【實(shí)戰(zhàn)】地產(chǎn)公司導(dǎo)入全面績(jī)效管理體系建議課件

廈門(mén)*建筑房產(chǎn)公司集團(tuán)咨詢(xún)建議

重組組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廈門(mén)*建筑房產(chǎn)公司集團(tuán)咨詢(xún)建議

重組組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目簡(jiǎn)要回顧與說(shuō)明開(kāi)銳非常榮幸能為廈門(mén)*公司集團(tuán)提交此建議書(shū)。我們拜會(huì)了廈門(mén)*公司集團(tuán)人力資源部的肖副經(jīng)理和石先生，交流了為*公司導(dǎo)入全面績(jī)效管理體系的設(shè)想。4月26日，開(kāi)銳的顧問(wèn)到*公司進(jìn)行了項(xiàng)目前期調(diào)研，共訪(fǎng)談員工11位，發(fā)放問(wèn)卷182份，實(shí)際回收77份。本方案，我們首先闡明了從上述訪(fǎng)談和問(wèn)卷分析中得到的發(fā)現(xiàn)，之后基于對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)上述簡(jiǎn)單調(diào)研的基礎(chǔ)上闡述了開(kāi)銳對(duì)該項(xiàng)目的建議（Ver1）。5月12日，我們就Ver1與嚴(yán)文亮董事長(zhǎng)進(jìn)行了溝通，進(jìn)一步明確了項(xiàng)目的重點(diǎn)和范圍，形成了方案Ver2。5月19日，再次與嚴(yán)文亮董事長(zhǎng)討論了細(xì)節(jié)，最終形成本文件Ver3。由于與*公司的接觸僅是淺層次的快速掃描，因此建議書(shū)對(duì)*公司由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會(huì)引入一些推測(cè)和假定，因此本報(bào)告不代表對(duì)*公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。開(kāi)銳將會(huì)在項(xiàng)目開(kāi)始后進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。項(xiàng)目簡(jiǎn)要回顧與說(shuō)明開(kāi)銳非常榮幸能為廈門(mén)*公司集團(tuán)提交此建議書(shū)我們對(duì)廈門(mén)*公司集團(tuán)的理解*公司于1994年3月成立，經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，已成為一個(gè)集工程施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、室內(nèi)外裝飾、物業(yè)管理、路橋施工、建材營(yíng)銷(xiāo)等多項(xiàng)服務(wù)于一身的集團(tuán)公司。*公司擁有房屋建筑工程施工總承包二級(jí)，建筑裝修裝飾工程三級(jí)資質(zhì)。是廈門(mén)首家民營(yíng)建筑二級(jí)企業(yè)，并于2000年3月通過(guò)ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證。建筑領(lǐng)域內(nèi)的主要項(xiàng)目：新悅?cè)A五星級(jí)別墅酒店、銀苑花園、銀寶勞動(dòng)大廈、南山公寓、南山新村、同吉工業(yè)大廈、大唐世家二期高級(jí)住宅群、陽(yáng)光海岸高級(jí)別墅等項(xiàng)目，并合作施工建設(shè)了匯騰大廈、郵電廣通大廈、怡祥花園等。

房地產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的主要項(xiàng)目：南山公寓、南山新村、榕福苑多層商品房，均已全部銷(xiāo)售并交付使用。目前8萬(wàn)㎡的“世紀(jì)嘉園”正在熱銷(xiāo)中；上?！凹胃畸愒贰币呀?jīng)動(dòng)工興建；福州“盛盛花園”亦在設(shè)計(jì)之中。

其他典型項(xiàng)目：悅?cè)A五星級(jí)大酒店裝飾工程、銀寶勞動(dòng)大廈裝飾工程、集美立交接線(xiàn)工程I匝道路橋工程、廈漳高速公路E標(biāo)段路橋工程。2003年，*公司在同文頂投資建設(shè)了廈門(mén)第一家五星級(jí)酒店，預(yù)計(jì)投資4億元人民幣（不含地價(jià)），2005年正式投入營(yíng)業(yè)。該酒店可能自營(yíng)，也可能會(huì)交某國(guó)際酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理。我們對(duì)廈門(mén)*公司集團(tuán)的理解*公司于1994年3月成立，經(jīng)過(guò)1本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；*公司人力資源/組織結(jié)構(gòu)特征概覽1、組織結(jié)構(gòu)老化，一些部門(mén)名不副實(shí)，一些重要的組織功能又無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不能支撐戰(zhàn)略2、員工構(gòu)成單一33歲以下，男性，工科背景，2年一次的大規(guī)模應(yīng)屆生招聘，使得員工工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)閱歷趨同；這部分人群的典型特征是不擅于溝通，渴望學(xué)習(xí)新知識(shí)，得到指導(dǎo)和認(rèn)可學(xué)歷以中專(zhuān)/大專(zhuān)為主24~28歲的員工占一半*公司人力資源/組織結(jié)構(gòu)特征概覽1、組織結(jié)構(gòu)老化，一些部門(mén)名調(diào)查時(shí)間：2006-4-26調(diào)查對(duì)象：發(fā)放問(wèn)卷182份，收回77份，其中有效問(wèn)卷70份。調(diào)查內(nèi)容：Q12調(diào)查目的：了解員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，自己的貢獻(xiàn)在哪里，是不是得到了工作所需要的資源、最高想達(dá)成的工作目標(biāo)是什么等四個(gè)層面的狀況。Q12問(wèn)卷調(diào)查中沒(méi)有一項(xiàng)超過(guò)4分，顯示士氣低落，員工敬業(yè)度較低最高分最低分是否得到工作資源自己貢獻(xiàn)在哪里團(tuán)隊(duì)歸屬感最高的工作目標(biāo)次低分資料來(lái)源：Q12問(wèn)卷調(diào)查次高分調(diào)查時(shí)間：2006-4-26Q12問(wèn)卷調(diào)查中沒(méi)有一項(xiàng)超過(guò)4分分析結(jié)果顯示員工對(duì)工作環(huán)境和人際關(guān)系相對(duì)滿(mǎn)意，但非常缺乏對(duì)員工的指導(dǎo)和認(rèn)可工作環(huán)境相對(duì)令人滿(mǎn)意3.87分員工較清楚公司對(duì)自己的要求缺乏合適的工具和設(shè)備完成工作這個(gè)問(wèn)題會(huì)隨著新大樓的落成而得到緩解不清楚自己的貢獻(xiàn)在哪里，缺乏認(rèn)可3.14分員工的個(gè)人價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)不受肯定員工不能做自己擅長(zhǎng)的事對(duì)員工的關(guān)心、認(rèn)可太少比較認(rèn)同*公司，人際關(guān)系和諧3.44分*公司給了員工安全感和地位感懷疑自己是否重要，也懷疑同事們的工作很有價(jià)值不認(rèn)為這是一個(gè)追求卓越的工作環(huán)境沒(méi)有工作目標(biāo)，工作是“按規(guī)定、盡義務(wù)”

3.15分公司、部門(mén)、員工缺乏目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)步驟缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃沒(méi)有成長(zhǎng)和進(jìn)步的感覺(jué)資料來(lái)源：項(xiàng)目小組訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查分析結(jié)果顯示員工對(duì)工作環(huán)境和人際關(guān)系相對(duì)滿(mǎn)意，但非常缺乏對(duì)員很滿(mǎn)意一般很不滿(mǎn)意重要結(jié)論：*公司在保健/激勵(lì)兩個(gè)維度上都不理想，導(dǎo)致員工流動(dòng)率偏高，士氣低落。很滿(mǎn)意重要結(jié)論：*公司在保健/激勵(lì)兩個(gè)維度上都不理想，導(dǎo)致員來(lái)自員工的聲音嚴(yán)總能給年輕人機(jī)會(huì)。制度更改太隨意……（旅游、MBA）。嚴(yán)總很難見(jiàn)到，不太和中層溝通。員工不積極、不敬業(yè)、效率低，希望能給中層權(quán)力評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲員工公司能給與支持，關(guān)鍵是厘清利弊后說(shuō)服老板。要想加薪就只能提崗……崗位很亂只能提供季度報(bào)表，不能做月報(bào)，成本核算也不到位哪有目標(biāo)？目標(biāo)都是自己找的……責(zé)權(quán)利都不清。很多人是關(guān)系，（怕得罪人），很難管資料來(lái)源：項(xiàng)目小組訪(fǎng)談制度太繁瑣，無(wú)實(shí)效，……規(guī)定6月1日開(kāi)始穿短袖……我輕松勝任現(xiàn)在的工作，但看不到未來(lái)的希望。凝聚力比以前差多了，（現(xiàn)在）員工和公司互不關(guān)心來(lái)自員工的聲音嚴(yán)總能給年輕人機(jī)會(huì)。制度更改太隨意……（旅游*公司有明確的戰(zhàn)略，卻未能形成共識(shí)，凝聚人心建筑工程施工總承包二級(jí)建筑裝修裝飾工程三級(jí)近十年的成功經(jīng)驗(yàn)更高的資質(zhì)安裝建筑、裝飾、路橋工程承包商開(kāi)拓外地市場(chǎng)中低價(jià)位樓盤(pán)的開(kāi)發(fā)商要開(kāi)發(fā)高檔樓盤(pán)嗎？高檔酒店投資者？運(yùn)營(yíng)者？低成本建筑承包、融資能力、預(yù)見(jiàn)性?xún)?chǔ)地構(gòu)成了*公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分利用成本優(yōu)勢(shì)是*公司擴(kuò)張的推動(dòng)力，但這種優(yōu)勢(shì)正在削弱。問(wèn)題：三大業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)？現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需填補(bǔ)的空白融資能力預(yù)見(jiàn)性的土地儲(chǔ)備自有建筑能力外地遠(yuǎn)程管控能力品牌運(yùn)作能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng)的物業(yè)管理能力融資能力地自有建筑能力高檔酒店的管理、運(yùn)作能力中期業(yè)務(wù)重點(diǎn)*公司有明確的戰(zhàn)略，卻未能形成共識(shí)，凝聚人心建筑工程施工總承小結(jié)：來(lái)源于歷史獲得的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面臨四大挑戰(zhàn)資料來(lái)源：項(xiàng)目小組訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)/管理哲學(xué)對(duì)員工管理隨意性大，缺乏依據(jù)只有控制，沒(méi)有激勵(lì)關(guān)注員工行為、態(tài)度，而非結(jié)果、績(jī)效憑經(jīng)驗(yàn)、憑非正式網(wǎng)絡(luò)辦事戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不清晰，沒(méi)有共識(shí)目標(biāo)不完整、不清晰無(wú)績(jī)效、無(wú)激勵(lì)人力資源薪酬制度僵硬人才結(jié)構(gòu)單一（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)）沒(méi)有考慮員工發(fā)展上下級(jí)間未建立規(guī)范化的匯報(bào)/溝通體系協(xié)作/溝通為解決特定問(wèn)題的高水平協(xié)作不多，大多是被動(dòng)的工作交接特定部門(mén)間有扯皮，缺乏全局觀(guān)低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)小結(jié)：來(lái)源于歷史獲得的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面臨四大挑戰(zhàn)資料來(lái)源：項(xiàng)從人力資源的角度看，提升組織效率，對(duì)保持*公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言是至關(guān)重要的激勵(lì)因素保健因素高績(jī)效高流動(dòng)高績(jī)效低流動(dòng)低績(jī)效低流動(dòng)低績(jī)效高流動(dòng)*公司需要提高保健因素以降低流動(dòng)率，加強(qiáng)激勵(lì)因素提升士氣和敬業(yè)度從人力資源的角度看，提升組織效率，對(duì)保持*公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)我們的解決方案：重組組織結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)保持成本和靈活優(yōu)勢(shì)下，發(fā)展新的戰(zhàn)略能力重組集團(tuán)總部，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持1、以品質(zhì)控制/成本核算為核心強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)異地項(xiàng)目的控制2、建立新的部門(mén)為集團(tuán)發(fā)展提供戰(zhàn)略支持下移管理重心，以成本中心模式建立項(xiàng)目組1、項(xiàng)目組得到更大的授權(quán)，從而能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出更快、更靈活的反應(yīng)2、在符合品質(zhì)的前提下，繼續(xù)保持成本優(yōu)勢(shì)BOTTOMUPTOPDOWN強(qiáng)化總部戰(zhàn)略職能下移管理重心我們的解決方案：重組組織結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)保持成本和靈活優(yōu)勢(shì)下，發(fā)項(xiàng)目預(yù)期的實(shí)施效果項(xiàng)目預(yù)期的實(shí)施效果本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；整個(gè)項(xiàng)目涉及三個(gè)方面，預(yù)期可17周完成完整的人力資源體系包括四個(gè)方面，項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)執(zhí)行力、激勵(lì)優(yōu)秀表現(xiàn)、員工/企業(yè)共同發(fā)展這三個(gè)目標(biāo)。組織再造/工作描述體系績(jī)效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系1、企業(yè)及所處行業(yè)的核心成功因素是什么？業(yè)界有些什么最佳實(shí)踐？有何啟發(fā)？設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)更好的支持核心成功因素；2、提供職位評(píng)估依據(jù)和方法，幫助*公司建立實(shí)施崗位序列3、形成每個(gè)管理崗位的崗位說(shuō)明，為將來(lái)的管理提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)1、識(shí)別企業(yè)骨干員工，實(shí)現(xiàn)良好的人才晉升機(jī)制2、準(zhǔn)確反饋績(jī)效，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力的同時(shí)幫助員工成長(zhǎng)和進(jìn)步3、能對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，持續(xù)改善績(jī)效實(shí)施要點(diǎn)1、建立、強(qiáng)化“公平”的心理感受；2、建立員工持續(xù)性的激勵(lì)通道；3、及時(shí)反應(yīng)績(jī)效表現(xiàn)，給與員工充分認(rèn)可預(yù)計(jì)時(shí)間10周3周4周整個(gè)項(xiàng)目涉及三個(gè)方面，預(yù)期可17周完成完整的人力資源體系包括第一階段：工作描述體系（預(yù)期10周）此階段的目標(biāo)是再造*公司的微觀(guān)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，借鑒業(yè)界最佳管理實(shí)踐，使之更能支持核心成功要素，并幫助*公司完成職位評(píng)估，建立職位序列。工作描述體系績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系管理流程/組織架構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)調(diào)整職位分析員工序列建設(shè)時(shí)間（周）4411目標(biāo)使工作高效有序主要成果流程描述文件崗位描述體系組織效率改善建議崗位說(shuō)明書(shū)輔導(dǎo)實(shí)施第一階段：工作描述體系（預(yù)期10周）此階段的目標(biāo)是再造*公司工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門(mén)職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)*第一階段僅包括綠色模塊工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確策略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、總體管理、計(jì)劃、聯(lián)盟、質(zhì)量管理、法律成長(zhǎng)潤(rùn)利內(nèi)部后勤接收、保管和分發(fā)生產(chǎn)投入的活動(dòng)，如物料搬運(yùn)、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、與供應(yīng)商簽訂合同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制造產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，如機(jī)械加工、組裝、包裝、檢驗(yàn)外部后勤保管和向顧客分送產(chǎn)品的活動(dòng)，包括倉(cāng)儲(chǔ)管理服務(wù)提供產(chǎn)品服務(wù)和維護(hù)產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，如安裝、修理、備件、培訓(xùn)等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一系列與向顧客提供購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的渠道和使得產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)意愿有關(guān)的活動(dòng)，如廣告、銷(xiāo)售、定價(jià)、推銷(xiāo)、促銷(xiāo)等設(shè)施、機(jī)器、計(jì)算機(jī)、電信等組織人力資源管理有關(guān)的活動(dòng)，如員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、報(bào)酬等；原輔料媒體；差旅；禮品富有創(chuàng)造力的紀(jì)念物等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)第三方物流辦公用品品牌、商標(biāo)、企業(yè)形象購(gòu)入生產(chǎn)和非生產(chǎn)性資本貨物企業(yè)的微觀(guān)基礎(chǔ)是流程而非部門(mén)策略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、總體管理、計(jì)劃、聯(lián)盟、質(zhì)量管理、法律成面向流程的管理將來(lái)人事開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)公司過(guò)去以客戶(hù)為導(dǎo)向

靈活的組織結(jié)構(gòu)流程管理OrderProcessingProductDevelopmentCustomerServiceFinancialReportingDevel-opmentMarketing/SalesPro-ductionServiceFinancesandAccountingBusinessProcessesPerson-nel有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售和市場(chǎng)體系面向職能部門(mén)的管理財(cái)務(wù)流程管理帶來(lái)角色和觀(guān)念的變化面向流程的管理將來(lái)人事開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)公司過(guò)去以客戶(hù)為導(dǎo)向靈流程繪制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一個(gè)主要流程細(xì)化并進(jìn)行評(píng)估，最后發(fā)現(xiàn)流程的改進(jìn)空間所有流程流程1流程2流程3流程4流程5流程6發(fā)現(xiàn)有需要改善的流程評(píng)估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制點(diǎn)采購(gòu)部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)5行動(dòng)6行動(dòng)7行動(dòng)4行動(dòng)8YNNY企發(fā)部營(yíng)運(yùn)部人力資源部IT部財(cái)務(wù)部作業(yè)流程流程：xxx例子流程繪制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一個(gè)主要流程細(xì)化二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)職位分析要放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)/團(tuán)流程繪制（ProcessMapping)項(xiàng)目的最終目的是建立公平且富激勵(lì)性的薪酬方案，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們需要測(cè)量每個(gè)崗位的績(jī)效。那么我們就要問(wèn)這個(gè)崗位創(chuàng)造了什么價(jià)值？這個(gè)崗位的成功要素是什么？為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們就要找出這個(gè)崗位是嵌于哪個(gè)流程中，這個(gè)流程創(chuàng)造了什么價(jià)值，這個(gè)崗位在這個(gè)流程中意味著什么。

因此，我們的流程分析的基本單位是崗位，流程只需分解到每個(gè)環(huán)節(jié)都能有對(duì)應(yīng)崗位即告完成。具體這個(gè)崗位是如何完成自身的工作的（崗位內(nèi)部的工作流程SOP）將在這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，由各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理、各個(gè)流程的發(fā)起者制定，而不在本次咨詢(xún)項(xiàng)目的范圍內(nèi)。崗位內(nèi)部的工作流程（SOP）也很重要，這是將來(lái)經(jīng)理作績(jī)效分析、績(jī)效改善的基礎(chǔ)，如果是一個(gè)純粹的流程分析/改善項(xiàng)目則會(huì)深入到崗位內(nèi)部的工作流程。

流程有點(diǎn)像一個(gè)企業(yè)的地圖，拿著這張地圖，每個(gè)人只要知道自己在哪個(gè)位置（崗位），他就會(huì)知道他該怎么走、前后左右各通向何方。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就像城市改造，如果我們發(fā)現(xiàn)流程在企業(yè)內(nèi)部的路徑太亂了，像迷宮一樣，我們就要提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓企業(yè)內(nèi)的路徑變得順暢、寬敞、筆直。流程繪制（ProcessMapping)項(xiàng)目的最終目的是建崗位說(shuō)明書(shū)中的兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容1、該職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這個(gè)職位干什么？

2、該職位的勝任能力模型（Competence），這個(gè)職位要什么人？

職位分析要放到流程中分析，每個(gè)崗位就是一組流程的交點(diǎn)流程1KPICompetence流程2崗位說(shuō)明書(shū)中的兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容1、該職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）六大要素評(píng)估崗位序列，用以確定各崗位的相對(duì)價(jià)值行動(dòng)自由該要素旨在評(píng)估相關(guān)工作“層次”、行動(dòng)自由度以及實(shí)施或接受監(jiān)管的性質(zhì)。

崗位評(píng)估工作環(huán)境該要素旨在分析可預(yù)計(jì)的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。

影響/責(zé)任對(duì)實(shí)現(xiàn)組織、經(jīng)營(yíng)單位或部門(mén)目標(biāo)并最終促成企業(yè)成功的潛在影響；在實(shí)現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過(guò)程中所承擔(dān)的職責(zé)。解決問(wèn)題/制定決策該要素旨在對(duì)該崗位所需進(jìn)行的常規(guī)決策或判斷的復(fù)雜性加以評(píng)估。溝通技能該要素旨在定性評(píng)估該崗位所需具備的人際關(guān)系處理技能。

知識(shí)與技能

該要素旨在評(píng)估通過(guò)各種途徑所獲得的所有必備“技術(shù)”，從而更加有效地完成工作任務(wù)。六大要素評(píng)估崗位序列，用以確定各崗位的相對(duì)價(jià)值行動(dòng)自由崗位建立員工序列，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工同步有序發(fā)展誰(shuí)應(yīng)該得到晉升？績(jī)效系統(tǒng)每個(gè)層級(jí)應(yīng)該擁有何種權(quán)利和責(zé)任？職位分析薪酬系統(tǒng)契合公司的價(jià)值觀(guān)個(gè)人績(jī)效水平建立員工序列，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工同步有序發(fā)展誰(shuí)應(yīng)該得到晉升？每個(gè)層流程文件舉例流程N(yùn)o.OM-007采購(gòu)部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)5行動(dòng)6行動(dòng)7行動(dòng)4行動(dòng)8YNNY企發(fā)部營(yíng)運(yùn)部人資部IT部財(cái)務(wù)部作業(yè)流程權(quán)限相關(guān)文件流程文件舉例流程N(yùn)o.OM-007采購(gòu)部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)舉例重要使命確保銷(xiāo)售目標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完成目標(biāo)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓任務(wù)開(kāi)拓和管理核心客戶(hù)確保銷(xiāo)售和市場(chǎng)能有效協(xié)調(diào)考核內(nèi)容定量目標(biāo)：銷(xiāo)售任務(wù)目標(biāo)完成率渠道覆蓋率（鋪貨率）渠道利用率利潤(rùn)定性目標(biāo)：銷(xiāo)售管理工作(計(jì)劃性，規(guī)章制度)市場(chǎng)管理(沖貨，價(jià)格控制等)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃執(zhí)行情況銷(xiāo)點(diǎn)管理和區(qū)域促銷(xiāo)銷(xiāo)售處區(qū)域客戶(hù)經(jīng)理區(qū)域調(diào)度信用額度初審沖貨管理區(qū)域貨源調(diào)配銷(xiāo)售政策調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議銷(xiāo)售市場(chǎng)協(xié)調(diào)4核心客戶(hù)

經(jīng)理2核心客戶(hù)政策建議核心客戶(hù)跟蹤和分析核心客戶(hù)服務(wù)和管理客戶(hù)維護(hù)及聯(lián)系集團(tuán)消費(fèi)業(yè)務(wù)的開(kāi)展2銷(xiāo)售能力評(píng)估組織進(jìn)行銷(xiāo)量預(yù)測(cè)銷(xiāo)售執(zhí)行監(jiān)控溝通品牌和銷(xiāo)售之間的關(guān)系溝通策劃和銷(xiāo)售之間的關(guān)系參與市場(chǎng)部門(mén)的方案設(shè)計(jì)1調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)舉例重要使命確保銷(xiāo)售目標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)崗位說(shuō)明書(shū)是公司基礎(chǔ)管理體系的基石樣本樣本樣本崗位說(shuō)明書(shū)將配合以下文件，組成整個(gè)公司的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)1、崗位標(biāo)準(zhǔn)辭典2、組織結(jié)構(gòu)圖3、職位序列評(píng)估（可選）4、溝通體系（會(huì)議/報(bào)告）5、流程體系6、KPI辭典7、任職要求可變?yōu)閯偃嗡刭|(zhì)模型8、任職資格還可與培訓(xùn)系統(tǒng)結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)是公司基礎(chǔ)管理體系的基石樣本樣本樣本第二階段：績(jī)效管理體系（預(yù)期4周）此階段的目標(biāo)是建立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系及相應(yīng)的評(píng)估、管理流程，對(duì)每個(gè)崗位提出清晰明確的期望和目標(biāo)，并說(shuō)明與企業(yè)策略與成功要素間的聯(lián)系。工作描述體系績(jī)效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系時(shí)間（周）11.50.5目標(biāo)：建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理體系主要成果輔導(dǎo)實(shí)施KRA/KPI列表1、績(jī)效會(huì)議手冊(cè)；2、績(jī)效分析與輔導(dǎo)方法1、骨干員工識(shí)別與保留；2、員工發(fā)展決策KPI分析績(jī)效管理流程業(yè)績(jī)導(dǎo)向的員工管理第二階段：績(jī)效管理體系（預(yù)期4周）此階段的目標(biāo)是建立績(jī)效評(píng)估策略性的人力資源管理根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，有計(jì)劃有系統(tǒng)的實(shí)施人力資源策略。企業(yè)現(xiàn)狀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)公司目前的人力資源能力（Competence）分布診斷有計(jì)劃的通過(guò)招聘培訓(xùn)提升來(lái)跨越策略性鴻溝實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景需要什么樣的人力資源能力（Competence）分布？策略性鴻溝全面績(jī)效管理提供跨越動(dòng)力策略性的人力資源管理根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，有計(jì)劃有系統(tǒng)的實(shí)制定以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)的方法和步驟主要工作最終產(chǎn)品開(kāi)展初步診斷制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)制定評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度建立支持基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施和推廣訪(fǎng)談管理人員理解目前業(yè)績(jī)管理和獎(jiǎng)酬制度的議題確定業(yè)績(jī)中的主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并構(gòu)成“業(yè)績(jī)樹(shù)”了解最佳做法業(yè)績(jī)的高度診斷“業(yè)績(jī)樹(shù)”(比如投資資本回報(bào)樹(shù))獲取國(guó)際關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的最佳做法和參照制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)選擇和遠(yuǎn)大目標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的框架和合同建立流程來(lái)設(shè)定較高的目標(biāo)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)比重衡量的原則建立數(shù)據(jù)來(lái)源和計(jì)算公式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)“設(shè)計(jì)選擇圖”關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)框架關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)合同初稿比重衡量原則較高目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可衡量性分析制定評(píng)估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇”和遠(yuǎn)大目標(biāo)確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成能力評(píng)估建立與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力相連的獎(jiǎng)酬/工資模型評(píng)估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇圖”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型獎(jiǎng)酬模型設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式確定自動(dòng)跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的IT要求為實(shí)施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程(和預(yù)算、計(jì)劃和人事流程相連)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的支持配合小組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程角色與責(zé)任模型舉辦變化管理講座來(lái)傳達(dá)和溝通新的業(yè)績(jī)管理體制向機(jī)構(gòu)的其他部門(mén)全面推廣關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考察關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，必要時(shí)調(diào)整傳達(dá)和溝通策略和文件推廣計(jì)劃和時(shí)間表制定以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)的方法和步驟主要工作開(kāi)展初步某銀行貸款部門(mén)KPI分解示例示例某銀行貸款部門(mén)KPI分解示例示例34為了加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。34為了加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要建立KPI業(yè)內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿(mǎn)分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋?zhuān)员阌诖蚍秩苏莆沾蚍值某叨炔襟E一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)易、可操作、可信，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作，同時(shí)也利于被評(píng)估人準(zhǔn)確理解公司對(duì)該職位的期望KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPI評(píng)估體系建立四大標(biāo)準(zhǔn)步驟內(nèi)容首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占最大比例的指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)影響大有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)......選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的步驟第一步：第二步：第三步：價(jià)值資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷(xiāo)售收入成本流動(dòng)資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵結(jié)果”KRA每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”資本投利潤(rùn)投資銷(xiāo)售成本流動(dòng)固定潛在可能的“關(guān)鍵結(jié)果”KRA每潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率如果變化10

總裁資本投資回報(bào)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作副總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...營(yíng)銷(xiāo)副總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠(chǎng)經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理總裁經(jīng)營(yíng)運(yùn)作副總裁營(yíng)銷(xiāo)副在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷(xiāo)售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說(shuō)明性目標(biāo)第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定價(jià)值及投資回報(bào)驅(qū)動(dòng)因素行動(dòng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)負(fù)責(zé)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)及研發(fā)銷(xiāo)量/市場(chǎng)份額價(jià)格售出產(chǎn)品成本營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售生產(chǎn)及銷(xiāo)售應(yīng)收帳款天數(shù)庫(kù)存天數(shù)生產(chǎn)廠(chǎng)房及設(shè)備利用率銷(xiāo)售后勤設(shè)備(倉(cāng)庫(kù)等)利用率銷(xiāo)售收入售出產(chǎn)品成本銷(xiāo)售及綜合行政費(fèi)用--流動(dòng)資金廠(chǎng)房、設(shè)備資產(chǎn)凈值其他++息稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資資本稅前投資資本回報(bào)率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定價(jià)值及投資回報(bào)驅(qū)動(dòng)因素行動(dòng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)負(fù)XXX公司事業(yè)部?jī)?nèi)部KPI指標(biāo)的逐級(jí)分解總經(jīng)理利潤(rùn)及人均利潤(rùn)率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部滿(mǎn)意度研發(fā)部門(mén)建設(shè)XXX部門(mén)工程市場(chǎng)銷(xiāo)售簽約額利潤(rùn)率現(xiàn)金流費(fèi)用控制內(nèi)部滿(mǎn)意度事業(yè)部業(yè)績(jī)完成率部門(mén)項(xiàng)目管理部門(mén)費(fèi)用控制內(nèi)部滿(mǎn)意度部門(mén)現(xiàn)金流計(jì)劃完成后臺(tái)支持銷(xiāo)售簽約額利潤(rùn)率費(fèi)用控制客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部滿(mǎn)意度簽約額利潤(rùn)率現(xiàn)金流內(nèi)部滿(mǎn)意度費(fèi)用控制項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量現(xiàn)金流項(xiàng)目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶(hù)滿(mǎn)意度項(xiàng)目管理技術(shù)支持項(xiàng)目業(yè)績(jī)XXX部門(mén)業(yè)績(jī)內(nèi)部滿(mǎn)意度費(fèi)用控制利潤(rùn)及人均利潤(rùn)率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部滿(mǎn)意度研發(fā)部門(mén)建設(shè)XXX公司事業(yè)部?jī)?nèi)部KPI指標(biāo)的逐級(jí)分解總經(jīng)理利潤(rùn)及人均利潤(rùn)

溝通計(jì)劃

工作總結(jié)

交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽(tīng)取該員工的意見(jiàn)和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門(mén)按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃KPI的考評(píng)應(yīng)以持續(xù)改善業(yè)績(jī)?yōu)槟康淖ⅲ阂陨蠈?shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整每月由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，討論各部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃人力資源部同時(shí)并行寫(xiě)出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門(mén)溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO填寫(xiě)KPI評(píng)分表指標(biāo)

權(quán)重

資料來(lái)源KPI評(píng)分表舉例KPI綜合評(píng)分

得分

目標(biāo)值

實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門(mén)/公司職務(wù)

銷(xiāo)售收入30萬(wàn)32萬(wàn)4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬(wàn)100萬(wàn)4.660.1E-campus1萬(wàn)1.2萬(wàn)5.000.2用戶(hù)數(shù)首頁(yè)訪(fǎng)問(wèn)量15萬(wàn)15萬(wàn)3.000.1正面報(bào)道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場(chǎng)部2003年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部填寫(xiě)KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源KPI評(píng)分表確定KPI指標(biāo)是KPI評(píng)估體系的基礎(chǔ)樣本確定KPI指標(biāo)是KPI評(píng)估體系的基礎(chǔ)樣本軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證潛在客戶(hù)分析全面準(zhǔn)確性對(duì)有招標(biāo)意向客戶(hù)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營(yíng)部制作標(biāo)書(shū)提供基礎(chǔ)信息100%10%月度潛在客戶(hù)分析評(píng)估表市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理指標(biāo)名稱(chēng)內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重頻率信息來(lái)源評(píng)價(jià)人請(qǐng)參考樣表軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證潛在客戶(hù)分析全面準(zhǔn)軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證樣本軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證樣本建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評(píng)估體系具備可操作性的保證生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門(mén)到評(píng)估部門(mén)不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)樣本建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評(píng)估體系具備可操作性的保證生產(chǎn)關(guān)鍵員工保留/接班人規(guī)劃關(guān)鍵員工識(shí)別與保留，以及挑選領(lǐng)導(dǎo)層接班人是人力資源管理中最困難，也最常為人所忽視的決策。技能的獨(dú)特性對(duì)公司的重要性契合公司的價(jià)值觀(guān)個(gè)人績(jī)效水平關(guān)鍵員工保留規(guī)劃接班人規(guī)劃關(guān)鍵員工保留/接班人規(guī)劃關(guān)鍵員工識(shí)別與保留，以及挑選領(lǐng)導(dǎo)層接第三階段：薪酬激勵(lì)體系（預(yù)期3周）此階段的目標(biāo)是建立、強(qiáng)化“公平”的薪酬體系，及時(shí)反應(yīng)績(jī)效表現(xiàn)，鼓勵(lì)高績(jī)效、高標(biāo)準(zhǔn)的工作。工作描述體系績(jī)效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系時(shí)間（周）0.5目標(biāo)：鼓勵(lì)高績(jī)效、高標(biāo)準(zhǔn)的工作主要成果激勵(lì)性的薪酬制度1、激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬2、激勵(lì)機(jī)制宣導(dǎo)輔導(dǎo)實(shí)施時(shí)間（周）0.5主要成果薪酬體系規(guī)劃1、激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬；2、激勵(lì)機(jī)制宣導(dǎo)激勵(lì)性的薪酬制度2寬帶薪酬體系

連接績(jī)效與薪酬系統(tǒng)

薪酬模擬與調(diào)整第三階段：薪酬激勵(lì)體系（預(yù)期3周）此階段的目標(biāo)是建立、強(qiáng)化“為*公司提供薪酬設(shè)計(jì)方案薪酬設(shè)計(jì)的根本在于“公平”

這份薪酬設(shè)計(jì)案主要用營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售人員舉例行業(yè)公平歷史公平內(nèi)部公平由績(jī)效體系保證特別要注意KPI指標(biāo)敏感性貢獻(xiàn)薪酬外部公平由薪酬調(diào)查保證為*公司提供薪酬設(shè)計(jì)方案薪酬設(shè)計(jì)的根本在于“公平” 行業(yè)公平按員工序列設(shè)計(jì)寬帶薪酬方案可保證員工可獲得連續(xù)性的激勵(lì)按員工序列設(shè)計(jì)寬帶薪酬方案可保證員工可獲得連續(xù)性的激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制組成部分基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本收入完成業(yè)績(jī)收入總收入定義個(gè)人總銷(xiāo)售額(或其他總量指標(biāo))超額完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)固定的工資收入發(fā)放頻度年終發(fā)放每月發(fā)放與崗位相關(guān)連的重要領(lǐng)域(如客戶(hù)滲透率，客戶(hù)滿(mǎn)意度)指標(biāo)完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)年終發(fā)放業(yè)務(wù)指標(biāo)(如總銷(xiāo)售額，產(chǎn)品線(xiàn)目標(biāo)等)100%完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)季度發(fā)放

舉例激勵(lì)機(jī)制組成部分基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)獎(jiǎng)個(gè)人總體指標(biāo)集體指標(biāo)重要產(chǎn)品指標(biāo)以職位、經(jīng)驗(yàn)和以往業(yè)績(jī)而定工資年增幅決定于以往業(yè)績(jī)，包括行為業(yè)績(jī)占基本收入的比例因不同崗位而不同各產(chǎn)品銷(xiāo)售額的加權(quán)平均，權(quán)重決定于產(chǎn)品利潤(rùn)率可以是客戶(hù)小組，也可以是分公司/辦事處的總指標(biāo)指定的重要產(chǎn)品的指標(biāo)，每個(gè)產(chǎn)品有權(quán)重。為“有”或“無(wú)”的指標(biāo)，即某一產(chǎn)品完成指標(biāo)則得到與之相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，完不成則沒(méi)有，超額也不多得激勵(lì)機(jī)制各組成部份可能的要素描述組成部份可能的要素基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)客戶(hù)滲透率新客戶(hù)數(shù)客戶(hù)/渠道伙伴滿(mǎn)意度渠道銷(xiāo)售量份額分管的關(guān)鍵客戶(hù)中的平均滲透率新發(fā)展客戶(hù)數(shù)目客戶(hù)或渠道伙伴對(duì)關(guān)系和服務(wù)的滿(mǎn)意程度渠道銷(xiāo)售量占市場(chǎng)渠道銷(xiāo)售量的百分比個(gè)人總體指標(biāo)超額部份超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)僅決定于個(gè)人總體指標(biāo)完成率而與其他要素?zé)o關(guān)將指標(biāo)超額率換算成基本收入百分比進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售曲線(xiàn)平穩(wěn)上升的程度，主要是針對(duì)“突擊銷(xiāo)售”收回貨款與銷(xiāo)售額的比率實(shí)際費(fèi)用低于(或高于)目標(biāo)費(fèi)用的獎(jiǎng)勵(lì)(或懲罰)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售線(xiàn)性度貨款回籠率費(fèi)用控制個(gè)人總體指標(biāo)以職位、經(jīng)驗(yàn)和以往業(yè)績(jī)而定各產(chǎn)品銷(xiāo)售額的加權(quán)平均重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的確定方法領(lǐng)域(1)供參考說(shuō)明()客戶(hù)滲透率新客戶(hù)數(shù)客戶(hù)/渠道滿(mǎn)意度渠道銷(xiāo)售份額銷(xiāo)售線(xiàn)性度貸款回款率費(fèi)用控制說(shuō)明(1)視崗位不同有不同的組合(2)采取“有”或“無(wú)”兩種狀態(tài)以簡(jiǎn)化操作，因?yàn)檫B續(xù)狀態(tài)所帶來(lái)的額外激勵(lì)價(jià)值并不大(3)權(quán)重可設(shè)可不設(shè)(4)基本收入百分比(5)各項(xiàng)激勵(lì)按權(quán)重的加權(quán)平均獎(jiǎng)勵(lì)總和(5)目標(biāo)完成

情況(2)權(quán)重(3)獎(jiǎng)勵(lì)(4)重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的確定方法領(lǐng)域(1)供參考說(shuō)明()客戶(hù)滲透率超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)舉例設(shè)計(jì)理由基本收入百分比某IT公司舉例系數(shù)應(yīng)能正確反映銷(xiāo)售人員的努力程度此例中120%~200%時(shí)的系數(shù)最大，旨在鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員在力所能及的范圍內(nèi)充分挖掘潛力200%以后的系數(shù)降低是因?yàn)殇N(xiāo)售多是大單子，200%以后所需努力不一定比120%~200%時(shí)多很多沒(méi)有封頂以鼓勵(lì)盡可能多銷(xiāo)指標(biāo)完成率1X1.5X2.7X1.5X1X超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)舉例設(shè)計(jì)理由基本收入百分比某IT公司舉例系數(shù)應(yīng)銷(xiāo)售各崗位激勵(lì)辦法舉例基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)**個(gè)人總體指標(biāo)集體指標(biāo)重要產(chǎn)品指標(biāo)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)客戶(hù)滲透率新客戶(hù)數(shù)客戶(hù)/渠道滿(mǎn)意度渠道銷(xiāo)售量份額銷(xiāo)售線(xiàn)性度貨款回籠率費(fèi)用控制超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) * 所有百分比均為基本收入百分比?；臼杖?基本工資+完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) ** 等于“個(gè)人總體指標(biāo)”、“集體指標(biāo)”、”重要產(chǎn)品指標(biāo)“三項(xiàng)之和供參考70%*30%15%--15%7%√√√√√√√系數(shù)

較小70%30%15%--15%7%√√√----√√系數(shù)

較小70%30%15%--15%7%----√√√√√系數(shù)

較小60%40%25%--15%10%√√√√√√√系數(shù)

較大60%40%20%5%15%10%√√√----√--系數(shù)

較大60%40%20%5%15%10%----√√√√--系數(shù)

較小銷(xiāo)售總監(jiān)全國(guó)大客戶(hù)經(jīng)理全國(guó)渠道經(jīng)理分公司總經(jīng)理關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理渠道經(jīng)理銷(xiāo)售各崗位激勵(lì)辦法舉例基本工資 * 所有百分比均為基本收入百營(yíng)銷(xiāo)各崗位激勵(lì)辦法舉例基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)**個(gè)人總體指標(biāo)

集體指標(biāo)重要產(chǎn)品指標(biāo)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)新產(chǎn)品推出數(shù)量新產(chǎn)品成功率(到達(dá)預(yù)期目標(biāo))消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品/品牌的滿(mǎn)意程度消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的滿(mǎn)意程度廣告的效果和效率促銷(xiāo)活動(dòng)的效果和效率超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) * 所有百分比均為基本收入百分比?；臼杖?基本工資+完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) ** 等于“個(gè)人總體指標(biāo)”、“集體指標(biāo)”、”重要產(chǎn)品指標(biāo)“三項(xiàng)之和 *** 應(yīng)預(yù)先確定以哪一個(gè)權(quán)威性市場(chǎng)資料來(lái)源為市場(chǎng)大小的依據(jù)供參考80%*20%集團(tuán)增長(zhǎng),15%--5%10%√√√√√√系數(shù)較小營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)經(jīng)理80%20%銷(xiāo)售額,利潤(rùn),市場(chǎng)份額***15%5%--10%----√√√√個(gè)人指標(biāo)系數(shù)較大，集體指標(biāo)系數(shù)較小90%10%--10%--10%------√√√用于集體指標(biāo)，系數(shù)較小營(yíng)銷(xiāo)各崗位激勵(lì)辦法舉例基本工資 * 所有百分比均為基本收入百不同崗位收入組成的比例客戶(hù)經(jīng)理、

渠道經(jīng)理、

分公司總經(jīng)理 * 完成一些特殊項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)舉例說(shuō)明70/30類(lèi)80/20類(lèi)90/10類(lèi)正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)*10%2%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資業(yè)務(wù)單元(BU)總經(jīng)理正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)7%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)支持人員正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)3%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)70%30%20%10%80%90%不同崗位收入組成的比例客戶(hù)經(jīng)理、

渠道經(jīng)理、

分公司總經(jīng)理 恰當(dāng)?shù)膯T工福利規(guī)劃可以以更低的成本、更有效的方式提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同及忠誠(chéng)員工分紅計(jì)劃在長(zhǎng)時(shí)間的激勵(lì)效果上可彌補(bǔ)績(jī)效系統(tǒng)專(zhuān)注短期業(yè)績(jī)的不足，也更能激發(fā)員工的主人翁精神，利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是*公司集團(tuán)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利與保險(xiǎn)規(guī)劃的目標(biāo)是有效降低“關(guān)鍵員工”的離職率，最大限度的避免公司的知識(shí)資產(chǎn)流失，確保公司能獲得持續(xù)發(fā)展。也可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，提高了*公司集團(tuán)的社會(huì)聲望。剛性，強(qiáng)制性福利企業(yè)自行決定，柔性如：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等如：人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、特殊津貼、帶薪假期等菜單式福利：即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。恰當(dāng)?shù)膯T工福利規(guī)劃可以以更低的成本、更有效的方式提升員工對(duì)企激勵(lì)機(jī)制的模擬激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬在基本完成指標(biāo)和全面超額完成指標(biāo)時(shí)的總的費(fèi)用會(huì)不會(huì)過(guò)高？業(yè)績(jī)最好和最差的10%的人員的收入差距是否足夠大？個(gè)人總收入對(duì)各要素變化的敏感度是否達(dá)到預(yù)期要求？模擬調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的模擬激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果模擬在基本完成指標(biāo)和全面超額完成本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策主要責(zé)任組織及人員安排具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪(fǎng)談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件項(xiàng)目經(jīng)理1人項(xiàng)目核心成員3-5人項(xiàng)目指導(dǎo)小組建議成立由雙方人員共同組成的項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)人員*公司總經(jīng)理嚴(yán)文亮項(xiàng)目首席顧問(wèn)勞莘莊建忠李霆、鄭華、張寧項(xiàng)目小組成員*公司有關(guān)人員總體項(xiàng)目把握主要責(zé)任組織及人員安排具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)項(xiàng)目首席顧問(wèn)勞莘新加坡開(kāi)銳管理咨詢(xún)有限公司資深咨詢(xún)師；開(kāi)銳咨詢(xún)中國(guó)區(qū)執(zhí)行董事；教育背景新加坡國(guó)立大學(xué)MBA；華南理工大學(xué)工學(xué)工民建&國(guó)際貿(mào)易雙學(xué)士；中國(guó)國(guó)家高級(jí)軟件程序員、系統(tǒng)分析師；職業(yè)經(jīng)歷某大型通信設(shè)備有限公司歷任項(xiàng)目經(jīng)理、副總經(jīng)理；澳門(mén)公開(kāi)大學(xué)MBA客座教授（兼職）；中國(guó)國(guó)家職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)證（中高級(jí)）培訓(xùn)教授。主要咨詢(xún)與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

專(zhuān)長(zhǎng)組織管理和組織變革。是《人力資本》（香港）專(zhuān)欄作者、《經(jīng)理人》、《商界》、《財(cái)富時(shí)報(bào)》等刊物的作者。美孚石油（新加坡）：文化融合與團(tuán)隊(duì)建設(shè)惠普（新加坡）：物流供應(yīng)鏈流程重組M1（新加坡第二大電信公司）：職位分析與績(jī)效管理海邁科技：人力資源全案深圳機(jī)場(chǎng)（國(guó)有大型上市公司）：薪酬改革窿裕食品（香港上市公司）：人力資源體系提升南方電網(wǎng)：企業(yè)文化項(xiàng)目首席顧問(wèn)勞莘新加坡開(kāi)銳管理咨詢(xún)有限公司資深咨詢(xún)師；教項(xiàng)目經(jīng)理莊建忠新加坡開(kāi)銳管理咨詢(xún)有限公司資深咨詢(xún)師；教育背景新加坡國(guó)立大學(xué)MBA；廈門(mén)大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)與新聞傳播學(xué)雙學(xué)士；職業(yè)經(jīng)歷福建泉州電視臺(tái)財(cái)經(jīng)節(jié)目制片人；福建某市場(chǎng)調(diào)研公司研究員；澳洲國(guó)立大學(xué)MIM項(xiàng)目經(jīng)理；昆明理工大學(xué)MBA客座教授（兼職）。主要咨詢(xún)與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)長(zhǎng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、消費(fèi)者行為分析、市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷(xiāo)策劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。曾為MobileOne（新加坡第二大電信公司）、SingaporeFoodIndustry（上市公司）、新加坡生產(chǎn)力與標(biāo)準(zhǔn)局、和記黃浦昆明風(fēng)弛傳媒集團(tuán)、泉港瓊脂廠(chǎng)等十?dāng)?shù)家企業(yè)提供客戶(hù)服務(wù)流程分析與改善（CRM軟件定制與上線(xiàn)前商務(wù)流程咨詢(xún)項(xiàng)目）、服務(wù)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)規(guī)劃、新產(chǎn)品上市策劃咨詢(xún)項(xiàng)目及職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練和團(tuán)隊(duì)建設(shè)輔導(dǎo)。現(xiàn)為《贏周刊》特約撰稿人、《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）福建區(qū)商務(wù)代表。項(xiàng)目經(jīng)理莊建忠新加坡開(kāi)銳管理咨詢(xún)有限公司資深咨詢(xún)師；教育背景行業(yè)專(zhuān)家李霆新加坡開(kāi)銳管理咨詢(xún)有限公司高級(jí)咨詢(xún)師；教育背景西安交通大學(xué)“管理科學(xué)與工程”博士；西安交通大學(xué)工學(xué)學(xué)士；職業(yè)經(jīng)歷沿海綠色家園集團(tuán)（香港）集團(tuán)資訊高級(jí)經(jīng)理/總監(jiān)；西部世紀(jì)軟件股份有限公司項(xiàng)目經(jīng)理；咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)熟悉房地產(chǎn)的全程運(yùn)作，豐富的建筑行業(yè)公司管理運(yùn)作流程提升、整合、優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)。負(fù)責(zé)沿海綠色家園集團(tuán)8個(gè)資訊系統(tǒng)的整體建設(shè)和實(shí)施工作；參與集團(tuán)作業(yè)流程體系的編制，提升，及其日常運(yùn)作的監(jiān)督/實(shí)施參與沿海綠色家園集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展咨詢(xún)項(xiàng)目；負(fù)責(zé)某著名建筑企業(yè)“辦公資源計(jì)劃系統(tǒng)”（ORP）系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施；行業(yè)專(zhuān)家李霆新加坡開(kāi)銳管理咨詢(xún)有限公司高級(jí)咨詢(xún)師；教本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；1、新的人力資源系統(tǒng)將全面配合與支撐企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略

人力資源策略招聘培訓(xùn)和發(fā)展績(jī)效管理認(rèn)可和回報(bào)發(fā)展與提升

關(guān)鍵成功要素1、2、3、1231、新的人力資源系統(tǒng)將全面配合與支撐企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2、新的人力資源系統(tǒng)將同時(shí)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效和高員工滿(mǎn)意度滿(mǎn)意度效率和效果能力忠誠(chéng)勝任感承諾JCA實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的招聘完善的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃，幫助員工勝任工作

伴隨工作目標(biāo)的清晰和可靠的績(jī)效反饋，員工滿(mǎn)意度提升

滿(mǎn)意的員工一定是忠誠(chéng)的員工，忠誠(chéng)員工是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也大幅降低企業(yè)離職成本忠誠(chéng)的員工更有可能與企業(yè)休戚以共，也是企業(yè)專(zhuān)有資源、創(chuàng)新和知識(shí)的來(lái)源KPI績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)性的薪酬體系對(duì)真正做出貢獻(xiàn)的員工給與足夠的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)績(jī)效潛能，實(shí)現(xiàn)員工持續(xù)發(fā)展。但這必須以忠誠(chéng)員工為基礎(chǔ)。2、新的人力資源系統(tǒng)將同時(shí)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效和高員工滿(mǎn)意度滿(mǎn)意度效率71公司總裁設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，

并有高度影響力的參與前線(xiàn)經(jīng)理負(fù)責(zé)人事和業(yè)績(jī)的管理人力資源專(zhuān)業(yè)人才支援前線(xiàn)經(jīng)理，

并向其提供意見(jiàn)3、伴隨著項(xiàng)目的培訓(xùn)，將有效提升各級(jí)經(jīng)理人員的職業(yè)化管理水平所有經(jīng)理都是人事經(jīng)理71公司總裁前線(xiàn)經(jīng)理人力資源專(zhuān)業(yè)人才3、伴隨著項(xiàng)目的培訓(xùn)，將本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！廈門(mén)*建筑房產(chǎn)公司集團(tuán)咨詢(xún)建議

重組組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廈門(mén)*建筑房產(chǎn)公司集團(tuán)咨詢(xún)建議

重組組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目簡(jiǎn)要回顧與說(shuō)明開(kāi)銳非常榮幸能為廈門(mén)*公司集團(tuán)提交此建議書(shū)。我們拜會(huì)了廈門(mén)*公司集團(tuán)人力資源部的肖副經(jīng)理和石先生，交流了為*公司導(dǎo)入全面績(jī)效管理體系的設(shè)想。4月26日，開(kāi)銳的顧問(wèn)到*公司進(jìn)行了項(xiàng)目前期調(diào)研，共訪(fǎng)談員工11位，發(fā)放問(wèn)卷182份，實(shí)際回收77份。本方案，我們首先闡明了從上述訪(fǎng)談和問(wèn)卷分析中得到的發(fā)現(xiàn)，之后基于對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)上述簡(jiǎn)單調(diào)研的基礎(chǔ)上闡述了開(kāi)銳對(duì)該項(xiàng)目的建議（Ver1）。5月12日，我們就Ver1與嚴(yán)文亮董事長(zhǎng)進(jìn)行了溝通，進(jìn)一步明確了項(xiàng)目的重點(diǎn)和范圍，形成了方案Ver2。5月19日，再次與嚴(yán)文亮董事長(zhǎng)討論了細(xì)節(jié)，最終形成本文件Ver3。由于與*公司的接觸僅是淺層次的快速掃描，因此建議書(shū)對(duì)*公司由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會(huì)引入一些推測(cè)和假定，因此本報(bào)告不代表對(duì)*公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。開(kāi)銳將會(huì)在項(xiàng)目開(kāi)始后進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。項(xiàng)目簡(jiǎn)要回顧與說(shuō)明開(kāi)銳非常榮幸能為廈門(mén)*公司集團(tuán)提交此建議書(shū)我們對(duì)廈門(mén)*公司集團(tuán)的理解*公司于1994年3月成立，經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，已成為一個(gè)集工程施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、室內(nèi)外裝飾、物業(yè)管理、路橋施工、建材營(yíng)銷(xiāo)等多項(xiàng)服務(wù)于一身的集團(tuán)公司。*公司擁有房屋建筑工程施工總承包二級(jí)，建筑裝修裝飾工程三級(jí)資質(zhì)。是廈門(mén)首家民營(yíng)建筑二級(jí)企業(yè)，并于2000年3月通過(guò)ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證。建筑領(lǐng)域內(nèi)的主要項(xiàng)目：新悅?cè)A五星級(jí)別墅酒店、銀苑花園、銀寶勞動(dòng)大廈、南山公寓、南山新村、同吉工業(yè)大廈、大唐世家二期高級(jí)住宅群、陽(yáng)光海岸高級(jí)別墅等項(xiàng)目，并合作施工建設(shè)了匯騰大廈、郵電廣通大廈、怡祥花園等。

房地產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的主要項(xiàng)目：南山公寓、南山新村、榕福苑多層商品房，均已全部銷(xiāo)售并交付使用。目前8萬(wàn)㎡的“世紀(jì)嘉園”正在熱銷(xiāo)中；上?！凹胃畸愒贰币呀?jīng)動(dòng)工興建；福州“盛盛花園”亦在設(shè)計(jì)之中。

其他典型項(xiàng)目：悅?cè)A五星級(jí)大酒店裝飾工程、銀寶勞動(dòng)大廈裝飾工程、集美立交接線(xiàn)工程I匝道路橋工程、廈漳高速公路E標(biāo)段路橋工程。2003年，*公司在同文頂投資建設(shè)了廈門(mén)第一家五星級(jí)酒店，預(yù)計(jì)投資4億元人民幣（不含地價(jià)），2005年正式投入營(yíng)業(yè)。該酒店可能自營(yíng)，也可能會(huì)交某國(guó)際酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理。我們對(duì)廈門(mén)*公司集團(tuán)的理解*公司于1994年3月成立，經(jīng)過(guò)1本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；*公司人力資源/組織結(jié)構(gòu)特征概覽1、組織結(jié)構(gòu)老化，一些部門(mén)名不副實(shí)，一些重要的組織功能又無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不能支撐戰(zhàn)略2、員工構(gòu)成單一33歲以下，男性，工科背景，2年一次的大規(guī)模應(yīng)屆生招聘，使得員工工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)閱歷趨同；這部分人群的典型特征是不擅于溝通，渴望學(xué)習(xí)新知識(shí)，得到指導(dǎo)和認(rèn)可學(xué)歷以中專(zhuān)/大專(zhuān)為主24~28歲的員工占一半*公司人力資源/組織結(jié)構(gòu)特征概覽1、組織結(jié)構(gòu)老化，一些部門(mén)名調(diào)查時(shí)間：2006-4-26調(diào)查對(duì)象：發(fā)放問(wèn)卷182份，收回77份，其中有效問(wèn)卷70份。調(diào)查內(nèi)容：Q12調(diào)查目的：了解員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，自己的貢獻(xiàn)在哪里，是不是得到了工作所需要的資源、最高想達(dá)成的工作目標(biāo)是什么等四個(gè)層面的狀況。Q12問(wèn)卷調(diào)查中沒(méi)有一項(xiàng)超過(guò)4分，顯示士氣低落，員工敬業(yè)度較低最高分最低分是否得到工作資源自己貢獻(xiàn)在哪里團(tuán)隊(duì)歸屬感最高的工作目標(biāo)次低分資料來(lái)源：Q12問(wèn)卷調(diào)查次高分調(diào)查時(shí)間：2006-4-26Q12問(wèn)卷調(diào)查中沒(méi)有一項(xiàng)超過(guò)4分分析結(jié)果顯示員工對(duì)工作環(huán)境和人際關(guān)系相對(duì)滿(mǎn)意，但非常缺乏對(duì)員工的指導(dǎo)和認(rèn)可工作環(huán)境相對(duì)令人滿(mǎn)意3.87分員工較清楚公司對(duì)自己的要求缺乏合適的工具和設(shè)備完成工作這個(gè)問(wèn)題會(huì)隨著新大樓的落成而得到緩解不清楚自己的貢獻(xiàn)在哪里，缺乏認(rèn)可3.14分員工的個(gè)人價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)不受肯定員工不能做自己擅長(zhǎng)的事對(duì)員工的關(guān)心、認(rèn)可太少比較認(rèn)同*公司，人際關(guān)系和諧3.44分*公司給了員工安全感和地位感懷疑自己是否重要，也懷疑同事們的工作很有價(jià)值不認(rèn)為這是一個(gè)追求卓越的工作環(huán)境沒(méi)有工作目標(biāo)，工作是“按規(guī)定、盡義務(wù)”

3.15分公司、部門(mén)、員工缺乏目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)步驟缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃沒(méi)有成長(zhǎng)和進(jìn)步的感覺(jué)資料來(lái)源：項(xiàng)目小組訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查分析結(jié)果顯示員工對(duì)工作環(huán)境和人際關(guān)系相對(duì)滿(mǎn)意，但非常缺乏對(duì)員很滿(mǎn)意一般很不滿(mǎn)意重要結(jié)論：*公司在保健/激勵(lì)兩個(gè)維度上都不理想，導(dǎo)致員工流動(dòng)率偏高，士氣低落。很滿(mǎn)意重要結(jié)論：*公司在保健/激勵(lì)兩個(gè)維度上都不理想，導(dǎo)致員來(lái)自員工的聲音嚴(yán)總能給年輕人機(jī)會(huì)。制度更改太隨意……（旅游、MBA）。嚴(yán)總很難見(jiàn)到，不太和中層溝通。員工不積極、不敬業(yè)、效率低，希望能給中層權(quán)力評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲員工公司能給與支持，關(guān)鍵是厘清利弊后說(shuō)服老板。要想加薪就只能提崗……崗位很亂只能提供季度報(bào)表，不能做月報(bào)，成本核算也不到位哪有目標(biāo)？目標(biāo)都是自己找的……責(zé)權(quán)利都不清。很多人是關(guān)系，（怕得罪人），很難管資料來(lái)源：項(xiàng)目小組訪(fǎng)談制度太繁瑣，無(wú)實(shí)效，……規(guī)定6月1日開(kāi)始穿短袖……我輕松勝任現(xiàn)在的工作，但看不到未來(lái)的希望。凝聚力比以前差多了，（現(xiàn)在）員工和公司互不關(guān)心來(lái)自員工的聲音嚴(yán)總能給年輕人機(jī)會(huì)。制度更改太隨意……（旅游*公司有明確的戰(zhàn)略，卻未能形成共識(shí)，凝聚人心建筑工程施工總承包二級(jí)建筑裝修裝飾工程三級(jí)近十年的成功經(jīng)驗(yàn)更高的資質(zhì)安裝建筑、裝飾、路橋工程承包商開(kāi)拓外地市場(chǎng)中低價(jià)位樓盤(pán)的開(kāi)發(fā)商要開(kāi)發(fā)高檔樓盤(pán)嗎？高檔酒店投資者？運(yùn)營(yíng)者？低成本建筑承包、融資能力、預(yù)見(jiàn)性?xún)?chǔ)地構(gòu)成了*公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分利用成本優(yōu)勢(shì)是*公司擴(kuò)張的推動(dòng)力，但這種優(yōu)勢(shì)正在削弱。問(wèn)題：三大業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)？現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需填補(bǔ)的空白融資能力預(yù)見(jiàn)性的土地儲(chǔ)備自有建筑能力外地遠(yuǎn)程管控能力品牌運(yùn)作能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng)的物業(yè)管理能力融資能力地自有建筑能力高檔酒店的管理、運(yùn)作能力中期業(yè)務(wù)重點(diǎn)*公司有明確的戰(zhàn)略，卻未能形成共識(shí)，凝聚人心建筑工程施工總承小結(jié)：來(lái)源于歷史獲得的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面臨四大挑戰(zhàn)資料來(lái)源：項(xiàng)目小組訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)/管理哲學(xué)對(duì)員工管理隨意性大，缺乏依據(jù)只有控制，沒(méi)有激勵(lì)關(guān)注員工行為、態(tài)度，而非結(jié)果、績(jī)效憑經(jīng)驗(yàn)、憑非正式網(wǎng)絡(luò)辦事戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不清晰，沒(méi)有共識(shí)目標(biāo)不完整、不清晰無(wú)績(jī)效、無(wú)激勵(lì)人力資源薪酬制度僵硬人才結(jié)構(gòu)單一（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)）沒(méi)有考慮員工發(fā)展上下級(jí)間未建立規(guī)范化的匯報(bào)/溝通體系協(xié)作/溝通為解決特定問(wèn)題的高水平協(xié)作不多，大多是被動(dòng)的工作交接特定部門(mén)間有扯皮，缺乏全局觀(guān)低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)小結(jié)：來(lái)源于歷史獲得的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面臨四大挑戰(zhàn)資料來(lái)源：項(xiàng)從人力資源的角度看，提升組織效率，對(duì)保持*公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言是至關(guān)重要的激勵(lì)因素保健因素高績(jī)效高流動(dòng)高績(jī)效低流動(dòng)低績(jī)效低流動(dòng)低績(jī)效高流動(dòng)*公司需要提高保健因素以降低流動(dòng)率，加強(qiáng)激勵(lì)因素提升士氣和敬業(yè)度從人力資源的角度看，提升組織效率，對(duì)保持*公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)我們的解決方案：重組組織結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)保持成本和靈活優(yōu)勢(shì)下，發(fā)展新的戰(zhàn)略能力重組集團(tuán)總部，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持1、以品質(zhì)控制/成本核算為核心強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)異地項(xiàng)目的控制2、建立新的部門(mén)為集團(tuán)發(fā)展提供戰(zhàn)略支持下移管理重心，以成本中心模式建立項(xiàng)目組1、項(xiàng)目組得到更大的授權(quán)，從而能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出更快、更靈活的反應(yīng)2、在符合品質(zhì)的前提下，繼續(xù)保持成本優(yōu)勢(shì)BOTTOMUPTOPDOWN強(qiáng)化總部戰(zhàn)略職能下移管理重心我們的解決方案：重組組織結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)保持成本和靈活優(yōu)勢(shì)下，發(fā)項(xiàng)目預(yù)期的實(shí)施效果項(xiàng)目預(yù)期的實(shí)施效果本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；重建組織結(jié)構(gòu)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；項(xiàng)目可能的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與合作方式；投資本項(xiàng)目的三項(xiàng)受益；項(xiàng)目投資。本文件導(dǎo)讀*公司人力資源管理現(xiàn)狀掃描調(diào)研簡(jiǎn)報(bào)；整個(gè)項(xiàng)目涉及三個(gè)方面，預(yù)期可17周完成完整的人力資源體系包括四個(gè)方面，項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)執(zhí)行力、激勵(lì)優(yōu)秀表現(xiàn)、員工/企業(yè)共同發(fā)展這三個(gè)目標(biāo)。組織再造/工作描述體系績(jī)效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系1、企業(yè)及所處行業(yè)的核心成功因素是什么？業(yè)界有些什么最佳實(shí)踐？有何啟發(fā)？設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)更好的支持核心成功因素；2、提供職位評(píng)估依據(jù)和方法，幫助*公司建立實(shí)施崗位序列3、形成每個(gè)管理崗位的崗位說(shuō)明，為將來(lái)的管理提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)1、識(shí)別企業(yè)骨干員工，實(shí)現(xiàn)良好的人才晉升機(jī)制2、準(zhǔn)確反饋績(jī)效，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力的同時(shí)幫助員工成長(zhǎng)和進(jìn)步3、能對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，持續(xù)改善績(jī)效實(shí)施要點(diǎn)1、建立、強(qiáng)化“公平”的心理感受；2、建立員工持續(xù)性的激勵(lì)通道；3、及時(shí)反應(yīng)績(jī)效表現(xiàn)，給與員工充分認(rèn)可預(yù)計(jì)時(shí)間10周3周4周整個(gè)項(xiàng)目涉及三個(gè)方面，預(yù)期可17周完成完整的人力資源體系包括第一階段：工作描述體系（預(yù)期10周）此階段的目標(biāo)是再造*公司的微觀(guān)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，借鑒業(yè)界最佳管理實(shí)踐，使之更能支持核心成功要素，并幫助*公司完成職位評(píng)估，建立職位序列。工作描述體系績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系管理流程/組織架構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)調(diào)整職位分析員工序列建設(shè)時(shí)間（周）4411目標(biāo)使工作高效有序主要成果流程描述文件崗位描述體系組織效率改善建議崗位說(shuō)明書(shū)輔導(dǎo)實(shí)施第一階段：工作描述體系（預(yù)期10周）此階段的目標(biāo)是再造*公司工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門(mén)職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)*第一階段僅包括綠色模塊工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確策略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、總體管理、計(jì)劃、聯(lián)盟、質(zhì)量管理、法律成長(zhǎng)潤(rùn)利內(nèi)部后勤接收、保管和分發(fā)生產(chǎn)投入的活動(dòng)，如物料搬運(yùn)、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、與供應(yīng)商簽訂合同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制造產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，如機(jī)械加工、組裝、包裝、檢驗(yàn)外部后勤保管和向顧客分送產(chǎn)品的活動(dòng)，包括倉(cāng)儲(chǔ)管理服務(wù)提供產(chǎn)品服務(wù)和維護(hù)產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，如安裝、修理、備件、培訓(xùn)等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一系列與向顧客提供購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的渠道和使得產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)意愿有關(guān)的活動(dòng)，如廣告、銷(xiāo)售、定價(jià)、推銷(xiāo)、促銷(xiāo)等設(shè)施、機(jī)器、計(jì)算機(jī)、電信等組織人力資源管理有關(guān)的活動(dòng)，如員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、報(bào)酬等；原輔料媒體；差旅；禮品富有創(chuàng)造力的紀(jì)念物等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)第三方物流辦公用品品牌、商標(biāo)、企業(yè)形象購(gòu)入生產(chǎn)和非生產(chǎn)性資本貨物企業(yè)的微觀(guān)基礎(chǔ)是流程而非部門(mén)策略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、總體管理、計(jì)劃、聯(lián)盟、質(zhì)量管理、法律成面向流程的管理將來(lái)人事開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)公司過(guò)去以客戶(hù)為導(dǎo)向

靈活的組織結(jié)構(gòu)流程管理OrderProcessingProductDevelopmentCustomerServiceFinancialReportingDevel-opmentMarketing/SalesPro-ductionServiceFinancesandAccountingBusinessProcessesPerson-nel有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售和市場(chǎng)體系面向職能部門(mén)的管理財(cái)務(wù)流程管理帶來(lái)角色和觀(guān)念的變化面向流程的管理將來(lái)人事開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)公司過(guò)去以客戶(hù)為導(dǎo)向靈流程繪制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一個(gè)主要流程細(xì)化并進(jìn)行評(píng)估，最后發(fā)現(xiàn)流程的改進(jìn)空間所有流程流程1流程2流程3流程4流程5流程6發(fā)現(xiàn)有需要改善的流程評(píng)估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制點(diǎn)采購(gòu)部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)5行動(dòng)6行動(dòng)7行動(dòng)4行動(dòng)8YNNY企發(fā)部營(yíng)運(yùn)部人力資源部IT部財(cái)務(wù)部作業(yè)流程流程：xxx例子流程繪制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一個(gè)主要流程細(xì)化二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)職位分析要放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)/團(tuán)流程繪制（ProcessMapping)項(xiàng)目的最終目的是建立公平且富激勵(lì)性的薪酬方案，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們需要測(cè)量每個(gè)崗位的績(jī)效。那么我們就要問(wèn)這個(gè)崗位創(chuàng)造了什么價(jià)值？這個(gè)崗位的成功要素是什么？為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們就要找出這個(gè)崗位是嵌于哪個(gè)流程中，這個(gè)流程創(chuàng)造了什么價(jià)值，這個(gè)崗位在這個(gè)流程中意味著什么。

因此，我們的流程分析的基本單位是崗位，流程只需分解到每個(gè)環(huán)節(jié)都能有對(duì)應(yīng)崗位即告完成。具體這個(gè)崗位是如何完成自身的工作的（崗位內(nèi)部的工作流程SOP）將在這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，由各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理、各個(gè)流程的發(fā)起者制定，而不在本次咨詢(xún)項(xiàng)目的范圍內(nèi)。崗位內(nèi)部的工作流程（SOP）也很重要，這是將來(lái)經(jīng)理作績(jī)效分析、績(jī)效改善的基礎(chǔ)，如果是一個(gè)純粹的流程分析/改善項(xiàng)目則會(huì)深入到崗位內(nèi)部的工作流程。

流程有點(diǎn)像一個(gè)企業(yè)的地圖，拿著這張地圖，每個(gè)人只要知道自己在哪個(gè)位置（崗位），他就會(huì)知道他該怎么走、前后左右各通向何方。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就像城市改造，如果我們發(fā)現(xiàn)流程在企業(yè)內(nèi)部的路徑太亂了，像迷宮一樣，我們就要提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓企業(yè)內(nèi)的路徑變得順暢、寬敞、筆直。流程繪制（ProcessMapping)項(xiàng)目的最終目的是建崗位說(shuō)明書(shū)中的兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容1、該職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這個(gè)職位干什么？

2、該職位的勝任能力模型（Competence），這個(gè)職位要什么人？

職位分析要放到流程中分析，每個(gè)崗位就是一組流程的交點(diǎn)流程1KPICompetence流程2崗位說(shuō)明書(shū)中的兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容1、該職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）六大要素評(píng)估崗位序列，用以確定各崗位的相對(duì)價(jià)值行動(dòng)自由該要素旨在評(píng)估相關(guān)工作“層次”、行動(dòng)自由度以及實(shí)施或接受監(jiān)管的性質(zhì)。

崗位評(píng)估工作環(huán)境該要素旨在分析可預(yù)計(jì)的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。

影響/責(zé)任對(duì)實(shí)現(xiàn)組織、經(jīng)營(yíng)單位或部門(mén)目標(biāo)并最終促成企業(yè)成功的潛在影響；在實(shí)現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過(guò)程中所承擔(dān)的職責(zé)。解決問(wèn)題/制定決策該要素旨在對(duì)該崗位所需進(jìn)行的常規(guī)決策或判斷的復(fù)雜性加以評(píng)估。溝通技能該要素旨在定性評(píng)估該崗位所需具備的人際關(guān)系處理技能。

知識(shí)與技能

該要素旨在評(píng)估通過(guò)各種途徑所獲得的所有必備“技術(shù)”，從而更加有效地完成工作任務(wù)。六大要素評(píng)估崗位序列，用以確定各崗位的相對(duì)價(jià)值行動(dòng)自由崗位建立員工序列，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工同步有序發(fā)展誰(shuí)應(yīng)該得到晉升？績(jī)效系統(tǒng)每個(gè)層級(jí)應(yīng)該擁有何種權(quán)利和責(zé)任？職位分析薪酬系統(tǒng)契合公司的價(jià)值觀(guān)個(gè)人績(jī)效水平建立員工序列，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工同步有序發(fā)展誰(shuí)應(yīng)該得到晉升？每個(gè)層流程文件舉例流程N(yùn)o.OM-007采購(gòu)部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)5行動(dòng)6行動(dòng)7行動(dòng)4行動(dòng)8YNNY企發(fā)部營(yíng)運(yùn)部人資部IT部財(cái)務(wù)部作業(yè)流程權(quán)限相關(guān)文件流程文件舉例流程N(yùn)o.OM-007采購(gòu)部行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)舉例重要使命確保銷(xiāo)售目標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完成目標(biāo)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓任務(wù)開(kāi)拓和管理核心客戶(hù)確保銷(xiāo)售和市場(chǎng)能有效協(xié)調(diào)考核內(nèi)容定量目標(biāo)：銷(xiāo)售任務(wù)目標(biāo)完成率渠道覆蓋率（鋪貨率）渠道利用率利潤(rùn)定性目標(biāo)：銷(xiāo)售管理工作(計(jì)劃性，規(guī)章制度)市場(chǎng)管理(沖貨，價(jià)格控制等)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃執(zhí)行情況銷(xiāo)點(diǎn)管理和區(qū)域促銷(xiāo)銷(xiāo)售處區(qū)域客戶(hù)經(jīng)理區(qū)域調(diào)度信用額度初審沖貨管理區(qū)域貨源調(diào)配銷(xiāo)售政策調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議銷(xiāo)售市場(chǎng)協(xié)調(diào)4核心客戶(hù)

經(jīng)理2核心客戶(hù)政策建議核心客戶(hù)跟蹤和分析核心客戶(hù)服務(wù)和管理客戶(hù)維護(hù)及聯(lián)系集團(tuán)消費(fèi)業(yè)務(wù)的開(kāi)展2銷(xiāo)售能力評(píng)估組織進(jìn)行銷(xiāo)量預(yù)測(cè)銷(xiāo)售執(zhí)行監(jiān)控溝通品牌和銷(xiāo)售之間的關(guān)系溝通策劃和銷(xiāo)售之間的關(guān)系參與市場(chǎng)部門(mén)的方案設(shè)計(jì)1調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)舉例重要使命確保銷(xiāo)售目標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)崗位說(shuō)明書(shū)是公司基礎(chǔ)管理體系的基石樣本樣本樣本崗位說(shuō)明書(shū)將配合以下文件，組成整個(gè)公司的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)1、崗位標(biāo)準(zhǔn)辭典2、組織結(jié)構(gòu)圖3、職位序列評(píng)估（可選）4、溝通體系（會(huì)議/報(bào)告）5、流程體系6、KPI辭典7、任職要求可變?yōu)閯偃嗡刭|(zhì)模型8、任職資格還可與培訓(xùn)系統(tǒng)結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)是公司基礎(chǔ)管理體系的基石樣本樣本樣本第二階段：績(jī)效管理體系（預(yù)期4周）此階段的目標(biāo)是建立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系及相應(yīng)的評(píng)估、管理流程，對(duì)每個(gè)崗位提出清晰明確的期望和目標(biāo)，并說(shuō)明與企業(yè)策略與成功要素間的聯(lián)系。工作描述體系績(jī)效激勵(lì)體系薪酬發(fā)展體系職業(yè)生涯體系時(shí)間（周）11.50.5目標(biāo)：建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理體系主要成果輔導(dǎo)實(shí)施KRA/KPI列表1、績(jī)效會(huì)議手冊(cè)；2、績(jī)效分析與輔導(dǎo)方法1、骨干員工識(shí)別與保留；2、員工發(fā)展決策KPI分析績(jī)效管理流程業(yè)績(jī)導(dǎo)向的員工管理第二階段：績(jī)效管理體系（預(yù)期4周）此階段的目標(biāo)是建立績(jī)效評(píng)估策略性的人力資源管理根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，有計(jì)劃有系統(tǒng)的實(shí)施人力資源策略。企業(yè)現(xiàn)狀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)公司目前的人力資源能力（Competence）分布診斷有計(jì)劃的通過(guò)招聘培訓(xùn)提升來(lái)跨越策略性鴻溝實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景需要什么樣的人力資源能力（Competence）分布？策略性鴻溝全面績(jī)效管理提供跨越動(dòng)力策略性的人力資源管理根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，有計(jì)劃有系統(tǒng)的實(shí)制定以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)的方法和步驟主要工作最終產(chǎn)品開(kāi)展初步診斷制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)制定評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度建立支持基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施和推廣訪(fǎng)談管理人員理解目前業(yè)績(jī)管理和獎(jiǎng)酬制度的議題確定業(yè)績(jī)中的主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并構(gòu)成“業(yè)績(jī)樹(shù)”了解最佳做法業(yè)績(jī)的高度診斷“業(yè)績(jī)樹(shù)”(比如投資資本回報(bào)樹(shù))獲取國(guó)際關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的最佳做法和參照制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)選擇和遠(yuǎn)大目標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的框架和合同建立流程來(lái)設(shè)定較高的目標(biāo)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)比重衡量的原則建立數(shù)據(jù)來(lái)源和計(jì)算公式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)“設(shè)計(jì)選擇圖”關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)框架關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)合同初稿比重衡量原則較高目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可衡量性分析制定評(píng)估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇”和遠(yuǎn)大目標(biāo)確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成能力評(píng)估建立與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力相連的獎(jiǎng)酬/工資模型評(píng)估和獎(jiǎng)酬的“設(shè)計(jì)選擇圖”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型獎(jiǎng)酬模型設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的報(bào)告結(jié)構(gòu)和形式確定自動(dòng)跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的IT要求為實(shí)施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程