培訓(xùn)-63李寧管控模式之三管控流程課件

February14th,2003李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

管控模式報(bào)告（三）

集團(tuán)關(guān)鍵管控流程February14th,2003李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略|Page2目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page2目錄0背景、本報(bào)告目的2|Page3前期集團(tuán)管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立高效的管理流程近期：集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營的能力，并為上市而逐步推行價(jià)值管理模式.行動(dòng)：從加強(qiáng)總部職能和完善管理流程兩方面向戰(zhàn)略管控架構(gòu)和價(jià)值管理模式發(fā)展以逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理手段和職能為基本出發(fā)點(diǎn)，并逐步增強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)監(jiān)控職能按照三個(gè)階段，與業(yè)務(wù)公司協(xié)同，逐步建立財(cái)務(wù)報(bào)告流程、投資與運(yùn)營流程和綜合計(jì)劃流程李寧集團(tuán)應(yīng)首先準(zhǔn)備向戰(zhàn)略集團(tuán)管控模式過渡集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過明確的管理流程加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控前期集團(tuán)管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立高效的管理流程集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)集團(tuán)總部能力水平業(yè)務(wù)的發(fā)展程度業(yè)務(wù)主要集中在李寧品牌開始發(fā)展國際品牌代理業(yè)務(wù)李寧品牌國際市場(chǎng)的開拓收購兼并新的體育用品品牌國際品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展成熟體育用品行業(yè)多品牌經(jīng)營李寧品牌成為國際性品牌從體育用品向體育行業(yè)延伸李寧品牌的業(yè)務(wù)增長和國內(nèi)市場(chǎng)份額的占領(lǐng)以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)公司經(jīng)營收購和兼并工作資本市場(chǎng)的管理業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控價(jià)值管理/業(yè)務(wù)優(yōu)化資源共享控股公司的基本職能，履行對(duì)投資者和股東的溝通投資管理能力具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)能力能提供共享服務(wù)職能混合型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型李寧集團(tuán)管控模式較強(qiáng)的戰(zhàn)略并購和新業(yè)務(wù)拓展能力戰(zhàn)略管理能力現(xiàn)狀中期目標(biāo)遠(yuǎn)期時(shí)間現(xiàn)在|Page3前期集團(tuán)管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立3|Page4本報(bào)告主要目的：為李寧集團(tuán)向戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管理轉(zhuǎn)變提供先進(jìn)的流程作參考為李寧集團(tuán)在管控流程方面提供先進(jìn)管理流程作為參考，以幫助李寧集團(tuán)建立適合自己的管理流程。|Page4本報(bào)告主要目的：為李寧集團(tuán)向戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管4|Page5目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page5目錄0背景、本報(bào)告目的5|Page6作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予集團(tuán)管控型管理以最有效的幫助。李寧集團(tuán)近期應(yīng)從財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)來著手加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理(項(xiàng)目投資、兼并、和收購)企業(yè)經(jīng)營和收益人力資源管理技術(shù)與研發(fā)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理業(yè)績管理資金管理內(nèi)部審計(jì)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)信息報(bào)告財(cái)務(wù)分析貫穿始終決策支持報(bào)告全面預(yù)算流程監(jiān)控集團(tuán)管控的核心職能-以財(cái)務(wù)管理為核心和出發(fā)點(diǎn)|Page6作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各6|Page7集團(tuán)公司的管理框架-財(cái)務(wù)管理發(fā)揮主導(dǎo)或重要支持作用預(yù)算、投資、報(bào)告、現(xiàn)金、內(nèi)審流程這五大流程彼此聯(lián)系緊密，連同末段的績效考核流程，共同構(gòu)成了集團(tuán)公司最主要的管理大框架。財(cái)務(wù)管理將在此框架內(nèi)發(fā)揮主導(dǎo)或重要支持作用。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)回饋與修正人力資源全面預(yù)算流程會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目投資流程財(cái)務(wù)報(bào)告流程財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析付款控制效益評(píng)估財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)職能介入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域財(cái)務(wù)部主導(dǎo)的階段流程業(yè)務(wù)部門或聯(lián)合小組主導(dǎo)的階段流程|Page7集團(tuán)公司的管理框架-財(cái)務(wù)管理發(fā)揮主導(dǎo)或重要支7|Page8集團(tuán)管控架構(gòu)-五大管理流程將來的李寧集團(tuán)管控架構(gòu)應(yīng)由整合的預(yù)算與業(yè)績管理、集成的財(cái)務(wù)與管理信息框架、統(tǒng)一計(jì)劃但分級(jí)實(shí)施的內(nèi)審、投資監(jiān)控、資金準(zhǔn)集中管理等五大手段來構(gòu)成本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元綜合的財(cái)務(wù)和管理報(bào)告財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的報(bào)告合并后的報(bào)告本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告財(cái)務(wù)公司資金準(zhǔn)集中管理下屬單元頭寸信息資金平衡計(jì)劃整合預(yù)算與業(yè)績管理整合的計(jì)劃與業(yè)績管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控業(yè)務(wù)單元行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)二級(jí)內(nèi)審資金平衡計(jì)劃延伸審計(jì)頭寸信息一級(jí)內(nèi)審|Page8集團(tuán)管控架構(gòu)-五大管理流程將來的李寧集團(tuán)管控8|Page9集團(tuán)公司管控–整合的全面預(yù)算流程概覽整合的全面預(yù)算流程是貫穿集團(tuán)業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計(jì)劃體系、指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵(lì)機(jī)制是四個(gè)關(guān)鍵。年度與季度流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的結(jié)合，緊密跟隨市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預(yù)算的資源平衡作用和計(jì)劃的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行戰(zhàn)略方案指標(biāo)評(píng)定財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計(jì)劃與預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)回饋與修正行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)績分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案目標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)預(yù)算假設(shè)高層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算詳細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)年度預(yù)算業(yè)績分析報(bào)告前次預(yù)測(cè)新的預(yù)測(cè)調(diào)整后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)劃調(diào)整議案行動(dòng)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)調(diào)整議案戰(zhàn)略方案調(diào)整議案去績效考核流程去項(xiàng)目投資流程投融資計(jì)劃季度流程年度流程財(cái)務(wù)與管理報(bào)告關(guān)鍵外部數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)與業(yè)績審計(jì)結(jié)果項(xiàng)目實(shí)施與運(yùn)行評(píng)估報(bào)告|Page9集團(tuán)公司管控–整合的全面預(yù)算流程概覽整9|Page10集團(tuán)公司管控–財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程概覽財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程是集團(tuán)管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用將使報(bào)告合并流程大幅縮短并簡(jiǎn)化；與其他流程的整合，以及財(cái)務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報(bào)告的輸出更加豐富，并且能夠同時(shí)為集團(tuán)各層面的財(cái)務(wù)部門和決策層服務(wù)。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行政策與報(bào)告內(nèi)容設(shè)定報(bào)告基礎(chǔ)準(zhǔn)備合并輸出交易處理核算報(bào)告單元財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)備報(bào)告單元財(cái)務(wù)附表準(zhǔn)備報(bào)表合并外部報(bào)表準(zhǔn)備內(nèi)部管理報(bào)告準(zhǔn)備交易處理業(yè)務(wù)單元報(bào)告內(nèi)部審計(jì)流程去戰(zhàn)略計(jì)劃流程上報(bào)各級(jí)決策層的管理報(bào)告業(yè)績審計(jì)報(bào)告政府、股東等利益相關(guān)著各種外部會(huì)計(jì)報(bào)表關(guān)鍵外部信息預(yù)算/預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測(cè)流程信息管理流程外部法律法規(guī)內(nèi)部管理需求|Page10集團(tuán)公司管控–財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程概10|Page11項(xiàng)目投資管理流程同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算管理緊密相聯(lián)。其中關(guān)鍵是要處理好各集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元投資管理組織結(jié)構(gòu)、審批流程和管理方式三方面的問題，形成一個(gè)審批權(quán)限明晰，管理系統(tǒng)規(guī)范，各部門分工合作，分類管理的投資決策和監(jiān)控體系。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行集團(tuán)公司管控–投資管理流程概覽戰(zhàn)略規(guī)劃階段項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目運(yùn)行階段戰(zhàn)略及行動(dòng)

計(jì)劃制定項(xiàng)目立項(xiàng)/準(zhǔn)備項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目回顧項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行融資安排/財(cái)務(wù)可行性復(fù)合資金調(diào)度項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營監(jiān)控付款控制財(cái)務(wù)計(jì)劃運(yùn)行成果績效

管理績效

管理績效

管理|Page11項(xiàng)目投資管理流程同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算11|Page12集團(tuán)公司管控–現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程概覽收款業(yè)務(wù)

處理現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行付款業(yè)務(wù)

處理將銀行對(duì)帳單

與公司帳核對(duì)管理

現(xiàn)金頭寸會(huì)計(jì)期間結(jié)束

預(yù)測(cè)和報(bào)告會(huì)計(jì)核算與結(jié)算銀行對(duì)單對(duì)帳后的總帳現(xiàn)金預(yù)測(cè)現(xiàn)金修正經(jīng)管理的現(xiàn)金批準(zhǔn)安排財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程信貸計(jì)劃和

現(xiàn)行信貸條件此處的現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程僅指集團(tuán)本部層面的現(xiàn)金管理。這是準(zhǔn)集中的資金管理在集團(tuán)層面的流程細(xì)化。|Page12集團(tuán)公司管控–現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程概覽12|Page13集團(tuán)公司管控–內(nèi)部審計(jì)流程概覽戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行審計(jì)需求批準(zhǔn)計(jì)劃季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)處理決定回饋與修正年度計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃處理執(zhí)行業(yè)務(wù)部門需求審計(jì)計(jì)劃要素審計(jì)股份內(nèi)審計(jì)劃監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)報(bào)告常規(guī)審計(jì)授權(quán)執(zhí)行報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)重大事項(xiàng)處理議案戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)績分析與評(píng)價(jià)專項(xiàng)審計(jì)需求投資項(xiàng)目監(jiān)控季度流程年度流程審計(jì)實(shí)施人事考核后續(xù)跟蹤集成戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和各相關(guān)部門的審計(jì)需求是整合的計(jì)劃流程的重要環(huán)節(jié)。常規(guī)與專項(xiàng)審計(jì)，年度與季度計(jì)劃流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的結(jié)合，緊密跟隨環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證內(nèi)部審計(jì)對(duì)戰(zhàn)略和決策的支持作用。|Page13集團(tuán)公司管控–內(nèi)部審計(jì)流程概覽戰(zhàn)略13|Page14目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page14目錄0背景、本報(bào)告目的14|Page15整合的集團(tuán)預(yù)算流程–年度預(yù)算流程總覽

戰(zhàn)略方案

業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算現(xiàn)狀評(píng)估集團(tuán)總部業(yè)務(wù)實(shí)體現(xiàn)狀評(píng)估戰(zhàn)略方案準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案評(píng)估確定戰(zhàn)略方案評(píng)估確定行動(dòng)計(jì)劃集團(tuán)行動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃質(zhì)詢確定財(cái)務(wù)預(yù)算核查確定業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算重點(diǎn)重點(diǎn)本部行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃評(píng)估確定戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)正式提交草案行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃

|Page15整合的集團(tuán)預(yù)算流程–年度預(yù)算流程總覽15|Page16整合的集團(tuán)預(yù)算流程–季度預(yù)算流程總覽

戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)總部業(yè)務(wù)實(shí)體業(yè)績分析/滾動(dòng)預(yù)測(cè)非例行現(xiàn)狀評(píng)估非例行戰(zhàn)略調(diào)整非例行行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整非例行財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析本部業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整非例行行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整非例行財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析(2)(3)(1)(2)(二)(三)(IV)(III)(II)(V)(VI)(四)(VII)(五)(VIII)(六)(一)(I)(五)(VIII)(四)(VII)(VIII)(五)(1)到(3)：業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整層面(一)到(六)：行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整層面(I)到(vIII)：戰(zhàn)略方案調(diào)整層面|Page16整合的集團(tuán)預(yù)算流程–季度預(yù)算流程總覽16|Page17整合的集團(tuán)預(yù)算流程–預(yù)算流程日程安排滾動(dòng)的預(yù)算和預(yù)測(cè)循環(huán)使得長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程和短期的預(yù)算流程有機(jī)地結(jié)合在一起五月六月七月八月九月十月十一月二月三月四月一月一季度二季度三季度四季度十二月總部業(yè)務(wù)實(shí)體戰(zhàn)略方案評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃年度預(yù)算戰(zhàn)略方案評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃指標(biāo)評(píng)定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析業(yè)績分析滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析年度業(yè)績分析年度業(yè)績分析滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析調(diào)整計(jì)劃滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析調(diào)整計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)評(píng)定滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析調(diào)整計(jì)劃|Page17整合的集團(tuán)預(yù)算流程–預(yù)算流程日程安排滾17|整合的集團(tuán)預(yù)算流程–年度預(yù)算預(yù)算制訂時(shí)間表二個(gè)層面同時(shí)進(jìn)行現(xiàn)狀分析一、二層準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案業(yè)務(wù)實(shí)體評(píng)估確定本層面的戰(zhàn)略方案，并提交總部總部準(zhǔn)備集團(tuán)的備選戰(zhàn)略方案評(píng)估選定集團(tuán)和業(yè)務(wù)實(shí)體的戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略指標(biāo)和目標(biāo)業(yè)務(wù)實(shí)體準(zhǔn)備配套的各行動(dòng)計(jì)劃和整體財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)實(shí)體落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃中自身相關(guān)的具體部分，以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃總部準(zhǔn)備本部行動(dòng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃總部質(zhì)詢確定各行動(dòng)計(jì)劃以及戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)評(píng)定集團(tuán)本部和業(yè)務(wù)實(shí)體的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)123456781110周數(shù)評(píng)定業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)鍵指標(biāo)9二個(gè)層面編定業(yè)務(wù)計(jì)劃12二個(gè)層面編定財(cái)務(wù)預(yù)算13總部匯總審定集團(tuán)預(yù)算141234567891011121314151617181920年度流程的起始日是8月的第一個(gè)星期一，歷時(shí)共20個(gè)工作周|整合的集團(tuán)預(yù)算流程–年度預(yù)算預(yù)算制訂時(shí)間表二個(gè)層面同18|Page19與戰(zhàn)略方案依據(jù)的戰(zhàn)略假設(shè)相比，預(yù)算依據(jù)的假設(shè)往往更加具體、明確、而且特定。預(yù)算假設(shè)應(yīng)由戰(zhàn)略假設(shè)派生得出，因此，業(yè)務(wù)實(shí)體設(shè)定假設(shè)，特別是第一年的假設(shè)，應(yīng)在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上充分論證、細(xì)致考慮。整合的集團(tuán)預(yù)算流程（1）–預(yù)算假設(shè)關(guān)鍵產(chǎn)品市場(chǎng)供需假設(shè)關(guān)鍵原材料市場(chǎng)供需假設(shè)關(guān)鍵技術(shù)前景假設(shè)合作伙伴假設(shè)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略假設(shè)最重要的預(yù)算假設(shè)主要產(chǎn)品價(jià)格假設(shè)主要原材料價(jià)格假設(shè)能源(水電等)價(jià)格假設(shè)長短存貸利率假設(shè)利率假設(shè)宏觀經(jīng)濟(jì)假設(shè)生產(chǎn)能力假設(shè)公司股價(jià)假設(shè)資本市場(chǎng)走勢(shì)假設(shè)政策法規(guī)假設(shè)銷售或業(yè)務(wù)量假設(shè)市場(chǎng)容量和總供給量市場(chǎng)細(xì)分和占有率匯率假設(shè)|Page19與戰(zhàn)略方案依據(jù)的戰(zhàn)略假設(shè)相比，預(yù)算依據(jù)的假19|Page20整合的集團(tuán)預(yù)算流程（2）–預(yù)算模型財(cái)務(wù)計(jì)劃的最大作用是分別和匯總地衡量各個(gè)行動(dòng)計(jì)劃對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果，特別是現(xiàn)金流造成的影響，從而在行動(dòng)與財(cái)務(wù)之間，總部與業(yè)務(wù)實(shí)體之間取得匹配和平衡，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。專業(yè)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)出反饋與平衡匯總后的業(yè)務(wù)量和項(xiàng)目費(fèi)用營運(yùn)資本變量分到1至5年信息技術(shù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃資產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃科技研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃融資計(jì)劃還款計(jì)劃股利計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃收入成本金額投資方向總體框架實(shí)施中的項(xiàng)目已立項(xiàng)的項(xiàng)目潛在的項(xiàng)目機(jī)動(dòng)預(yù)算利潤預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)預(yù)算指標(biāo)和目標(biāo)分到1至5年增發(fā)新股配股債券股票回購項(xiàng)目貸款流動(dòng)資金貸款其他融資計(jì)劃消化不良短期資產(chǎn)短期投資消化不良長期資產(chǎn)|Page20整合的集團(tuán)預(yù)算流程（2）–預(yù)算模型財(cái)務(wù)計(jì)20|Page21整合的集團(tuán)預(yù)算流程（3）–預(yù)算主要內(nèi)容財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)分到五年，但把重點(diǎn)放在第一年。模型中涉及到的表格應(yīng)盡量簡(jiǎn)化，但要突出重點(diǎn)合并范圍表（股權(quán)比例）簡(jiǎn)化的資產(chǎn)負(fù)債表-僅需羅列主要的資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目，但存貨一欄需要分析說明存貨結(jié)構(gòu)利潤表簡(jiǎn)化的現(xiàn)金流量表-經(jīng)營活動(dòng)部分僅保留經(jīng)營凈流量，該項(xiàng)目直接根據(jù)利潤、營運(yùn)資本變量、折舊攤銷的預(yù)測(cè)計(jì)算-投資、籌資活動(dòng)的所有項(xiàng)目保留投資收益表融資與借貸余額發(fā)生表簡(jiǎn)化的銷售與管理費(fèi)用表主營業(yè)務(wù)利潤表-需要詳細(xì)說明主要產(chǎn)品的價(jià)格與成本組成財(cái)務(wù)預(yù)算表格應(yīng)包括：|Page21整合的集團(tuán)預(yù)算流程（3）–預(yù)算主要內(nèi)容財(cái)21|Page22整合的集團(tuán)預(yù)算流程（4）–預(yù)算流程財(cái)務(wù)功能分解

目標(biāo)下達(dá)

審查與合并下達(dá)戰(zhàn)術(shù)與預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)實(shí)體計(jì)劃

與預(yù)算本部財(cái)務(wù)預(yù)算本部業(yè)務(wù)計(jì)劃總部財(cái)務(wù)預(yù)算總部預(yù)算審查本部計(jì)劃預(yù)算審查合并與審查合并與審查來自行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃流程通過的總部預(yù)算目標(biāo)通過的業(yè)務(wù)實(shí)體行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃以及目標(biāo)本部財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)本部行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)本部財(cái)務(wù)預(yù)算本部業(yè)務(wù)計(jì)劃總部財(cái)務(wù)預(yù)算去業(yè)績分析與預(yù)測(cè)流程所有報(bào)告單元的財(cái)務(wù)預(yù)算重點(diǎn)重點(diǎn)3.13.23.23.33.43.43.53.5|Page22整合的集團(tuán)預(yù)算流程（4）–預(yù)算流程財(cái)務(wù)功能22|Page23步驟1:總裁根據(jù)董事會(huì)決議向集團(tuán)本部和各業(yè)務(wù)實(shí)體下達(dá)行動(dòng)和財(cái)務(wù)計(jì)劃后，業(yè)務(wù)實(shí)體根據(jù)原先分解的結(jié)果向本部下達(dá)對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃、以及各單元的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)。步驟2:業(yè)務(wù)實(shí)體層面的財(cái)務(wù)部門根據(jù)上級(jí)下達(dá)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)以及其他職能部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃編制財(cái)務(wù)預(yù)算。集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)實(shí)體本部根據(jù)上級(jí)下達(dá)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)以及其他職能部門上報(bào)的業(yè)務(wù)計(jì)劃編制財(cái)務(wù)預(yù)算。步驟3:業(yè)務(wù)實(shí)體層面的職能部門編報(bào)業(yè)務(wù)計(jì)劃。集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)實(shí)體本部的職能部門編報(bào)業(yè)務(wù)計(jì)劃。期間根據(jù)財(cái)務(wù)部門的反饋意見會(huì)有反復(fù)和調(diào)整。步驟4:各層面的各計(jì)劃對(duì)口主管領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門分別預(yù)審、決策層終審?fù)ㄟ^本單元的業(yè)務(wù)計(jì)劃和詳細(xì)預(yù)算。財(cái)務(wù)部門在這個(gè)過程中要充分發(fā)揮資源平衡與協(xié)調(diào)的作用，根據(jù)各業(yè)務(wù)計(jì)劃編制分解預(yù)算，并重點(diǎn)審查匯總后的詳細(xì)預(yù)算是否與本單位的財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)相符。步驟5:業(yè)務(wù)實(shí)體財(cái)務(wù)部審查下屬部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算中的各預(yù)算附表是否互相匹配，是否與財(cái)務(wù)計(jì)劃相符，匯總后的業(yè)務(wù)實(shí)體詳細(xì)預(yù)算有無重大問題。如果沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，一般報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理批準(zhǔn)后就予以通過。集團(tuán)財(cái)務(wù)部執(zhí)行相同的程序，最終報(bào)總經(jīng)理審批通過。然后總裁下達(dá)總部和各業(yè)務(wù)實(shí)體的財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)實(shí)體總經(jīng)理報(bào)董事會(huì)、股東大會(huì)批準(zhǔn)，成為正式預(yù)算。整合的集團(tuán)預(yù)算流程（4）–預(yù)算流程財(cái)務(wù)職能簡(jiǎn)述|Page23整合的集團(tuán)預(yù)算流程（4）–預(yù)算流程財(cái)務(wù)職能23|Page24預(yù)算單元決策層收入中心業(yè)務(wù)計(jì)劃部門所有成本費(fèi)用中心財(cái)務(wù)部門零固采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃材料采購計(jì)劃重要項(xiàng)目計(jì)劃維修維護(hù)計(jì)劃工資計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃其他責(zé)任落實(shí)費(fèi)用支出計(jì)劃溝通確認(rèn)落實(shí)到自身的特殊費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)計(jì)劃沒有涉及的產(chǎn)品銷售或營業(yè)收入營業(yè)費(fèi)用的主要細(xì)項(xiàng)預(yù)算指導(dǎo)原則特殊費(fèi)用預(yù)算與分解非責(zé)任落實(shí)費(fèi)用預(yù)算下達(dá)戰(zhàn)術(shù)和高層預(yù)算目標(biāo)審定分項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃和匯總財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃預(yù)算初審與意見反饋預(yù)算匯總直接成本中心財(cái)務(wù)計(jì)劃沒有涉及的產(chǎn)品生產(chǎn)或營業(yè)成本存貨收發(fā)存計(jì)劃整合的集團(tuán)預(yù)算流程（5）–角色與責(zé)任行動(dòng)計(jì)劃層面的專業(yè)計(jì)劃的展開和細(xì)化|Page24預(yù)算單元決策層收入中心業(yè)務(wù)計(jì)劃部門所有成本24|Page25整合的集團(tuán)預(yù)算流程（6）–預(yù)算的上報(bào)、合并與審查預(yù)算單元在完成預(yù)算以后，從業(yè)務(wù)實(shí)體開始上報(bào)和匯總。集團(tuán)的財(cái)務(wù)部負(fù)有審核的責(zé)任。需要說明的是，預(yù)算單元上報(bào)的預(yù)算表格和內(nèi)容由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定下發(fā)。預(yù)算單元在內(nèi)部編制預(yù)算時(shí)可以按照自己的管理需求設(shè)計(jì)更詳細(xì)的預(yù)算表格，但上報(bào)時(shí)應(yīng)轉(zhuǎn)換至集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)表格。合并范圍表（股權(quán)比例）資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表主要產(chǎn)品利潤明細(xì)表主要產(chǎn)品生產(chǎn)成本表主要期間費(fèi)用表標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算上報(bào)表格共11張，包括：主要期間費(fèi)用表長期股權(quán)投資明細(xì)表固定資產(chǎn)變動(dòng)表在建工程變動(dòng)表金融資金借貸表內(nèi)部往來和交易表|Page25整合的集團(tuán)預(yù)算流程（6）–預(yù)算的上報(bào)、合25|Page26整合的集團(tuán)預(yù)算流程（7）–業(yè)績分析與預(yù)測(cè)

戰(zhàn)略方案調(diào)整

季度分析、決策與預(yù)測(cè)集團(tuán)董事會(huì)業(yè)務(wù)實(shí)體行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析本部業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析集團(tuán)常委會(huì)集團(tuán)聯(lián)合小組行動(dòng)決策退回行動(dòng)決策建議行動(dòng)/財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)總體分析報(bào)告行動(dòng)/財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)總體分析報(bào)告調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的糾偏行動(dòng)行動(dòng)決策總體分析報(bào)告行動(dòng)決策戰(zhàn)略方案調(diào)整申請(qǐng)總體分析報(bào)告行動(dòng)/財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)/財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整戰(zhàn)略方案調(diào)整戰(zhàn)略方案調(diào)整來自年度預(yù)算和上季度預(yù)測(cè)流程各層面計(jì)劃/預(yù)算/預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案/行動(dòng)/財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)以及相應(yīng)意見4.14.14.44.44.34.24.54.74.64.84.74.94.9去下季度業(yè)績分析流程總部業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的糾偏行動(dòng)4.3不調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的糾偏行動(dòng)|Page26整合的集團(tuán)預(yù)算流程（7）–業(yè)績分析與預(yù)測(cè)26|Page27步驟1:集團(tuán)根據(jù)數(shù)據(jù)倉庫提供的各類財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以及掌握的其他來源的數(shù)據(jù)，在財(cái)務(wù)分析器OFA的幫助下展開業(yè)績分析。集團(tuán)分析的執(zhí)行者是聯(lián)合小組，其中各專業(yè)人員分別通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)針對(duì)自己的專業(yè)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)人員就財(cái)務(wù)指標(biāo)揭示出的問題聯(lián)合其他專業(yè)人員展開重大差異的溯源分析，并匯總成為總體業(yè)績分析。業(yè)務(wù)實(shí)體以類似的方式結(jié)合各部門人員展開業(yè)績分析。步驟2:業(yè)務(wù)實(shí)體決策層召開季度業(yè)績回顧會(huì)議，在研究本單位的分析報(bào)告和相應(yīng)建議后，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行差異的性質(zhì)和嚴(yán)重程度作出不同的行動(dòng)決策：(1)制定需要調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的糾偏行動(dòng)；(2)制定不調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃、在作業(yè)層面的糾偏行動(dòng)方案；(3)向集團(tuán)總部提出調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)的申請(qǐng)。

步驟3:各層面單元根據(jù)行動(dòng)決策自主調(diào)整本部業(yè)務(wù)計(jì)劃。步驟4:各層面單元在調(diào)整或不調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃后，都須根據(jù)內(nèi)外部情況的變化和業(yè)務(wù)計(jì)劃的調(diào)整情況和相應(yīng)的財(cái)務(wù)影響，針對(duì)最重要的若干預(yù)算項(xiàng)目，編制后五個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。經(jīng)層層匯總審核后進(jìn)入數(shù)據(jù)倉庫用于下季度的分析流程。上層單元的形式審核由財(cái)務(wù)部擔(dān)任即可，審核重點(diǎn)是預(yù)測(cè)對(duì)部分預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整是否影響了年度預(yù)算目標(biāo)。步驟5:總部聯(lián)合小組對(duì)于本部業(yè)務(wù)計(jì)劃有權(quán)作出調(diào)整決定，對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)體上報(bào)的計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)則需要做出審查意見，連同總部自身的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)（如果有），報(bào)常委會(huì)決策。步驟6:總裁在聽取業(yè)務(wù)實(shí)體和總部聯(lián)合小組的意見和解釋后作出是否批準(zhǔn)的決定。步驟7:集團(tuán)聯(lián)合小組批準(zhǔn)后，有關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)體分別調(diào)整各層面的行動(dòng)（如果有）和財(cái)務(wù)計(jì)劃。對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)計(jì)劃隨之調(diào)整，并做出相應(yīng)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。步驟8:對(duì)于戰(zhàn)略方案調(diào)整議案，集團(tuán)聯(lián)合小組在做出意見后向集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)。董事會(huì)成員在事先審閱議案的基礎(chǔ)上，展開討論，最終決定是否通過調(diào)整議案。步驟9:董事會(huì)作出調(diào)整決定后，集團(tuán)聯(lián)合小組和業(yè)務(wù)實(shí)體依次調(diào)整戰(zhàn)略方案和對(duì)應(yīng)的行動(dòng)/財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)計(jì)劃，并做出相應(yīng)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。整合的集團(tuán)預(yù)算流程（7）–業(yè)績分析與預(yù)測(cè)流程簡(jiǎn)述|Page27整合的集團(tuán)預(yù)算流程（7）–業(yè)績分析與預(yù)測(cè)27|Page28整合的集團(tuán)預(yù)算流程（7）–業(yè)績分析回顧三個(gè)最重要的業(yè)績分析要素：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)–預(yù)警重要差異，引導(dǎo)溯源分析財(cái)務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)及市場(chǎng)數(shù)據(jù)–對(duì)比印證，揭示問題由結(jié)構(gòu)分析、對(duì)比分析、趨勢(shì)分析組成的多方法分析架構(gòu)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)績數(shù)據(jù)當(dāng)期與累計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值指標(biāo)與實(shí)際的差異指標(biāo)組成要素與實(shí)際的差異相關(guān)財(cái)務(wù)分析(確認(rèn)根源)單個(gè)指標(biāo)分析結(jié)論綜合分析結(jié)論初步判斷原因二次判斷根源相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)/數(shù)據(jù)相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)關(guān)鍵外部數(shù)據(jù)其它指標(biāo)分析結(jié)論行動(dòng)建議累計(jì)或當(dāng)期預(yù)算(目標(biāo))累計(jì)或當(dāng)期預(yù)測(cè)(目標(biāo))對(duì)比分析結(jié)構(gòu)分析溯源分析本指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)上年同期以前若干月(季)本要素歷史數(shù)據(jù)趨勢(shì)分析趨勢(shì)分析業(yè)績分析方法|Page28整合的集團(tuán)預(yù)算流程（7）–業(yè)績分析回顧28|Page29整合的集團(tuán)預(yù)算流程（8）–行動(dòng)決策–計(jì)劃與目標(biāo)的調(diào)整原則業(yè)務(wù)單元有權(quán)自行調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃以及低層預(yù)算/業(yè)務(wù)目標(biāo)，但對(duì)于需要執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)實(shí)體為其設(shè)定的高層預(yù)算/戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，只有調(diào)整建議權(quán)，沒有決定權(quán)。因此，調(diào)整申請(qǐng)必須報(bào)到集團(tuán)審批。申請(qǐng)報(bào)告應(yīng)詳細(xì)闡明本單位業(yè)績回顧會(huì)議對(duì)預(yù)算假設(shè)、差異原因、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、自身能力等方面的分析結(jié)論和計(jì)劃/目標(biāo)調(diào)整的理由。集團(tuán)經(jīng)過對(duì)調(diào)整申請(qǐng)的評(píng)估，如果認(rèn)為調(diào)整理由不充分，可以退回業(yè)務(wù)單元；也可以僅批準(zhǔn)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)，拒絕目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)。但如果同意，必須針對(duì)此項(xiàng)調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)體整體戰(zhàn)術(shù)和預(yù)算目標(biāo)的影響做出評(píng)估。行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)與預(yù)算假設(shè)相比，外部環(huán)境或內(nèi)部資源發(fā)生重大改變，并對(duì)計(jì)劃造成影響計(jì)劃的調(diào)整能夠使集團(tuán)避免遭受較大損失，或者獲得更大的收益新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)更加誘人，且符合戰(zhàn)略此項(xiàng)調(diào)整不影響其他單元的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)確認(rèn)原則戰(zhàn)術(shù)/預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)與預(yù)算假設(shè)相比，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化上述變化對(duì)目標(biāo)的完成造成重大的負(fù)面影響沒有理由認(rèn)為上述變化是可以預(yù)計(jì)的沒有理由認(rèn)為上述變化是管理層有能力控制的依靠單元自身的能力（或者新的市場(chǎng)機(jī)遇）無法彌補(bǔ)環(huán)境變化帶來的目標(biāo)差距五項(xiàng)原則必須同時(shí)滿足！|Page29整合的集團(tuán)預(yù)算流程（8）–行動(dòng)決策–29|Page30整合的集團(tuán)預(yù)算流程（8）–行動(dòng)決策–集團(tuán)與業(yè)務(wù)實(shí)體業(yè)績回顧會(huì)議業(yè)務(wù)實(shí)體聯(lián)合小組利用存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)，展開業(yè)績分析。聯(lián)合小組的另一項(xiàng)任務(wù)是提出業(yè)務(wù)實(shí)體整體的行動(dòng)建議以及計(jì)劃/目標(biāo)調(diào)整建議。另外，小組根據(jù)集團(tuán)整體情況和外部環(huán)境的變化，也可能主動(dòng)提出新的目標(biāo)和計(jì)劃調(diào)整。上述建議在小組內(nèi)部討論和組長審定后，決策層召開高級(jí)管理人員、小組關(guān)鍵成員和主要業(yè)務(wù)單元經(jīng)理參加的季度業(yè)績回顧會(huì)議，逐項(xiàng)展開與業(yè)務(wù)單元會(huì)議相似的議題，對(duì)小組與下屬單元兩方面提出的申請(qǐng)進(jìn)行質(zhì)詢，并最終決定業(yè)務(wù)實(shí)體的對(duì)應(yīng)行動(dòng)。集團(tuán)在收到業(yè)務(wù)實(shí)體提交的分析報(bào)告與調(diào)整申請(qǐng)前后，執(zhí)行與業(yè)務(wù)實(shí)體相似的業(yè)績分析/行動(dòng)決策流程。唯一的區(qū)別是，對(duì)于戰(zhàn)略方案的調(diào)整申請(qǐng)，常委會(huì)作出意見后，必須經(jīng)董事長提交董事會(huì)審議決定。其中與業(yè)務(wù)實(shí)體有關(guān)的戰(zhàn)略方案的變更下達(dá)到業(yè)務(wù)實(shí)體后，還必須經(jīng)業(yè)務(wù)實(shí)體董事會(huì)審議通過。業(yè)務(wù)單元分析報(bào)告/調(diào)整申請(qǐng)/滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)果業(yè)績回顧會(huì)議聯(lián)合小組評(píng)估討論集團(tuán)整體分析報(bào)告/本層面與下屬單元行動(dòng)與目標(biāo)調(diào)整建議新的目標(biāo)新的計(jì)劃|Page30整合的集團(tuán)預(yù)算流程（8）–行動(dòng)決策–30|Page31整合的集團(tuán)預(yù)算流程（9）–滾動(dòng)預(yù)測(cè)–預(yù)測(cè)流程在四月、七月、十月的業(yè)績分析與行動(dòng)決策流程中，預(yù)算單元需要根據(jù)計(jì)劃調(diào)整情況或環(huán)境變化因素編制以后15個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，并與分析報(bào)告一起上報(bào)預(yù)測(cè)結(jié)果。預(yù)測(cè)采用與預(yù)算相同的表格，只需要在月度預(yù)算或以前季度預(yù)測(cè)版本的基礎(chǔ)上，更新與計(jì)劃調(diào)整/假設(shè)變化相關(guān)的幾處內(nèi)容，并保持表表相平即可。與預(yù)算上報(bào)流程相似，預(yù)測(cè)通過上載中央報(bào)表系統(tǒng)進(jìn)行分級(jí)合并的方式完成預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)報(bào)告流程。預(yù)測(cè)進(jìn)入系統(tǒng)后，將形成各季度的預(yù)測(cè)版本，預(yù)測(cè)時(shí)點(diǎn)以前的實(shí)際數(shù)加上年底以前的預(yù)測(cè)數(shù)就形成了本年的預(yù)測(cè)，可以與全年預(yù)算比較分析和趨勢(shì)分析。年度/第一季度計(jì)劃年度預(yù)算第二季度經(jīng)營計(jì)劃第三季度經(jīng)營計(jì)劃第四季度經(jīng)營計(jì)劃滾動(dòng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)12月4月7月10月|Page31整合的集團(tuán)預(yù)算流程（9）–滾動(dòng)預(yù)測(cè)–31|Page32目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page32目錄0背景、本報(bào)告目的32|Page33集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–流程總覽

報(bào)告基礎(chǔ)準(zhǔn)備

合并輸出政策頒布單位報(bào)告單元中央報(bào)表系統(tǒng)交易處理

交易分錄歸集分?jǐn)偲陂g調(diào)整會(huì)計(jì)政策制定會(huì)計(jì)科目更新報(bào)表輸出設(shè)定核算政策調(diào)整內(nèi)部交易對(duì)帳調(diào)整總賬總賬截止試算平衡準(zhǔn)備會(huì)計(jì)主表準(zhǔn)備財(cái)務(wù)附表報(bào)告單元準(zhǔn)備報(bào)表

報(bào)表匯總內(nèi)部交易抵消試算平衡人工調(diào)整合并財(cái)務(wù)報(bào)告合并管理報(bào)告報(bào)表需求更新政府、股東的報(bào)表需求關(guān)鍵外部信息相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)業(yè)績審計(jì)報(bào)告總體分析報(bào)告|Page33集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–流程總覽33|Page34集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–角色與責(zé)任目標(biāo)流程中，財(cái)務(wù)和管理報(bào)告的流程是從政策頒布單位起始，經(jīng)過報(bào)告單元，最終到中央報(bào)表系統(tǒng)完成。與現(xiàn)狀相比，流程的巨大改進(jìn)來自于數(shù)據(jù)倉庫、財(cái)務(wù)分析器等先進(jìn)信息系統(tǒng)的引入。政策頒布單位報(bào)告單元中央報(bào)表系統(tǒng)角色根據(jù)政策法規(guī)的更新、決策層和其他管理部門的需求、以及財(cái)務(wù)部門自身的管理發(fā)現(xiàn)和需要，在本級(jí)財(cái)務(wù)管理權(quán)限范圍內(nèi)，對(duì)本部和下級(jí)企業(yè)下達(dá)會(huì)計(jì)與報(bào)表政策更新或補(bǔ)充的規(guī)定。責(zé)任按照會(huì)計(jì)政策進(jìn)行交易處理、核算、成本費(fèi)用的歸集和分?jǐn)?、以及稅?wù)、外匯和應(yīng)計(jì)事項(xiàng)的期間調(diào)整?？傎~截止后，通過對(duì)帳、調(diào)帳、試算平衡，編制會(huì)計(jì)主表和財(cái)務(wù)附表。報(bào)表內(nèi)容與格式須符合上級(jí)的報(bào)表政策要求。系統(tǒng)根據(jù)更新后的企業(yè)股權(quán)與結(jié)構(gòu)圖，和業(yè)務(wù)單元上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表執(zhí)行匯總和抵消。對(duì)于差異在抵消原則下人工調(diào)整，輸出合并財(cái)務(wù)報(bào)表。根據(jù)政府、股東等外部信息相關(guān)者的報(bào)表需求形成外部報(bào)表；配合其他數(shù)據(jù)來源，形成面向決策層的管理報(bào)告。擔(dān)任的單位集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)實(shí)體的財(cái)務(wù)部門。具體操作人一般應(yīng)是財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)經(jīng)理。集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)實(shí)體的財(cái)務(wù)部門?？毓蓡卧獙?duì)上級(jí)的負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理；非控股單元的負(fù)責(zé)人是派出董事。集團(tuán)總部直接管理的信息系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、全球合并系統(tǒng)（GCS）、數(shù)據(jù)倉庫、財(cái)務(wù)分析器（OFA）。主要操作部門是集團(tuán)財(cái)務(wù)部。|Page34集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–角色與責(zé)任目標(biāo)34|Page35集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–各子流程的輸出內(nèi)容在這個(gè)集成的集團(tuán)財(cái)務(wù)與管理信息框架中，財(cái)務(wù)報(bào)表勾稽關(guān)系的準(zhǔn)確和快速流暢的上報(bào)，特別是內(nèi)部交易和往來的對(duì)帳的協(xié)調(diào)一致，是集成的集團(tuán)報(bào)表系統(tǒng)發(fā)揮最大效用的保證。集團(tuán)應(yīng)通過工作考核指標(biāo)（報(bào)表準(zhǔn)確率和及時(shí)率）對(duì)各報(bào)告單元進(jìn)行考核，以此加強(qiáng)流程的效果和效率。集團(tuán)對(duì)下的考核責(zé)任人就是業(yè)務(wù)實(shí)體總經(jīng)理。報(bào)告基礎(chǔ)準(zhǔn)備流程輸出的會(huì)計(jì)與報(bào)表政策包括：會(huì)計(jì)科目政策會(huì)計(jì)核算政策輸出報(bào)表內(nèi)容要求輸出的財(cái)務(wù)報(bào)表包括：會(huì)計(jì)主表（其中現(xiàn)金流量表每半年輸出）財(cái)務(wù)附表（產(chǎn)品收發(fā)存表、主營業(yè)務(wù)利潤明細(xì)表、期間費(fèi)用表等）其他（關(guān)聯(lián)交易與往來表、基本情況表）報(bào)告單元交易處理和報(bào)表準(zhǔn)備流程合并輸出流程輸出的報(bào)表包括：集團(tuán)和各業(yè)務(wù)實(shí)體的合并會(huì)計(jì)主表集團(tuán)外部利益相關(guān)者需求的外部報(bào)表（不包括股份公司年報(bào)、中報(bào)）面向決策層的管理報(bào)告：

-重要的合并財(cái)務(wù)附表

-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs）報(bào)告

-在財(cái)務(wù)分析工具幫助下，融入人工分析和判斷的總體分析報(bào)告

-決策或分析人員自定義的輸出報(bào)表|Page35集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–各子流程的輸出35|Page36集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–報(bào)告單元報(bào)表準(zhǔn)備流程準(zhǔn)確、及時(shí)的集團(tuán)報(bào)表基于報(bào)告單元遵守共同的準(zhǔn)則：通用合并科目、預(yù)定義報(bào)表集、統(tǒng)一結(jié)帳周期和嚴(yán)肅報(bào)表紀(jì)律。通用合并科目是集團(tuán)報(bào)表的基礎(chǔ)，報(bào)表單元在完成各自的財(cái)務(wù)報(bào)表后，需將科目余額按通用合并科目轉(zhuǎn)換成中央報(bào)表系統(tǒng)可接受的合并試算平衡表。預(yù)定義報(bào)表集體現(xiàn)了集團(tuán)報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)和簡(jiǎn)化報(bào)表單元的上報(bào)過程，所有合并企業(yè)間交易在此報(bào)表集中應(yīng)詳細(xì)體現(xiàn)。結(jié)帳周期將采用月末“軟”關(guān)帳、季末完整關(guān)帳技術(shù)，即在非季度末的月份，允許非重要的差異不作調(diào)帳，直至本季度末再于調(diào)整。這樣，月度結(jié)賬就只需更短的時(shí)間和更少的人工（財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)在1天內(nèi)完成，月度/初步年末報(bào)告在5天內(nèi)完成）。報(bào)表紀(jì)律要求：所有數(shù)據(jù)和相關(guān)文件都必需經(jīng)過上層責(zé)任經(jīng)理批準(zhǔn)，帳目操作處理應(yīng)遵從會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，同時(shí)還應(yīng)保持集團(tuán)內(nèi)部處理程序的一致性，所有差額都必需經(jīng)過相應(yīng)上層責(zé)任經(jīng)理批準(zhǔn)。報(bào)表單元必需將報(bào)表與實(shí)際總帳進(jìn)行核對(duì)，所有報(bào)表都必需經(jīng)過負(fù)責(zé)人簽字。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)集團(tuán)總部后，除非特殊原因一般不得更改。審計(jì)部門將不定期核查上報(bào)數(shù)據(jù)|Page36集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理報(bào)告流程–報(bào)告單元報(bào)表準(zhǔn)36|Page37目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page37目錄0背景、本報(bào)告目的37|Page38項(xiàng)目投資管理直接管理投資項(xiàng)目對(duì)于集團(tuán)本部直接審批的所有投資項(xiàng)目，集團(tuán)本部應(yīng)在項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目審批、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目運(yùn)行過程中進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的全過程和全方位的管理。這里關(guān)于直接管理的討論主要針對(duì)項(xiàng)目投資管理的方式和方法，關(guān)鍵要做到以下兩點(diǎn)，以保證投資項(xiàng)目管理的效率和質(zhì)量： 全過程 指項(xiàng)目投資管理要求貫穿于投資項(xiàng)目的事前，事中和事后。 事前，應(yīng)做到同集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相聯(lián)，作好詳細(xì)的項(xiàng)目預(yù)算等準(zhǔn)備工作，并具備規(guī)范和高質(zhì)量的審批流程。 事中，應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施過程中定期的和在關(guān)鍵里程碑的時(shí)間點(diǎn)上，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和行動(dòng)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控；并跟蹤外部和內(nèi)部環(huán)境因素的發(fā)展趨勢(shì)，比照項(xiàng)目可行性研究的假設(shè)前提，及時(shí)調(diào)整策略，作出暫停、前進(jìn)、停止、整頓或轉(zhuǎn)向的決定；同時(shí)，有效地結(jié)合有關(guān)負(fù)責(zé)人員的績效考核，保證投資項(xiàng)目的質(zhì)量。 事后，應(yīng)做到同經(jīng)營監(jiān)督部門的有效銜接；對(duì)項(xiàng)目正式運(yùn)營后和達(dá)綱驗(yàn)收之前戰(zhàn)略發(fā)展部繼續(xù)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)調(diào)整策略；項(xiàng)目達(dá)綱后有選擇地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行回顧，總結(jié)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并反饋到戰(zhàn)略規(guī)劃和今后的審批和項(xiàng)目監(jiān)督工作之中。 全方位 指項(xiàng)目投資管理要求以戰(zhàn)略發(fā)展部門為核心，充分同其他各職能部門合作，共享資源，提高決策質(zhì)量，協(xié)調(diào)好各職能部 門的后續(xù)工作。 財(cái)務(wù)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)密切配合財(cái)務(wù)部門集團(tuán)預(yù)算的制定，包括投資預(yù)算和融資預(yù)算；在年度預(yù)算的框架范圍內(nèi)， 同財(cái)務(wù)部門合作做好項(xiàng)目的投融資預(yù)算；協(xié)助財(cái)務(wù)部項(xiàng)目投資的付款監(jiān)控；做好項(xiàng)目驗(yàn)收后同財(cái)務(wù)部的交接工作。 審計(jì)部門：從項(xiàng)目啟動(dòng)開始，審計(jì)部或應(yīng)有關(guān)部門的邀請(qǐng)或自主的，在項(xiàng)目實(shí)施階段做項(xiàng)目審計(jì)，在項(xiàng)目運(yùn)行階段做財(cái) 務(wù)審計(jì)或流程審計(jì)。審計(jì)部門應(yīng)有權(quán)限方便地了解投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施情況。 其他部門，如戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)在項(xiàng)目審批階段征詢法律部門的意見和協(xié)調(diào)人事部門人力資源計(jì)劃，在項(xiàng)目實(shí)施階段請(qǐng)法 律部門草擬或復(fù)核投資合同，密切配合人事部門做好業(yè)績?cè)u(píng)估工作。(詳情請(qǐng)參見下一頁的流程概覽圖)|Page38項(xiàng)目投資管理直接管理投資項(xiàng)目對(duì)38|Page39項(xiàng)目投資管理直接管理投資項(xiàng)目集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部項(xiàng)目實(shí)施部門集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)法律部集團(tuán)審計(jì)部

戰(zhàn)略規(guī)劃階段項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目運(yùn)行階段戰(zhàn)略及行動(dòng)

計(jì)劃制定項(xiàng)目立項(xiàng)與準(zhǔn)備項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控融資安排/

財(cái)務(wù)可行

性復(fù)核項(xiàng)目回顧財(cái)務(wù)計(jì)劃資金調(diào)度付款控制經(jīng)營監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)財(cái)務(wù)及流

程審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行反饋/學(xué)習(xí)曲線法律意見合同復(fù)核績效

管理績效

管理在這些環(huán)節(jié)應(yīng)結(jié)合績效管理進(jìn)行監(jiān)控或反省?？冃?/p>

管理績效

管理績效

管理績效

管理合同、章程復(fù)核意見項(xiàng)目批

準(zhǔn)文件各部門意見

匯總表融資計(jì)劃-可行性研究報(bào)告

-專家意見

-各部門意見匯總表

-科技于投資委員會(huì)

書面意見-項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)

度跟蹤表

-階段驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

-內(nèi)部審計(jì)報(bào)告-完工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

-審計(jì)報(bào)告-項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)

度跟蹤表

-內(nèi)部審計(jì)報(bào)告資金調(diào)度指令融資決策-付款申請(qǐng)-相關(guān)支持文件運(yùn)行結(jié)果財(cái)務(wù)報(bào)表調(diào)整要求|Page39項(xiàng)目投資管理直接管理投資項(xiàng)目集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部39|Page40業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要行動(dòng)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃

財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)人事計(jì)劃IT計(jì)劃投資計(jì)劃目標(biāo)客戶產(chǎn)品定位優(yōu)先服務(wù)技術(shù)選擇需求和收入預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)模型目標(biāo)內(nèi)部回報(bào)率目標(biāo)資本支出和營運(yùn)支出比率融資計(jì)劃組織上和運(yùn)營上的要求投資要求量化的業(yè)務(wù)實(shí)例第1年-固定的第2-5年-預(yù)測(cè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(“KPI”)投資回報(bào)率市場(chǎng)份額質(zhì)量項(xiàng)目投資管理投資計(jì)劃融資計(jì)劃財(cái)務(wù)模型反復(fù)

溝通在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以戰(zhàn)略發(fā)展部門為核心，組織其他部門，尤其是財(cái)務(wù)部門，確定集團(tuán)今后1-5年的戰(zhàn)略發(fā)展方向；制定較為具體的行動(dòng)計(jì)劃；通過財(cái)務(wù)模型模擬并匯總形成財(cái)務(wù)計(jì)劃，為下一步具體的預(yù)算作好準(zhǔn)備；同時(shí)確定總的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各具體的經(jīng)營目標(biāo)，為具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算，以及今后的考核確定依據(jù)。在各項(xiàng)具體行動(dòng)計(jì)劃中，以融資計(jì)劃同投資計(jì)劃的關(guān)系最為緊密投資是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本手段，確定了資金的回報(bào)；融資是企業(yè)獲取資金資源的基本手段，確定了資金的成本。同時(shí)，投資計(jì)劃同融資計(jì)劃的匹配不僅體現(xiàn)在金額上，而且體現(xiàn)在時(shí)間的匹配上。以實(shí)現(xiàn)資本回報(bào)率的最大化，同時(shí)滿足流動(dòng)性的需求。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的投融資計(jì)劃是框架性的，如各業(yè)務(wù)實(shí)體的總投資額、各投資方向的資本分配比例、資產(chǎn)負(fù)債比例、融資手段等(注：年度的投融資計(jì)劃應(yīng)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn))。而具體的個(gè)別項(xiàng)目的投融資計(jì)劃很可能是貫穿于整個(gè)年度，在項(xiàng)目可行性研究和項(xiàng)目審批過程中完成，同時(shí)也完成了對(duì)年初預(yù)算的細(xì)化。直接管理--戰(zhàn)略規(guī)劃階段營運(yùn)計(jì)劃|Page40業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)客40|Page41項(xiàng)目投資管理

項(xiàng)目立項(xiàng)/初審階段 首先由戰(zhàn)略發(fā)展部門根據(jù)年度的行動(dòng)計(jì)劃在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)詳細(xì)的項(xiàng)目投資計(jì)劃和可行性研究，也可由下屬控股業(yè)務(wù)單元起草，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部和戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理進(jìn)行初審。戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)牽頭，通過“各部門意見匯總表”充分地同各個(gè)部門溝通，協(xié)調(diào)好融資計(jì)劃、人事計(jì)劃、法律問題等。集團(tuán)公司各職能部門除在意見匯總表上發(fā)表意見外，還應(yīng)視具體情況提供詳細(xì)的意見和計(jì)劃，尤其是財(cái)務(wù)部門的融資方案和人事部門的人事計(jì)劃。盡量另外，對(duì)于一些專業(yè)問題也可組織專家小組進(jìn)行研究討論。直接管理--項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目審批-董事會(huì)項(xiàng)目審批-常務(wù)委員會(huì)項(xiàng)目立項(xiàng)/初審-戰(zhàn)略發(fā)展部及戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理項(xiàng)目審批-總裁人事計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)

行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目

融資計(jì)劃詳細(xì)可行性研究融資計(jì)劃

審批可行性

審批詳細(xì)預(yù)算

審批財(cái)務(wù)計(jì)劃法律咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)其他職能

部門-各部門意

見匯總表

-附件(具體

法律意見

書)-各部門意

見匯總表-附件(具體融資方案)-各部門意

見匯總表

-附件(具體

人員招聘、

調(diào)動(dòng)、薪

金計(jì)劃)資金需求-各部門意

見匯總表

-附件(如有

必要)意見

征詢意見

征詢意見

征詢-可行性研究報(bào)告-專家意見-各部門意見匯總表及附件項(xiàng)目融資計(jì)劃報(bào)告書面

意見書面

意見科技與投資委

員會(huì)書面意見審批后的項(xiàng)目融資計(jì)劃報(bào)告專家

意見項(xiàng)目批準(zhǔn)文件|Page41項(xiàng)目投資管理 項(xiàng)目立項(xiàng)/初審階段直接管41|Page42項(xiàng)目投資管理 根據(jù)年初的行動(dòng)計(jì)劃、年度投資和融資整體計(jì)劃，在項(xiàng)目審批階段進(jìn)行詳細(xì)的投資可計(jì)劃和可行性研究。投資決策如下圖可分為兩步：即項(xiàng)目投資決策和整體投資組合決策。 項(xiàng)目投資決策指?jìng)€(gè)別投資項(xiàng)目的不同備選方案間的選擇。可以利用決策樹在各個(gè)獨(dú)立的，互斥的，相同或不同周期的方案中選擇最有利可圖的方案。注意不僅要考慮方案的投資回報(bào)率，同時(shí)還要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)NPV所用折現(xiàn)率的調(diào)整。 整體投資組合決策指在所有可行的投資項(xiàng)目中根據(jù)其之間的互斥或不可分割關(guān)

系選擇最佳的投資組合，是企業(yè)整體的投資決策。直接管理--項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目E項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目E項(xiàng)目CD項(xiàng)目組合

A,CD,E項(xiàng)目組合

B,CD,E項(xiàng)目組合

A,CD,E項(xiàng)目投資決策整體投資組合決策合并不可分割的項(xiàng)目區(qū)分互斥的項(xiàng)目選擇最優(yōu)的投資組合項(xiàng)目A1,A2...項(xiàng)目B1,B2...項(xiàng)目C1,C2...項(xiàng)目D1,D2...項(xiàng)目E1,E2...獨(dú)立的互斥的相同周期的不相同周期的使用NPV或IRRNPV排序?qū)⑼ㄓ猛顿Y周期計(jì)算的NPV排序互斥的獨(dú)立的接受NPV或IRR最高的投資組合能分割的項(xiàng)目用通用投資期計(jì)算NPV,接受NPV最高的投資組合接受NPV最高的投資組合IRR排序不能分割的項(xiàng)目相同周期不同周期投資決策樹|Page42項(xiàng)目投資管理 根據(jù)年初的行動(dòng)42|Page43項(xiàng)目投資管理

項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行階段的監(jiān)控是保證投資項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，及時(shí)調(diào)整投資策略，并不斷改進(jìn)今后投資分析和決策質(zhì)量的重要手段。正如投資項(xiàng)目審批，項(xiàng)目監(jiān)控也需要各個(gè)職能部門共同合作，實(shí)施全方位的監(jiān)控。請(qǐng)參見下圖：直接管理--項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行階段的監(jiān)控 項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行階段監(jiān)控點(diǎn)示意圖0完工驗(yàn)收里程碑1里程碑2達(dá)綱驗(yàn)收項(xiàng)目啟動(dòng)1月2月3月4月5月6月7月8月9月戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)控點(diǎn)財(cái)務(wù)部付款監(jiān)控點(diǎn)財(cái)務(wù)部和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營部

的日常運(yùn)營監(jiān)控點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目運(yùn)行階段|Page43項(xiàng)目投資管理 項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行43|Page44項(xiàng)目投資管理直接管理--項(xiàng)目回顧 戰(zhàn)略發(fā)展部正式退出對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控后，雖然不再負(fù)有管理的責(zé)任，但應(yīng)定期地有選擇的對(duì)一些投資項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)跟蹤，了解其運(yùn)行情況。對(duì)于一些項(xiàng)目成果通預(yù)期有重大出入的，應(yīng)進(jìn)一步調(diào)查確認(rèn)其原因，總結(jié)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)相應(yīng)調(diào)整今后的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)分析模型等等。并同時(shí)將有關(guān)調(diào)查結(jié)果反饋給人事部門，協(xié)助其做好業(yè)績考核工作。 回顧項(xiàng)目的選擇可以考慮以下因素： 項(xiàng)目投資金額的大小 投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義 投資項(xiàng)目實(shí)施和試運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度 新興的投資項(xiàng)目是否

回顧

？差異是否顯著?回顧

反省進(jìn)一步

調(diào)查項(xiàng)目成果是否戰(zhàn)略規(guī)劃，投資決策，財(cái)務(wù)計(jì)劃模型是業(yè)績考核|Page44項(xiàng)目投資管理直接管理--項(xiàng)目回顧 戰(zhàn)略44|Page45項(xiàng)目投資管理間接管理投資項(xiàng)目 對(duì)于該大類業(yè)務(wù)實(shí)體的投資項(xiàng)目，集團(tuán)公司將不采取直接管理的方法，而是主要通過派出董事間接地有選擇地對(duì)其一些較重大的投資行為進(jìn)行管理。其中，對(duì)于非上市公司業(yè)務(wù)實(shí)體，考慮到其將來上市的可能性，以及為了理順和簡(jiǎn)化投資管理關(guān)系，我們推薦將來采用同上市公司業(yè)務(wù)實(shí)體相同的方法對(duì)其進(jìn)行管理，但目前也可暫時(shí)采用第一類“直接管理”的方法對(duì)其進(jìn)行管理。間接管理方法的具體說明如下： 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 業(yè)務(wù)實(shí)體戰(zhàn)略規(guī)劃部準(zhǔn)備各自的行動(dòng)計(jì)劃、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部的作用在于匯總并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)實(shí)體的行動(dòng)計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。最后的審批仍是由集團(tuán)的派出董事在業(yè)務(wù)實(shí)體董事會(huì)上行使表決權(quán)來貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段 項(xiàng)目的準(zhǔn)備和審批流程已經(jīng)在前面的”組織結(jié)構(gòu)和審批流程“中進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部一方面在項(xiàng)目準(zhǔn)備的階段可充當(dāng)業(yè)務(wù)實(shí)體的投資參謀，溝通集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)；另一方面，在集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)表決之前，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的可研分析，協(xié)助集團(tuán)決策層形成投資決策意見。 這里，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門并沒有直接參與投資項(xiàng)目的預(yù)算審核，而是通過年度預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)，來對(duì)集團(tuán)整體投資項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控。 項(xiàng)目實(shí)施階段 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部和審計(jì)部作為業(yè)務(wù)實(shí)體投資方的職能部門，有權(quán)受投資方的委托代表投資方了解被投資單位的投資項(xiàng)目實(shí)施情況。集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部可以選擇一些金額較大或戰(zhàn)略意義重大的投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，要求提供投資合同給集團(tuán)備案，要求業(yè)務(wù)實(shí)體項(xiàng)目實(shí)施部門提供定期的和關(guān)鍵里程碑時(shí)點(diǎn)的項(xiàng)目跟蹤表和有關(guān)項(xiàng)目驗(yàn)收文件備案。如果發(fā)現(xiàn)問題，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部可以直接向業(yè)務(wù)實(shí)體戰(zhàn)略發(fā)展部提出整改建議，或要求集團(tuán)審計(jì)部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，或通過派出董事責(zé)成業(yè)務(wù)實(shí)體管理層對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整頓。 集團(tuán)審計(jì)部除了應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展部要求對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，也可自行決定對(duì)一些投資項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，并把結(jié)果反饋給戰(zhàn)略發(fā)展部，人事部等有關(guān)部門。|Page45項(xiàng)目投資管理間接管理投資項(xiàng)目 對(duì)于該大類業(yè)45|Page46項(xiàng)目投資管理間接管理類投資項(xiàng)目 項(xiàng)目運(yùn)行階段 項(xiàng)目驗(yàn)收完工后，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)書面通知集團(tuán)財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部等相關(guān)部門，并把相關(guān)資料存入數(shù)據(jù)倉庫，以便 于其他部門的后續(xù)監(jiān)督。在試運(yùn)行階段，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部繼續(xù)選擇一些金額較大或戰(zhàn)略意義重大的投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤監(jiān)督 ，形式上同項(xiàng)目實(shí)施階段一樣。 項(xiàng)目試運(yùn)行階段末，由業(yè)務(wù)實(shí)體戰(zhàn)略發(fā)展部組織項(xiàng)目達(dá)綱驗(yàn)收。集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部可以通過派出董事要求由外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn) 行達(dá)綱驗(yàn)收，或要求獲得大綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告的復(fù)印件，或要求直接參與達(dá)綱驗(yàn)收。同時(shí)，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)在總部層面，就集 團(tuán)審議和跟蹤的項(xiàng)目總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)反饋戰(zhàn)略和投資決策。 項(xiàng)目正式運(yùn)行后，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部不再對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，而是由財(cái)務(wù)部和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部進(jìn)行日常運(yùn)營的監(jiān)督。集 團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部對(duì)項(xiàng)目的回顧同直接管理下的回顧相同，只是要加上對(duì)集團(tuán)和業(yè)務(wù)實(shí)體關(guān)系處理的回顧。 詳情請(qǐng)參見下一頁的流程概覽圖。|Page46項(xiàng)目投資管理間接管理類投資項(xiàng)目 項(xiàng)目運(yùn)行階46|Page47項(xiàng)目投資管理間接管理投資項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃階段項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目運(yùn)行階段戰(zhàn)略及行動(dòng)

計(jì)劃制定項(xiàng)目決策

支持項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目回顧項(xiàng)目審計(jì)財(cái)務(wù)及流

程審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行反饋/學(xué)習(xí)曲線績效

管理在這些環(huán)節(jié)將結(jié)合績效管理進(jìn)行監(jiān)控或反省。績效

管理績效

管理詳細(xì)預(yù)算和

投資計(jì)劃項(xiàng)目審查

意見戰(zhàn)略及行動(dòng)

計(jì)劃制定項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控績效

管理項(xiàng)目回顧績效

管理運(yùn)行成果集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務(wù)實(shí)體戰(zhàn)略發(fā)展部項(xiàng)目實(shí)施部門集團(tuán)審計(jì)部-項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)

度跟蹤表

-階段驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

-內(nèi)部審計(jì)報(bào)告-完工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

-審計(jì)報(bào)告-項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)

度跟蹤表

-內(nèi)部審計(jì)報(bào)告項(xiàng)目批

準(zhǔn)文件-可行性研究報(bào)告

-專家意見

-各部門意見匯總表

-投資管理委員會(huì)書

面意見-集團(tuán)聘請(qǐng)專家的意見

-集團(tuán)科技與投資委員

會(huì)書面意見-整改意見

-董事會(huì)決議-整改意見

-董事會(huì)決議-整改意見

-董事會(huì)決議|Page47項(xiàng)目投資管理間接管理投資項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃47|Page48項(xiàng)目投資管理總結(jié)提高投資項(xiàng)目可行性分析的質(zhì)量，需要系統(tǒng)的和規(guī)范的流程來評(píng)估，實(shí)施和回顧不同投資機(jī)會(huì)的

結(jié)果建立投資評(píng)估框架分析機(jī)會(huì)評(píng)估和批準(zhǔn)投資監(jiān)控投資流程特點(diǎn)確定主要業(yè)務(wù)成功標(biāo)準(zhǔn)以指導(dǎo)投資戰(zhàn)略投資評(píng)估與業(yè)務(wù)計(jì)劃相聯(lián)系建立最低投資回報(bào)率,它隨業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和beta值的變化而變化投資的標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)程序

確定項(xiàng)目的保證人檢查項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的全面影響,發(fā)現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)包含有形和無形的標(biāo)準(zhǔn)在業(yè)務(wù)實(shí)際環(huán)境中優(yōu)化解決方案建立業(yè)務(wù)實(shí)例根據(jù)加權(quán)的成功標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)行敏感性分析,根據(jù)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)評(píng)估與稅收計(jì)劃結(jié)合評(píng)估對(duì)股東價(jià)值的影響分析企業(yè)在項(xiàng)目前后的價(jià)值建立業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),落實(shí)到具體管理人員以監(jiān)控其提高包含在定期的管理報(bào)告周期內(nèi)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)收益目標(biāo)沒有達(dá)到時(shí)考慮放棄|Page48項(xiàng)目投資管理總結(jié)提高投資項(xiàng)目可行性分析的質(zhì)48|Page49目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page49目錄0背景、本報(bào)告目的49|統(tǒng)一的宏觀經(jīng)濟(jì)假設(shè)附加的產(chǎn)品市場(chǎng)假設(shè)周期整合目標(biāo)指標(biāo)統(tǒng)一預(yù)測(cè)準(zhǔn)確改進(jìn)目標(biāo)–我們建議著重于以下重要的改進(jìn)目標(biāo)分析緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算充分體現(xiàn)并支持戰(zhàn)略跟蹤差異，揭示深層問題，及時(shí)反饋戰(zhàn)略與計(jì)劃，有效支持決策關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的評(píng)估與更新體現(xiàn)戰(zhàn)略與計(jì)劃的成功要素層層細(xì)化的目標(biāo)體系嚴(yán)肅的目標(biāo)與靈活的計(jì)劃相結(jié)合縮短循環(huán)周期5個(gè)月戰(zhàn)略規(guī)劃4個(gè)月財(cái)務(wù)預(yù)算1個(gè)月統(tǒng)一集團(tuán)與業(yè)務(wù)實(shí)體的預(yù)算體系設(shè)計(jì)統(tǒng)一的預(yù)算與分析工具并切實(shí)實(shí)施滾動(dòng)預(yù)測(cè)，動(dòng)態(tài)指導(dǎo)業(yè)務(wù)每季度一次戰(zhàn)略與預(yù)算準(zhǔn)確性高關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警和溯源，多方法架構(gòu)的深入財(cái)務(wù)分析預(yù)算與分析

|統(tǒng)一的宏觀經(jīng)濟(jì)假設(shè)附加的產(chǎn)品市場(chǎng)假設(shè)周期整合目標(biāo)指標(biāo)統(tǒng)50|基本消除人工對(duì)帳與抵消錯(cuò)誤，以及表間不匹配集成時(shí)效準(zhǔn)確改進(jìn)目標(biāo)(續(xù))全面、深入、共享的財(cái)務(wù)與管理信息二十余張財(cái)務(wù)與管理報(bào)表，深入到業(yè)務(wù)單元加快報(bào)告速度提前三天或更快準(zhǔn)確性提高，效率提高財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一集團(tuán)與業(yè)務(wù)實(shí)體的核算體系設(shè)計(jì)統(tǒng)一的核算與分析工具并切實(shí)實(shí)施統(tǒng)一|基本消除人工對(duì)帳與抵消錯(cuò)誤，以及表間不匹配集成時(shí)效準(zhǔn)確51|加強(qiáng)項(xiàng)目結(jié)果對(duì)投資決策的

反饋融資定位整合審批監(jiān)控反饋改進(jìn)目標(biāo)(續(xù))明確組織結(jié)構(gòu)定位明確投資權(quán)限明確審批流程和各部門職能定義規(guī)范合理的審批流程各個(gè)部門緊密合作的管理科學(xué)的管理流程體系設(shè)計(jì)融資計(jì)劃同投資計(jì)劃相配合在戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目審批階段引入規(guī)范的融資計(jì)劃對(duì)各種投資項(xiàng)目有效的監(jiān)控加強(qiáng)監(jiān)控手段和改進(jìn)監(jiān)控方法規(guī)范反饋機(jī)制和流程項(xiàng)目投資管理質(zhì)量提高投資決策質(zhì)量改進(jìn)分析方法和流程|加強(qiáng)項(xiàng)目結(jié)果對(duì)投資決策的

反饋融資定位整合審批監(jiān)控反饋改52演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！53February14th,2003李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

管控模式報(bào)告（三）

集團(tuán)關(guān)鍵管控流程February14th,2003李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略|Page55目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page2目錄0背景、本報(bào)告目的55|Page56前期集團(tuán)管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立高效的管理流程近期：集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營的能力，并為上市而逐步推行價(jià)值管理模式.行動(dòng)：從加強(qiáng)總部職能和完善管理流程兩方面向戰(zhàn)略管控架構(gòu)和價(jià)值管理模式發(fā)展以逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理手段和職能為基本出發(fā)點(diǎn)，并逐步增強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)監(jiān)控職能按照三個(gè)階段，與業(yè)務(wù)公司協(xié)同，逐步建立財(cái)務(wù)報(bào)告流程、投資與運(yùn)營流程和綜合計(jì)劃流程李寧集團(tuán)應(yīng)首先準(zhǔn)備向戰(zhàn)略集團(tuán)管控模式過渡集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過明確的管理流程加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控前期集團(tuán)管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立高效的管理流程集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)集團(tuán)總部能力水平業(yè)務(wù)的發(fā)展程度業(yè)務(wù)主要集中在李寧品牌開始發(fā)展國際品牌代理業(yè)務(wù)李寧品牌國際市場(chǎng)的開拓收購兼并新的體育用品品牌國際品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展成熟體育用品行業(yè)多品牌經(jīng)營李寧品牌成為國際性品牌從體育用品向體育行業(yè)延伸李寧品牌的業(yè)務(wù)增長和國內(nèi)市場(chǎng)份額的占領(lǐng)以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)公司經(jīng)營收購和兼并工作資本市場(chǎng)的管理業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控價(jià)值管理/業(yè)務(wù)優(yōu)化資源共享控股公司的基本職能，履行對(duì)投資者和股東的溝通投資管理能力具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)能力能提供共享服務(wù)職能混合型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型李寧集團(tuán)管控模式較強(qiáng)的戰(zhàn)略并購和新業(yè)務(wù)拓展能力戰(zhàn)略管理能力現(xiàn)狀中期目標(biāo)遠(yuǎn)期時(shí)間現(xiàn)在|Page3前期集團(tuán)管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立56|Page57本報(bào)告主要目的：為李寧集團(tuán)向戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管理轉(zhuǎn)變提供先進(jìn)的流程作參考為李寧集團(tuán)在管控流程方面提供先進(jìn)管理流程作為參考，以幫助李寧集團(tuán)建立適合自己的管理流程。|Page4本報(bào)告主要目的：為李寧集團(tuán)向戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管57|Page58目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page5目錄0背景、本報(bào)告目的58|Page59作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予集團(tuán)管控型管理以最有效的幫助。李寧集團(tuán)近期應(yīng)從財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)來著手加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理(項(xiàng)目投資、兼并、和收購)企業(yè)經(jīng)營和收益人力資源管理技術(shù)與研發(fā)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理業(yè)績管理資金管理內(nèi)部審計(jì)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)信息報(bào)告財(cái)務(wù)分析貫穿始終決策支持報(bào)告全面預(yù)算流程監(jiān)控集團(tuán)管控的核心職能-以財(cái)務(wù)管理為核心和出發(fā)點(diǎn)|Page6作為集團(tuán)管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各59|Page60集團(tuán)公司的管理框架-財(cái)務(wù)管理發(fā)揮主導(dǎo)或重要支持作用預(yù)算、投資、報(bào)告、現(xiàn)金、內(nèi)審流程這五大流程彼此聯(lián)系緊密，連同末段的績效考核流程，共同構(gòu)成了集團(tuán)公司最主要的管理大框架。財(cái)務(wù)管理將在此框架內(nèi)發(fā)揮主導(dǎo)或重要支持作用。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)回饋與修正人力資源全面預(yù)算流程會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目投資流程財(cái)務(wù)報(bào)告流程財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析付款控制效益評(píng)估財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)職能介入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域財(cái)務(wù)部主導(dǎo)的階段流程業(yè)務(wù)部門或聯(lián)合小組主導(dǎo)的階段流程|Page7集團(tuán)公司的管理框架-財(cái)務(wù)管理發(fā)揮主導(dǎo)或重要支60|Page61集團(tuán)管控架構(gòu)-五大管理流程將來的李寧集團(tuán)管控架構(gòu)應(yīng)由整合的預(yù)算與業(yè)績管理、集成的財(cái)務(wù)與管理信息框架、統(tǒng)一計(jì)劃但分級(jí)實(shí)施的內(nèi)審、投資監(jiān)控、資金準(zhǔn)集中管理等五大手段來構(gòu)成本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元綜合的財(cái)務(wù)和管理報(bào)告財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的報(bào)告合并后的報(bào)告本部財(cái)務(wù)與管理報(bào)告財(cái)務(wù)公司資金準(zhǔn)集中管理下屬單元頭寸信息資金平衡計(jì)劃整合預(yù)算與業(yè)績管理整合的計(jì)劃與業(yè)績管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控業(yè)務(wù)單元行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)二級(jí)內(nèi)審資金平衡計(jì)劃延伸審計(jì)頭寸信息一級(jí)內(nèi)審|Page8集團(tuán)管控架構(gòu)-五大管理流程將來的李寧集團(tuán)管控61|Page62集團(tuán)公司管控–整合的全面預(yù)算流程概覽整合的全面預(yù)算流程是貫穿集團(tuán)業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計(jì)劃體系、指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵(lì)機(jī)制是四個(gè)關(guān)鍵。年度與季度流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的結(jié)合，緊密跟隨市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預(yù)算的資源平衡作用和計(jì)劃的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行戰(zhàn)略方案指標(biāo)評(píng)定財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計(jì)劃與預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)回饋與修正行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)績分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案目標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)預(yù)算假設(shè)高層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算詳細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)年度預(yù)算業(yè)績分析報(bào)告前次預(yù)測(cè)新的預(yù)測(cè)調(diào)整后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)劃調(diào)整議案行動(dòng)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)調(diào)整議案戰(zhàn)略方案調(diào)整議案去績效考核流程去項(xiàng)目投資流程投融資計(jì)劃季度流程年度流程財(cái)務(wù)與管理報(bào)告關(guān)鍵外部數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)與業(yè)績審計(jì)結(jié)果項(xiàng)目實(shí)施與運(yùn)行評(píng)估報(bào)告|Page9集團(tuán)公司管控–整合的全面預(yù)算流程概覽整62|Page63集團(tuán)公司管控–財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程概覽財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程是集團(tuán)管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用將使報(bào)告合并流程大幅縮短并簡(jiǎn)化；與其他流程的整合，以及財(cái)務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報(bào)告的輸出更加豐富，并且能夠同時(shí)為集團(tuán)各層面的財(cái)務(wù)部門和決策層服務(wù)。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行政策與報(bào)告內(nèi)容設(shè)定報(bào)告基礎(chǔ)準(zhǔn)備合并輸出交易處理核算報(bào)告單元財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)備報(bào)告單元財(cái)務(wù)附表準(zhǔn)備報(bào)表合并外部報(bào)表準(zhǔn)備內(nèi)部管理報(bào)告準(zhǔn)備交易處理業(yè)務(wù)單元報(bào)告內(nèi)部審計(jì)流程去戰(zhàn)略計(jì)劃流程上報(bào)各級(jí)決策層的管理報(bào)告業(yè)績審計(jì)報(bào)告政府、股東等利益相關(guān)著各種外部會(huì)計(jì)報(bào)表關(guān)鍵外部信息預(yù)算/預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測(cè)流程信息管理流程外部法律法規(guī)內(nèi)部管理需求|Page10集團(tuán)公司管控–財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程概63|Page64項(xiàng)目投資管理流程同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算管理緊密相聯(lián)。其中關(guān)鍵是要處理好各集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元投資管理組織結(jié)構(gòu)、審批流程和管理方式三方面的問題，形成一個(gè)審批權(quán)限明晰，管理系統(tǒng)規(guī)范，各部門分工合作，分類管理的投資決策和監(jiān)控體系。戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行集團(tuán)公司管控–投資管理流程概覽戰(zhàn)略規(guī)劃階段項(xiàng)目準(zhǔn)備和審批階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目運(yùn)行階段戰(zhàn)略及行動(dòng)

計(jì)劃制定項(xiàng)目立項(xiàng)/準(zhǔn)備項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目回顧項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行融資安排/財(cái)務(wù)可行性復(fù)合資金調(diào)度項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營監(jiān)控付款控制財(cái)務(wù)計(jì)劃運(yùn)行成果績效

管理績效

管理績效

管理|Page11項(xiàng)目投資管理流程同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算64|Page65集團(tuán)公司管控–現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程概覽收款業(yè)務(wù)

處理現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行付款業(yè)務(wù)

處理將銀行對(duì)帳單

與公司帳核對(duì)管理

現(xiàn)金頭寸會(huì)計(jì)期間結(jié)束

預(yù)測(cè)和報(bào)告會(huì)計(jì)核算與結(jié)算銀行對(duì)單對(duì)帳后的總帳現(xiàn)金預(yù)測(cè)現(xiàn)金修正經(jīng)管理的現(xiàn)金批準(zhǔn)安排財(cái)務(wù)與管理報(bào)告流程信貸計(jì)劃和

現(xiàn)行信貸條件此處的現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程僅指集團(tuán)本部層面的現(xiàn)金管理。這是準(zhǔn)集中的資金管理在集團(tuán)層面的流程細(xì)化。|Page12集團(tuán)公司管控–現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排流程概覽65|Page66集團(tuán)公司管控–內(nèi)部審計(jì)流程概覽戰(zhàn)略制訂行動(dòng)計(jì)劃成功要素指標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算考核與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評(píng)價(jià)人力資源會(huì)計(jì)核算與結(jié)算財(cái)務(wù)與管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金預(yù)測(cè)與安排財(cái)務(wù)制度/會(huì)計(jì)政策制定項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目竣工項(xiàng)目運(yùn)行審計(jì)需求批準(zhǔn)計(jì)劃季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)處理決定回饋與修正年度計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃處理執(zhí)行業(yè)務(wù)部門需求審計(jì)計(jì)劃要素審計(jì)股份內(nèi)審計(jì)劃監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)報(bào)告常規(guī)審計(jì)授權(quán)執(zhí)行報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)重大事項(xiàng)處理議案戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)績分析與評(píng)價(jià)專項(xiàng)審計(jì)需求投資項(xiàng)目監(jiān)控季度流程年度流程審計(jì)實(shí)施人事考核后續(xù)跟蹤集成戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和各相關(guān)部門的審計(jì)需求是整合的計(jì)劃流程的重要環(huán)節(jié)。常規(guī)與專項(xiàng)審計(jì)，年度與季度計(jì)劃流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的結(jié)合，緊密跟隨環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證內(nèi)部審計(jì)對(duì)戰(zhàn)略和決策的支持作用。|Page13集團(tuán)公司管控–內(nèi)部審計(jì)流程概覽戰(zhàn)略66|Page67目錄0背景、本報(bào)告目的集團(tuán)管控架構(gòu)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)全面預(yù)算財(cái)務(wù)核算與報(bào)告投資管理改進(jìn)目標(biāo)、要點(diǎn)|Page14目錄0背景、本報(bào)告目的67|Page68整合的集團(tuán)預(yù)算流程–年度預(yù)算流程總覽

戰(zhàn)略方案

業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算現(xiàn)狀評(píng)估集團(tuán)總部業(yè)務(wù)實(shí)體現(xiàn)狀評(píng)估戰(zhàn)略方案準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案評(píng)估確定戰(zhàn)略方案評(píng)估確定行動(dòng)計(jì)劃集團(tuán)行動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃質(zhì)詢確定財(cái)務(wù)預(yù)算核查確定業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算重點(diǎn)重點(diǎn)本部行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃評(píng)估確定戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)正式提交草案行動(dòng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃

|Page15整合的集團(tuán)預(yù)算流程–年度預(yù)算流程總覽68|Page69整合的集團(tuán)預(yù)算流程–季度預(yù)算流程總覽

戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)總部業(yè)務(wù)實(shí)體業(yè)績分析/滾動(dòng)預(yù)測(cè)非例行現(xiàn)狀評(píng)估非例行戰(zhàn)略調(diào)整非例行行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整非例行財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析本部業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整非例行行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整非例行財(cái)務(wù)計(jì)劃調(diào)整滾動(dòng)預(yù)測(cè)業(yè)績分析(2)(3)(1)(2)(二)(三)(IV)(III)(II)(V)(VI)(四)(VII)(五)(VIII)(六)(一)(I)(五)(VIII)(四)(VII)(VIII)(五)(1)到(3)：業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整層面(一)到(六)：行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整層面(I)到(vIII)：戰(zhàn)略方案調(diào)整層面|Page16整合的集團(tuán)預(yù)算流程–季度預(yù)算流程總覽69|Page70整合的集團(tuán)預(yù)算流程–預(yù)算流程日程安排滾動(dòng)的預(yù)算和預(yù)測(cè)循環(huán)使得長期戰(zhàn)略規(guī)劃