價格策略與管理結(jié)課案例burger king

案例概述在20世紀九十年代末，美國的快餐漢堡王將在海外尋求發(fā)展的機會，因為美國本土的快餐行業(yè)已經(jīng)接近飽和，很難再向上發(fā)展。伴隨著經(jīng)濟全球化的腳步，漢堡王在海外能找到更好的增長機會，這也是麥當(dāng)勞在海外市場如此積極的原因，同時漢堡也必須這樣咄咄逼人。由于美國市場的飽和，而經(jīng)濟發(fā)達的歐洲地區(qū)又受到了瘋牛病的影響，漢堡王在歐美地區(qū)的銷售不斷在減緩，所以漢堡王必須在亞洲找到新的市場來發(fā)展自己。日本，作為亞洲唯一一個經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，成為了漢堡王的首選。漢堡王在海外的業(yè)績遠不如麥當(dāng)勞、肯德基和必勝客。麥當(dāng)勞已經(jīng)在海外根深蒂固，他7000個單位創(chuàng)造的企業(yè)利潤就高達47%，從25年前到現(xiàn)在，麥當(dāng)勞在日本已經(jīng)擁有2000多家店鋪，銷售額至少25億美元，占據(jù)日本快餐漢堡市場的一半；肯德基也不弱，他在日本擁有2840家店鋪，僅次于麥當(dāng)勞；而漢堡王在海外的1600個單位僅占公司銷售額的19%，還不夠壯大。除此之外，還有必勝客和日本自己的快餐行業(yè)也是漢堡王實際且強大的競爭對手。漢堡王面臨的不僅僅是其他快餐行業(yè)經(jīng)濟實力方面的碾壓，更現(xiàn)實的問題是在日本本土上。麥當(dāng)勞和肯德基搶先占有日本一大半市場，扎下了根。在他們之間，巨無霸和肯德基又留下了一道巨大的屏障，讓其他公司難以進去日本市場，這些大公司優(yōu)先占據(jù)大部分好地點，只留下了可有可無的邊緣位置給潛在的競爭對手。快餐行業(yè)在日本的競爭如此的激烈，導(dǎo)致漢堡王試圖進去日本市場卻失敗了。20年前，漢堡王以出售特許經(jīng)營權(quán)嘗試進入日本市場，但這操作需要向母公司支付初始加盟費和版稅。版稅高就已經(jīng)壓得漢堡王氣喘吁吁，再加上日本當(dāng)?shù)氐母偁帉κ諱osBurger占據(jù)25%的市場份額，漢堡王不得不宣告經(jīng)營失敗?？粗毡臼袌鼋咏柡停鈬腿毡颈镜厣碳壹ち业母偁?，漢堡類快餐行業(yè)在日本幾乎消除了利潤，引起了漢堡大戰(zhàn)。日本消費者也受影響習(xí)慣于獲得更廉價的漢堡。漢堡王認為如今的情況讓競爭對手口袋比平時扁是一個優(yōu)勢。但日本國土面積狹小昂貴，想要找到有利銷售地理位置非常難，想要吸引消費者的注意力并勸說他們花更多的錢來購買漢堡王實屬不易，畢竟日本客戶是謹慎的購買者，他們會尋求日元的價值。漢堡王意識到必須以一種創(chuàng)新的方式再次進入日本市場。漢堡王選擇了與日本煙草公司合資組建日本漢堡王。因為日本煙草公司擁有雄厚的資金。合資以后它收購了日本一家漢堡連鎖店，并將餐廳改名為漢堡王，其他經(jīng)營不善的漢堡連鎖店也希望被漢堡王收購，就連一些大型零售商也詢問漢堡王是否在他們的購物中心開設(shè)餐廳來代替麥當(dāng)勞。早在以前，漢堡王已經(jīng)在新西蘭和澳大利亞經(jīng)營了燃氣漢堡站，經(jīng)營管理方式了如指掌，現(xiàn)在日本政府放寬了對汽油銷售方式的限制，漢堡王希望能在日本的汽油站旁也設(shè)置漢堡店，這對兩家企業(yè)都非常有利，汽油站得到新的資源來吸引顧客，漢堡王也避免了花費更多的錢去設(shè)置獨立站點。日本消費者對新進入市場的漢堡王一無所知，有的人認為漢堡王缺少知名度，這是弱勢，而且漢堡王偏偏抓住了這點從頭建立起漢堡王高檔的形象與麥當(dāng)勞競爭。為吸引富裕的日本青少年，幾乎所有漢堡王餐廳都將擁有20世紀50年代和60年代流行文化的''復(fù)古外觀〃。在一些商店，好萊塢將與瑪麗蓮夢露，馬龍白蘭度和詹姆斯迪恩一起從墻上盯著食客定下基調(diào)。其他商店裝飾將以搖滾樂為中心，由墻壁上的ElvisPresley等明星組成的原創(chuàng)專輯。所有商店都有自動點唱機，方格瓷磚地板和20世紀50年代風(fēng)格的紅色餐椅。有一些父母認為漢堡王有足夠的蔬菜，這一點極具吸引力。漢堡王模仿日本餐館把廚房的火焰放在前面，以較低成本吸引顧客。麥當(dāng)勞沒有嚇倒，麥當(dāng)勞到2006年底在日本有10000家分店。即使?jié)h堡王未來十年每年開200家，它仍將在許多地方遠遠落后于麥當(dāng)勞。問題一、1.我認為日本在經(jīng)濟上的這些方面對于漢堡王來說重要：（1）.總體經(jīng)濟水平。十九世紀末二十世紀初，日本已經(jīng)基本完成工業(yè)革命，經(jīng)濟發(fā)展迅速，資本主義已經(jīng)較為完備發(fā)達，人民生活水平大大提高，日本的經(jīng)濟形勢相當(dāng)景氣。在當(dāng)時日本社會發(fā)展中，已出現(xiàn)了城市人口急劇增加，婦女逐步走出家庭后雙職工家庭增多，個人收入的增長，日常生活與工作節(jié)奏的加快。根據(jù)日本服務(wù)行業(yè)研究所數(shù)據(jù)，20世紀70年代日本人民在外出就餐和即食食物方面消費占其食品總消費而這一數(shù)據(jù)僅為30%,隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這一數(shù)據(jù)已達到44%。在日本這一時期中，主要表現(xiàn)是各個行業(yè)大量向快餐業(yè)投入，大搞連鎖，特別是大的商社財團的雄厚資金的投入，使快餐連鎖以更快的速度發(fā)展，各家不惜本錢爭占繁華地段建店，擴大影響，同時為了拉更多的中小企業(yè)的連鎖加盟，大作廣告宣傳，大打價格戰(zhàn)，漢堡王必須意識到日本市場競爭的激烈。這些都成為日本外食產(chǎn)業(yè)和快餐業(yè)興起與快速發(fā)展的重要條件與因素。漢堡王在亞洲選擇日本作為新的海外市場也正是因為日本完成工業(yè)革命，經(jīng)濟的繁榮，人均消費水平較好。（2）日本土地的價格。日本的土地非常有限，而且比美國的土地要貴得多，漢堡王作為新進入者缺少資金買到好的地理位置。而且日本快餐市場接近飽和，麥當(dāng)勞、肯德基和必勝客等幾大快餐店又占據(jù)了大部分優(yōu)秀地理位置，只留下邊緣地帶，漢堡王想要找到好的地點很困難。（3）快餐行業(yè)的經(jīng)濟不景氣。漢堡大戰(zhàn)困擾著日本的整個快餐行業(yè)，幾乎沒有利潤可圖，即便是麥當(dāng)勞、肯德基和必勝客這三大競爭對手也正為口袋比平時少而發(fā)愁。漢堡王認為這是一個優(yōu)勢，是一個進入日本市場的有利機會，它現(xiàn)在必須吸引消費者，并勸說消費者花更多的錢去購買漢堡王。我認為日本在政治上的這些方面對漢堡王來說重要：（1）政府實行資本自由化政策。1967年日本實行了第一次資本自由化，允許國外資金投入，但只能進行合資，不得超過50%，到1969年的第二次資本自由化，就已允許國外獨資，投資可達100%。隨后，國外企業(yè)大量進入。期間，美國的快餐業(yè)和連鎖經(jīng)營看準機會走進了日本，由此正式打開了日本的市場。漢堡王這時候進入日本市場時機成熟。20年前漢堡王以特許經(jīng)營費方式進入日本市場，但由于加盟費過高，最后以失敗告終，如今以合資的方式再進入日本市場非常的適合，順應(yīng)了日本資本自由化政策，而且合資方煙草公司擁有日本財政部三分之二的股份，給漢堡王帶來了巨大的資金和機會。（2）放寬了對汽油銷售方式的限制。漢堡王已經(jīng)在新西蘭和澳大利亞的天然氣站建有漢堡店，早已擁有了經(jīng)營管理的經(jīng)驗，所以漢堡王希望將餐廳建在天然氣站旁邊。這樣的安排對雙方都有利，既使燃氣公司獲得了一種新的競爭武器來吸引顧客，又讓自己避免了開發(fā)獨立站點的高成本，這樣的政策再一次給了漢堡王發(fā)展壯大自己的機會。我認為日本在法律上的這些方面對漢堡王來說重要：政府下達調(diào)整快餐店的法律法規(guī)。七十年代的過猛發(fā)展，造成了原材料的緊張，資金的短缺，食品質(zhì)量下降，反映出企業(yè)的基礎(chǔ)不實，過于追求數(shù)量與規(guī)模，造成了內(nèi)涵不足，外延失控的局面。加之七十年代全球石油危機的影響，也給日本經(jīng)濟發(fā)展帶來了很大的不利。內(nèi)外兩方面的作用下，使快餐連鎖的發(fā)展一進入八十年代就進行了調(diào)整階段。國外快餐與當(dāng)?shù)匕l(fā)達連鎖店合作。各大快餐連鎖企業(yè)紛紛限制開店，并積極調(diào)整和鞏固現(xiàn)有陣地；同時潛心研究和改進品種，加強培訓(xùn)，廣開原料渠道，增強實力；縮短營業(yè)時間，節(jié)省原料，降低費用；完善連鎖加盟店的各項規(guī)則和加盟制度，做到進一步合理可行，互相促進。漢堡王的定位是高端的漢堡，而且與汽油公司有合作，這項重大調(diào)整更有利于漢堡王在日本民眾心中建立高端形象，擴大知名度。我認為日本在文化上的這些方面對漢堡王來說重要：（1）明治維新改革的影響。十九世紀六十年代，日本實行明治維新改革，是一種全面西化與現(xiàn)代化的改革運動。文化上文明開化，學(xué)習(xí)歐美技術(shù)，社會生活歐洲化，社會歐化風(fēng)靡一時，吃西餐、穿西裝成為時尚。漢堡王還將好萊塢的電影與影星作為海報裝飾在墻上，并配上搖滾樂和自動點唱機。漢堡王作為流行的西方快餐業(yè)，受到了日本人的愛戴。（2）復(fù)古文化潮流。漢堡王抓住了日本復(fù)古文化潮流，抓住了消費者心理，把復(fù)古文化利用于營銷以此吸引消費者。漢堡王幾乎所有的餐廳都擁有復(fù)古外觀，方格瓷磚地板，就連餐椅也是紅色的。二、漢堡王和其他公司決定進入國外市場的原因：美國市場的飽和，以及瘋牛病在歐洲的銷售放緩，快餐行業(yè)在歐美地區(qū)業(yè)績平平，漢堡王及其他的競爭者必須找到新的擴張領(lǐng)域，尋求海外的更大的市場。另一方面，當(dāng)今世界經(jīng)濟全球化，對企業(yè)來說需要順應(yīng)經(jīng)濟全球化趨勢，開拓海外市場可以擴大市場份額，擴大產(chǎn)品影響力，傳播企業(yè)文化。從長遠的角度來看，開拓國際市場，有利于調(diào)動員工的積極性，解放生產(chǎn)力，提高經(jīng)濟效益，增加收入,提高生活水平；有利于充分發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；促進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等，甚至帶動企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；充分利用國際、國內(nèi)兩個市場，兩種資源,吸收引進資金，技術(shù)，管理經(jīng)驗，可以增強國際競爭力，所以開拓海外市場是對企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略性目標。我同意他們進入日本市場的決定：（1）.亞洲是一個擁有極大潛力的市場，但是整體的消費能力不足，面對美國市場的飽和及經(jīng)濟危機的影響，他們需要開拓海外市場。而日本進行明治維新改革以后，文化開明；而且基本完成了工業(yè)革命，是亞洲唯一一個發(fā)達國家，居民消費能力高，接受新事物的能力也高。隨著現(xiàn)代化生活方式的逐漸成型，家用廚房逐漸得到解放，居民外出用餐的次數(shù)和家庭外用餐的比例都有了顯著增加，都市人們的生活節(jié)奏逐漸加快，而所謂快餐業(yè)，快這個字就是其特點所在。洋快餐，可以一次大量成品，必然在速度上占據(jù)優(yōu)勢，符合人們的生活標準。綜上，企業(yè)選擇先進軍日本市場，同時也為日后進軍亞洲市場打下基礎(chǔ)。（2）麥當(dāng)勞20年前進入日本市場，目前在那里擁有2,000家店鋪，銷售額達25億美元，占日本整個快餐漢堡市場的一半。肯德基在日本也擁有1,040家店鋪，在日本快餐市場上排名第二。麥當(dāng)勞也在海外的7,000個單位中創(chuàng)造了47%的企業(yè)利潤；而漢堡王在海外的1,600個單位中僅占公司銷售額的19%。在全球范圍內(nèi)，漢堡王排名第四，僅次于麥當(dāng)勞，肯德基和必勝客。由此可見由海外發(fā)展出的利潤非常高，而且日本經(jīng)濟發(fā)達，在日本的銷售額高，獲得的利潤也高。麥當(dāng)勞、肯德基等公司對日本市場都非常感興趣，漢堡王在外海的銷售額比較低，更應(yīng)該進軍日本市場。三、二十年前，漢堡王以特許經(jīng)營的方式進入日本，但失敗了；二十年后，漢堡王意識到必須以一種創(chuàng)新的方式進入日本，選擇的是合資。特許經(jīng)營指的是是許可證貿(mào)易的一種變體，特許權(quán)轉(zhuǎn)讓方將整個經(jīng)營系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓給獨立的經(jīng)營者，后者則支付一定金額的特許費。優(yōu)點：（1）加盟一家實力雄厚和信譽高的特許經(jīng)營企業(yè)，投資風(fēng)險小，并且可以得到特許人金融方面的幫助。（2）受許人可以得到特許經(jīng)營企業(yè)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)和指導(dǎo)。（3）可以享受特許經(jīng)營企業(yè)大規(guī)模的廣告宣傳等各種促銷活動。使用公眾所熟悉的特許經(jīng)營企業(yè)的服務(wù)商標、產(chǎn)品商標、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計，有利于提高競爭力。（4）特許經(jīng)營企業(yè)集中進貨，降低成本，保證貨源。缺點：（1）經(jīng)營方式上沒有自主權(quán)，受制于特許人，使其增長受限制。（2）支付昂貴的特許經(jīng)營費，利潤要按協(xié)議與特許人共享。（3）必須接受特許經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一的供貨價格。（4）一個特許經(jīng)營加盟企業(yè)出現(xiàn)問題，會連累所有企業(yè)。合資指的是與目標國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險。優(yōu)點：1）利用合營對象的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售手段進入特定地區(qū)的市場或國際市場，因而得以開發(fā)或擴大國外市場。2）合營各放可以在資本、技術(shù)、經(jīng)營能力等方面相互補充，增強合營企業(yè)自身競爭能力，從雙方投資者的角度來看則是一種利用外資的手段。3）有利于獲得當(dāng)?shù)氐闹匾Y源和生產(chǎn)基地。4）吸收對方的經(jīng)營管理技能，獲得有經(jīng)驗的經(jīng)營、銷售達到需求變化。7）獲得稅收減免利益或其他優(yōu)惠利益。8）減少國際投資中的風(fēng)險。9）學(xué)習(xí)和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目陀^環(huán)境條件，更好地了解東道國的經(jīng)濟、政治、社會、文化等情況，有助于投資者制訂正確的決策。10）有當(dāng)?shù)刭Y本投入可能會消除被征收或排擠外資政策的影響，克服差別待遇和法律障礙。11）有助于緩解東道國的民族意識和企業(yè)文化的差異，一般認為它是一種同時跨越民族、文化和企業(yè)界限的方法。缺點：（1）控制權(quán)減少，在很多事情上，要受合資對方的干涉（2）文化融合有一定的難度（3）受監(jiān)管部門增多，匯報對象多。（4）投資各方的理念、經(jīng)營目標不一定相同，經(jīng)營決策和管理方法不一定一致，在經(jīng)營決策和管理中容易產(chǎn)生摩擦，在市場意向和銷售意向方面可能產(chǎn)生分歧不同投資者的長短利益可能難于統(tǒng)一。我認為漢堡王新的進入戰(zhàn)略一一合資，更加成功。原因：二十年前，日本快餐行業(yè)競爭激烈，麥當(dāng)勞在日本擁有2000家餐廳，銷售額極高，占日本整個快餐業(yè)漢堡市場的一半；肯德基和必勝客在日本也咄咄逼人，他們都占據(jù)了大部分良好的地理位置，漢堡王在日本面對強大的競爭對手本來就很難取得重大進展，在選擇特許經(jīng)營的方式進入日本市場后，版稅高昂，利潤也要與特許方共享，重重阻擋導(dǎo)致漢堡王徹底失敗。二十年后日本實行資本自由化政策，允許合資。漢堡王選擇以合資的方式進入日本市場順應(yīng)了資本自由化政策，得到了日本的大力支持。漢堡王選擇了和日本煙草公司合資，成立了日本漢堡王，日本煙草公司又擁有日本財政部三分之二的股份，所以它帶來了大量的資金，解決了資金短缺的問題。它的第一個行動是收購了日本本土漢堡包連鎖店，其他苦苦掙扎的漢堡連鎖店表示有興趣被收購。即使大零售商也在詢問他們在購物中心開業(yè)時漢堡王餐廳作為麥當(dāng)勞的可能性。同時，漢堡王在選擇以合資模式進入日本市場時，正發(fā)生漢堡大戰(zhàn)，競爭對手被大戰(zhàn)困擾著，口袋比平時少，漢堡王選擇合資是抓住了機遇。所以我認為漢堡王新的進入戰(zhàn)略更加成功。四、營銷戰(zhàn)略分析：漢堡王在日本是新進入企業(yè)，日本人對漢堡王的印象依然一片空白，漢堡王希望借此建立高檔的形象來吸引富裕的消費者，將市場定位為富裕的日本青少年，讓他們花費更多的錢來購買漢堡王。隨著人們生活水平的提高需求不斷向多樣化和個性化方向發(fā)展。每一個消費者都是獨一無二的。漢堡王這樣的美式快餐和消費者群體具有鮮明的特點:年輕化的消費者為主，學(xué)生和上班族居多。這些消費者心理上都期待超值便利。不僅是要求高品質(zhì)的食物還有待顧客如貴賓的服務(wù)以及清潔的用餐環(huán)境，還有物超所值的用餐體驗。很多人之所以選擇這樣的快餐，完全是因為它的方便實惠，而且相對舒適的服務(wù)和環(huán)境。這樣的就餐方式甚至成為一種時尚。因此，漢堡王可以生產(chǎn)有營養(yǎng)、健康的具有特色的漢堡來吸引日本的商務(wù)人員，收入較高的職工，旅行者，富裕的家庭和學(xué)生等。這些消費者或收入較高或注重健康或熱愛西餐，要滿足他們的個性化需求，進行明確的市場細分。漢堡王可以堅持生產(chǎn)傳統(tǒng)的大型漢堡和奶酪漢堡，生產(chǎn)烤牛肉三明治和奶油火腿三明治，生產(chǎn)薯條和洋蔥圈等各式各樣的西餐吸引富裕青少年。針對日本文化和更注重健康的消費者，可以在漢堡中加入更多的西紅柿和蔬菜，現(xiàn)烤牛肉，區(qū)別于麥當(dāng)勞和肯德基。針對青少年，餐廳裝飾流行的復(fù)古文化和西方文化，讓餐廳更有基調(diào)。新一代年輕人追求新穎的東西，消費能力也更高。營銷策略分析：（1）產(chǎn)品策略：堅持傳統(tǒng)的大型漢堡，增加生菜菜和西紅柿。漢堡王的產(chǎn)品通常會被打上“大”、“美味”、“健康”的標簽，與同類產(chǎn)品形成價值差異化。其明星產(chǎn)品皇堡，光是松軟面包的直徑就有13厘米，再加上生菜、番茄、洋蔥和酸黃瓜，明顯大于同類漢堡，讓消費者更有飽足感。提供個性化漢堡：快餐業(yè)講求快速的服務(wù)、標準化的產(chǎn)品，因此所有的產(chǎn)品難以依照個人口味喜好而有所改變。漢堡王可以依據(jù)個人喜好調(diào)整漢堡的內(nèi)容物又不影響服務(wù)品質(zhì)，這是漢堡王產(chǎn)品有別于其他快餐的一大特色。例如:當(dāng)點購漢堡但不喜歡洋蔥時，可以請服務(wù)人員特制沒有洋蔥的漢堡；胃口比較大還可以特制兩片肉片的大漢堡，這種吃出自己的方式非常有個性?；鹂緷h堡最具特色，當(dāng)你來漢堡王點購牛肉類產(chǎn)品時，細心的可能會發(fā)現(xiàn)漢堡王的牛肉片上有一條一條黑色的紋路，這就是漢堡王的特色一一火烤肉片。為了提高其營養(yǎng)價值，漢堡王用高溫火烤設(shè)備自動翻烤牛肉片，讓牛肉片烤得恰到好處，并利用大火將肉中多余的脂肪化為熱油流出，不但將多余的油脂去除，也保留了美國傳統(tǒng)燒烤美味。在初入日本市場時，將火焰搬到了店鋪的門口，融入了當(dāng)?shù)靥厣?，又起到了一定的宣傳效果，有效避免了漢堡王當(dāng)時的缺少資金而造成的宣傳上的不足。（2）價格策略：因為漢堡王的漢堡本身就比其他公司的漢堡大，而且定位是高檔的漢堡，所為價格昂貴。而且正是漢堡大戰(zhàn)之際，日本消費者習(xí)慣于購買廉價漢堡，而且他們注重日元價值，勸說他們?yōu)闈h堡王花費更多的錢非常困難。（3）渠道策略：麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)占領(lǐng)了日本一半以上的快餐市場，而且又占據(jù)了優(yōu)良的地理位置，只留下不起眼的邊緣地帶給潛在的競爭對手，再加上漢堡王在日本毫無知名度，無法與對手抗衡。漢堡王通過與日本煙草公司合資，在日本建立新的公司，解決了資金短缺的問題