn)區(qū)（談判剩余）顯然己方就不存在策略性虛報(bào)。己方已經(jīng)進(jìn)入對(duì)方的可行交易區(qū)間，己方還有虛報(bào)嗎？己方還有更多的策略空間嗎？22賣方談判區(qū)賣方最高目標(biāo)（期望）賣方最低目標(biāo)（底線）買方談判區(qū)買方最低目標(biāo)（底線）買方最高目標(biāo)（期望）無(wú)談判共認(rèn)區(qū)策略性虛報(bào)的無(wú)效性：在不存在談判共認(rèn)區(qū)的條件下，策略性虛報(bào)具有無(wú)效性（對(duì)協(xié)商一致沒(méi)有實(shí)質(zhì)性意義）。賣方無(wú)效的策略性虛報(bào)買方無(wú)效的策略性虛報(bào)無(wú)交集23在磋商談判中，假定沒(méi)有策略性虛報(bào)，將會(huì)出現(xiàn)什么狀況？?jī)r(jià)低價(jià)高賣方最高目標(biāo)（期望）賣方最低目標(biāo)（底線）買方最低目標(biāo)（底線）買方最高目標(biāo)（期望）買方的策略性虛報(bào)賣方無(wú)策略性虛報(bào)談判共認(rèn)區(qū)（談判剩余）交易條件將壓向賣方的底線目標(biāo)問(wèn)題24價(jià)低價(jià)高賣方最高目標(biāo)（期望）賣方最低目標(biāo)（底線）買方最低目標(biāo)（底線）買方最高目標(biāo)（期望）買方無(wú)策略性虛報(bào)賣方的策略性虛報(bào)談判共認(rèn)區(qū)（談判剩余）交易條件將壓向買方的底線目標(biāo)25（1）對(duì)方對(duì)產(chǎn)品的使用價(jià)值有所了解（2）對(duì)方對(duì)價(jià)格興趣高漲（3）價(jià)格已成為最主要的談判障礙一般要讓對(duì)方充分了解產(chǎn)品，能為對(duì)方帶來(lái)的收益，以及對(duì)方感興趣時(shí)，再行報(bào)價(jià)。（三）如果報(bào)價(jià)時(shí)機(jī)過(guò)早會(huì)有什么狀況？問(wèn)題報(bào)出交易條件的時(shí)間過(guò)早，容易被對(duì)方打壓。基本要求：先粗后細(xì)；誠(chéng)懇自信；堅(jiān)決果斷；明確清楚；不加解釋。27堅(jiān)定、明確、完整，不加解釋和說(shuō)明。（四）28根據(jù)具體情況，同一商品報(bào)不同的價(jià)格具體情況：客戶性質(zhì)、購(gòu)買數(shù)量、需求急緩、交易時(shí)間、交貨地點(diǎn)、支付方式等方面的不同（五）29對(duì)比同類商品價(jià)格進(jìn)行報(bào)價(jià)。價(jià)格談判中，使用報(bào)價(jià)對(duì)比策略，往往能增強(qiáng)報(bào)價(jià)的可信度和說(shuō)服力。（六）30報(bào)價(jià)分割，能夠讓對(duì)方在心理上產(chǎn)生價(jià)格便宜的感覺(jué)，從而調(diào)動(dòng)購(gòu)買的積極性。（1）用較小的單位報(bào)價(jià)將商品的計(jì)量單位細(xì)分化，然后用最小的計(jì)量單位報(bào)價(jià)。例如：墻面裝飾的報(bào)價(jià)：清理、補(bǔ)平、抹灰三道、乳膠漆三道。（2）用較小單位商品的價(jià)格進(jìn)行比較例如：在市場(chǎng)上有些保險(xiǎn)類產(chǎn)品，打出“每天只要1元錢(qián)，少抽一根煙，購(gòu)買簡(jiǎn)易醫(yī)療保障計(jì)劃，您就能給自己留下一份健康，留給家人一份關(guān)愛(ài)！”（七）31（1）西歐式報(bào)價(jià)（2）日本式報(bào)價(jià)（八）32報(bào)錯(cuò)價(jià)的化解策略補(bǔ)充三、價(jià)格解釋33賣方就其商品特點(diǎn)及其報(bào)價(jià)的價(jià)值基礎(chǔ)、行情依據(jù)、計(jì)算方式等所做的介紹、說(shuō)明或解答。價(jià)格解釋34對(duì)方不主動(dòng)提及的問(wèn)題不要回答，避免言多必失對(duì)對(duì)方提出的問(wèn)題，依次流暢地做出回答，避免吞吞吐吐引起對(duì)方追問(wèn)不做畫(huà)蛇添足的多余回答簡(jiǎn)明扼要，避免漏洞第二節(jié)價(jià)格評(píng)論與討價(jià)還價(jià)一、價(jià)格評(píng)論二、討價(jià)策略三、還價(jià)策略35一、價(jià)格評(píng)論36買方對(duì)賣方的價(jià)格及通過(guò)解釋了解到的賣方價(jià)格的貴賤性質(zhì)，做出批評(píng)性的反應(yīng)。價(jià)格評(píng)論買方尋找對(duì)方的不合理因素，為討價(jià)還價(jià)進(jìn)行鋪墊。371.針?shù)h相對(duì)，以理服人既要猛烈，又要掌握節(jié)奏，以理服人2.嚴(yán)密組織，邊聽(tīng)邊議統(tǒng)一安排，適時(shí)適度發(fā)言3.評(píng)論中再偵察，偵察后再評(píng)論善于抓住對(duì)方解釋中的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論38建立在討價(jià)還價(jià)上的沃爾瑪?shù)蹏?guó)沃爾瑪最初只是一個(gè)小鎮(zhèn)上的廉價(jià)商品小鋪，但歷經(jīng)50年的成長(zhǎng)，今天已經(jīng)成為世界上最大的公司和一支全球性的經(jīng)濟(jì)力量。在2002財(cái)政年度，其銷售額達(dá)到了2450億美元，差不多是通用電氣的兩倍、微軟的8倍。其玩具、家具、珠寶、狗食和此外幾十種消費(fèi)品的銷量，在美國(guó)名列前茅。同時(shí)，它還是美國(guó)最大的食物零售商。沃爾瑪?shù)姆睒s強(qiáng)大歸結(jié)于對(duì)一個(gè)登峰造極的方針的追求：無(wú)絕頂?shù)叵鳒p成本。有的美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，該公司的小氣不僅降低了自身的成本，而且對(duì)抑制全國(guó)的通貨膨脹都做出了貢獻(xiàn)。顧客每去沃爾瑪購(gòu)物一次，都獲得了名副其實(shí)的實(shí)惠。39沃爾瑪迫使供給商降低批發(fā)價(jià)格，在全球規(guī)模內(nèi)采購(gòu)最廉價(jià)的商品，使得美國(guó)制造業(yè)的工作機(jī)緣轉(zhuǎn)移到了其他貧窮的國(guó)家里沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)文化發(fā)源于本頓維爾——阿肯色州西北部一個(gè)2萬(wàn)人的小山城，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1950年在這里開(kāi)辦了第一家折扣店(其名字很是形象，叫五分一角店)。沃爾頓不是只想比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得廉價(jià)一點(diǎn)點(diǎn)，而是想盡量壓低價(jià)格，但又要賺錢(qián)。其他商鋪壓低批發(fā)價(jià)，但維持零售價(jià)不變，把從制造商那兒那里得來(lái)的價(jià)差收入腰包。可是，沃爾頓卻想把這個(gè)實(shí)惠讓渡給顧客，于是在1962年開(kāi)辦了沃爾瑪。他認(rèn)為可以薄利多銷，事實(shí)證明他是對(duì)的。到了20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)某晒Π盐譅栴D飛速推上了《福布斯》美國(guó)富人榜榜首?？墒牵允情_(kāi)著一輛老掉牙的小貨車，不愿坐甲等艙，出差時(shí)就和其他同事住在一屋。二、討價(jià)策略40在一方報(bào)價(jià)之后，另一方認(rèn)為其報(bào)價(jià)離己方的期望目標(biāo)太遠(yuǎn)，而要求報(bào)價(jià)一方重新報(bào)價(jià)或改善報(bào)價(jià)的行為討價(jià)41實(shí)質(zhì)性作用：迫使對(duì)方降低價(jià)格；策略性作用：引導(dǎo)對(duì)方對(duì)己方的判斷，改變對(duì)方的期望值，為己方的還價(jià)做準(zhǔn)備。42羅杰·道森對(duì)談判者的忠告羅杰·道森：對(duì)第一次報(bào)價(jià)永遠(yuǎn)不要說(shuō)“Yes”，你要不停地談判，并讓對(duì)方感到你還要談判。43常用于價(jià)格評(píng)論后的首次討價(jià)。要求報(bào)價(jià)者從整體上改變價(jià)格，重新報(bào)價(jià)。44分別針對(duì)交易條件中的不同條款，要求報(bào)價(jià)者逐項(xiàng)重新報(bào)價(jià)。在全面討價(jià)和分別討價(jià)基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地從交易條款中選擇某些條款，要求報(bào)價(jià)者重新報(bào)價(jià)。45亦稱引經(jīng)據(jù)典法：以市場(chǎng)行情、以往交易等來(lái)要求對(duì)方重新報(bào)價(jià)。針對(duì)對(duì)方報(bào)價(jià)的紕漏，尋找對(duì)方缺陷46堅(jiān)持不懈地多次向?qū)Ψ接憙r(jià)：只要你保持一定的專業(yè)風(fēng)度并找到對(duì)方的漏洞，你可以通過(guò)一次次的要求來(lái)逐步摧毀對(duì)方設(shè)置的防線。假設(shè)以大量購(gòu)買、長(zhǎng)期合作等優(yōu)惠條件，來(lái)向?qū)Ψ皆俅斡憙r(jià)：“如果我方增加購(gòu)買數(shù)額，貴方可否考慮優(yōu)惠價(jià)格呢？”47【例】鄭州一大學(xué)生成“砍價(jià)師”，幫砍價(jià)賺百萬(wàn)王波：鄭州大學(xué)法學(xué)院大四一名學(xué)生。對(duì)汽車頗感興趣的他，在網(wǎng)絡(luò)瀏覽時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：全國(guó)各地的汽車4S店，關(guān)于同一款同配置的汽車，報(bào)價(jià)均不一樣，有的差價(jià)高達(dá)幾萬(wàn)元。王波認(rèn)為這里孕育著商機(jī)。目前，經(jīng)他手購(gòu)買了二百余輛豪車，不到3年就成立了公司，賺到上百萬(wàn)，被周邊同學(xué)視作是一個(gè)神話和傳奇……三、還價(jià)策略48還盤(pán)針對(duì)談判對(duì)手的報(bào)價(jià)，己方所做出的反應(yīng)性報(bào)價(jià)。還價(jià)還價(jià)的總體要求：既要給對(duì)方壓力，又要接近對(duì)方目標(biāo)如何理解還價(jià)的總體要求（既要給對(duì)方壓力，又要接近對(duì)方目標(biāo)）？問(wèn)題501.對(duì)方的報(bào)價(jià)2.己方的目標(biāo)價(jià)格3.己方準(zhǔn)備還價(jià)的次數(shù)4.交易物的實(shí)際成本51從中找出對(duì)方報(bào)價(jià)虛頭最大、己方反駁最有力的部分作為突破口，同時(shí)也要找出對(duì)方報(bào)價(jià)中最薄弱的環(huán)節(jié)，作為己方的籌碼52制定還價(jià)的最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略方案。根據(jù)還價(jià)目標(biāo)制定幾種不同的方案，以保證在發(fā)生不同情況時(shí)都有相應(yīng)的方案應(yīng)對(duì)。53對(duì)比相同產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行還價(jià)①比價(jià)法根據(jù)己方計(jì)算的成本，加上一定百分比的價(jià)格進(jìn)行還價(jià)②成本法54對(duì)主要設(shè)備或商品，逐個(gè)進(jìn)行還價(jià)①單項(xiàng)還價(jià)區(qū)分不同檔次的商品，按組逐一還價(jià)②分組還價(jià)一攬子還價(jià)，按同一百分比還價(jià)③總體還價(jià)55在具體的談判中，哪種方式在當(dāng)時(shí)更具有說(shuō)服力，就采用哪種方式。如果手中掌握的比價(jià)材料豐富，就采取比價(jià)還價(jià)方式；反之，則采取成本方式還價(jià)。56最溫和的討價(jià)還價(jià)：情還是錢(qián)？曾被譽(yù)為全球第一CEO的通用電氣前董事局主席兼行政總裁杰克·韋爾奇，享譽(yù)商界多年，令人大跌眼鏡的是他卻在退休不久即傳出因婚外情離婚的消息。韋爾奇第一次見(jiàn)到現(xiàn)任妻子蘇茜是在2001年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任《哈佛商業(yè)評(píng)論》編輯的蘇茜采訪了他。采訪結(jié)束后的幾個(gè)月，蘇茜完成了采訪文章，再次拜訪韋爾奇時(shí)兩人順便共進(jìn)午餐。之后，兩人都清楚：“我們相愛(ài)了?！边@場(chǎng)婚外戀被當(dāng)作名人丑聞在報(bào)刊電臺(tái)里傳播了許久。韋爾奇為此一時(shí)間聲名狼藉。幾乎所有的報(bào)刊都把蘇茜描述成一個(gè)早已預(yù)謀好的“掘金者”。之后，經(jīng)過(guò)艱難協(xié)商，時(shí)年67歲的杰克·韋爾奇和他50歲的妻子簡(jiǎn)·比斯利終于達(dá)成離婚協(xié)議。57簡(jiǎn)沒(méi)有像一般失婚的富豪太太，終日以淚洗面，向變心的人無(wú)度索要離婚費(fèi)，而是很理性地與韋爾奇平心靜氣地交談，當(dāng)她得知丈夫確定已經(jīng)移情，便平靜地表示：“那好吧，看來(lái)我們只能來(lái)談?wù)勜?cái)產(chǎn)分割的問(wèn)題了……”據(jù)報(bào)道，韋爾奇與簡(jiǎn)的婚姻維持了13年，簡(jiǎn)是一名律師，比韋爾奇小17歲。1989年4月，時(shí)年53歲的韋爾奇和比斯利舉行了婚禮，兩人婚后很幸福，韋爾奇甚至培養(yǎng)起陪比斯利聽(tīng)歌劇的習(xí)慣。據(jù)其紐約律師威廉透露，夫婦兩人曾達(dá)成一項(xiàng)婚前協(xié)議，這種協(xié)議婚后幾年將自動(dòng)失效，一般不太常見(jiàn)。但據(jù)稱，就是由于協(xié)議“失效”，所以簡(jiǎn)就有權(quán)利在離婚時(shí)分到韋爾奇的一半財(cái)產(chǎn)。最后，經(jīng)過(guò)幾輪討論簡(jiǎn)終于從韋爾奇的身家里分得3.5億人民幣。有意思的是，外界談?wù)撈鸲说碾x婚經(jīng)過(guò)，總愛(ài)以“最溫和的討價(jià)還價(jià)”形容當(dāng)時(shí)的情形。接第三節(jié)讓步與拒絕策略58一、讓步策略二、促使對(duì)方讓步的策略三、拒絕策略一、讓步策略59讓步的實(shí)質(zhì)是談判者己方利益的一種割讓，是為了達(dá)成一致的協(xié)議而必須做出的選擇。談判一方向?qū)Ψ酵讌f(xié)，退讓己方的理想目標(biāo)，降低己方的利益要求，向雙方期望目標(biāo)靠攏的談判過(guò)程。讓步60你會(huì)在什么情況下讓步？問(wèn)題61主動(dòng)以某些條款的妥協(xié)，來(lái)?yè)Q取主要的利益。積極讓步被動(dòng)地出讓某些利益，來(lái)打破僵局原因：有求于人；急于成交；報(bào)價(jià)的虛頭被揭開(kāi)；博弈中處于劣勢(shì)消極讓步62無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)容的讓步；旨在分散談判對(duì)手的注意力，拖延時(shí)間，是阻抗談判對(duì)手讓步壓力的一種較好方式。虛置讓步讓步時(shí)也換得對(duì)方讓步；旨在以同等價(jià)值的替代方案換取對(duì)方立場(chǎng)的松動(dòng)，使對(duì)方心理上得到滿足，從而達(dá)成貿(mào)易的成交。象征讓步在利益上的真正讓步，旨在以己方的讓步換取對(duì)方的合作與讓步。實(shí)質(zhì)讓步63★為什么中國(guó)不在釣魚(yú)島讓步？日本日本是中國(guó)的重要貿(mào)易伙伴，也提供給中國(guó)重要技術(shù)，互補(bǔ)空間巨大。但雙方互不信任，日本害怕中國(guó)崛起后對(duì)日本的威脅，將永遠(yuǎn)淪為三流國(guó)家。中國(guó)也害怕日本成為軍事大國(guó)，重蹈覆轍。這兩個(gè)有很大經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性的國(guó)家，卻沒(méi)有走到一起。中方認(rèn)為日本與自己叫板，背后有美國(guó)的支持。中國(guó)的策略就是，與美國(guó)保持密切溝通，對(duì)日本采取高壓態(tài)勢(shì)，斗而不破。除非日本在釣魚(yú)島問(wèn)題上有實(shí)質(zhì)讓步。/Article/201310/show3251665c12p1.html習(xí)馬會(huì)是相互妥協(xié)的結(jié)果嗎？問(wèn)題2015年11月7日，兩岸領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)近平、馬英，在新加坡歷史性會(huì)面。65次要利益方面的讓步；當(dāng)談判進(jìn)展到一定時(shí)期，一些次要利益可以做出某些讓步。次要讓步主要利益方面的讓步；在談判最后期限之前做出，以便讓對(duì)方有足夠的時(shí)間來(lái)思考。主要讓步661．注意選擇讓步的時(shí)機(jī)；2．在重要的關(guān)鍵性問(wèn)題上要力爭(zhēng)使對(duì)方先做出讓步；3．不要讓對(duì)方輕易從你手中獲得讓步的許諾；4．不要承諾做出和對(duì)方同等幅度的讓步；5．讓步要有明確的導(dǎo)向性和暗示性；6．要注意使己方的讓步同步于對(duì)方的讓步；7．一次讓步的幅度不宜過(guò)大，讓步的節(jié)奏也不宜過(guò)快；8．讓步之后如覺(jué)得不妥，可以尋找合理的理由推倒重來(lái)。67讓步的策略補(bǔ)充恰到好處的讓步，談判是雙方讓步的過(guò)程，要掌握節(jié)奏和時(shí)機(jī)，使對(duì)方有勝之不易的感覺(jué)所有的談判，都應(yīng)該在勢(shì)均力敵的情勢(shì)當(dāng)中結(jié)束，使對(duì)方有成就感。為了達(dá)成此一目的，在談判之前，就必須明確地記下“絕對(duì)不能讓步的事項(xiàng)”，以及“可以妥協(xié)的事項(xiàng)”。如果不事先準(zhǔn)備好，等到雙方激烈交鋒時(shí)，才臨時(shí)隨機(jī)應(yīng)變，往往會(huì)產(chǎn)生混亂，要是不小心讓步太多，這就得不償失、本末倒置了。68優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)健

缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力優(yōu)點(diǎn)：誠(chéng)信

缺點(diǎn)：提高對(duì)方欲望，可進(jìn)一步有利可圖69己方讓步要讓對(duì)方有所付出，是有條件的以攻對(duì)攻己方讓步之前向?qū)Ψ教岢鲎尣揭?，將讓步作為進(jìn)攻手段，變被動(dòng)為主動(dòng)。70提出一些對(duì)自己不造成實(shí)質(zhì)性損害的讓步措施，滿足對(duì)方的某些要求，形成一種心理影響。方式：提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；更好的售后服務(wù)；提前交貨時(shí)間利用自己的讓價(jià)，附加其他條件，如：降價(jià)或多購(gòu)71讓步形態(tài)讓步金額第一次第二次第三次第四次堅(jiān)定式100000100等額式10025252525慢速遞增式10010203040快速遞增式1002030500慢速遞減式10040302010快速遞減式1005030200不定式10060401010一步到位式10010000072★中國(guó)加入WTO

主要讓步清單根據(jù)“美國(guó)貿(mào)易代表辦公室”及其他有關(guān)資料（21條）

1.中國(guó)整體關(guān)稅水平從22.1%削減到17%。美國(guó)所關(guān)心的首要商品在2003年之前削減到平均7.1%；這些首要商品包括：紙張、木材、化工、醫(yī)療器械。對(duì)于信息工業(yè)商品，如電腦、半導(dǎo)體、因特網(wǎng)設(shè)備等，在2005年之前從13.3%降至0。2.目前僅僅可以進(jìn)行設(shè)備交易的美國(guó)電話公司，將可以在中國(guó)加入世界貿(mào)易組織時(shí)擁有百分之四十九的中國(guó)電信企業(yè)股份，兩年后就可增至百分之五十。允許外國(guó)投資者在合資企業(yè)的董事會(huì)中擔(dān)任關(guān)鍵職位。3.外國(guó)人可以投資國(guó)際網(wǎng)絡(luò)公司，包括目前被中國(guó)政府禁止的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容供應(yīng)商。電信公司有權(quán)自行選擇所需技術(shù)。

服務(wù)。

734.北京、上海和廣州的關(guān)鍵電信服務(wù)走廊（約占國(guó)內(nèi)電信業(yè)務(wù)總量的75%）將在加入世貿(mào)組織時(shí)立即對(duì)外國(guó)公司開(kāi)放，到2003年全國(guó)全部電信服務(wù)都將開(kāi)放。在全部電信業(yè)中允許外國(guó)占49%的投資，并且在4年內(nèi)允許外國(guó)投資在附加值和尋呼業(yè)中擁有51%的所有權(quán)。5.制造商可以不通過(guò)中國(guó)政府做中介，直接負(fù)責(zé)向中國(guó)的十二億消費(fèi)者進(jìn)口出口，還可以處理售后、修理等服務(wù)。6.中國(guó)將每年進(jìn)口二十部外國(guó)電影，比目前增加了一倍，并允許外國(guó)電影和唱片公司分成。7.允許外國(guó)銀行在中國(guó)開(kāi)辦業(yè)務(wù)，并在兩年以后可經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，五年以后可提供服務(wù)給中國(guó)個(gè)人。8.到二零零六年，中國(guó)將汽車關(guān)稅從目前的百分之八十到一百，降低到百分之二十五。中國(guó)也將允許外國(guó)企業(yè)投資汽車行業(yè)的銷售。允許外國(guó)公司對(duì)中國(guó)汽車工業(yè)融資。

二、促使對(duì)方讓步的策略74人們突然面對(duì)激烈的沖突時(shí)，往往會(huì)驚慌失措，大多數(shù)情況下會(huì)選擇退卻以避免沖突和壓力。商務(wù)談判常用此制造壓力，作為促使對(duì)方讓步的手段。自發(fā)的爆發(fā)和有目的的爆發(fā)：后者是有意識(shí)的情緒表演。有目的的情緒爆發(fā)要選擇合適的時(shí)機(jī)：比如當(dāng)談判雙方在某一個(gè)問(wèn)題上相持不下時(shí)，或者對(duì)方的態(tài)度、行為欠妥或者要求不太合理時(shí)，我們可以抓住這一時(shí)機(jī)，突然間情緒發(fā)作，嚴(yán)厲的斥責(zé)對(duì)方無(wú)理，有意制造壓力。75先用苛刻的虛假條件使對(duì)方產(chǎn)生疑慮、壓抑、無(wú)望等心態(tài)，以大幅度降低對(duì)手的期望值，然后在時(shí)機(jī)談判中逐步給予優(yōu)惠或讓步。在這種情況下，由于對(duì)方的心理得到了滿足，便會(huì)做出相應(yīng)的讓步。76遇到關(guān)鍵問(wèn)題或與對(duì)方有無(wú)法解決的分歧時(shí)，借口自己不能決定或其他理由，轉(zhuǎn)由其他人再進(jìn)行談判。在不斷換人的談判中，尋找對(duì)方的軟肋，促使對(duì)方讓步。77把對(duì)方談判小組中持有利于本方意見(jiàn)的人給予各種支持和鼓勵(lì)，而對(duì)不利于本方意見(jiàn)的對(duì)方談判人員，則采取強(qiáng)硬態(tài)度。這樣做，容易引起對(duì)方小組內(nèi)部成員的矛盾，從而瓦解其戰(zhàn)斗力。78好人壞人策略、鷹鴿策略。談判初期，唱白臉的人先出場(chǎng)，傲慢，苛刻，態(tài)度強(qiáng)硬，給對(duì)手極大的反感。當(dāng)談判進(jìn)入僵持時(shí)，紅臉人出場(chǎng)表現(xiàn)出體諒對(duì)方的難處，以合情合理的態(tài)度，照顧對(duì)方得某些要求，放棄自己一方的苛刻條件和要求，做出一定讓步。紅白臉79邀請(qǐng)多家企業(yè)參與談判，使之產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，造成對(duì)我方有利的狀態(tài)制造競(jìng)爭(zhēng)的方法有：1.邀請(qǐng)多家賣方參加投標(biāo)，利用其競(jìng)爭(zhēng)取勝。2.同時(shí)邀請(qǐng)幾家賣主與其談判，把與其中一家談判的條件作為與另一家談判要價(jià)的籌碼，促使其降價(jià)。3.邀請(qǐng)多家賣主參加集體談判，當(dāng)著所有的賣主的面以壓低的條件與其中一位賣主談判，以迫使賣主接受新的條件。80一方出于某種需要而有意識(shí)地將會(huì)談的議題引到對(duì)方并不重要的問(wèn)題上，借以分散對(duì)方的注意力，達(dá)到己方的目的?！纠抠?gòu)買文物者常用此方法：看到有價(jià)值的A物品，反而與賣家談判B物品的買賣。實(shí)者虛之，虛者實(shí)之81給談判規(guī)定最后期限，如果對(duì)方在這個(gè)期限內(nèi)不接受我方的交易條件達(dá)成協(xié)議，則我方就宣布談判破裂而退出談判。最后通牒運(yùn)用時(shí)注意：實(shí)力強(qiáng)于對(duì)方時(shí)使用：我方談判實(shí)力強(qiáng)于對(duì)方，特別是對(duì)方交易需求大于本方；最后關(guān)頭使用：最后通牒只能在最后階段或最后關(guān)頭用，因?yàn)檫@時(shí)的前期投入已經(jīng)很高了，輕易放棄的話損失一般會(huì)很大，這時(shí)提出最后通牒容易迫使對(duì)方讓步，達(dá)成協(xié)議；毋庸置疑方式：最后通牒的提出必須非常堅(jiān)定、明確、毫不含糊，不讓對(duì)方存有幻想。三、拒絕策略82拒絕就是不讓步，談判中拒絕不是宣布談判破裂，拒絕只是否定對(duì)方的進(jìn)一步要求，蘊(yùn)含著對(duì)以前商議或讓步的肯定。拒絕（1）我方在雙方力量對(duì)比中明顯占上風(fēng)（2）我們處于不相稱的弱者地位（3）當(dāng)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)者大量存在時(shí)什么時(shí)候不讓步83當(dāng)對(duì)方進(jìn)攻有理，本方無(wú)理反駁時(shí)，可以以某種客觀理由或條件的制約而無(wú)法滿足對(duì)方的要求為由，阻止對(duì)方的進(jìn)攻。通過(guò)許多回合的拉鋸戰(zhàn)，使銳氣十足的談判者疲勞生厭，以此逐漸磨去其銳氣；同時(shí)也扭轉(zhuǎn)己方在談判中不利地位，待到對(duì)方筋疲力盡時(shí)，我方再主動(dòng)出擊，促使對(duì)方接受己方條件。84中東的企業(yè)家們最常采用的談判戰(zhàn)術(shù)，就是白天天氣酷熱時(shí)邀請(qǐng)歐洲的代表觀光，晚上則招待他們觀賞歌舞表演。經(jīng)過(guò)充分的休整，到了深夜，白天不見(jiàn)蹤影的中東代表團(tuán)的領(lǐng)隊(duì)出現(xiàn)了，神采奕奕地和歐洲代表展開(kāi)談判。歐洲代表經(jīng)過(guò)一天的奔波，早已疲憊不堪，只想上床早點(diǎn)休息。那么談判的結(jié)果可想而知，歐洲代表常常會(huì)做出讓步。85在談判進(jìn)行到某一階段或遇到障礙時(shí)，談判雙方或一方提出中斷會(huì)議，休息一會(huì)兒的要求，以使談判雙方人員有機(jī)會(huì)恢復(fù)體力、精力和調(diào)整對(duì)策，推動(dòng)談判的順利進(jìn)行。休會(huì)的提出一般是在會(huì)談接近尾聲，或者出現(xiàn)低潮、僵局時(shí)，這時(shí)提出休會(huì)對(duì)雙方的策略調(diào)整和氣氛改善都是有益的。國(guó)際慣例：東道主提出的休會(huì)，客人出于禮貌很少會(huì)拒絕。86談判一方妥協(xié)退讓，但實(shí)際上退卻是為了換取更大的目標(biāo)。運(yùn)用較多的是：談判一方故意向?qū)Ψ教岢鰞煞N不同條件，然后迫使對(duì)方接受條件的一種。換言之，你40%的讓步，要換取對(duì)方的60%的讓步。87明確表示：已退至底線，不能接受亮底牌優(yōu)點(diǎn)：在雙方關(guān)系較為友好的情況下使用這種策略時(shí)，談判者一開(kāi)始就露出實(shí)底，容易感動(dòng)對(duì)方，給對(duì)方強(qiáng)烈的信任和合作氣氛以及坦誠(chéng)相見(jiàn)的良好印象。缺點(diǎn)：但在雙方關(guān)系較為一般的情況下使用這種策略，不免會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得還有利可挖，繼續(xù)討價(jià)還價(jià)，而且也不利于己方討價(jià)還價(jià)。88補(bǔ)充不直接拒絕，而是提一些苛刻條件，變相拒絕【例】日本一位著名的醫(yī)院院長(zhǎng)，創(chuàng)辦醫(yī)院時(shí)，一貧如洗，向銀行借款時(shí)，主管說(shuō)：如果你能從你的親戚朋友那里獲得一些不動(dòng)產(chǎn)或有價(jià)證券作擔(dān)保，或有名的大公司擔(dān)保的話，我一定批準(zhǔn)你的要求。不直接拒絕，而是對(duì)對(duì)方的讓步要求不予理會(huì)拒絕策略89前蘇聯(lián)外長(zhǎng)葛羅米柯不僅是著名的外交家，而且是杰出的談判專家。他有一個(gè)綽號(hào)“不先生”。他在談判中使用“不”字最多。1964-1949年在蘇聯(lián)任聯(lián)合國(guó)大使期間，他常用“不”字來(lái)拒絕對(duì)手。第四節(jié)僵局及其化解策略一、僵局的類型和產(chǎn)生僵局的原因二、化解僵局的策略90一、僵局的類型和產(chǎn)生僵局的原因91僵局是指談判過(guò)程中出現(xiàn)難以順利進(jìn)行下去的僵持局面。僵局92談判僵局對(duì)談判各方的利益和情緒都有不良影響【小資料】僵局實(shí)驗(yàn)卡洛斯曾作過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，結(jié)果表明每當(dāng)陷入僵局時(shí)，弱的一方往往會(huì)有挫折感。試驗(yàn)結(jié)束后他們?nèi)詴?huì)繼續(xù)討論企圖使意見(jiàn)一致，他們對(duì)對(duì)方、對(duì)隊(duì)友、對(duì)自己都不滿。93（1）能化解，打破僵局，談判繼續(xù)進(jìn)行；（2）不能化解，繼續(xù)雙鎖，談判破裂。初期僵局：初期一般不會(huì)出現(xiàn)僵局中期僵局：利益分歧可能會(huì)使談判朝著雙方難以統(tǒng)一的方向發(fā)展，形成中期僵局后期僵局：談判后期可能產(chǎn)生的僵局狹義的僵局協(xié)議期僵局：是雙方在磋商階段意見(jiàn)產(chǎn)生了分歧而形成的僵持局面；執(zhí)行期僵局：是在執(zhí)行項(xiàng)目合同過(guò)程中雙方對(duì)合同條款理解不同、或把責(zé)任有意推給對(duì)方、、一方未能嚴(yán)格履行協(xié)議而引起另一方的嚴(yán)重不滿，形成的僵持局面。廣義的僵局94補(bǔ)充僵局的類型談判一方有意識(shí)制造的僵局策略性僵局談判一方引起對(duì)方的反感：狂妄、目中無(wú)人、夸夸其談、失禮情緒性僵局談判雙方在經(jīng)濟(jì)利益上的立場(chǎng)差距實(shí)質(zhì)性僵局95談判的一方為了試探出對(duì)方的決心和實(shí)力而有意出難題，攪亂視聽(tīng)，甚至引起爭(zhēng)吵，迫使對(duì)方放棄自己的談判目標(biāo)而向己方目標(biāo)靠攏，使談判陷入僵局。其目的是使對(duì)方屈服，從而達(dá)成有利于己方的交易。96在討價(jià)還價(jià)的談判過(guò)程中，如果雙方對(duì)某一問(wèn)題各持自己的看法和主張，產(chǎn)生意見(jiàn)分歧時(shí)，那么越是堅(jiān)持各自的立場(chǎng)，雙方之間的分歧就會(huì)越大。這時(shí)，雙方真正的利益被這種表面的立場(chǎng)所掩蓋，于是，談判變成了一種意志力的較量，從而陷入僵局。97如果談判方案中所確定的成交底線差距太大，而且這種差距很難彌合時(shí)，談判就會(huì)陷入僵局。無(wú)論是談判人員工作作風(fēng)方面的原因，還是談判人員知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、策略技巧方面的不足或失誤，都可能導(dǎo)致談判陷入僵局。98談判雙方在交流彼此情況、觀點(diǎn)、洽商合作意向、交易的條件等等的過(guò)程中，所可能遇到的由于主觀與客觀的原因所造成的理解障礙。主要表現(xiàn)：缺乏信任；立場(chǎng)偏差；表達(dá)問(wèn)題；理解歧義笑話：主人請(qǐng)客吃飯，眼看約定的時(shí)間已過(guò)，只來(lái)了幾個(gè)人，不禁焦急地說(shuō)：“該來(lái)的沒(méi)有來(lái)”，已到的幾位客人一聽(tīng)，扭頭就走了兩位。主人意識(shí)到他們誤解了他的話，又難過(guò)得說(shuō)：“不該走的走了”，結(jié)果剩下的客人也都?xì)夂鹾醯刈吡恕１磉_(dá)問(wèn)題99談判中因環(huán)境變化，談判一方不愿按原有的承諾簽約，也不愿直接說(shuō)明，而采取不了了之的拖延，使對(duì)方忍無(wú)可忍，造成僵局。100二、僵局及其化解策略101102103104105建議雙方從各自的目前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合上看問(wèn)題，以這樣的方式協(xié)調(diào)雙方，保證雙方利益的實(shí)現(xiàn)。勸導(dǎo)法是通過(guò)雙方采取合作態(tài)度共同打破僵局的。106避重就輕優(yōu)點(diǎn)：爭(zhēng)取時(shí)間，避免長(zhǎng)時(shí)間爭(zhēng)執(zhí)；正面影響，一致達(dá)成的內(nèi)容多，回過(guò)頭來(lái)再解決爭(zhēng)端橫向式談判參考：娛樂(lè)公司的經(jīng)紀(jì)人在記者發(fā)布會(huì)上是怎么回答的，他們是這方面的高手：只回答他知道答案并且想回答的問(wèn)題。如何轉(zhuǎn)移議題：轉(zhuǎn)到對(duì)方關(guān)注的問(wèn)題。你要知道哪些問(wèn)題能對(duì)手關(guān)注，即一些急待解決的問(wèn)題。遵循這個(gè)原則，你就輕松地轉(zhuǎn)移議題：價(jià)格問(wèn)題的確很重要，但它與質(zhì)量聯(lián)系很密切，我認(rèn)為先集中精力討論一下該產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。107在陷入僵局時(shí)，如果能創(chuàng)造性地提出可供選擇的方案——當(dāng)然這種替代方案一定既能有效地維護(hù)自身的利益，又能兼顧對(duì)方的利益要求——就能打破僵局。1967年中東戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，以色列占領(lǐng)了埃及西奈半島6萬(wàn)平方公里的土地。戰(zhàn)爭(zhēng)雖然結(jié)束，但兩國(guó)之間的領(lǐng)土爭(zhēng)端不斷，導(dǎo)致這一地區(qū)非常不安定。為協(xié)助雙方解決爭(zhēng)端，實(shí)現(xiàn)和平，一些國(guó)家特別是美國(guó)多次以協(xié)調(diào)人的身份督促雙方通過(guò)談判解決爭(zhēng)端。然而各種努力均告失敗，因?yàn)殡p方都堅(jiān)持自己的利益和談判立場(chǎng)，不肯作絲毫的妥協(xié)?！纠堪Ｒ院驼?08對(duì)于埃及來(lái)說(shuō)，被占領(lǐng)的西奈半島是埃及領(lǐng)土不可分割的一部分。鑒于國(guó)際上承認(rèn)的領(lǐng)土完整和國(guó)家主權(quán)原則，埃及有權(quán)利要求以色列無(wú)條件地歸還被占領(lǐng)土。對(duì)于以色列來(lái)說(shuō)，占領(lǐng)西奈半島是出于對(duì)以色列安全問(wèn)題的考慮，因?yàn)閹状吾槍?duì)以色列的武裝進(jìn)攻都是從這一地區(qū)開(kāi)始的，所以以色列堅(jiān)持應(yīng)當(dāng)控制這一區(qū)域。由于雙方分毫不讓，所以盡管談判不斷舉行，但是卻一次次地陷入僵局，持續(xù)了11年也未取得任何實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。談判陷入僵局。1978年埃以再次恢復(fù)談判，地點(diǎn)是美國(guó)的戴維營(yíng)。此次和談不同于以往所有談判的一點(diǎn)是，雙方摒棄了傳統(tǒng)的思維模式而采用全新的雙贏理念來(lái)指導(dǎo)談判。雙方在雙贏理念的影響下重新審視各自的利益和要求，同時(shí)從對(duì)方的角度了解對(duì)方的利益和要求，雙方有了新的認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)。109埃及的主要利益在于恢復(fù)領(lǐng)土主權(quán)，保持領(lǐng)土完整而不在于威脅以色列的安全；而以色列對(duì)于領(lǐng)土擴(kuò)張并不感興趣，它的主要利益在于保證國(guó)家的安全?；谶@樣的觀念，雙方達(dá)成了共識(shí)，提出了一個(gè)雙方都能接受的解決方案：以色列歸還占領(lǐng)的埃及領(lǐng)土；作為回報(bào)，埃及將西奈半島的大部領(lǐng)土劃為非軍事區(qū)。這樣，一場(chǎng)持續(xù)了11年的談判僵局終于化解，畫(huà)上了圓滿的句號(hào)，

1979年3月31日，埃及同以色列簽署和平條約，而這次談判只用了短短的12天。埃及總統(tǒng)薩達(dá)特、卡特和以色列總理貝京110有利于雙方有調(diào)整時(shí)間，冷靜考慮對(duì)方意見(jiàn)還有利于場(chǎng)外溝通：活躍氣氛，增進(jìn)了解當(dāng)談判中的僵局是由談判人員引起的，由于其不能很好的區(qū)分對(duì)人與對(duì)事的態(tài)度，從而引發(fā)個(gè)人矛盾。這時(shí)，可以在征得對(duì)方同意的情況下，及時(shí)更換談判人員，緩和緊張氣氛，打破僵局，以便與對(duì)方保持良好的合作關(guān)系。有時(shí)，更換談判人員是出于自我否定的需要，用調(diào)換談判人員來(lái)表示：以前我方提出的某些條件不能作數(shù)，原來(lái)談判人員的主張欠妥，因而在這種情況下調(diào)換人員也蘊(yùn)含了向?qū)Ψ降狼傅囊馑肌?11實(shí)事求是考慮對(duì)方要求，研究我方退讓的空間，如有可能，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，考慮退讓，在局部利益上讓步。退讓不是草率的舉動(dòng)，有必要慎重處理。成功的退讓?xiě)?zhàn)略可以起到以局部小利益的犧牲來(lái)?yè)Q取整體利益的作用，甚至在有些時(shí)候可以到達(dá)“四兩撥千斤”的效果?！纠抠?gòu)買設(shè)備的合作談判：有些談判者常常因價(jià)格分歧，而不得不不歡而散，至于諸如設(shè)備功能、交貨時(shí)間、運(yùn)輸條件、付款方式等尚未涉及，就陷入僵局。事實(shí)上，購(gòu)貨一方有時(shí)可以考慮接受稍高的價(jià)格，然而在購(gòu)貨條件方面，就更有理由向?qū)Ψ教岢龈嗟囊螅涸黾尤舾晒δ?，或縮短交貨期，或除在規(guī)定的年限內(nèi)提供免費(fèi)維修外還要保證在更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)免費(fèi)提供易耗品，或分期付款，等等。112場(chǎng)外溝通是非正式的談判，雙方可以無(wú)拘無(wú)束的交換意見(jiàn)，達(dá)到溝通交流、消除僵局的目的。選