項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)中通第三天課程課件

項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍培訓(xùn)：項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)2011.11

項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍培訓(xùn)：項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)模塊8:項(xiàng)目溝通管理(Communications)Objectives識(shí)別干系人 IdentifyStakeholders規(guī)劃溝通 PlanCommunications發(fā)布信息 DistributeInformation管理干系人期望 ManageStakeholderExpectations報(bào)告績效 ReportPerformance項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量與安全管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理模塊8:項(xiàng)目溝通管理(Communications)Ob

基本問題基本原理基本要求心態(tài)關(guān)心主動(dòng)關(guān)于溝通基本問題基本原理基本要求心態(tài)關(guān)心主動(dòng)關(guān)項(xiàng)目溝通管理的重要性項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用于溝通溝通影響到項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)成也溝通、敗也溝通溝通涉及項(xiàng)目中的每一個(gè)人項(xiàng)目績效與溝通能力之間有直接的聯(lián)系4Communication/PMBOKGuidep.---項(xiàng)目溝通管理的重要性項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用于溝通信息丟失(InformationLoss)5Source:針對(duì)100家企業(yè)的調(diào)查Communication/PMBOKGuidep.---信息丟失(InformationLoss)5Source有關(guān)溝通的事實(shí)(Facts)6隨著參與溝通的人數(shù)的增加，溝通的通道數(shù)目將以指數(shù)級(jí)別快速增加。2(1)/2=1通道4(3)/2=6通道Communication/PMBOKGuidep.---有關(guān)溝通的事實(shí)(Facts)6隨著參與溝通的人數(shù)的增加，溝710.1識(shí)別干系人(Identify)識(shí)別所有受項(xiàng)目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和成功的影響項(xiàng)目的過程。

Theprocessofidentifyingallpeopleororganizationsimpactedbytheproject,anddocumentingrelevantinformationregardingtheirinterests,involvement,andimpactonprojectsuccess.Communications/PMBOKGuidep.24610.1

識(shí)別干系人

IdentifyStakeholders干系人分析

StakeholderAnalysis專家判斷

ExpertJudgmentCOM-INI4–(2)-2采購文件

ProcurementDocuments12.1項(xiàng)目章程

ProjectCharter4.1EEF

&OPA干系人登記冊(cè)

StakeholderRegister干系人管理策略

StakeholderMgt.Strategy710.1識(shí)別干系人(Identify)識(shí)別所有受項(xiàng)目影項(xiàng)目干系人分析(StakeholderAnalysis)識(shí)別潛在干系人及其相關(guān)信息

IdentifyStakeholderandrelevantinformation識(shí)別其影響或能提供的支持

IdentifyPotentialImpactorSupport權(quán)力Power(LevelofAuthority)利益Interest(LevelofConcern)影響Influence(LevelofInvolvement)作用Impact(AbilitytoEffectPlanningorExecution)凸顯模型SalienceModel評(píng)估關(guān)鍵干系人對(duì)不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對(duì)

AssesshowkeystakeholdersReactorRespond8Communications/PMBOKGuidep.248項(xiàng)目干系人分析(StakeholderAnalysis)權(quán)力/利益方格(Power/InterestGrid)9Low(低)Interest(利益)High(高)High(高)Power(權(quán)力)Low(低)ABCDEFGHKeepSatisfied

令其滿意ManageClosely

重點(diǎn)管理Monitor(Min.Effort)

監(jiān)督(少花精力)KeepInformed

隨時(shí)告知Communications/PMBOKGuidep.249權(quán)力/利益方格(Power/InterestGrid)9識(shí)別項(xiàng)目干系人過程產(chǎn)出(Outputs)干系人登記冊(cè)StakeholderRegister基本信息IdentificationInformation評(píng)估信息AssessmentInformation干系人分類StakeholderClassificationSupporter/Neutral/ResistorInternal/External干系人管理策略StakeholderManagementStrategy10干系人

Stakeholder在項(xiàng)目中的利益

Interests影響評(píng)估

AssessmentofImpact潛在策略

PotentialStrategiesCommunications/PMBOKGuidep.250識(shí)別項(xiàng)目干系人過程產(chǎn)出(Outputs)干系人登記冊(cè)St1110.2規(guī)劃溝通(Plan)確定干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程。

Theprocessofdeterminingtheprojectstakeholderinformationneedsanddefiningacommunicationapproach.Communications/PMBOKGuidep.25210.2

規(guī)劃溝通

PlanCommunications溝通需求分析

Comm.RequirementsAnalysis溝通技術(shù)

CommunicationsTechnology溝通模型

CommunicationsModel溝通方法

CommunicationsMethodsCOM-PLN4–(4)-2干系人管理策略

StakeholderMgt.Strategy10.1干系人登記冊(cè)

StakeholderRegister10.1EEF

&OPA溝通管理計(jì)劃

CommunicationsMgt.Plan項(xiàng)目文件（更新）

ProjectDocument

Updates1110.2規(guī)劃溝通(Plan)確定干系人的信息需求，并規(guī)劃溝通是確定項(xiàng)目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程，旨在對(duì)干系人的信息和溝通需求做出應(yīng)對(duì)安排，如who，when，how，bywhom雖然所有項(xiàng)目都需進(jìn)行信息溝通，但是各項(xiàng)目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大識(shí)別干系人的信息需求并確定滿足這些需求的適當(dāng)方式，是決定項(xiàng)目成功的重要因素溝通規(guī)劃不當(dāng)，將會(huì)導(dǎo)致信息傳遞延誤、向錯(cuò)誤的受眾傳遞敏感信息或與某些干系人溝通不足等問題在大多數(shù)項(xiàng)目中，都是很早就進(jìn)行溝通規(guī)劃工作，便于給溝通活動(dòng)分配適當(dāng)?shù)馁Y源應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目周期中，對(duì)溝通規(guī)劃過程的結(jié)果進(jìn)行定期審查并做必要修改，以保證其適用性10.2規(guī)劃溝通(Plan)規(guī)劃溝通是確定項(xiàng)目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程，旨溝通管理－有效果和有效率的溝通TEXT（中）

(13)

有效果的溝通（effectivecommunication）用正確的格式、

在正確的時(shí)間提供信息，

并且使信息產(chǎn)生正確的影響,

只提供所需要的信息項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在溝通計(jì)劃中記錄與干系人進(jìn)行有效率和有效果的溝通的方法有效果和有效率的溝通溝通管理－有效果和有效率的溝通TEXT（中）(13)項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃是提供以下內(nèi)容的文件：項(xiàng)目干系人的溝通需求信息搜集存檔結(jié)構(gòu)–以何種方式搜集與存放各種信息信息分發(fā)結(jié)構(gòu)何種信息流向何人他們分別以何種方式傳遞信息描述–格式、內(nèi)容、詳盡程度、慣例與規(guī)定進(jìn)度表–何種溝通在何時(shí)進(jìn)行存取信息的方法溝通管理計(jì)劃變更方法14Communications/PMBOKGuidep.256項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃是提供以下內(nèi)容的文件：14C1510.3發(fā)布信息(Distribute)按計(jì)劃向項(xiàng)目干系人提供相關(guān)信息的過程。

Theprocessofmakingrelevantinformationavailabletoprojectstakeholdersasplanned.Communications/PMBOKGuidep.25810.3

發(fā)布信息

DistributeInformation溝通方法

CommunicationsMethods信息發(fā)布工具

InformationDistributionToolsCOM-EXE3–(2)-1績效報(bào)告

PerformanceReports10.5項(xiàng)目管理計(jì)劃

ProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA組織過程資產(chǎn)（更新）

OPA

Updates1510.3發(fā)布信息(Distribute)按計(jì)劃向項(xiàng)目發(fā)送者-接收者溝通模型16發(fā)送者-編碼經(jīng)由媒體傳送克服障礙收到接收者-解碼接收者提供反饋Communications/PMBOKGuidep.255發(fā)送者-接收者溝通模型16發(fā)送者-編碼經(jīng)由媒體傳送克服障溝通模型－非語言溝通(Nonverbal)非語言溝通實(shí)例身體語言BodyLanguage眼神接觸EyeContact承載超過50%的信息量非常重要，特別是在談判的時(shí)候17Communications/PMBOKGuidep.245溝通模型－非語言溝通(Nonverbal)非語言溝通實(shí)溝通模型－障礙(Barriers)所有因歪曲、轉(zhuǎn)移或者其它原因而導(dǎo)致的原始消息的失真。語言Language文化Culture語義Semantics智力/知識(shí)水平Intelligence/Knowledge消息內(nèi)容MessageContents權(quán)威/名聲Authority/Reputation情感狀態(tài)EmotionalStatus18Communications/PMBOKGuidep.258溝通模型－障礙(Barriers)所有因歪曲、轉(zhuǎn)移或者19狀態(tài)碰頭會(huì)(StatusReviewMeetings)為交換項(xiàng)目的有關(guān)信息而定期舉行的會(huì)議。對(duì)象各不相同內(nèi)容各不相同頻度各不相同規(guī)則Rules每次會(huì)議都有目的同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)建議程預(yù)先發(fā)布會(huì)議議程(Agenda)并遵循它讓正確的人員一起開會(huì)會(huì)后為所有任務(wù)分配可交付成果、指定負(fù)責(zé)人和制訂期限發(fā)布會(huì)議備忘錄時(shí)間頻度Communications/PMBOKGuidep.26919狀態(tài)碰頭會(huì)(StatusReviewMeeting

電話、電話會(huì)議、視頻會(huì)議、即時(shí)消息、聊天室正式會(huì)議非正式會(huì)議不同地點(diǎn)相同地點(diǎn)電子郵件、電子論壇相同時(shí)間不同時(shí)間電子郵件、電子論壇溝通方法舉例電話、電話會(huì)議、視頻會(huì)議、即時(shí)消息、聊天室正2110.4管理干系人期望(Manage)按計(jì)劃向項(xiàng)目干系人提供相關(guān)信息的過程。

Theprocessofmakingrelevantinformationavailabletoprojectstakeholdersasplanned.Communications/PMBOKGuidep.26210.4

管理干系人期望

ManageStakeholderExpectations溝通方法

CommunicationsMethods人際關(guān)系技能

InterpersonalSkills管理技能

ManagementSkillsCOM-EXE6–(3)-4問題日志IssueLog項(xiàng)目管理計(jì)劃

ProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA干系人管理策略

StakeholderMgt.Strategy10.1干系人登記冊(cè)

StakeholderRegister10.1變更日志ChangeLog項(xiàng)目文件（更新）

ProjectDocumentUpdates變更請(qǐng)求

ChangeRequests組織過程資產(chǎn)（更新）

OPA

Updates項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）

ProjectMgt.Plan

Updates2110.4管理干系人期望(Manage)按計(jì)劃向項(xiàng)目干2210.5報(bào)告績效(ReportPerformance)收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測(cè)量結(jié)果和預(yù)測(cè)結(jié)果）的過程。

Theprocessofcollectinganddistributingperformanceinformation,includingstatusreports,progressmeasurements,andforecasts.Communications/PMBOKGuidep.26610.5

報(bào)告績效

ReportPerformance偏差分析

VarianceAnalysis預(yù)測(cè)方法

ForecastingMethods溝通方法

CommunicationsMethods報(bào)告系統(tǒng)

ReportingSystemCOM-CTL5–(4)-3項(xiàng)目管理計(jì)劃

ProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA變更請(qǐng)求

ChangeRequests組織過程資產(chǎn)（更新）

OPA

Updates績效報(bào)告

PerformanceReports工作績效信息

WorkPerformanceInformation工作績效測(cè)量結(jié)果

WorkPerformanceMeasurements成本預(yù)測(cè)

BudgetForecasts7.34.32210.5報(bào)告績效(ReportPerformanc單元小結(jié)溝通渠道 CommunicationChannels干系人分析 StakeholderAnalysis干系人管理策略 StakeholderManagementStrategy溝通技術(shù) CommunicationTechnology溝通模型：發(fā)送者接收者溝通模型

CommunicationModel:Sender-ReceiverModel溝通障礙 BarrierstoCommunications非語言溝通 Non-VerbalCommunicationsKISS原則 KISSPrinciple溝通方法：交互式/推式/拉式

CommunicationMethods:Interactive/Push/Pull召集有效會(huì)議的規(guī)則 RulesforEffectiveMeeting報(bào)告績效：偏差分析/預(yù)測(cè)

ReportingPerformance:VarianceAnalysis/Forecasting績效報(bào)告 PerformanceReports23Communications/PMBOKGuidep.269單元小結(jié)溝通渠道 CommunicationChannel模塊9:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(Risk)Objectives規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理 PlanRiskManagement識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) IdentifyRisks實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 PerformQualitativeRiskAnalysis實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析 PerformQuantitativeRiskAnalysis規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) PlanRiskResponses監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) MonitorandControlRisks項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量與安全管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理模塊9:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(Risk)Objectives項(xiàng)目25項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義(RiskDefined)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定(uncertain)事件或狀況，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)至少一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生有利或不利的影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)既包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的威脅，也包括對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)已知風(fēng)險(xiǎn)是指已經(jīng)識(shí)別及分析的風(fēng)險(xiǎn)：有可能對(duì)其做出規(guī)劃未知風(fēng)險(xiǎn)無法管理，采用一般的應(yīng)急措施處理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目所造成的威脅只要能與冒此風(fēng)險(xiǎn)所得到的收獲相抵，就屬于可接受風(fēng)險(xiǎn)凡屬于機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)不妨為之一搏，使項(xiàng)目目標(biāo)從中受益Risk/PMBOKGuidep.275請(qǐng)關(guān)注：風(fēng)險(xiǎn)帶有主觀性25項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義(RiskDefined)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一種風(fēng)險(xiǎn)(Risks)風(fēng)險(xiǎn)事件Event機(jī)會(huì)與威脅

OpportunityandThreat風(fēng)險(xiǎn)概率Probability發(fā)生的可能性得失量Amountatstake結(jié)果,影響

Outcome,Impact風(fēng)險(xiǎn)

=概率

x得失量風(fēng)險(xiǎn)征兆Symptom觸發(fā)機(jī)制Trigger商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與純風(fēng)險(xiǎn)(可投保風(fēng)險(xiǎn))

BusinessRiskandPureRisk(InsurableRisk)26得失量概率事件低風(fēng)險(xiǎn)中等風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)Risk/PMBOKGuidep.---風(fēng)險(xiǎn)(Risks)風(fēng)險(xiǎn)事件Event26得失量概率事件低風(fēng)2711.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理(Plan)定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程。

Theprocessofdefininghowtoconductriskmanagementactivitiesforaproject.Risk/PMBOKGuidep.27711.1

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理

PlanRiskManagement規(guī)劃會(huì)議和分析

PlanningMeetingsandAnalysisRSK-PLN6–(1)-1項(xiàng)目范圍說明書

ProjectScopeStatement5.2EEF

&OPA風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

RiskManagementPlan成本管理計(jì)劃

CostManagementPlan溝通管理計(jì)劃

CommunicationsMgt.Plan10.2進(jìn)度管理計(jì)劃

ScheduleManagementPlan2711.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理(Plan)定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃描述將如何安排與實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。主要內(nèi)容:方法論Methodology角色與職責(zé)RolesandResponsibilities預(yù)算及時(shí)間安排BudgetingandTiming風(fēng)險(xiǎn)類別RiskCategories風(fēng)險(xiǎn)概率和影響定義

DefinitionofRiskProbabilityandImpact概率和影響矩陣ProbabilityandImpactMatrix修訂的風(fēng)險(xiǎn)承受力RevisedStakeholders’Tolerances報(bào)告格式ReportingFormats追蹤Tracking28Risk/PMBOKGuidep.279項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃描述將如何安排與實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。主要內(nèi)容:海外EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類ProjectriskNationalriskFinancialriskContractriskTechnologyriskQualityriskDesignriskProcurementriskConstructionriskExecutionriskMainequipmentAuxiliaryMaterialLogisticsServicesAdjustmentsWorkingconditionCompletiondateQualitySafetyExecutionLawMacro-environmentMacro-economyClientsideBusinessscopeExtrademandTechnologyQualitycontrolProcessCostQualityDefineandprioritizeriskcategoriesandweightimpactsvs.likelihoodDevelopsolutionswithmanagementandengineeringexpertswithactiveclientcommunication`風(fēng)險(xiǎn)分析例子海外EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類ProjectriskNati3011.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(IdentifyRisks)判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目并記錄其特征的過程。

Theprocessofdeterminingwhichrisksmayaffecttheprojectanddocumentingtheircharacteristics.Risk/PMBOKGuidep.28211.2

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)

IdentifyRisks文檔審查

DocumentationReview信息收集技術(shù)

InformationGatheringTech.核對(duì)表分析Checklists假設(shè)分析AssumptionsAnalysis圖解技術(shù)

DiagrammingTechniquesSWOT分析

SWOTAnalysis專家判斷ExpertJudgmentRSK-PLN11–(7)-1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃RiskMgt.Plan11.1EEF

&OPA風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

RiskRegister成本管理計(jì)劃CostMgt.Plan質(zhì)量管理計(jì)劃QualityMgt.Plan8.1進(jìn)度管理計(jì)劃ScheduleMgt.Plan項(xiàng)目文件ProjectDocuments活動(dòng)成本估算

ActivityCostEstimates7.1活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算

ActivityDurationEstimates6.4范圍基準(zhǔn)ScopeBaseline5.3干系人登記冊(cè)StakeholderRegister10.13011.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(IdentifyRisks)判斷31核對(duì)表分析(ChecklistAnalysis)列出項(xiàng)目中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)的清單。是一份綜合清單，列出過去項(xiàng)目中曾經(jīng)遇到的若干種風(fēng)險(xiǎn)類型。通常按照風(fēng)險(xiǎn)類別(RiskCategories)來組織可按風(fēng)險(xiǎn)的來源(SourceofRisks)、風(fēng)險(xiǎn)影響的領(lǐng)域等分類風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)RiskBreakdownStructure(RBS)Risk/PMBOKGuidep.28731核對(duì)表分析(ChecklistAnalysis)列出32態(tài)勢(shì)分析(SWOTAnalysis)SWOT分析表項(xiàng)目Project:制作人PreparedBy:日期

Date:正在考慮的戰(zhàn)略、目標(biāo)和目的：

團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢(shì)如何最好地發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)的弱勢(shì)如何減少弱勢(shì)的影響為項(xiàng)目/戰(zhàn)略/目標(biāo)提供的機(jī)會(huì)如何充分利用這些機(jī)會(huì)可能影響項(xiàng)目成功的威脅如何處理每個(gè)威脅SWOTSource:Lewis(2ndedition),p84Risk/PMBOKGuidep.28732態(tài)勢(shì)分析(SWOTAnalysis)SWOT分析表項(xiàng)3311.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析(Qualitative)評(píng)估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)行動(dòng)提供基礎(chǔ)的過程。

Theprocessofprioritizingrisksforfurtheranalysisoractionbyassessingandcombiningtheirprobabilityofoccurrenceandimpact.Risk/PMBOKGuidep.28911.3

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析

PerformQualitativeRiskAnalysis風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估

Risk

ProbabilityandImpactAssessment概率影響矩陣

ProbabilityandImpactMatrix風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估

RiskDataQualityAssessment風(fēng)險(xiǎn)分類RiskCategorization風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估

RiskUrgencyAssessment專家判斷ExpertJudgmentRSK-PLN4–(6)-1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

RiskManagementPlan11.1EEF

&OPA風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）

RiskRegisterUpdates項(xiàng)目范圍說明書

ProjectScopeStatement5.2風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

RiskRegister11.23311.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析(Qualitative)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)影響級(jí)別評(píng)定評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)主要項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響(序數(shù)標(biāo)度或基數(shù)、非線性標(biāo)度)項(xiàng)目目標(biāo)很低.05低.1中等.2高.4很高.8成本成本增加不顯著成本增加<5%成本增加5-10%成本增加10-20%成本增加>20%進(jìn)度進(jìn)度拖延不顯著進(jìn)度拖延<5%進(jìn)度拖延5-10-%進(jìn)度拖延10-20%進(jìn)度拖延>20%范圍范圍減少不顯著范圍次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到顧客不能接受項(xiàng)目最終結(jié)果實(shí)際無法使用質(zhì)量質(zhì)量下降不顯著僅有要求極其嚴(yán)格的應(yīng)用受到影響質(zhì)量下降到需要由顧客審批同意的程度質(zhì)量降低到顧客不能接受的程度項(xiàng)目最終結(jié)果實(shí)際無法使用對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響可以利用從很低到很高的標(biāo)度，或者用數(shù)值標(biāo)度評(píng)估。上述表格中所舉數(shù)值(基數(shù))標(biāo)度為非線性標(biāo)度，表明該組織明確地希望回避那些影響為“高”以及“很高”的風(fēng)險(xiǎn)。34Risk/PMBOKGuidep.281風(fēng)險(xiǎn)影響級(jí)別評(píng)定評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)主要項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響項(xiàng)目目標(biāo)很低概率影響矩陣35具體風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)得分概率P風(fēng)險(xiǎn)得分=PxI0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.08對(duì)目標(biāo)的影響I0.000.80每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評(píng)定等級(jí)。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)(深灰色)、中等風(fēng)險(xiǎn)(白色)、與高風(fēng)險(xiǎn)(紅色)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分。Risk/PMBOKGuidep.291概率影響矩陣35具體風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)得分概率P風(fēng)險(xiǎn)得分=Px3611.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析(Quantitative)就已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程。

Theprocessofnumericallyanalyzingtheeffectofidentifiedrisksonoverallprojectobjectives.Risk/PMBOKGuidep.29511.4

實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析

PerformQuantitativeRiskAnalysis數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)

DataGatheringandPresentationTechniques定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)

QuantitativeRiskAnalysisandModelingTechniques專家判斷

ExpertJudgmentRSK-PLN5–(3)-1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

RiskManagementPlan11.1EEF

&OPA風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）

RiskRegisterUpdates風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

RiskRegister11.2成本管理計(jì)劃

CostManagementPlan進(jìn)度管理計(jì)劃

ScheduleManagementPlan3611.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析(Quantitative)風(fēng)險(xiǎn)定量分析工具(Tools)數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)訪談Interviewing概率分布ProbabilityDistribution連續(xù)型(Continuous)概率分布

Beta,Triangular,Lognormal,Uniform,NormalDistribution離散型(Discrete)概率分布定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)敏感性分析SensitivityAnalysis期望值分析ExpectedMonetaryValueAnalysis(EMV)建模和模擬Simulation用模型來分析風(fēng)險(xiǎn)的概率以及影響經(jīng)常使用蒙特卡洛模擬MonteCarloSimulation基于WBS及網(wǎng)絡(luò)圖，模擬成本和進(jìn)度專家判斷ExpertJudgment37Risk/PMBOKGuidep.296風(fēng)險(xiǎn)定量分析工具(Tools)數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)37Ris連續(xù)性概率分布(Distribution)3868.26%95.46%99.73%-3σμ

Mean-2σ-1σ

1σ2σ3σBetaDistribution

Mean(μ)=(O+4M+P)/6

SD(σ)=(P-O)/6TriangularDistribution

Mean(μ)=(O+M+P)/3

SD(σ)=UniformDistributionNormalDistributionRisk/PMBOKGuidep.298連續(xù)性概率分布(Distribution)3868.26%39不確定性下的決策(DecisionTrees)決策節(jié)點(diǎn)DecisionNode建新廠-120改造老廠-50產(chǎn)品需求強(qiáng)65%產(chǎn)品需求強(qiáng)65%弱35%弱35%狀態(tài)節(jié)點(diǎn)

ChanceNode2009012060結(jié)果Outcome期望貨幣值EMV13031.57821161.59949Risk/PMBOKGuidep.29939不確定性下的決策(DecisionTrees)決策節(jié)40項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)模擬–蒙特卡洛模擬$4112%Mean=$46.67$50Risk/PMBOKGuidep.29513038.7547.556.256540項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)模擬–蒙特卡洛模擬$4112%Mean4111.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)(Responses)針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施的過程。

Theprocessofdevelopingoptionsandactionstoenhanceopportunitiesandtoreducethreatstoprojectobjectives.Risk/PMBOKGuidep.30211.5

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

PlanRiskResponses消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略

StrategiesforNegativeRisksorThreats積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略

StrategiesforPositiveorOpportunities應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略

ContingentResponseStrategies專家判斷

ExpertJudgmentRSK-PLN2–(4)-4風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

RiskManagementPlan11.1風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）

RiskRegisterUpdates風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

RiskRegister11.2與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策

Risk-RelatedContractDecisions項(xiàng)目文件（更新）

ProjectDocumentUpdates項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates4111.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)(Responses)針對(duì)項(xiàng)目目42應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)RiskSourceRiskSourceRiskSourceRiskSourceRisk

EventProblemProblemProblemProblemAbsorbedImpactImpactImpactObjectiveObjectiveImpactRespondingStrategiesRisk/PMBOKGuidep.---42應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)RiskSourceRiskSour消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略回避Avoid:改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件延長進(jìn)度、改變策略、縮減范圍、取消項(xiàng)目

ExtendSchedule,ChangeStrategy,CutScope,CanceltheProject澄清需求、獲取信息、改善溝通、取得專有技能

ClarifyingRequirements,ObtainingInformation,ImprovingCommunications,AcquiringExpertise轉(zhuǎn)嫁Transfer(Deflection,Allocation):將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方,應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有效保險(xiǎn)、履約保函、擔(dān)保書、保證書

Insurance,PerformanceBonds,Warranties,Guarantees減輕Mitigate:降低不利風(fēng)險(xiǎn)事件的概率與(或)后果早期預(yù)備比事后補(bǔ)救更有效制作原型、測(cè)試、選擇更穩(wěn)定的供應(yīng)商、使用簡單的流程

Prototype,tests,stablesuppliers,simpleprocesses接受Accept:Active/PassiveAcceptance43Risk/PMBOKGuidep.303消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略回避Avoid:改變項(xiàng)目計(jì)劃，以積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略開拓Exploit(對(duì)應(yīng)于回避Avoid):增加工作或改變項(xiàng)目，讓它幾乎肯定發(fā)生分配更有能力的資源

Assigningmoretalentedresources分享Share(對(duì)應(yīng)于轉(zhuǎn)嫁Transfer):將風(fēng)險(xiǎn)的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給第三方建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)，成立合營公司

Formingpartnerships,teams,jointventures提高Enhance(對(duì)應(yīng)于減輕Mitigate):提高積極風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或其影響增加資源

Addmoreresources接受Accept44Risk/PMBOKGuidep.304積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略開拓Exploit(對(duì)應(yīng)于回避應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略針對(duì)某些特定事件專門設(shè)計(jì)的應(yīng)對(duì)措施。常用于確信風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生有充分的預(yù)警信號(hào)

(WarningSign)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃ContingencyPlan,甚至彈回計(jì)劃FallbackPlan最常用的應(yīng)對(duì)措施是預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備

ContingencyReserve定義觸發(fā)應(yīng)急策略的事件并予跟蹤45Risk/PMBOKGuidep.305應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略針對(duì)某些特定事件專門設(shè)計(jì)的應(yīng)對(duì)措施。45Risk46殘留風(fēng)險(xiǎn)與次生風(fēng)險(xiǎn)殘留風(fēng)險(xiǎn)指采取預(yù)定應(yīng)對(duì)措施之后依然存在的風(fēng)險(xiǎn)。

ResidualRiskisariskthatremainsafterriskresponseshavebeenimplemented.次生風(fēng)險(xiǎn)指由于實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施而直接產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

SecondaryRiskisariskthatasadirectresultofimplementingariskresponses.Risk/PMBOKGuidep.30646殘留風(fēng)險(xiǎn)與次生風(fēng)險(xiǎn)殘留風(fēng)險(xiǎn)指采取預(yù)定應(yīng)對(duì)措施之后依然存在儲(chǔ)備管理(ReserveManagement)管理儲(chǔ)備ManagementReserve適用于無法預(yù)知的未來情況(unknownunknowns)由管理層掌控儲(chǔ)備量基于以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)確定不包含于項(xiàng)目成本基準(zhǔn)，但包含于項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)急儲(chǔ)備ContingencyReserve適用于可以部分計(jì)劃的未來情況(knownunknowns)由項(xiàng)目經(jīng)理掌控儲(chǔ)備量由項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)水平確定包括在項(xiàng)目成本基準(zhǔn)之中47Risk/PMBOKGuidep.306儲(chǔ)備管理(ReserveManagement)管理儲(chǔ)備海外EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類ProjectriskNationalriskFinancialriskContractriskTechnologyriskQualityriskDesignriskProcurementriskConstructionriskExecutionriskMainequipmentAuxiliaryMaterialLogisticsServicesAdjustmentsWorkingconditionCompletiondateQualitySafetyExecutionLawMacro-environmentMacro-economyClientsideBusinessscopeExtrademandTechnologyQualitycontrolProcessCostQualityDefineandprioritizeriskcategoriesandweightimpactsvs.likelihoodDevelopsolutionswithmanagementandengineeringexpertswithactiveclientcommunication`風(fēng)險(xiǎn)分析例子海外EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類ProjectriskNati4911.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)(MonitorandControl)在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)的過程。

Theprocessofimplementingriskresponseplans,trackingidentifiedrisks,monitoringresidualrisks,identifyingnewrisks,andevaluatingriskprocesseffectivenessthroughouttheproject.Risk/PMBOKGuidep.30811.6

監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)

MonitorandControlRisks風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估

RiskReassessment風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)RiskAudit偏差和趨勢(shì)分析

VarianceandTrendAnalysis技術(shù)績效測(cè)量

TechnicalPerformanceMeasurement儲(chǔ)備分析ReserveAnalysis狀態(tài)審查會(huì)

StatusMeetingsRSK-CTL4–(6)-5項(xiàng)目管理計(jì)劃

ProjectManagementPlan4.2風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）

RiskRegisterUpdates風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

RiskRegister11.2項(xiàng)目文件（更新）

ProjectDocumentUpdates項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates績效報(bào)告

PerformanceReports10.5工作績效信息

WorkPerformanceInformation組織過程資產(chǎn)（更新）

OPAUpdates變更請(qǐng)求

ChangeRequests4.34911.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)(MonitorandContr50風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估RiskReassessment定期進(jìn)行，通常是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議上的一項(xiàng)議程監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)，必要的話作出調(diào)整監(jiān)測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)輕重緩急順序和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的變化分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的信息權(quán)變計(jì)劃WorkaroundPlan對(duì)以往未曾識(shí)別或未曾接受的風(fēng)險(xiǎn)采取未經(jīng)計(jì)劃的應(yīng)對(duì)措施。注意與ContingencyPlan/FallbackPlan的區(qū)別風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)RiskAudits

風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)人員對(duì)回避、轉(zhuǎn)嫁或減輕風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生等項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人的效率進(jìn)行檢查與記錄。通常由項(xiàng)目之外的、有經(jīng)驗(yàn)的審計(jì)人員進(jìn)行記錄吸取的教訓(xùn)LessonsLearned評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的有效性EffectivenessRisk/PMBOKGuidep.31050風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估RiskReasses51十大項(xiàng)目清單(Top10RiskList)本周上周周數(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)解決進(jìn)度115拖泥帶水的需求使用者界面原型用來收集高質(zhì)量需求規(guī)格需求規(guī)格納入明確的變更控制。階段性完成的做法。255需求或開發(fā)人員華而不實(shí)的毛病前景敘述具體說明軟件中不包含那些東西。設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)精簡。用檢查項(xiàng)目清單來檢查“額外的設(shè)計(jì)或?qū)嵶鳌薄?24發(fā)行軟件質(zhì)量太低開發(fā)使用者界面原型來確認(rèn)使用者會(huì)接受軟件采用規(guī)范化的開發(fā)流程對(duì)需求，設(shè)計(jì)和程序進(jìn)行技術(shù)檢查測(cè)試規(guī)劃確認(rèn)所有功能都涵蓋在系統(tǒng)測(cè)試中。系統(tǒng)測(cè)試由獨(dú)立測(cè)試員進(jìn)行。475不可能達(dá)成的時(shí)間表項(xiàng)目避免在完成需求規(guī)格前就決定日程安排在最省事得上游時(shí)期進(jìn)行尋找和更正問題的檢討在項(xiàng)目進(jìn)行中數(shù)次重新估計(jì)時(shí)間表積極追蹤項(xiàng)目進(jìn)度，確保時(shí)程延誤及早發(fā)現(xiàn)。當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)期要久時(shí)，階段性完成的做法可以讓部分功能先被完成。542不穩(wěn)定的工具延誤時(shí)間只在項(xiàng)目中使用一兩項(xiàng)新工具，其余都沿用前面項(xiàng)目的工具6-1人員流動(dòng)率高鼓勵(lì)開發(fā)人員投入的項(xiàng)目目標(biāo)主動(dòng)的細(xì)節(jié)項(xiàng)目規(guī)劃，清楚的期望目標(biāo)定期重新估計(jì)，修訂規(guī)劃，避免大量加班Risk/PMBOKGuidep.---51十大項(xiàng)目清單(Top10RiskList)本周上單元小結(jié)風(fēng)險(xiǎn)與不確定性 RiskandUncertainty風(fēng)險(xiǎn)承受力與臨界值 RiskTolerance/RiskThreshold風(fēng)險(xiǎn)征兆 RiskTriggers/Symptom/WarningSing風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 RiskManagementPlan風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) Risk

Register連續(xù)性概率分布：貝塔、三角、正態(tài)分布

ProbabilityDistribution:Beta/Triangular/Uniform/Normal風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 RiskRespondingStrategies儲(chǔ)備管理：應(yīng)急儲(chǔ)備/管理儲(chǔ)備

ReserveManagement:Contingency/Management殘余風(fēng)險(xiǎn)與次生風(fēng)險(xiǎn) ResidualRisks/SecondaryRisks應(yīng)急計(jì)劃/權(quán)變計(jì)劃

ContingencyPlan/WorkaroundPlan52Risk/PMBOKGuidep.288單元小結(jié)風(fēng)險(xiǎn)與不確定性 RiskandUncertain5353模塊10:項(xiàng)目采購管理(Procurement)Objectives規(guī)劃采購 PlanProcurements實(shí)施采購 ConductProcurements管理采購 AdministerProcurements結(jié)束采購 CloseProcurements項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量與安全管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理模塊10:項(xiàng)目采購管理(Procurement)Obje

本章假定由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充當(dāng)買方，而賣方則來自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部還假設(shè)買賣方之間有正式的合同關(guān)系。但本章的大多數(shù)內(nèi)容同樣適用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各部門之間達(dá)成的，非合同形式的協(xié)議項(xiàng)目采購管理包括從項(xiàng)目組織外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過程項(xiàng)目采購管理還包括合同管理和變更控制過程。通過這些過程，編制合同或訂購單（PurchaseOrders），并由具備相應(yīng)權(quán)限的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員加以簽發(fā)，然后再對(duì)合同或訂購單進(jìn)行管理項(xiàng)目采購管理還包括管理外部組織（買方）為從執(zhí)行組織（賣方）獲取項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果而簽發(fā)的合同，以及管理該合同所規(guī)定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)的合同義務(wù)概述本章假定由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充當(dāng)買方，而賣方則來自項(xiàng)目

熟悉采購過程，理解合同條款，確保合同中包括了所有項(xiàng)目管理的需求識(shí)別各種風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)配置到合同中去，通過合同來減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)幫助訂立適合項(xiàng)目需求的合同使采購進(jìn)度適應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)度參與合同談判，維護(hù)與賣方的關(guān)系保證項(xiàng)目的完整性和完成項(xiàng)目所需的能力維護(hù)整個(gè)合同而不僅僅是合同工作說明書與合同經(jīng)理共同處理合同的變化采購管理中的項(xiàng)目經(jīng)理角色熟悉采購過程，理解合同條款，確保合同中包括了5712.1規(guī)劃采購(Plan)記錄項(xiàng)目采購決策、明確采購方法、識(shí)別潛在賣方的過程。

Theprocessofdocumentingprojectpurchasingdecisions,specifyingtheapproach,andidentifyingpotentialsellers.Procurement/PMBOKGuidep.31712.1

規(guī)劃采購

PlanProcurements自制或外購分析

Make-or-BuyAnalysis專家判斷

ExpertJudgment合同類型

ContractTypesPUR-PLN11–(3)-6采購管理計(jì)劃

ProcurementManagementPlan與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策

Risk-RelatedContractDecisions供方選擇標(biāo)準(zhǔn)

SourceSelectionCriteria采購文件

ProcurementDocuments范圍基準(zhǔn)ScopeBaseline5.3EEF

&OPAActivityResourceRequirementsActivityCostEstimates7.1ProjectScheduleCostPerformanceBaseline需求文件

RequirementsDocumentation5.1合作協(xié)議TeamingAgreements風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)RiskRegister7.26.5采購工作說明書

ProcurementStatementofWork自制或外購決策

Make-or-BuyDecisions變更請(qǐng)求

ChangeRequests5712.1規(guī)劃采購(Plan)記錄項(xiàng)目采購決策、明確采58自制或外購分析(Make-or-Buy)是一種通用的管理技術(shù)，用來確定某項(xiàng)產(chǎn)品是外購還是自己制造比較有利。是范圍初步定義過程的一部分考慮因素成本，包括直接成本與間接成本時(shí)間控制能力保密要求Procurement/PMBOKGuidep.32158自制或外購分析(Make-or-Buy)是一種通用的管59確定采購策略(Strategies)競爭性采購與非競爭性采購競爭性采購Competitive多采購源競爭，高價(jià)值產(chǎn)品，談判詳細(xì)定義SOW，足夠的提前期非競爭性采購Non-Competitive單一采購源(SingleSource)，往往是戰(zhàn)略合作伙伴，協(xié)商唯一采購源(SoleSource)，只存在一個(gè)賣方，如壟斷(Monopoly/Oligopoly)或?qū)＠?Patent)集中式采購與分散式采購

CentralizedandDecentralizedProcurement/PMBOKGuidep.---59確定采購策略(Strategies)競爭性采購與非競爭采購管理計(jì)劃描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個(gè)采購過程。其內(nèi)容包括：擬采用的合同類型如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要求有獨(dú)立的估算，由誰進(jìn)行估算？以及何時(shí)進(jìn)行？如果實(shí)施組織設(shè)有采購部門，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)采取何種行動(dòng)？如果需要標(biāo)準(zhǔn)的采購文件，那在何處能找到這類文件？多個(gè)供應(yīng)商如何管理？采購項(xiàng)目的其他方面如何協(xié)調(diào)？60Procurement/PMBOKGuidep.324采購管理計(jì)劃描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個(gè)采購61采購工作說明書PSOW定義將要包含在合同中的那一部分工作范圍，應(yīng)詳細(xì)描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果。要求：清晰、完整、簡練與范圍說明書ScopeStatements的差異詳細(xì)程度因采購品的性質(zhì)、買方的需要和擬采用的合同類型而改變變更和修訂Procurement/PMBOKGuidep.32561采購工作說明書PSOW定義將要包含在合同中的那一部分工采購文件的形式采購文件IFB–投標(biāo)邀請(qǐng)書，用戶常規(guī)項(xiàng)目，一般不需談判，越低的報(bào)價(jià)越容易取勝RFQ–詢價(jià)書，用于低價(jià)值的商品RFP–征求建議書，用于復(fù)雜，非標(biāo)準(zhǔn)的高價(jià)值商品，接下來的工作包括進(jìn)一步澄清與談判。RFI–信息邀請(qǐng)書TenderNotice-投標(biāo)通知QuotationandProposal報(bào)價(jià)和建議書當(dāng)供方選擇決策主要由價(jià)格決定時(shí)，通常用標(biāo)書、投標(biāo)、或報(bào)價(jià)(Bid,Tender,Quotation)當(dāng)非財(cái)務(wù)因素，如技術(shù)/技能顯得重要時(shí)，通常使用建議書(Proposal)62Procurement/PMBOKGuidep.326采購文件的形式采購文件62Procurement/PMB采購文件的主要內(nèi)容給供應(yīng)商的資訊背景資料回應(yīng)過程/流程準(zhǔn)備建議書的指導(dǎo)供方選擇標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)表工作說明SOW建議合同條款63一個(gè)好的采購文件應(yīng)該容易比較供應(yīng)商的回應(yīng)更完整的建議書更精確的報(bào)價(jià)減少項(xiàng)目的變更量Procurement/PMBOKGuidep.326采購文件的主要內(nèi)容給供應(yīng)商的資訊63一個(gè)好的采購文件應(yīng)該P(yáng)r供方選擇標(biāo)準(zhǔn)(SelectionCriteria)用于對(duì)賣方的建議書評(píng)級(jí)或打分?？梢允侵饔^的，也可以是客觀的通常作為采購文件的一部分除采購價(jià)格之外，通常還考慮：64對(duì)需求的理解總成本或生命期成本技術(shù)能力管理方案財(cái)務(wù)實(shí)力ProductioncapacityandinterestBusinesssizeandtypeReferencesIntellectualpropertyrightsProprietaryrightsProcurement/PMBOKGuidep.327供方選擇標(biāo)準(zhǔn)(SelectionCriteria)用于對(duì)

合同混合型的工料合同總價(jià)類成本補(bǔ)償類合同的兩大類型合同混合型的工料合同總價(jià)類成本補(bǔ)償類合

總價(jià)合同F(xiàn)ixed-Price固定總價(jià)合同（FFP）FirmFixedPriceContracts總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同（FPIF）FixedPriceIncentiveFeeContracts總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同（FP-EPA）FixedPriceWithEconomicPriceAdjustmentContracts總價(jià)合同（Fixed-pricecontracts）總價(jià)合同固定總價(jià)合同（FFP）總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用

成本補(bǔ)償合同Cost-reimbursable成本加固定費(fèi)用合同（CPFF）CostPlusFixedFeeContracts成本加激勵(lì)費(fèi)用（CPIF）CostPlusIncentiveFeeContracts成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（CPAF）CostPlusAwardFeeContracts成本補(bǔ)償合同（Cost-reimbursableContracts）成本補(bǔ)償合同成本加固定費(fèi)用合同（CPFF）成兼具成本補(bǔ)償合同和總價(jià)合同的某些特點(diǎn)的混合型合同在不能很快編寫出準(zhǔn)確工作說明書的情況下，經(jīng)常使用工料合同來增加人員、聘請(qǐng)專家和尋求其他外部支持

工料合同（Time&MaterialContracts）兼具成本補(bǔ)償合同和總價(jià)合同的某些特點(diǎn)的混合型合同

固定總價(jià)合同（FFP）總價(jià)加獎(jiǎng)金合同（FPIF）總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)調(diào)整合同（FPEPA）時(shí)間與材料合同（T&M）成本加鼓勵(lì)酬金合同（CPIF）成本加固定酬金合同（CPFF）成本加酬金合同（CPF/CPPC）高低賣方風(fēng)險(xiǎn)高低買方風(fēng)險(xiǎn)合同類型與風(fēng)險(xiǎn)固定總價(jià)合同（FFP）高低賣方風(fēng)險(xiǎn)高低買方風(fēng)險(xiǎn)合

目的：根據(jù)項(xiàng)目特征將風(fēng)險(xiǎn)合理地分配給買方和賣方，并且最大程度地激勵(lì)賣方范圍是否明確：假如范圍明確，通常選擇總價(jià)類；假如范圍不明確，通常選擇成本補(bǔ)償類或工料合同身份是買方還是賣方：如果是買方，總價(jià)類中固定總價(jià)合同F(xiàn)FP風(fēng)險(xiǎn)最小，成本補(bǔ)償類中CPIF風(fēng)險(xiǎn)最小時(shí)間是否緊急：若緊急的話，一般選工料合同是否需要外部支持：一般需要增加人員、聘請(qǐng)專家以及尋求其他外部支持的項(xiàng)目，選擇工料合同。工料合同通常適用于短期和小金額項(xiàng)目，不適用于長期合同類型的選擇(ContractTypeSelection）目的：根據(jù)項(xiàng)目特征將風(fēng)險(xiǎn)合理地分配給買方和賣方，并7112.2實(shí)施采購(Conduct)獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同的過程。

Theprocessofobtainingsellerresponses,selectingaseller,andawardingacontract.Procurement/PMBOKGuidep.32912.2

實(shí)施采購

ConductProcurements投標(biāo)人會(huì)議

BidderConference建議書評(píng)估技術(shù)

ProposalEvaluationTechniques獨(dú)立估算

IndependentEstimates專家判斷ExpertJudgment廣告Advertising因特網(wǎng)搜索InternetSearch采購談判

ProcurementNegotiationsPUR-EXE9–(7)-6選定的賣方

SelectedSellers項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates變更請(qǐng)求

ChangeRequestsProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA采購合同授予

ProcurementContractAward資源日歷

ResourceCalendars項(xiàng)目文件（更新）

ProjectDocumentUpdatesProcurementDocumentsSourceSelectionCriteriaQualifiedSellerListSellerProposalsProjectDocumentsMake-or-BuyDecisionsTeamingAgreements7112.2實(shí)施采購(Conduct)獲取賣方應(yīng)答、選擇72合格賣方名單(QualifiedSellerList)有些組織保留有期望賣方情況的名單或者檔案。這些名單通常記載了與期望賣方以往的來往情況以及其他特點(diǎn)。如果沒有現(xiàn)成的名單可資利用，則項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就不得不建立自己的供方可以借助互聯(lián)網(wǎng)、廠商名錄、行業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)廠商名錄或類似的來源采購文件可以送交部分或所有的期望供方Procurement/PMBOKGuidep.33072合格賣方名單(QualifiedSellerLis73投標(biāo)人會(huì)議(BidderConference)在擬定建議書之前同期望賣方舉行的會(huì)議。承包商會(huì)議ContractorConferences

供應(yīng)商會(huì)議VendorConferences

投標(biāo)前會(huì)議Pre-bidConferences解答期望賣方提出的問題保證所有期望賣方對(duì)本采購項(xiàng)目的(技術(shù)要求、合同要求等)都有清楚的共同理解對(duì)所有潛在賣方同等對(duì)待將對(duì)問題的回答以修正案的形式納入采購文件Procurement/PMBOKGuidep.33173投標(biāo)人會(huì)議(BidderConference)在擬定74評(píng)價(jià)建議書的技術(shù)(Techniques)獨(dú)立估算(標(biāo)底)IndependentEstimates買方獨(dú)立作出的，用以檢驗(yàn)建議書的報(bào)價(jià)往往被稱作合理成本估算(ShouldCost)與報(bào)價(jià)的差異，無論是正向的還是反向的，都要認(rèn)真對(duì)待專家判斷ExpertJudgment建議書評(píng)估技術(shù)ProposalEvaluationTechniques加權(quán)系統(tǒng)WeightingSystem篩選系統(tǒng)ScreeningSystem采購談判ProcurementNegotiationProcurement/PMBOKGuidep.33174評(píng)價(jià)建議書的技術(shù)(Techniques)獨(dú)立估算(標(biāo)底

(75)主導(dǎo)語言原則適用原則法律整體解釋原則特殊條件>

一般條件，具體規(guī)定

>籠統(tǒng)規(guī)定，手寫條文>打字條文，打字條文

>印刷條文，單價(jià)

>總價(jià)，價(jià)格的文字

>阿拉伯?dāng)?shù)字表達(dá)，技術(shù)規(guī)范

>圖紙>描述公平誠信原則

合同解釋的原則(75)主導(dǎo)語言原則合同解釋的原則7612.3管理采購(Administer)管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效及采取必要的變更和糾正措施的過程。

Theprocessofmanagingprocurementrelationships,monitoringcontractperformance,andmakingchangesandcorrectionsasneeded.Procurement/PMBOKGuidep.33512.3

管理采購

AdministerProcurements合同變更控制系統(tǒng)

ContractChangeControlSystem采購績效審查

ProcurementPerformanceReview檢查與審計(jì)

InspectionandAudits績效報(bào)告PerformanceReporting支付系統(tǒng)PaymentSystems索賠管理ClaimsAdministration記錄管理系統(tǒng)

RecordManagementSystemPUR-EXE6–(7)-4采購文件

ProcurementDocuments批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

ApprovedChangeRequests績效報(bào)告

PerformanceReports項(xiàng)目管理計(jì)劃

ProjectManagementPlan合同

Contract工作績效信息

WorkPerformanceInformation10.54.5項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates變更請(qǐng)求

ChangeRequests采購文檔

ProcurementDocumentation組織過程資產(chǎn)（更新）

OPAUpdates4.3