四維領(lǐng)導(dǎo)力講義課件

四維領(lǐng)導(dǎo)力講師:嚴正

四維領(lǐng)導(dǎo)力講師:嚴正個人簡介-----嚴正人生期許：終生學(xué)習(xí)，智慧經(jīng)營，達善社會和邦咨詢首席顧問美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認證講師前華立集團人力資源總監(jiān)、管理學(xué)院院長清華大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班客座教授勝任素質(zhì)（中國）發(fā)展研究院副院長研究與服務(wù)方向：

致力于通過評估與培養(yǎng)人才、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、實施組織變革和改善企業(yè)文化，幫助快速成長的企業(yè)實施戰(zhàn)略從而取得成功。個人簡介-----嚴正人生期許：終生學(xué)習(xí)，智慧經(jīng)營，達善社會嚴正專著嚴老師在卓越領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)訓(xùn)練、人力資源勝任素質(zhì)管理、人才評價與員工發(fā)展等領(lǐng)域進行了大量的開創(chuàng)性的研究，已出版專著五本，獲得了業(yè)界和客戶的高度認可。和邦叢書：《管理者勝任素質(zhì)》、《中國企業(yè)的藍海戰(zhàn)略》、《成功心態(tài)》、《四維領(lǐng)導(dǎo)力》、《秩序之美》嚴正專著嚴老師在卓越領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)訓(xùn)練、人力資源勝任素目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向3.取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道5.樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述成功領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的結(jié)構(gòu)確立方向(愿景,客戶,未來)展現(xiàn)個性(習(xí)慣,正直,可信,分析性思維)創(chuàng)造組織能力(組建團隊,應(yīng)對變化)動員個人承擔(dān)義務(wù)(聘請他人,分享權(quán)力)烏爾里克/曾格/斯莫爾伍德:《成敗論英雄的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》成功領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作確立方向展現(xiàn)個性創(chuàng)造組織能力動員個人承擔(dān)明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向；

取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向；

優(yōu)術(shù)、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道；

樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向；

取勢、遠見也，它指明四維領(lǐng)導(dǎo)力講義課件目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向3.取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道5.樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述為什么要進行自我領(lǐng)導(dǎo)？卓有成效從自我領(lǐng)導(dǎo)始全球公認的最有效的領(lǐng)導(dǎo)是有著自己鮮明的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)，最有效領(lǐng)導(dǎo)方式是基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)。（海外研究）關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值取向，認同“做事情要對得起自己的良心”和“有精神追求的人生活更幸?！钡?，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中比重最大。（本土研究）領(lǐng)導(dǎo)者之所以卓有成效的，首先在于他在自我領(lǐng)導(dǎo)上的卓有成效。為什么要進行自我領(lǐng)導(dǎo)？卓有成效從自我領(lǐng)導(dǎo)始自我領(lǐng)導(dǎo)定義：以事業(yè)心、使命感、社會責(zé)任感、人生理想和價值觀作為基礎(chǔ)的自我約束、自我管理、自我提升的能力。行為特征：明確自己的理念、找到自己的聲音，傾聽內(nèi)心、堅持理想，使行動與共同的理念保持一致。他們有較高的道德品質(zhì)，嚴格遵守各項法律、法規(guī)、規(guī)章制度、規(guī)范等，并且對自己有更為嚴格的要求。在各種利益、誘惑面前，他們能夠保持清醒，能夠做出正確的判斷。他們的行為是企業(yè)的典范，是員工學(xué)習(xí)的榜樣。自我領(lǐng)導(dǎo)定義：傾聽內(nèi)心的對話，界定真實的自我

例二：尤納斯（視頻）

（二○○五年，美國華頓商學(xué)院評選一九七九年以來全世界最有影響力的二十五位經(jīng)濟領(lǐng)袖，尤納斯名列其中，與比爾?蓋茲、杰克威爾許齊名。但是，他選擇的道路，卻是迥然不同的人生路徑。）傾聽內(nèi)心的對話，界定真實的自我依賴期主動積極以終為始個人的成功要事第一獨立期雙贏思維公眾的成功知彼解己統(tǒng)合綜效互賴期不斷更新互賴期以終為始－自我領(lǐng)導(dǎo)的原則雙贏思維習(xí)慣四獨立（我）習(xí)慣三要事第一太多人成功之后，反而感到空虛;得到名利之后，卻發(fā)現(xiàn)犧牲了更可貴的事物。因此，我們務(wù)必掌握真正重要的愿景然后勇往直前堅持到底，使生活充滿意義依賴期主動積極以終為始個人的成功要事第一獨立期雙贏思維公眾的以終為始身外之物和內(nèi)在力量相比，便顯得微不足道。一一一前美國最高法院大法官何姆斯（crliverWeridellricr1mes）發(fā)掘人生終極目標（人生的最終期許），確定人生使命：從上述（蓋棺論定）實驗中，可以發(fā)掘人們心底最根深柢固的價值觀，觸及影響范圍的核心部分。從此時此刻起，一舉一動，一切價值標準，都必須以此為依歸；也就是由個人最重視的觀念或價值來決定一切。我們應(yīng)該時刻把人生目標謹記在心，每一天都要朝此邁進，不敢須臾違背。以終為始身外之物和內(nèi)在力量相比，便顯得微不足道。個人愿景管理--堅持理想堅持理想：

例：馬云與《青春火焰》個人愿景管理--堅持理想堅持理想：發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并尊重它

在現(xiàn)實生活中，有些人潛心于忙碌和奔波，卻忽視了去發(fā)現(xiàn)和挖掘自己的優(yōu)勢，減緩了成功的速度。所以，要想早日登上成功的巔峰，最快的捷徑就是：現(xiàn)在，就去發(fā)現(xiàn)你一生的優(yōu)勢。例一：比爾蓋茨發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并尊重它在現(xiàn)實生活中，有些人潛心于忙時間與個人資源管理重要之事決不可受芝麻綠豆小事牽絆?！璧?Goethe)，德國詩人獨立意志：有效管理的先決條件四代時間管理理論的演進高效能的秘訣——授權(quán)立即行動時間與個人資源管理重要之事決不可受芝麻綠豆小事牽絆。時間與個人資源管理四代時間管理理論的演進●第一代理論著重利用便條與備忘錄，在忙碌中調(diào)配時間與精力?！竦诙碚搹娬{(diào)行事歷與日程表，反映出時間管理已注意到規(guī)劃未來的重要。●第三代是目前正流行、講求優(yōu)先順序的觀念?！竦谒拇核痉穸ā皶r間管理”這個名詞，主張關(guān)鍵不在于時間管理，而在于個人管理。

時間與個人資源管理四代時間管理理論的演進超越自我的修煉:責(zé)任、坦誠、敬業(yè)責(zé)任例:西點軍校(視頻)坦誠(坦率+誠信)

例:荷蘭的崛起(視頻)敬業(yè)例:超越自我的修煉:責(zé)任、坦誠、敬業(yè)責(zé)任以身作則：樹立一個良好的榜樣領(lǐng)導(dǎo)的第一個使命:明確自己的理念,找到自己的聲音領(lǐng)導(dǎo)的第二個使命:使行動與共同的理念保持一致,為他人樹立榜樣以身作則：樹立一個良好的榜樣領(lǐng)導(dǎo)的第一個使命:明確自己如果沒有愿景愿景是希望,是夢想,是感悟,是我們的抱負,是強烈的偉大成就.它表達的是理想主義.愿景在一個組織中最重要的作用是給人力量.領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出條件，讓每個人做事是因為他們想做事，而不是他們不得不做事。領(lǐng)導(dǎo)的一項最重要的活動，就是通過描述一個令人激動的愿景，賦予生活和工作以意義和目的。如果沒有愿景愿景是希望,是夢想,是感悟,是我們的抱負,

持有明確而崇高價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價值觀,并以此作為種子要素孕育組織文化,在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實踐,強化領(lǐng)導(dǎo)者提出的核心價值觀,使下屬認可并內(nèi)化組織核心價值觀以形成持久的行為動機,激勵下屬做出崗位要求以外的努力.持有明確而崇高價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價值觀,并以如果沒有愿景圣經(jīng).箴言:沒有愿景,民就放肆管理大師德魯克指出：

企業(yè)是人的群體，企業(yè)的活動是人的活動。群體必須建立在共同愿景之上，必須把人凝聚在共同原則的周圍。不然的話企業(yè)就會癱瘓，不能夠活動，不能要求它的員工努力工作。如果沒有愿景圣經(jīng).箴言:展望未來，想象令人激動的各種可能推薦的方法:讀一本卓有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者的傳記;想想你的過去;(生命線)決定你想做的事;寫篇文章,講一講你是如何做出非凡成就的;寫下你的愿景規(guī)劃;展望未來，想象令人激動的各種可能推薦的方法:展望未來，想象令人激動的各種可能人物簡介：

1929

年

1月15日出生于亞特蘭大

1957

年

舉行南基督教會領(lǐng)導(dǎo)會談，號召反種族主義的非暴力斗爭

1963

年

組織前往華盛頓，支持通過人權(quán)立法

1964

年

榮獲諾貝爾和平獎

1968

年

在田納西州孟菲斯被暗殺

1983

年

他的生日被定為全國的節(jié)日

展望未來，想象令人激動的各種可能人物簡介：

1929

年

探索航向，共同確立發(fā)展道路傾聽內(nèi)心像找自己的聲音一樣，找到自己的愿景也是一個自我發(fā)現(xiàn)、自我創(chuàng)造的過程，是一個內(nèi)心的、情感的過程，常常沒什么邏輯可言。你只不過強烈地感到有一些事情，但內(nèi)心還不能完全解釋這種感覺。模范的領(lǐng)導(dǎo)者對他們的制度、技術(shù)和社會抱有感情，這些都不是他們自己的聲譽和命運。挖掘過去，汲取經(jīng)驗馬上行動探索航向，共同確立發(fā)展道路傾聽內(nèi)心建立有效的使命感，制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略海爾介紹:

海爾集團創(chuàng)立于1984年，20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。2004年，海爾全球營業(yè)額突破1016億元。2004年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名,品牌價值高達616億元。由世界品牌實驗室（WorldBrandLab）獨家編制的2005年度《世界品牌500強》排行榜于4月18日揭曉，海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。企業(yè)發(fā)展的同時，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏也贏得世界的尊敬。1999年12月7日，英國《金融時報》評出"全球30位最受尊重的企業(yè)家"，張瑞敏榮居第26位。2004年8月美國《財富》雜志選出"亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖"，張瑞敏排名第六位，是入選的中國大陸企業(yè)家中排名最靠前的。2005年4月出版的《財富》雜志中文版推出"中國最具影響力的25位商界領(lǐng)袖"，張瑞敏首席執(zhí)行官位居榜首。案例:海爾砸冰箱建立有效的使命感，制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略海爾介紹:案例:海爾砸冰箱了解你的追隨者，激勵他們?nèi)ふ易约旱男穆曈赂业男拿恳粋€人在生命的某一個階段都會有這樣的經(jīng)歷:我們內(nèi)心的火焰熄滅了.這時,與另外一個人的不期而遇或許能夠讓它重新綻放.對那些能夠重新點燃心靈之火的人,我們將會永遠心存感激.-------艾伯特.史懷哲領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是明確的告訴人們他們的價值和潛能,并讓他們也能夠認識到這一點.了解你的追隨者，激勵他們?nèi)ふ易约旱男穆曈赂业男拿恳粋€發(fā)自內(nèi)心的講話，給愿景注入生命最關(guān)鍵的是它對聽眾傳達的信息具有吸引力所以你需要:凝神傾聽他人的話發(fā)現(xiàn)并訴諸共同的目標領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與人們進行心與心的交流并傾聽人們的心跳,因為歸根結(jié)蒂,共同關(guān)心的問題才能把共同的愿景變成現(xiàn)實.通過情感的交流,使愿景活起來,讓人們能在自己的身上看到愿景的目標使用強有力的語言進行積極的溝通利用語言之外的表達方式發(fā)自內(nèi)心的講話，給愿景注入生命最關(guān)鍵的是它對聽眾傳達的信息具告訴人們他們的價值和潛能我們大多數(shù)人從未設(shè)想或想到過自己的潛能.威廉.詹姆斯:大多數(shù)人生活在一個非常有限的圈子里,比其潛在可能的活動范圍小很多.我們大家都擁有可以從中汲取力量和才智的源泉,其宏大遠遠超出我們的想像.告訴人們他們的價值和潛能動員個人承擔(dān)義務(wù)（分享權(quán)力）華為的一封信動員個人承擔(dān)義務(wù)（分享權(quán)力）學(xué)習(xí)型組織定義：能透過各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從學(xué)習(xí)過程中激發(fā)個人生命潛能，并提升人生價值以充分實現(xiàn)自我，進而帶動組織的創(chuàng)新與進步，以形成良好的組織氣候與組織文化，達成組織順應(yīng)變遷與永續(xù)發(fā)展目的的能力行為特征：能夠有力地進行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得組織的成功。在組織內(nèi)傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。帶領(lǐng)組織中的成員不斷的發(fā)展其能力以實現(xiàn)其真正的愿望，同時在組織中培育出新穎且具影響力的思考模式，并且聚集熱望，能繼續(xù)不斷的在團體中從事學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織定義：為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對個人對組織學(xué)習(xí)型組織的定義學(xué)習(xí)型組織的五項修煉為什么要建立學(xué)習(xí)型組織為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對個人:活出生命的意義,因為學(xué)習(xí)是生命的泉源學(xué)習(xí)是生命趣味盎然的泉源,從學(xué)習(xí)中我們得到生活的樂趣.從傳統(tǒng)賺錢的工具,到今天追求精神的滿足.我們需要卓越的表現(xiàn)(個人)為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對個人:為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對組織使組織具有競爭力學(xué)習(xí)力－－企業(yè)競爭最終的決定力學(xué)習(xí)力－－企業(yè)的生命之根為了員工的發(fā)展成長為了建立一個充滿活力、全心投入的工作團體。將組織中每個成員的個人發(fā)展和優(yōu)秀的經(jīng)濟表現(xiàn)結(jié)合起來。(組織)為了成功地管理變化。為什么要建立學(xué)習(xí)型組織對組織學(xué)習(xí)的定義子曰：學(xué)而時習(xí)之，不亦樂乎學(xué)習(xí)掌握知識象雙手構(gòu)木為屋形子為學(xué)習(xí)的主體學(xué)過后再溫熟反復(fù)的實踐會意。從羽。從羽,與鳥飛有關(guān)。本義:小鳥反復(fù)地試飛知行合一的人生學(xué)習(xí)的定義子曰：學(xué)而時習(xí)之，不亦樂乎學(xué)習(xí)掌握知識象雙手構(gòu)木為組織的真諦就其本質(zhì)而言，任何組織都是其成員進行思考和互動的產(chǎn)物。親密“intimacy”（親密）一詞源自拉丁文“intimatus”，意思是使某人知道某事。（另外一種說法是來自動詞”intimate”，本意是”通知“）換句話說，親密原意不是指感情上的密切，而是愿意傳遞真實的信息。組織的真諦就其本質(zhì)而言，任何組織都是其成員進行思考和互組織的定義身體最主要的特點是什么？有不同的系統(tǒng)每個系統(tǒng)有不同的功能身體與尸體的區(qū)別正如我們一個身體有好些肢體，但肢體不都有一樣的功用。若全身是眼，聽覺在哪里？若全身是耳，嗅覺在哪里？若都是一個肢體，身體在哪里？眼不都對手說，我不需要你；頭也不能對腳說，我不需要你。若一個肢體受苦，所有的肢體就一同受苦；若一個肢體得榮耀，所有的肢體就一同歡樂。----圣經(jīng)●林前十二章組織的定義身體最主要的特點是什么？一個團隊是由許多的個體組成的，每一個體在其中有不同的位置、特點與功能。適才適崗，適人適事。許多個體（肢體）組織成一個團隊（身體），有共同的神經(jīng)系統(tǒng)（目標），同命同感，有共同的血液循環(huán)（企業(yè)文化）將其相連?；ハ喾龀郑餐砷L，休戚與共，甘苦同享。組織的定義一個團隊是由許多的個體組成的，每一個體在其中有不同的位置、特身體的成長，是借著吃喝拉撒而帶進新陳代謝的變化。企業(yè)（團隊）的成長，是借著不斷的吸納（新知、新人、新理念、新技術(shù)）、淘汰（舊的知識、技術(shù)、理念、甚至經(jīng)驗）而產(chǎn)生的。組織的更新身體的成長，是借著吃喝拉撒而帶進新陳代謝的變化。企業(yè)（團隊）學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”是能夠有力地進行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。簡而言之，就是能持續(xù)進行組織學(xué)習(xí)的組織?！敖M織學(xué)習(xí)”(organizationallearning)是一個持續(xù)的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內(nèi)傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”是能夠有力地進行集體學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的真義：能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長的組織彼得·圣吉在《第五項修煉》書中所關(guān)心的學(xué)習(xí)，是雙環(huán)學(xué)習(xí)，他用了一個英文字來說明這個概念——“Metanoic”。最初，彼得·圣吉是用“Metanoic

Organization”來命名學(xué)習(xí)型組織，后來嫌太艱澀難懂而改成了“Learning

Organization”，而“Metanoic”在英文里的解釋是:

“A

Shift

of

Mind”，翻做中文就是“心靈的轉(zhuǎn)變”，也就是說一個能夠做到心靈轉(zhuǎn)變的組織，才是當(dāng)初學(xué)習(xí)型組織的原意。學(xué)習(xí)型組織的真義：能做到心靈轉(zhuǎn)變與成長的組織彼得·圣吉在《第學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”理論強調(diào)創(chuàng)新，它分析了傳統(tǒng)思維方式的一些弊端（如局限思考、歸罪于外等）后，提出要能看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)（所謂結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)內(nèi)部諸要素之間、系統(tǒng)要素與系統(tǒng)整體之間的相互聯(lián)系、相互作用），并采取能從根本上解決問題的根本解或杠桿解的能力。學(xué)習(xí)型組織的定義“學(xué)習(xí)型組織”理論強調(diào)創(chuàng)新，它分析了傳統(tǒng)思維學(xué)習(xí)型組織的定義張瑞敏海的文化容納百川、洗滌污濁、勢不可擋學(xué)習(xí)型組織的定義張瑞敏海的文化學(xué)習(xí)型組織的五項修煉系統(tǒng)思考自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的五項修煉系統(tǒng)思考五項修煉－－自我超越與心靈對話：實現(xiàn)自我超越的關(guān)鍵在于學(xué)會如何兼顧個人愿景和清晰的現(xiàn)狀。在這個過程中，我們內(nèi)心會產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”。就其本質(zhì)而言，“張力”就是尋求解決方法，解決這種張力最理想的辦法是讓現(xiàn)實更接近我們的愿望，這就好像用一根橡皮筋綁住了愿景和現(xiàn)狀的兩端一樣。五項修煉－－自我超越與心靈對話：實現(xiàn)自我超越的關(guān)鍵在于五項修煉－－自我超越忠于事實誠實與忠誠之間的沖突。處在不誠實的困境中，惟一永恒的忠誠是對事實的忠誠，所有鼓勵我們不要正視現(xiàn)狀的忠誠，包括大多數(shù)“有彈性的誠實“，盡早都會在組織環(huán)境中碰壁。掃除說話的障礙尋找阻礙人們坦率直言的系統(tǒng)障礙。提供有關(guān)事實的背景和訓(xùn)練。內(nèi)在自我超越。被動導(dǎo)向：”這一切都是外界造成的“。調(diào)整落差。創(chuàng)造導(dǎo)向：”我可以創(chuàng)造自己的未來“。五項修煉－－自我超越忠于事實誠實與忠誠之間的沖突。五項修煉－－自我超越周哈里窗戶隱藏我未知我開放我盲目我別人知道別人不知道自己不知道自己知道五項修煉－－自我超越周哈里窗戶隱藏我未知我開放我盲目我別人知周哈里窗自我坦誠開放我隱藏我盲目我未知我回饋開放我隱藏我盲目我未知我回饋自我坦誠開放我隱藏我盲目我未知我開放我隱藏我盲目我未知我頓悟1234周哈里窗自我坦誠開放我隱藏我盲目我未知我回饋開放我隱藏我盲目五項修煉－－自我超越自知知道自己的強點和弱點.知人者智,自知者明自省自我的反省自愛不會自己貶低,自己不會自暴自棄自律自我約束自信自強正向自知自愛自強自信自省自律五項修煉－－自我超越自知正向自知自愛自強自信自省自律五項修煉－－自我超越自迷自我迷惑自恃自恃過高或者恃才傲物自戀總認為自己的東西都是對的,別人的東西都是錯的自我放縱不會自控,從行為舉止到言論都自我放縱自大自狂負向自迷自恃自我放縱自大自狂自戀五項修煉－－自我超越自迷負向自迷自恃自我放縱自大自狂自戀五項修煉－－改善心智模式對自己頭腦中的世界圖像進行思考，并不斷地加以改進，使其變得更清晰?？纯此绾斡绊懳覀兊男袨楹蜎Q定。這個名詞一方面指人們的長期記憶中隱含的關(guān)于世界的心智地圖，另一方面也是指我們?nèi)粘Ｍ评磉^程中一些短暫的認知方式。五項修煉－－改善心智模式對自己頭腦中的世界圖像進行思考五項修煉－－改善心智模式心智模式的三個特點根深蒂固，深植于人們的心中難以被發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人自我感覺良好每個人的心智模式必有欠缺之處五項修煉－－改善心智模式心智模式的三個特點從烏鴉到鴿子

神記念諾亞和諾亞方舟里的一切走獸牲畜。神叫風(fēng)吹地，水勢漸落。淵源和天上的窗戶都閉塞了，天上的大雨也止住了。水從地上漸退，過了一百五十天，水就漸消。七月十七日，方舟停在亞拉臘山上。水以漸消，到十月初一日，山頂都現(xiàn)出來了。過了四十天，諾亞推開了方舟的窗戶，放出一只烏鴉去。那只烏鴉飛來飛去，直到地上的水都干了。他又放出一只鴿子去，要看看水從地上退了沒有。但遍地都是水，鴿子找不一落腳之處，又回到方舟諾亞那里，諾亞伸手把鴿子接進方舟來。諾亞又等了七天，再把鴿子從方舟放出去。到了是外，鴿子回到他那里，嘴里叼著一個新擰下來的橄欖葉子，諾亞就知道地上的水退了。圣經(jīng).創(chuàng)世紀從烏鴉到鴿子神記念諾亞和諾亞方舟里的一切走獸牲畜。神五項修煉－－改善心智模式成功人士的心智模式的三點要求修煉氣度學(xué)會溝通溝通的責(zé)任100%在于自己通--------痛解放自己，改善反思和探詢的技巧。修煉3Q智商IQ情商EQ意商VQ五項修煉－－改善心智模式成功人士的心智模式的三點要求忠誠自己忠誠的對象忠誠體忠誠魂忠誠靈忠誠職責(zé)體魂靈情感心思意志忠誠自己忠誠的對象體魂靈情感心思意志魂的三部分及其商數(shù)心思指人思想，考量事情的能力其測量的商數(shù)為IQ（IntelligenceQuotient，智商）情感指人快樂喜悅，憂傷恐懼，愛與恨等其測量的商數(shù)為EQ（EmotionalQuotient，情商）意志面對逆境的承受能力、壓力承受能力在成功面前保持清醒頭腦的能力其測量商數(shù)為VQ（VolitionQuotient，意商）魂的三部分及其商數(shù)心思建立學(xué)習(xí)型組織的障礙智障局限思考、歸罪于外（六頂思考帽）經(jīng)驗的成本組織失憶建立學(xué)習(xí)型組織的障礙智障六頂思考帽純潔的白色，純粹的事實、數(shù)據(jù)和資料紅色代表情緒和感覺，還有預(yù)感和直覺。負面判斷、為什么它行不通。陽光、明亮和樂觀，肯定、建設(shè)和機會肥沃、有創(chuàng)意，植物由種子產(chǎn)生，前進與誘因冷靜和控制，樂團指揮，思考思維方式六頂思考帽純潔的白色，純粹的紅色代表情緒和感覺，負面判斷、為五項修煉－－建立共同愿景集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導(dǎo)方法，從而在集體中建立起一種奉獻精神。五項修煉－－建立共同愿景集體成員共同勾勒出為之奮斗的將建立學(xué)習(xí)型組織的障礙情障缺少信仰（信念）組織中的不信任組織中的不坦誠坦然：坦然、忠誠建立學(xué)習(xí)型組織的障礙情障五項修煉－－團隊學(xué)習(xí)改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。企業(yè)要在知識經(jīng)濟中贏得成功，不能再靠幾個英雄式的人物，而要領(lǐng)先整個團隊通過不斷的學(xué)習(xí)，增強企業(yè)的整體實力。五項修煉－－團隊學(xué)習(xí)改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展五項修煉－－團隊學(xué)習(xí)克服團隊智障指的是團體在學(xué)習(xí)及思維方面存在的障礙。團隊智障的表現(xiàn)形式為了保護自己——不提沒把握的問題為了維護團結(jié)——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受——只作折中性的結(jié)論五項修煉－－團隊學(xué)習(xí)克服團隊智障有的人對于某項修煉有天賦，但是天賦并不是熟練掌握的關(guān)鍵。很多人很有藝術(shù)天分，但從來沒有創(chuàng)作出有影響的作品。這是因為他們沒有堅持終身學(xué)習(xí)，以此來磨礪和發(fā)展他們的天分。在組織里，我們相信對一項事業(yè)貢獻最多的人是那些為自己堅持進行這些修煉的人－－擴展自身的能力，樹立并追求夢想，思考、探索、構(gòu)建集體能力，并且理解系統(tǒng)的意義。修煉有的人對于某項修煉有天賦，但是天賦并不是熟練掌握的關(guān)鍵充滿著冒險與靈活

任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何日子也不會僅僅充滿了歡笑。

只要我們愿意放下舊的包袱，抱著一個謙恭的心，愿意不斷學(xué)習(xí)新的技能，改變自己，我們就能發(fā)揮我們的潛能，開創(chuàng)一片藍海，創(chuàng)造全新的未來!充滿著冒險與靈活任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何日目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向3.取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道5.樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述“戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略。”加里·哈默“戰(zhàn)略的目的就是為了獲得新的利潤和增長機遇”“戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略?！?/p>

關(guān)于戰(zhàn)略的3C分析的概念

(Framework)公司(Corporation)競爭(Competitor)客戶(Customer)關(guān)于戰(zhàn)略的3C分析的概念(Framework)公司競競爭戰(zhàn)略必須思考的三個基本議題何處競爭（業(yè)務(wù)范圍）如何競爭（價值實現(xiàn)系統(tǒng)）戰(zhàn)略何時競爭（成長階梯）三軸模型競爭戰(zhàn)略必須思考的三個基本議題何處競爭如何競爭戰(zhàn)略何時競爭三第一個基本問題：何處競爭一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義公司的業(yè)務(wù)活動，即從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中作出可能的選擇，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。何處競爭如何競爭戰(zhàn)略何時競爭客戶垂直整合度

產(chǎn)品服務(wù)

渠道地域市場第一個基本問題：何處競爭一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該在五個第一個基本問題：何處競爭產(chǎn)品/服務(wù)客戶地域市場我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們是否應(yīng)該從產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)務(wù)？新的業(yè)務(wù)機會是否符合我們的產(chǎn)品組合？我們的品牌應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)進行合理的擴張？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？我們是否具備向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們是否應(yīng)大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競爭的能力？我們何時對哪些業(yè)務(wù)全球化？在今后5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標是否正確？我們是否具備在海外成功的能力？何種業(yè)務(wù)范圍提供最佳的增長和盈利機會？第一個基本問題：何處競爭產(chǎn)品/服務(wù)客戶地域市場我們應(yīng)該側(cè)重于附件

:內(nèi)部/外部的環(huán)境綜合分析區(qū)分內(nèi)部環(huán)境分析

Tool外部環(huán)境分析

ToolBasicToolBizSystem分析ValueChain分析CoreCompetency分析7S分析3C分析SWOT分析FAW分析FORCE分析附件:內(nèi)部/外部的環(huán)境綜合分析區(qū)分內(nèi)部環(huán)境分析Tool慧眼識珠、成功洞察新趨勢分眾傳媒、攜程網(wǎng)、如家酒店、國賓醫(yī)療、吉利汽車、新東方培訓(xùn)力挽狂瀾、風(fēng)光再現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)錢柜、綠盛牛肉干、腦白金、湖南衛(wèi)視庖丁解牛、妙手整合價值鏈網(wǎng)易網(wǎng)絡(luò)、支線航空、同一首歌、博鰲論壇、印象劉三姐藍海戰(zhàn)略中國實踐慧眼識珠、成功洞察新趨勢藍海戰(zhàn)略中國實踐紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系紅海和藍海戰(zhàn)略比較在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間藍海戰(zhàn)略的六項原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險重建市場邊界↓搜尋風(fēng)險注重全局而非數(shù)字↓計劃風(fēng)險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風(fēng)險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風(fēng)險執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險克服關(guān)鍵組織障礙↓組織風(fēng)險寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓管理風(fēng)險藍海戰(zhàn)略的六項原則降低相應(yīng)的風(fēng)險重建市場邊界↓搜尋風(fēng)險注案例1：攜程網(wǎng)成立時間：1999年CEO：范敏（06年新任）提供包括酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶以及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)案例1：攜程網(wǎng)成立時間：1999年攜程網(wǎng)的四步動作框架圖攜程網(wǎng)的四步動作框架圖攜程網(wǎng)的戰(zhàn)略布局圖攜程網(wǎng)的戰(zhàn)略布局圖案例2：如家酒店

成立時間：2002年聚焦中國新興大眾旅游和差旅市場提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念案例2：如家酒店成立時間：2002年如家酒店的四步動作框架圖如家酒店的四步動作框架圖如家酒店的戰(zhàn)略布局圖如家酒店的戰(zhàn)略布局圖案例3：新東方成立時間：1993年全國最大、最有名望的出國考試培訓(xùn)基地關(guān)注需要出國英語考試的特殊群體提供新穎獨特的教學(xué)方法案例3：新東方成立時間：1993年新東方的四步動作框架圖新東方的四步動作框架圖新東方的戰(zhàn)略布局圖新東方的戰(zhàn)略布局圖案例4：綠盛牛肉干成立時間：1993年將杭州的“蔥包膾”打造成全世界的“必勝客”創(chuàng)建了自己的以“綠色環(huán)?！睘楹诵牡钠放莆幕⑼ㄟ^賦予每個產(chǎn)品以相契合的品牌故事，使“黑黑的”牛肉干承載了更多的文化元素注冊了‘3NNETFOOD’的網(wǎng)絡(luò)食品標志，這在國內(nèi)還是第一家案例4：綠盛牛肉干成立時間：1993年??郭羽林東郭羽林東媒體如是說……2006年5月10日，兩位來自中國的青年企業(yè)家林東和郭羽，登上巴黎歐洲管理學(xué)院的講堂，向200多位法國企業(yè)界的精英介紹中國創(chuàng)新的“R&V商業(yè)聯(lián)盟模式”。這是中國企業(yè)家首次登上歐洲著名管理學(xué)院的講堂，也是中國的商業(yè)管理思想首次“輸出”到歐洲。多年來，中國企業(yè)不斷吸收和學(xué)習(xí)了大量歐美商業(yè)思想，而這次首次有中國的商業(yè)思想“反哺”發(fā)達國家，從一個側(cè)面說明了改革開放以來中國經(jīng)濟所取得的成就，也展現(xiàn)了國際社會對中國所迸發(fā)出的商業(yè)創(chuàng)新思維的肯定。媒體如是說……2006年5月10日，兩位來自中國的青年綠盛牛肉干的四步動作框架圖綠盛牛肉干的四步動作框架圖綠盛牛肉干的戰(zhàn)略布局圖綠盛牛肉干的戰(zhàn)略布局圖目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向3.取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道5.樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述為什么需要規(guī)范宇宙是有序的秩序之美優(yōu)化資源配置、提高效率保證品質(zhì)

有兩種事物，我們愈是沉思，愈感到它們的崇高與神圣，愈是增加虔敬與信仰，這就是頭上的星空和心中的道德律?！档聻槭裁葱枰?guī)范宇宙是有序的有兩種事物，我們愈是致勝組織能力建設(shè)的三個層面（旭日升案例）業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強組織管理做長文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個人致勝組織能力建設(shè)的三個層面（旭日升案例）業(yè)務(wù)優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的如何建立所需組織能力

信心承諾動力/動機制度/政策（人性假設(shè)）作業(yè)指導(dǎo)書/行為準則權(quán)責(zé)/流程公司治理模式企業(yè)使命/愿景價值崇尚交往模式組織語言組織管理模式（容不容許？）員工意愿(愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會不會？）知識技能經(jīng)驗組織能力人員管理組織管理文化管理如何建立所需組織能力信心制度/政策（人性假設(shè)）企業(yè)使命/愿四維領(lǐng)導(dǎo)力講義課件

制度構(gòu)建定義：根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)構(gòu)成，搭建和優(yōu)化符合企業(yè)實際的、系統(tǒng)化的管理與運作制度體系的能力。行為特征：重視制度建設(shè)，明白制度對組織的規(guī)范和長遠的重要性。主動尋找并學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)的管理制度及管理體系，深刻的理解那些優(yōu)秀組織的制度產(chǎn)生愿意及效果，并根據(jù)組織實際情況，建立適合所在組織發(fā)展的制度，監(jiān)督制度的實施并不斷在實踐中完善。制度構(gòu)建定義：活在制度中享受原則之美自由、規(guī)范相輔相成高速公路的柵欄約束、限制高速的汽車交通標志：保護、引導(dǎo)汽車，使你最快到達目的地陳良宇的案例地產(chǎn)一高管的案例活在制度中享受原則之美活在制度中羨慕：享受制度保護幸福：活在制度中活在制度中羨慕：享受制度保護流程管理

定義：理解公司戰(zhàn)略，以此為依據(jù)，形成流程體系，有效的整合各項資源，制定具體的、可操作的流程方案，通過說服、協(xié)調(diào)等方式得到相關(guān)部門或人員的支持，并監(jiān)督流程實施的能力。行為特征：能夠清晰的理解組織愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠以此為依據(jù)，準確的理解上級下達任務(wù)的核心目的，并以此為目標，利用流程有效的整合組織各項資源，使流程的實行達到最優(yōu)化的效果。了解組織內(nèi)的各項業(yè)務(wù)流程及利益所在，在計劃的制定過程中，就考慮到監(jiān)控體系，有效的掌握流程實施情況，能讓參與者清晰明確自己的工作任務(wù)、工作目標及考核標準。

流程管理定義：流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動1活動2活動3客戶需求輸入流程：為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？產(chǎn)品/流程的組成要素和特點

流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值流程的特點：以顧客為導(dǎo)向以人為本以增值為目的輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練增加附加價值的活動產(chǎn)品服務(wù)資訊流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設(shè)計來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個流程。第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的需要將流程進行分級處理一級流程二級流程A1A11A12A13A14A15A16A17三級流程A14A1A2A3A4A141A142A143A144A145A146一級流程的關(guān)鍵影響因素可根據(jù)需要作二級流程進一步分解ABCDEFG需要將流程進行分級處理一級流程二級流程A1A11A12A13流程的層次售后服務(wù)物流管理分銷制造/運營采購/采購物流訂單管理研發(fā)營銷及銷售付款原材料檢驗與入庫原材料檢驗與入庫采購建立和保持購買要求合同和供應(yīng)商關(guān)系管理客戶調(diào)查消費（最終消費者）流通（經(jīng)銷商/零售商）轉(zhuǎn)變（制造商）供應(yīng)（供應(yīng)商）sample流程的層次售后服務(wù)物流管理管理支持流程流程的涵蓋范圍運營流程戰(zhàn)略性流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理營銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計劃與投資管理流程設(shè)計與實施流程識別關(guān)鍵流程管理支持流程流程的涵蓋范圍運營流程戰(zhàn)略性流程信息技術(shù)管理行政蒸汽機的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代”亞當(dāng).斯密在《國富論》中首創(chuàng)“勞動分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德·斯隆將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理流程優(yōu)化的提出----------科層制管理的產(chǎn)生蒸汽機的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代”流程總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司典型的“科層制”管理模式業(yè)務(wù)處理流程對上負責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職職職分子典型傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調(diào)流程觀念，打破職能層業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能生產(chǎn)部門/職能財經(jīng)部門/職能發(fā)貨部門/職能部門/職能目標

部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為客戶訂單履行流程新產(chǎn)品開發(fā)流程市場拓展流程生產(chǎn)流程業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機會一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟什么是流程圖？流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束流程輸入輸出流程圖繪制－管理要素的劃分營運流程管

理

支

持

流

程采購管理營銷管理發(fā)電管理輸電管理配電管理技術(shù)、電能質(zhì)量管理行政事務(wù)管理預(yù)算管理財務(wù)管理投資管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理檢修計劃管理流程圖繪制－管理要素的劃分營運流程采購管理營銷管理發(fā)電管理輸

下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息：行為

責(zé)任

輸入

在流程中的關(guān)鍵行為流程中的關(guān)鍵責(zé)任每一行為的主要輸入來源輸出

顧客

時間和成本每一行為的關(guān)鍵交付成果每一行為輸出的接受者每一行為所需的時 （內(nèi)部和外部） 間/成本

畫流程圖需了解的信息

下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息：行為 需要按實際情況繪制流程 需要在整個組織內(nèi)思考流程需要與流程牽涉的人員交流需要在開始前確認流程的起點和結(jié)束 需要高層次的流程圖不能按照自己的想象繪制流程 不能把流程圖局限在自己的部門 不能閉門造車，在真空中工作

不能在確認流程范圍前繪制流程不能陷入太多的細節(jié) 流程繪制應(yīng)注意的要點總結(jié)需要按實際情況繪制流程 不能按照自己的想象繪制流程 現(xiàn)狀流程圖樣張

樣張現(xiàn)狀流程圖樣張樣張流程圖的繪制－流程圖標示決策：決策步驟被用來決定實體應(yīng)通過哪個可能的路線到達下一個步驟或業(yè)務(wù)活動右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標記：連接不同流程和決策步驟的“路徑”。在某些流程中需要對一個步驟具有多個連接器。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。存檔：該框代表一個文檔在此處需要被存檔。退出流程：退出流程符號表示實體從該點已無法達到流程最終結(jié)果。流程啟動：流程觸發(fā)者是啟動流程的一種輸入。它同時也是流程所處理的主要實體。流程圖的繪制－流程圖標示決策：方向標記：存檔：退出流程：流流程圖的繪制－流程圖標示（續(xù)）文檔：表示流程中使用或產(chǎn)生的文檔和報表.文件/表格：該標識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標識上寫下標題用以代表特定的文件。系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫：該標識用于表明信息從數(shù)據(jù)庫/文件庫中流入或流出?？稍跇俗R中寫明特定的系統(tǒng)名稱。流程步驟：流程步驟代表流程在執(zhí)行過程中所采取的一個具體行動。通過同時或有序的執(zhí)行這些獨立的步驟可以獲得期望的業(yè)務(wù)目標。該標識也用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。流程參見：該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。數(shù)據(jù)信息:該標識用于指示輸入流程的數(shù)據(jù)和信息。流程圖的繪制－流程圖標示（續(xù)）文檔：表示流程中使用或產(chǎn)生的流程圖的繪制－流程圖標示（續(xù)）

流程圖連接標識：該標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個流程。當(dāng)畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準對狀況表

作修改開始/結(jié)束:該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。流程圖的繪制－流程圖標示（續(xù)）流程圖連接標識：繼續(xù)“是”例子供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對錯新供應(yīng)商詳細情況供應(yīng)商價格清單X新供應(yīng)商詳細情況供應(yīng)商價格清單選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商例子供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信組建團隊成員組成企業(yè)高層外部咨詢專家各業(yè)務(wù)部門代表（可以按職能部門、產(chǎn)品線、區(qū)域等劃分）有時候還包括客戶和供應(yīng)商流程設(shè)計的步驟主要內(nèi)容計劃與啟動收集信息流程現(xiàn)狀描述設(shè)計未來流程審批/實施評估/優(yōu)化評估流程現(xiàn)狀，分析問題流程領(lǐng)導(dǎo)委員會流程指導(dǎo)組外部專家各業(yè)務(wù)單位代表(詳見人力資源管理體系的流程案例)組建團隊流程設(shè)計的步驟主要內(nèi)容計劃與啟動收集信息流程現(xiàn)狀描述績效執(zhí)行-D1IPO過程2監(jiān)督與提醒3指導(dǎo)與反饋績效反饋-A1后續(xù)工作目標2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎勵方案績效計劃-P1明確職責(zé)分工2制定工作計劃3制定發(fā)展計劃績效評估-C1績效考核2打分評估組織目標分解工作單元職責(zé)績效管理循環(huán)流程圖結(jié)果運用-A1后續(xù)工作目標2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎勵方案識別勝任素質(zhì)明確工作輸出識別核心勝任力能力發(fā)展規(guī)劃績效執(zhí)行-D1IPO過程績效反饋-A1后續(xù)工作整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標執(zhí)行考核普通員工認真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進建議整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善績效管理大流程的五個步驟獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具選擇評定者應(yīng)用考核結(jié)果保證評估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性績效管理大流程的五個步驟獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具選不同考核對象、不同維度的指標權(quán)重考核總體維度能力考核業(yè)績考核態(tài)度考核從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn)從工作結(jié)果體現(xiàn)從工作過程角度體現(xiàn)要基于不同崗位的特點設(shè)置指標的權(quán)重不同考核對象、不同維度的指標權(quán)重考核總體維度能力考核業(yè)績考核不同考核對象的考核主體與考核頻率上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端季度考核與年度考核結(jié)合不同考核對象的考核主體與考核頻率上級考核同級考核下級考核總經(jīng)績效計劃績效計劃審核單問題回答員工的職位主要負責(zé)什么？員工的職位績效標準是什？員工考核期內(nèi)的目標和任務(wù)？目標和任務(wù)中哪些是最重要的？如何判別員工是否取得了成功？員工工作績效對組織的影響？管理者如何幫助員工實現(xiàn)績效？實現(xiàn)績效目標有無外部障礙？目標實施過程中如何有效監(jiān)控？雙方是否就責(zé)任、目標有共識？績效計劃:績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。目標的5要素要素內(nèi)容示例①目標是什么靶子產(chǎn)品銷售②達到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬元③怎么辦方針措施開拓新市場新客戶④什么時候完成期限，日程表第一季度⑤是否完成了結(jié)果評估銷售額110萬元執(zhí)行-D反饋-A計劃-P評估-C績效計劃績效計劃審核單問題回答員工的職位主要負責(zé)什么？績效績效指標審核（銷售科案例）名稱怎樣稱呼該評估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？目的為什么要進行評估？通過該評估鼓勵什么？禁止什么？內(nèi)容評估什么？什么水平的績效可接受？達到該水平的時間要求？與競爭者比較，該水平如何，競爭者的改進速度怎樣？方案怎樣評估？能否用數(shù)學(xué)術(shù)語定義評估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？頻率多久評估一次？多久匯報一次？誰來評估具體由誰來負責(zé)評估？工作職位和工作關(guān)系？信息來源評估所需要的信息來至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？誰處理數(shù)據(jù)誰負責(zé)處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？怎么做對該績效進行管理時，責(zé)任人、評估者、相關(guān)責(zé)任人應(yīng)采取什么措施保證該過程有效？備注績效指標審核（銷售科案例）名稱怎樣稱呼該評估？重要性是否得到

對KPI的完成被考評者應(yīng)很大程度上可控用被考評者很大程度上不能控制的指標意味著不公平不超過5個驅(qū)動因素過多，導(dǎo)致每個因素的權(quán)重過?。ㄈ?％），失去指標的指導(dǎo)意義員工不可能同時解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動因素作為KPI，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題利于公司整體指標應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動要素指標應(yīng)鼓勵期望的團體行為，防止本位/部門主義容易衡量理論上正確科學(xué)的指標，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行實際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標容易理解只有能被考核者理解的KPI，才會產(chǎn)生激勵和導(dǎo)引作用可控制性KPI成功設(shè)計的5個原則對KPI的完成被考評者應(yīng)很大程度上可控不超過5個驅(qū)動績效執(zhí)行績效實施:績效實施階段，員工應(yīng)將工作計劃執(zhí)行情況反饋給主管，同時主管應(yīng)輔導(dǎo)員工以達成目標，包括必要的方法改進和技能提高，主管應(yīng)做好對員工的業(yè)績和行為的觀察和記錄。通過日報/周報/月報/季報管理績效員工：職位：部門：時間工作任務(wù)工作要點完成時間···關(guān)鍵事件：執(zhí)行-D反饋-A計劃-P評估-C績效執(zhí)行績效實施:績效實施階段，員工應(yīng)將工作計劃執(zhí)行情況反饋績效反饋與改進外部障礙

態(tài)度

技能知識有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎有正確的態(tài)度和自信心嗎有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎有正確的態(tài)度和自信心嗎發(fā)展解決方法管理解決方法發(fā)展改進計劃表示例序改進點目前狀況期望目標改進措施改進時間責(zé)任人1團隊管理不能清晰的描述團隊目標，為團隊成員分配任務(wù)，提供指導(dǎo)和監(jiān)督反饋。對團隊的目標明確，并能準確傳遞，按團隊成員特征分配任務(wù)，提供指導(dǎo)和反饋接受團隊管理及人員管”培訓(xùn)2005年9月前培訓(xùn)主管XXX直接上級XXX···執(zhí)行-D反饋-A計劃-P評估-C績效反饋與改進外部障礙

態(tài)度

技能知識有做這方面工作有正確的潛在績效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始結(jié)束工作過程工作環(huán)境管理機制潛在績效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決※魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出GAPAnalysis：績效差距分析績效現(xiàn)況期望績效績效差距GAPAnalysis：績效差距分析績效現(xiàn)況期望績效績效GAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況期望能力能力差距KSAGAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況期望能力能力專業(yè)能力藍圖(CompetenceRoadmap)從工作績效思考從顧客需求思考從競爭要求思考專業(yè)技能BusinessSkill人際技能HumanSkill自我發(fā)展SelfDevelopment角度能力別專業(yè)能力藍圖(CompetenceRoadmap)從工作績培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述需求能力知識(K)技能(S)態(tài)度(A)培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述需求能大部分中國知名企業(yè)處于組織生命周期的成長期向定型期過渡的階段，此階段必須重點加強企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的建設(shè)企業(yè)規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段成長階段定型階段整合階段領(lǐng)導(dǎo)危機創(chuàng)新明確目標管理危機強化內(nèi)部系統(tǒng)失控危機發(fā)展團隊精神更新危機精簡專業(yè)化成熟衰退企業(yè)組織發(fā)展的階段性特征-建立規(guī)范的管理制度-以業(yè)務(wù)為單位設(shè)置組織體系-“一群人”能干而不是“一個人”能干二次創(chuàng)業(yè)階段大部分中國知名企業(yè)處于組織生命周期的成長期向定型期過渡企業(yè)管理危機主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、管理模式、人力資源和企業(yè)文化五個主要方面管理危機組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展而迅速膨脹，靈活性、市場反應(yīng)速度下降結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴大導(dǎo)致管理效率明顯下降，管理成本顯著增加對于部門的設(shè)置缺乏長期的規(guī)劃，關(guān)鍵管理職能缺失、弱化，分配不合理權(quán)力分配權(quán)力結(jié)構(gòu)相互交叉權(quán)力層次界定模糊權(quán)力與責(zé)任不匹配管理模式對不同業(yè)務(wù)采用簡單的一刀切式的管理，不適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理要求難以把握對多元化業(yè)務(wù)、跨地區(qū)業(yè)務(wù)的管理尺度，“一統(tǒng)就死，一放就亂”企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)理念難以被創(chuàng)業(yè)者以外的員工、管理者所接受未能形成新的、適合新的戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、市場環(huán)境要求的企業(yè)文化人力資源缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源不能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏科學(xué)、合理有效的人力資源管理系統(tǒng)難以招聘、保留關(guān)鍵人才，出現(xiàn)人才瓶頸組織問題企業(yè)管理危機主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、管理模式、人力資源隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進行變革(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進行變革(1)領(lǐng)導(dǎo)危機在這種變革過程中，從長遠來看，分權(quán)是必然的(聯(lián)想案例)分權(quán)集權(quán)事業(yè)部組織工作組織控股組織精煉性管理平行/對角組織核心功能的管理功能化組織＋戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理控股管理矩陣組織時間復(fù)雜程度多元化經(jīng)營的整合克服復(fù)雜性和多元性簡單化，提倡企業(yè)靈魂專業(yè)化優(yōu)勢的作用西方工業(yè)企業(yè)集團管理分權(quán)化歷史在這種變革過程中，從長遠來看，分權(quán)是必然的(聯(lián)想案例)分權(quán)什么對企業(yè)真正有效:“4＋2方程式”

美國三位學(xué)者威廉·喬伊斯、尼汀·諾瑞亞、布魯斯·羅伯森對40個產(chǎn)業(yè)160家公司進行了長達10年的企業(yè)績效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出“什么對企業(yè)真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四項主要管理實務(wù)戰(zhàn)略必須清楚專注執(zhí)行必須毫無瑕疵企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向組織架構(gòu)要保持扁平迅速2：四項次要管理實務(wù)(其中選二)留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營公司創(chuàng)造能夠改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新通過兼并和合作成長什么對企業(yè)真正有效:“4＋2方程式”美國三位學(xué)者威廉·喬伊目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述2.明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向3.取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向4.優(yōu)術(shù)、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道5.樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)目錄1.四維領(lǐng)導(dǎo)力概述成長平臺任用平臺啟示企業(yè)的價值取向與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人才的要求，構(gòu)建企業(yè)勝任素質(zhì)模型，明確用人標準。驅(qū)動平臺激勵平臺人才經(jīng)營的4個平臺成長平臺任用平臺啟示企業(yè)的價值取向與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人才的要求，構(gòu)發(fā)展目標經(jīng)營理念文化價值工作崗位工作業(yè)績崗位功能工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成目標落實理念實現(xiàn)價值勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征什么是勝任素質(zhì)發(fā)展目標工作崗位工作業(yè)績崗位功能工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標準管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層國際化具有全球視野，熟悉國際經(jīng)濟運行規(guī)律和國際市場通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、跨國界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力專家化具備專業(yè)的知識和能力，能夠運用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國際一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力企業(yè)文化認同企業(yè)文化和核心價值觀，具有企業(yè)員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標準管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系案例：河南移動勝任素質(zhì)模型高級營銷人才高級技術(shù)人才優(yōu)秀管理人才案例：河南移動勝任素質(zhì)模型高級營銷人才勝任素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式是行為描述知識技能行為習(xí)慣個人特質(zhì)/性格特征動力/動機/價值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式勝任模型表現(xiàn)形式知識–會計,市場營銷，工程技能–機械操作,制定預(yù)算,制作文本文件，解決問題，談判，溝通行為–配合，同情心,冒風(fēng)險,團隊合作性格特征–誠實，遵守道德,自信,自我調(diào)整勝任素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式是行為描述知識技能行為習(xí)慣個人特質(zhì)勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團隊合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標對于心理特征采用標準心理測驗進行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)符合公司要求的行為心理勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的指導(dǎo)方針以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：能力素質(zhì)模型必須反映戰(zhàn)略發(fā)展對于人才的需求以職位的客觀要求為依據(jù)：能力素質(zhì)模型必須從職位的實際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標準考慮公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)：能力素質(zhì)模型必須公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)充分考慮公司的文化：能力素質(zhì)模型應(yīng)該考慮到人才對于文化的兼容性，促進公司形成符合戰(zhàn)略需要的文化勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的指導(dǎo)方針以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：能力素質(zhì)模型必須反映勝任素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是勝任素質(zhì)的選擇，選擇的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀員工勝任素質(zhì)特征等勝任素質(zhì)模型建立框架

現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工勝任素質(zhì)戰(zhàn)略與文化需求管理人員勝任素質(zhì)模型基準比較領(lǐng)導(dǎo)人期望1234勝任素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是勝任素質(zhì)的選擇，選擇的依據(jù)多個角度的素質(zhì)模型的建立最終會形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（1）核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠實守信溝通能力團隊精神專業(yè)知識和技能管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力管理變革創(chuàng)新精神發(fā)展自我和他人解決問題與執(zhí)行能力非管理人員素質(zhì)客戶導(dǎo)向主動性與跟進落實節(jié)儉與成本意識銷售人員專業(yè)素質(zhì)市場洞察力關(guān)系管理承受壓力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產(chǎn)部門中層以下人員管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)非管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)

＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)銷售管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)普通銷售人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)人力資源人員專業(yè)素質(zhì)總經(jīng)理視角組織敏感度咨詢能力1）多個角度的素質(zhì)模型的建立最終會形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（1）核心素核心素質(zhì)盡職敬業(yè)邏輯分析判斷學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行團隊協(xié)作有效溝通客戶導(dǎo)向管理人員素質(zhì)自適能力系統(tǒng)性分析及解決問題理性創(chuàng)新發(fā)展他人團隊管理影響能力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)哲學(xué)思辨戰(zhàn)略性思考及決策變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力工程部職能素質(zhì)模型工程師精神甲方能力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)項目經(jīng)理崗位素質(zhì)模型能力/精力多個角度的素質(zhì)模型的建立最終會形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（2）核心素質(zhì)管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)工程部職能通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)項目勝任能力模型結(jié)構(gòu)

勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個層次：第一層次：能力勝任能力（名稱和定義描述）第二層次：關(guān)鍵行為指標（對勝任能力的衡量指標項）第三層次：有效性評分標準（對關(guān)鍵行為指標的不同水平用關(guān)鍵事件進行描述）（給出高、中和低3個級別的描述）優(yōu)秀表現(xiàn)（高）良好表現(xiàn)（中）較差表現(xiàn)（低）勝任能力模型結(jié)構(gòu)勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個層次：勝任能力模型舉例（第一層次：包含10項勝任能力）1．信守職業(yè)道德2．戰(zhàn)略性思考3．抓住機會4．倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革5．將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H成果6．激發(fā)共同目標7．說服和影響力8．建立伙伴關(guān)系9．鼓勵公開交流思想和知識10．持續(xù)學(xué)習(xí)勝任能力模型舉例（第一層次：包含10項勝任能力）勝任能力舉例－鼓勵公開交流思想和知識定義：（第一層次）

營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達自己的觀點。

關(guān)鍵行為指標：（第二層次）營造一個能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，利用溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。勝任能力舉例－鼓勵公開交流思想和知識定義：（第一層次）勝任能力模型舉例（續(xù)）有效性評分標準：（第三層次）（鼓勵公開交流思想和知識）優(yōu)秀

在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法?！?/p>

能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標，獎勵，團對組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要?！?/p>

………………良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級會議、員工擴大會議等）?！?/p>

經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）……………

需要改進

獨自處理信息并作出決策?！?/p>

對于負面信息或信息提供者進行攻擊?！?/p>

……………勝任能力模型舉例（續(xù)）有效性評分標準：（第三層次）某企業(yè)高管人員勝任素質(zhì)模型舉例：－領(lǐng)導(dǎo)能力某企業(yè)高管人員勝任素質(zhì)模型舉例：－領(lǐng)導(dǎo)能力勝任素質(zhì)模型舉例--勝任素質(zhì)模型的分類核心/通用素質(zhì)模型各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)職能素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素銷售法律客戶服務(wù)市場信息管理人力資源財務(wù)采購職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成oc功要素(例如初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)卓越領(lǐng)導(dǎo)者力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）企業(yè)素質(zhì)辭典勝任素質(zhì)模型舉例--勝任素質(zhì)模型的分類核心/通用素質(zhì)模型職能管理者勝任素質(zhì)管理者勝任素質(zhì)成長平臺任用平臺根據(jù)用人標準（勝任素質(zhì)模型），科學(xué)評估，發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢，用人之長，人職匹配，提升適崗率，降低流失率驅(qū)動平臺激勵平臺人才經(jīng)營的4個平臺成長平臺任用平臺根據(jù)用人標準（勝任素質(zhì)模型），科學(xué)評估，發(fā)現(xiàn)人員選拔案例唐僧二次取經(jīng)，應(yīng)該帶哪兩位隨從？劉邦知人善任案例（任務(wù)導(dǎo)向/關(guān)系導(dǎo)向）人員選拔案例唐僧二次取經(jīng)，應(yīng)該帶哪兩位隨從？管理人員勝任素質(zhì)要求吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括：崗位說明書管理人員勝任素質(zhì)模型錄用或拒絕應(yīng)聘人招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有勝任素質(zhì)和公司中高層管理人員勝任素質(zhì)要求來作出是否錄用的決策應(yīng)聘者目前所具有的勝任素質(zhì)AB管理人員勝任素質(zhì)要求吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括：錄用或能力潛力績效現(xiàn)狀

結(jié)合員工績效及人員素質(zhì)能力評估的全面人力資源盤點可以幫助企業(yè)制定出有針對性的人員引進、管理、發(fā)展和淘汰計劃失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅力量，15～20%謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點撥，確保薪酬競爭力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點開發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅力量最佳者，10～15％計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅力量，15～20％給予可促進其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競爭力高中低中高低表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，無迅速改進者應(yīng)剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織1234能力績效現(xiàn)狀結(jié)