績效管理培訓(xùn)內(nèi)容wtlxiieneg

績效管理

績效管理基本概念什么是績效管理績效管理的意義

激勵員工

傳遞壓力

提高工作計劃的有效性績效管理的框架績效制度、指標(biāo)體系、績效合同績效管理的四個環(huán)節(jié)

績效計劃

績效輔導(dǎo)

績效面談

績效改進(jìn)指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn)考核什么——方法問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；

關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績目標(biāo)的動態(tài)變化；戰(zhàn)略問題；激勵方向的問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題；文化問題；推行的問題；目標(biāo)設(shè)定的問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；有無數(shù)據(jù)問題；數(shù)據(jù)的可靠性問題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；績效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；360度評估法；強(qiáng)制分布法；KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；討論某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤，直接將利潤指標(biāo)分解給財務(wù)部門經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會計，您覺得這樣有什么問題？某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置大量工作計劃達(dá)成率的指標(biāo)，但是計劃都是員工自己提出的，您覺得這樣會有什么樣的問題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo)，文字檔案處理差錯率，您覺得這個指標(biāo)，能否操作？某公司考核員工創(chuàng)新數(shù)量，不論什么創(chuàng)新，只要提出了并且接受了，就算一個，您覺得這樣會有什么樣的問題？指標(biāo)類別的研討用什么指標(biāo)評價一個公司的整體業(yè)績？用什么指標(biāo)評價人力資源部門績效管理推進(jìn)的如何？用什么指標(biāo)評價客戶滿意度？某部門經(jīng)理設(shè)置指標(biāo)時候發(fā)現(xiàn)，有些指標(biāo)年度才能算出成績來，季度無法計算出成績來，但是公司要求季度考核，遇到這個問題該如何處理？指標(biāo)的類型財務(wù)與非財務(wù)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時點(diǎn)與時期指標(biāo)；短周期長周期；指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實誰的責(zé)任？；整體業(yè)績還是個體業(yè)績？——GMP的失敗；分解的二種方法：驅(qū)動因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法指標(biāo)分解的討論某公司分解指標(biāo)，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標(biāo)，可以說，任何一個部門都與利潤有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法：1、A認(rèn)為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核；2、B認(rèn)為，利潤這個指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤，因為，收入做的不錯，成本費(fèi)用控制的不好，利潤也會不好，所有部門都考核利潤，有失公允；您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟：

1、確定上級指標(biāo)

2、分解為下級指標(biāo)

3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤收入成本費(fèi)用營銷部運(yùn)營部職能部門上級指標(biāo)可以分為哪幾個部分？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？OAM分解法案例貢獻(xiàn)路徑圖法貢獻(xiàn)路徑圖法——質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法指標(biāo)分解的注意的幾個問題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的責(zé)任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計；KPI指標(biāo)的定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。職能部門的考核指標(biāo)問題討論某公司推行績效管理，用什么指標(biāo)評價人力資源部績效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績效管理發(fā)愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會有什么樣的問題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學(xué)生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對基層員工進(jìn)行績效管理，可是，公司的臨時任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？一個部門，有一個正主任，兩個副主任，兩個副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個打分偏低，一個打分偏高，遇到這個問題，您該如何處理？任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購流程；財務(wù)分析報告的質(zhì)量；生產(chǎn)計劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問題；目標(biāo)如何制訂？制訂目標(biāo)的方法公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個合適的目標(biāo)？請說明您選擇的理由；某企業(yè)制定年度的銷售收入目標(biāo)，產(chǎn)生了兩種制定目標(biāo)的的想法：一部分人認(rèn)為，應(yīng)該以去年的銷售收入為基礎(chǔ)，制定明年的收入目標(biāo)；另外一部分人認(rèn)為，應(yīng)該分析市場的空間，按照市場的空間制定未來的目標(biāo)，您同意那種想法？公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10％，您認(rèn)為這樣做會有什么問題？公司年初制定了5個億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？公司去年給子公司定利潤目標(biāo)，定了10個億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實現(xiàn)了15個億的利潤，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標(biāo)？某公司考核車間的單位產(chǎn)品的單位材料損耗，去年是3元（不變價），今年是2.9元（不變價），能否說今年比去年作的好？某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？某公司領(lǐng)導(dǎo)每次給下級員工定目標(biāo)，下屬都會討價還價，領(lǐng)導(dǎo)想不讓員工討價還價，您覺得有什么辦法實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？定目標(biāo)需要注意的問題某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司考核某員工差錯次數(shù)，年度目標(biāo)為12次，經(jīng)理給員工定目標(biāo)，要求每個月差錯率不超過1次，您覺得有什么樣的問題？制定目標(biāo)需要注意的問題不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門；目標(biāo)沖突的處理指標(biāo)的計分方式常用的KPI計分方法單目標(biāo)的比率法；雙目標(biāo)比率法；說明法；層差法；下面幾個指標(biāo)的計分方式有什么問題指標(biāo)名稱權(quán)重計分方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬40％每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+/-780個10％(實際開店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評價分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期員工簽名/日期指標(biāo)之間如何組合？怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）績效溝通什么是績效管理與績效管理循環(huán)績效計劃輔導(dǎo)與執(zhí)行考核評價與反饋績效改進(jìn)溝通。計劃階段的溝通資源配置的溝通目標(biāo)設(shè)計的討價還價他們的目標(biāo)設(shè)定過程，有什么樣的區(qū)別？績效的計劃階段績效溝通的主體內(nèi)容輔導(dǎo)階段的溝通關(guān)于“績效執(zhí)行”過程中的反思

“簽訂業(yè)績合同后，剩下都是員工自己的事？”

“？”甩手掌柜？為什么不愿意輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是企業(yè)里面最有價值的工作；長周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長期考核，無法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；按照工作量變化分解指標(biāo)；按照時間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如銷售收入，辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用，利潤；按照項目的工作進(jìn)度分解；如：收購泊位；按照發(fā)生的時點(diǎn)分解；如：融資；招聘；針對四種不同員工的輔導(dǎo)模式意愿強(qiáng)意愿弱能力強(qiáng)能力弱穩(wěn)定型游離型矛盾型動蕩型授權(quán)關(guān)心目標(biāo)小心監(jiān)督厲心培訓(xùn)耐心要不要調(diào)整目標(biāo)？公司年初制定了5個億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？績效反饋績效反饋面談計劃與準(zhǔn)備主持績效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進(jìn)行充分準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r間及地點(diǎn)和員工商定適當(dāng)?shù)臅r間。例如：不要選擇接近下班的時間地點(diǎn)主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點(diǎn)；還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置。充分了解下屬情況準(zhǔn)備反饋面談的評估資料其他反饋面談所需的各種資料。對員工的績效進(jìn)行評估的表格員工日常工作表現(xiàn)的記錄業(yè)績情況……計劃好反饋面談的程序計劃好如何開始。采取什么樣的開場白取決于具體的談話對象和情境計劃好反饋面談的過程。先談什么，后談什么，要達(dá)到何種目的，運(yùn)用什么技巧計劃好在什么時候結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束反饋面談。1234充分了解被反饋面談員工過去和現(xiàn)在的情況。教育背景、工作經(jīng)歷家庭環(huán)境、性格特點(diǎn)職務(wù)績效面談策略—三明治1.面談開場白2.正面肯定4.互動與傾聽(A)面談目的(B)建立互信(C)獲得雙向溝通(A)對事不對人(B)逐步說出落差

(C)以解決問題代替指出錯誤(A)給受評者表達(dá)意見(B)不打岔,避免對立與沖突5.總結(jié)雙方意見(A)指出不同之處(B)澄清不同之處(C)互相了解各自之觀點(diǎn)6.擬定績效改進(jìn)及員工發(fā)展計劃7.面談結(jié)語3.提出期望與落差(A)鼓勵與期待(B)要求與代價員工常見的問題如何處理——指標(biāo)不可控這個考核指標(biāo)考核我，不可控！某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置kpi指標(biāo)，不論領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置什么指標(biāo)，員工總會從外部因素，找出各種理由說改指標(biāo)不可控，能否找到員工100%可控的指標(biāo)，才去考核員工？如果不行，該如何與員工溝通？考核階段——員工常見的問題如何處理？某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績效管理發(fā)愁，因為，