課題2采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略課件

《采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略》《采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略》采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念；二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次；三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同；四、企業(yè)戰(zhàn)略類型；第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念；一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策略規(guī)劃”。其目的在于：1、建立本企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域中的地位；2、成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；3、滿足顧客的需求；4、獲得卓越的公司業(yè)績(jī)；

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，是一個(gè)不斷循環(huán)前進(jìn)的過程，主要包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段。一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）大型企業(yè)分為一般四個(gè)層次：公司層次：整個(gè)公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次：公司多元化戰(zhàn)略中各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略職能層次：各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層次：職能領(lǐng)域內(nèi)各個(gè)部門的戰(zhàn)略小企業(yè)和不設(shè)戰(zhàn)略事業(yè)部的企業(yè)一般分為：公司層次職能部門層次經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）大型企業(yè)分為一般四個(gè)層次：小企業(yè)和不二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（2）多元化公司企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略雙向影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（2）多元化公司企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司雙向影三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同戰(zhàn)略具體程度不同戰(zhàn)略參與人員不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向（3～5年）職能戰(zhàn)略：確定和協(xié)調(diào)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（1年）三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同2.戰(zhàn)略具體程度不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：一般戰(zhàn)略方向職能戰(zhàn)略：具體指導(dǎo)，使職能部門知道如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同2.戰(zhàn)略具體程度不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同3.戰(zhàn)略參與人員不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：企業(yè)高管職能戰(zhàn)略：職能部門的管理人員三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同3.戰(zhàn)略參與人員不同四、企業(yè)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)格：購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感要達(dá)到成本領(lǐng)先這個(gè)目的有以下幾種途徑：（1）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)，集中于企業(yè)有成本優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)。（2）與供應(yīng)商共同努力，甚至優(yōu)化供應(yīng)商內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)化要達(dá)到成本領(lǐng)先這個(gè)目的有以下幾種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)：1200萬臺(tái)上游資源打造：超低價(jià)格終端市場(chǎng)：

（1）生產(chǎn)規(guī)模125萬臺(tái)，定價(jià)為80萬臺(tái)廠家成本價(jià)以下（2）生產(chǎn)規(guī)模300萬臺(tái)，定價(jià)為200萬臺(tái)廠家成本價(jià)以下

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)：12差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)：差異化要達(dá)到差異化戰(zhàn)略這個(gè)目的有以下幾種途徑：（1）總成本降低，更具有經(jīng)濟(jì)性（2）更高性能的產(chǎn)品，如更省電或噪音更小等（3）提高顧客滿意度，如與購(gòu)買者對(duì)地位、形象、品位的渴望相關(guān)的某高檔女裝品牌。（4）通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力為顧客提供價(jià)值，如萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)：差異化要達(dá)到差異化戰(zhàn)略這個(gè)目的有以差異化戰(zhàn)略案例：海底撈火鍋的服務(wù)差異化戰(zhàn)略就餐前的全面考慮就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷就餐后的小恩小惠

差異化戰(zhàn)略案例：海底撈火鍋的服務(wù)差異化戰(zhàn)略就餐前的全面考慮集中化戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）是指以某個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)群體為目標(biāo)，通過為這個(gè)小市場(chǎng)購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品、服務(wù)，或者提供能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足顧客需求的有差異化的產(chǎn)品、服務(wù)，以此來吸引顧客。要達(dá)到集中化這個(gè)目的有以下幾種途徑：（1）定位于多處細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊化的求，或者滿足這一個(gè)很狹小的目標(biāo)市場(chǎng)會(huì)使他們付出昂貴代價(jià)。（2）沒有其他競(jìng)爭(zhēng)廠商在目標(biāo)細(xì)分上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，或者該市場(chǎng)不是競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。（3）企業(yè)具有獨(dú)特的服務(wù)小市場(chǎng)的資源和能力，可以憑借日益建立的顧客忠誠(chéng)來抵御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。集中化戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）是指以某個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)群體為目標(biāo)，通過為最優(yōu)成本戰(zhàn)略總成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略聚焦低成本戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)跨越購(gòu)買群細(xì)分購(gòu)買群低成本差異化不同戰(zhàn)略類型之間比較最優(yōu)成本戰(zhàn)略總成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略聚焦低成本戰(zhàn)略聚焦差異化最優(yōu)成本戰(zhàn)略滿足或者超過顧客在質(zhì)量服務(wù)特色性能等方面的希望，低于他們?cè)趦r(jià)格上的期望，從而為顧客提供超值的價(jià)值要達(dá)到最優(yōu)成本戰(zhàn)略這個(gè)目的有以下幾種途徑：復(fù)合戰(zhàn)略，重點(diǎn)是通過尋求低成本和差異化之間的平衡來更好地顧客創(chuàng)造價(jià)值。事實(shí)上大多數(shù)購(gòu)買者更喜歡購(gòu)買中檔價(jià)位的產(chǎn)品而不是低成本廠家生產(chǎn)的更便宜的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或者差異化廠商所生產(chǎn)的昂貴的產(chǎn)品。最優(yōu)成本戰(zhàn)略滿足或者超過顧客在質(zhì)量服務(wù)特色性能等方面的希望，第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述采購(gòu)方針、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃采購(gòu)年度計(jì)劃與目標(biāo)供應(yīng)市場(chǎng)定位供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商品質(zhì)采購(gòu)成本與價(jià)格采購(gòu)人員培訓(xùn)發(fā)展使命、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃公司年度計(jì)劃與目標(biāo)采購(gòu)培訓(xùn)計(jì)劃采購(gòu)降價(jià)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商優(yōu)化行動(dòng)計(jì)劃采購(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃與公司的方針目標(biāo)采購(gòu)方針、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃采購(gòu)年度計(jì)劃與目標(biāo)供應(yīng)市場(chǎng)定位供應(yīng)商采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖表采購(gòu)與供應(yīng)目標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖表采購(gòu)與供應(yīng)目標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、什么自制或外購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的或?qū)Ｓ玫?、質(zhì)量質(zhì)量與成本、供應(yīng)商3、多少大量、少量4、誰(shuí)集中或分散、職員素質(zhì)、最高管理的參與5、時(shí)間現(xiàn)在、以后、期貨、庫(kù)存6、價(jià)格高價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格、低價(jià)格7、在那里地區(qū)、國(guó)內(nèi)、國(guó)外、大供應(yīng)商、小供應(yīng)商8、如何系統(tǒng)化、談判、定單、合同、結(jié)算、團(tuán)購(gòu)、規(guī)則、調(diào)查、價(jià)值分析9、為什么目標(biāo)、市場(chǎng)原因、內(nèi)部原因、外部原因、內(nèi)部供應(yīng)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、什么自制或外購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的或?qū)Ｓ玫?第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第三節(jié)：采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定一、ABC分析法二、供應(yīng)細(xì)分分析法三、SWOT分析法第三節(jié)：采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定一、ABC分析法ABC分析法一、原理根據(jù)2/8原則二、局限：

管理重心只集中在采購(gòu)成本方面，忽略了其他重要標(biāo)準(zhǔn)。A70—80%15—20%B15—20%30—40%C5—10%60—70%ABC分析法一、原理根據(jù)2/8原則A70—80%15—20%ABC20%50%100%080%98%100%累計(jì)采購(gòu)物品數(shù)量累計(jì)采購(gòu)金額采購(gòu)物品的80/20規(guī)則含義：一是數(shù)量或種類為80%的采購(gòu)物品（指原材料、零部件數(shù)）只占有20%的價(jià)值，而剩下20%的物品數(shù)量則占有80%的價(jià)值。ABC20%50%100%080%98%100%累計(jì)采購(gòu)物供應(yīng)細(xì)分分析方法----支出分析、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性成本/價(jià)值低高高供應(yīng)細(xì)分分析方法----支出分析、風(fēng)成本/價(jià)值低高高供應(yīng)細(xì)分分析方法高風(fēng)險(xiǎn)與不確定性低低成本/價(jià)值高關(guān)鍵型降低或消除風(fēng)險(xiǎn)和不確定性杠桿型固定規(guī)模降低交易成本全球采購(gòu)積極把握市場(chǎng)信息戰(zhàn)略型戰(zhàn)略聯(lián)盟有限的全球資源供應(yīng)商發(fā)展策略型簡(jiǎn)化獲取流程減少活動(dòng)減少交易創(chuàng)造性管理供應(yīng)商供應(yīng)細(xì)分分析方法高低成本/價(jià)值請(qǐng)舉例說明：對(duì)于一個(gè)航空公司，其戰(zhàn)略型杠桿型關(guān)鍵型策略產(chǎn)品分別是什么？供應(yīng)細(xì)分分析方法戰(zhàn)略型：飛機(jī)杠桿型：燃油關(guān)鍵型：零部件策略型：辦公用品請(qǐng)舉例說明：對(duì)于一個(gè)航空公司，其戰(zhàn)略型杠桿型關(guān)鍵型策略產(chǎn)品分供應(yīng)細(xì)分分析方法戰(zhàn)略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)精細(xì)的需求預(yù)測(cè)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查研究長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)應(yīng)變計(jì)劃的制定供應(yīng)細(xì)分分析方法戰(zhàn)略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)精細(xì)的需求預(yù)測(cè)供應(yīng)細(xì)分分析方法杠桿型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)充分開發(fā)采購(gòu)能力認(rèn)真選擇供應(yīng)商目標(biāo)價(jià)格策略供應(yīng)細(xì)分分析方法杠桿型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)充分開發(fā)采購(gòu)能力供應(yīng)細(xì)分分析方法關(guān)鍵型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)建立供貨保障體系維系好供應(yīng)商關(guān)系保證安全庫(kù)存制定備用計(jì)劃供應(yīng)細(xì)分分析方法關(guān)鍵型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)供應(yīng)細(xì)分分析方法策略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)盡量使產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化做好定單的監(jiān)測(cè)庫(kù)存量的優(yōu)化供應(yīng)細(xì)分分析方法策略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅threaten優(yōu)勢(shì)strongpoint機(jī)會(huì)opportunity劣勢(shì)weaknessSWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅優(yōu)勢(shì)strongpoint

采購(gòu)商SWOT分析供應(yīng)市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢(shì)(Strengths)本地區(qū)最大的購(gòu)買商，購(gòu)買量占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的60%以上良好的付款信譽(yù)供應(yīng)市場(chǎng)供大于求劣勢(shì)(Weaknesses)對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)有良好的了解，他們互通信息機(jī)會(huì)(Opportunities)供應(yīng)商生產(chǎn)能力的擴(kuò)大需要穩(wěn)定的采購(gòu)量的支持可以利用新進(jìn)入的供應(yīng)商和自己共同開拓市場(chǎng)威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)采購(gòu)商SWOT分析供應(yīng)市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談供應(yīng)商的SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅threaten優(yōu)勢(shì)strongpoint機(jī)會(huì)opportunity劣勢(shì)weakness供應(yīng)商的SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅優(yōu)勢(shì)strongp供應(yīng)商的SWOT分析法第一象限供應(yīng)商特點(diǎn)：

企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)，外部有機(jī)會(huì)例如：

客戶指定，技術(shù)壟斷針對(duì)這樣的供應(yīng)商采購(gòu)方的管理方法：

1.經(jīng)常與這樣的供應(yīng)商保持聯(lián)系，如生產(chǎn)計(jì)劃等信息與其共享。

2.采購(gòu)業(yè)務(wù)外包。供應(yīng)商的SWOT分析法第一象限供應(yīng)商特點(diǎn)：針對(duì)這樣的供應(yīng)商采供應(yīng)商的SWOT分析法第二象限供應(yīng)商特點(diǎn)：

企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)，但外部威脅較大例如：

產(chǎn)品可以替代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，規(guī)模較大針對(duì)這樣的供應(yīng)商采購(gòu)方的管理方法：

1.掌握他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料，可以增加談判的籌碼

2.獲得供應(yīng)商的報(bào)價(jià)清單，以備不時(shí)之需

3.學(xué)會(huì)用“托兒”

4.戰(zhàn)略合作，增加訂單量。供應(yīng)商的SWOT分析法第二象限供應(yīng)商特點(diǎn)：針對(duì)這樣的供應(yīng)商采供應(yīng)商的SWOT分析法第三象限供應(yīng)商特點(diǎn)：

內(nèi)外千瘡百孔例如：

內(nèi)部管理不到位，資金匱乏，人員流失率高，產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)這樣的供應(yīng)商采購(gòu)方的管理方法：

1.在資金或技術(shù)上進(jìn)行扶持。

2.氣勢(shì)上壓倒他，讓這樣的企業(yè)對(duì)采購(gòu)方有依賴，同時(shí)可以實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存。供應(yīng)商的SWOT分析法第三象限供應(yīng)商特點(diǎn)：針對(duì)這樣的供應(yīng)商采供應(yīng)商的SWOT分析法第四象限供應(yīng)商特點(diǎn)：

內(nèi)部有危機(jī)，外部市場(chǎng)前景好例如：

內(nèi)部管理不好，外部市場(chǎng)好，政府背景，良好的銀行關(guān)系針對(duì)這樣的供應(yīng)商采購(gòu)方的管理方法：

1.扶持、關(guān)懷

2.全方位的培訓(xùn)（技術(shù)、管理）

3.與企業(yè)高層建立良好的關(guān)系供應(yīng)商的SWOT分析法第四象限供應(yīng)商特點(diǎn)：針對(duì)這樣的供應(yīng)商采模擬應(yīng)聘采購(gòu)員1.采購(gòu)員的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？2.如何讓公司同供應(yīng)商共同發(fā)展？談?wù)勀銓?duì)采購(gòu)戰(zhàn)略的看法？

模擬應(yīng)聘采購(gòu)員1.采購(gòu)員的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？《采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略》《采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略》采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念；二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次；三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同；四、企業(yè)戰(zhàn)略類型；第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念；一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策略規(guī)劃”。其目的在于：1、建立本企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域中的地位；2、成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；3、滿足顧客的需求；4、獲得卓越的公司業(yè)績(jī)；

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，是一個(gè)不斷循環(huán)前進(jìn)的過程，主要包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段。一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）大型企業(yè)分為一般四個(gè)層次：公司層次：整個(gè)公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次：公司多元化戰(zhàn)略中各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略職能層次：各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層次：職能領(lǐng)域內(nèi)各個(gè)部門的戰(zhàn)略小企業(yè)和不設(shè)戰(zhàn)略事業(yè)部的企業(yè)一般分為：公司層次職能部門層次經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）大型企業(yè)分為一般四個(gè)層次：小企業(yè)和不二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（2）多元化公司企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略雙向影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（2）多元化公司企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司雙向影三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同戰(zhàn)略具體程度不同戰(zhàn)略參與人員不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向（3～5年）職能戰(zhàn)略：確定和協(xié)調(diào)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（1年）三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同2.戰(zhàn)略具體程度不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：一般戰(zhàn)略方向職能戰(zhàn)略：具體指導(dǎo)，使職能部門知道如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同2.戰(zhàn)略具體程度不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同3.戰(zhàn)略參與人員不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：企業(yè)高管職能戰(zhàn)略：職能部門的管理人員三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同3.戰(zhàn)略參與人員不同四、企業(yè)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)格：購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感要達(dá)到成本領(lǐng)先這個(gè)目的有以下幾種途徑：（1）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)，集中于企業(yè)有成本優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)。（2）與供應(yīng)商共同努力，甚至優(yōu)化供應(yīng)商內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)化要達(dá)到成本領(lǐng)先這個(gè)目的有以下幾種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)：1200萬臺(tái)上游資源打造：超低價(jià)格終端市場(chǎng)：

（1）生產(chǎn)規(guī)模125萬臺(tái)，定價(jià)為80萬臺(tái)廠家成本價(jià)以下（2）生產(chǎn)規(guī)模300萬臺(tái)，定價(jià)為200萬臺(tái)廠家成本價(jià)以下

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)：12差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)：差異化要達(dá)到差異化戰(zhàn)略這個(gè)目的有以下幾種途徑：（1）總成本降低，更具有經(jīng)濟(jì)性（2）更高性能的產(chǎn)品，如更省電或噪音更小等（3）提高顧客滿意度，如與購(gòu)買者對(duì)地位、形象、品位的渴望相關(guān)的某高檔女裝品牌。（4）通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力為顧客提供價(jià)值，如萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)：差異化要達(dá)到差異化戰(zhàn)略這個(gè)目的有以差異化戰(zhàn)略案例：海底撈火鍋的服務(wù)差異化戰(zhàn)略就餐前的全面考慮就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷就餐后的小恩小惠

差異化戰(zhàn)略案例：海底撈火鍋的服務(wù)差異化戰(zhàn)略就餐前的全面考慮集中化戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）是指以某個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)群體為目標(biāo)，通過為這個(gè)小市場(chǎng)購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品、服務(wù)，或者提供能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足顧客需求的有差異化的產(chǎn)品、服務(wù)，以此來吸引顧客。要達(dá)到集中化這個(gè)目的有以下幾種途徑：（1）定位于多處細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊化的求，或者滿足這一個(gè)很狹小的目標(biāo)市場(chǎng)會(huì)使他們付出昂貴代價(jià)。（2）沒有其他競(jìng)爭(zhēng)廠商在目標(biāo)細(xì)分上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，或者該市場(chǎng)不是競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。（3）企業(yè)具有獨(dú)特的服務(wù)小市場(chǎng)的資源和能力，可以憑借日益建立的顧客忠誠(chéng)來抵御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。集中化戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）是指以某個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)群體為目標(biāo)，通過為最優(yōu)成本戰(zhàn)略總成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略聚焦低成本戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)跨越購(gòu)買群細(xì)分購(gòu)買群低成本差異化不同戰(zhàn)略類型之間比較最優(yōu)成本戰(zhàn)略總成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略聚焦低成本戰(zhàn)略聚焦差異化最優(yōu)成本戰(zhàn)略滿足或者超過顧客在質(zhì)量服務(wù)特色性能等方面的希望，低于他們?cè)趦r(jià)格上的期望，從而為顧客提供超值的價(jià)值要達(dá)到最優(yōu)成本戰(zhàn)略這個(gè)目的有以下幾種途徑：復(fù)合戰(zhàn)略，重點(diǎn)是通過尋求低成本和差異化之間的平衡來更好地顧客創(chuàng)造價(jià)值。事實(shí)上大多數(shù)購(gòu)買者更喜歡購(gòu)買中檔價(jià)位的產(chǎn)品而不是低成本廠家生產(chǎn)的更便宜的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或者差異化廠商所生產(chǎn)的昂貴的產(chǎn)品。最優(yōu)成本戰(zhàn)略滿足或者超過顧客在質(zhì)量服務(wù)特色性能等方面的希望，第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述采購(gòu)方針、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃采購(gòu)年度計(jì)劃與目標(biāo)供應(yīng)市場(chǎng)定位供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商品質(zhì)采購(gòu)成本與價(jià)格采購(gòu)人員培訓(xùn)發(fā)展使命、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃公司年度計(jì)劃與目標(biāo)采購(gòu)培訓(xùn)計(jì)劃采購(gòu)降價(jià)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商優(yōu)化行動(dòng)計(jì)劃采購(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃與公司的方針目標(biāo)采購(gòu)方針、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃采購(gòu)年度計(jì)劃與目標(biāo)供應(yīng)市場(chǎng)定位供應(yīng)商采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖表采購(gòu)與供應(yīng)目標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖表采購(gòu)與供應(yīng)目標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、什么自制或外購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的或?qū)Ｓ玫?、質(zhì)量質(zhì)量與成本、供應(yīng)商3、多少大量、少量4、誰(shuí)集中或分散、職員素質(zhì)、最高管理的參與5、時(shí)間現(xiàn)在、以后、期貨、庫(kù)存6、價(jià)格高價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格、低價(jià)格7、在那里地區(qū)、國(guó)內(nèi)、國(guó)外、大供應(yīng)商、小供應(yīng)商8、如何系統(tǒng)化、談判、定單、合同、結(jié)算、團(tuán)購(gòu)、規(guī)則、調(diào)查、價(jià)值分析9、為什么目標(biāo)、市場(chǎng)原因、內(nèi)部原因、外部原因、內(nèi)部供應(yīng)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、什么自制或外購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的或?qū)Ｓ玫?第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定第二章采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第三節(jié)：采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定一、ABC分析法二、供應(yīng)細(xì)分分析法三、SWOT分析法第三節(jié)：采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定一、ABC分析法ABC分析法一、原理根據(jù)2/8原則二、局限：

管理重心只集中在采購(gòu)成本方面，忽略了其他重要標(biāo)準(zhǔn)。A70—80%15—20%B15—20%30—40%C5—10%60—70%ABC分析法一、原理根據(jù)2/8原則A70—80%15—20%ABC20%50%100%080%98%100%累計(jì)采購(gòu)物品數(shù)量累計(jì)采購(gòu)金額采購(gòu)物品的80/20規(guī)則含義：一是數(shù)量或種類為80%的采購(gòu)物品（指原材料、零部件數(shù)）只占有20%的價(jià)值，而剩下20%的物品數(shù)量則占有80%的價(jià)值。ABC20%50%100%080%98%100%累計(jì)采購(gòu)物供應(yīng)細(xì)分分析方法----支出分析、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性成本/價(jià)值低高高供應(yīng)細(xì)分分析方法----支出分析、風(fēng)成本/價(jià)值低高高供應(yīng)細(xì)分分析方法高風(fēng)險(xiǎn)與不確定性低低成本/價(jià)值高關(guān)鍵型降低或消除風(fēng)險(xiǎn)和不確定性杠桿型固定規(guī)模降低交易成本全球采購(gòu)積極把握市場(chǎng)信息戰(zhàn)略型戰(zhàn)略聯(lián)盟有限的全球資源供應(yīng)商發(fā)展策略型簡(jiǎn)化獲取流程減少活動(dòng)減少交易創(chuàng)造性管理供應(yīng)商供應(yīng)細(xì)分分析方法高低成本/價(jià)值請(qǐng)舉例說明：對(duì)于一個(gè)航空公司，其戰(zhàn)略型杠桿型關(guān)鍵型策略產(chǎn)品分別是什么？供應(yīng)細(xì)分分析方法戰(zhàn)略型：飛機(jī)杠桿型：燃油關(guān)鍵型：零部件策略型：辦公用品請(qǐng)舉例說明：對(duì)于一個(gè)航空公司，其戰(zhàn)略型杠桿型關(guān)鍵型策略產(chǎn)品分供應(yīng)細(xì)分分析方法戰(zhàn)略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)精細(xì)的需求預(yù)測(cè)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查研究長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)應(yīng)變計(jì)劃的制定供應(yīng)細(xì)分分析方法戰(zhàn)略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)精細(xì)的需求預(yù)測(cè)供應(yīng)細(xì)分分析方法杠桿型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)充分開發(fā)采購(gòu)能力認(rèn)真選擇供應(yīng)商目標(biāo)價(jià)格策略供應(yīng)細(xì)分分析方法杠桿型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)充分開發(fā)采購(gòu)能力供應(yīng)細(xì)分分析方法關(guān)鍵型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)建立供貨保障體系維系好供應(yīng)商關(guān)系保證安全庫(kù)存制定備用計(jì)劃供應(yīng)細(xì)分分析方法關(guān)鍵型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)供應(yīng)細(xì)分分析方法策略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)盡量使產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化做好定單的監(jiān)測(cè)庫(kù)存量的優(yōu)化供應(yīng)細(xì)分分析方法策略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅threaten優(yōu)勢(shì)strongpoint機(jī)會(huì)opportunity劣勢(shì)weaknessSWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅優(yōu)勢(shì)strongpoint

采購(gòu)商SWOT分析供應(yīng)市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢(shì)(Strengths)本地區(qū)最大的購(gòu)買商，購(gòu)買量占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的60%以上良好的付款信譽(yù)供應(yīng)市場(chǎng)供大于求劣勢(shì)(Weaknesses)對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)有良好的了解，他們互通信息機(jī)會(huì)(Op