業(yè)財融合管理新模式分析

業(yè)財融合管理新模式分析摘要：中國經(jīng)濟已步入新常態(tài)時代，中國企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)利潤受限，傳統(tǒng)的財務管理模式已不再適合企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)普遍存在業(yè)財流程相分離、信息處理效率較低、信息質量較低的問題，急需建立現(xiàn)代財務管理模式，通過業(yè)財融合來實現(xiàn)業(yè)務財務的一體化和信息高度集成。本文以蒙牛集團為例，闡述其業(yè)財融合過程的特點以及出現(xiàn)的問題，針對問題提出相應的解決措施。關鍵詞：業(yè)財融合;管理新模式;業(yè)務財務一體化在“互聯(lián)網(wǎng)+”和“大智移云”的背景下，企業(yè)各方面受到不小沖擊，尤其傳統(tǒng)的管理模式急需改觀。對于企業(yè)而言，面對沖擊最好的辦法就是做好財務轉型，實現(xiàn)業(yè)財一體化，促進業(yè)財融合管理新模式的高質量發(fā)展。財政部在2016年6月發(fā)布的《管理會計基本指引》文件中明確指出“單位應用管理會計，應遵循融合性原則”。1理論基礎與文獻回顧國外對業(yè)財融合的研究開始較早，最早可以追溯到20世紀30年代美國管理控制協(xié)會的成立(1913)。關于業(yè)財融合的概念，最早是由美國學者H.W.Quaintance在《管理會計：財務管理入門》(1922)中提出的。隨著管理會計的發(fā)展，業(yè)財融合的相關理論也慢慢發(fā)展起來。20世紀90年代，MichaelHammer(1990)提出了BPR理論(BusinessProcessReengineering)，即業(yè)務流程再造理論，該理論奠定了業(yè)務財務一體化的基礎。幾年后GeorgeValiris(1999)認為實現(xiàn)業(yè)務財務一體化需要信息技術的支撐，同時提出要增強企業(yè)對競爭環(huán)境的預測性，實現(xiàn)業(yè)務財務的績效考核標準化。此后，更多的學者將業(yè)財融合與信息技術放在一起研究，IFSS(2013)認為財務共享中心是企業(yè)流程再造的契機，是一種創(chuàng)新的管理模式。國內對業(yè)財融合的研究相對較晚，20世紀80年代，管理會計才逐漸被中國企業(yè)所重視。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，業(yè)財融合的理念也逐漸被認可。財政部制定發(fā)布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》(2014)指出，單位要實現(xiàn)會計與業(yè)務的有機融合，做好業(yè)財融合工作，建立管理會計信息系統(tǒng)，推動管理會計的職能發(fā)揮。通過政府文件的形式，不難看出社會對管理會計和業(yè)財融合的重視程度。國內學者宋芬(2019)提出落后的財務管理模式將嚴重影響企業(yè)的發(fā)展，需通過開展財務共享平臺的建設，來加快企業(yè)業(yè)財融合的步伐，推進企業(yè)的財務戰(zhàn)略轉型的開展。2業(yè)財融合的案例分析2.1蒙牛集團摒棄傳統(tǒng)管理模式搭上業(yè)財融合的新航班。作為國內乳制品的龍頭行業(yè)，在市場環(huán)境與公司內部環(huán)境變化的雙重壓力下，集團傳統(tǒng)的管理模式的弊端日益突出。集團財務轉型困難。目前，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，對財務人員的要求不再是單一的核算和傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)督，而更多的是參與企業(yè)的業(yè)務活動、經(jīng)營決策。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務人員的工作能力參差不齊，通常缺乏系統(tǒng)化的思維。同時，財務人員對管理信息系統(tǒng)的認識也比較淺顯。傳統(tǒng)的財務人員沒有業(yè)財融合的管理會計思想，對業(yè)務活動不熟知，也沒有制度去要求他們去了解，因此業(yè)務的靈活性不夠，在服務與監(jiān)督上的職能發(fā)揮不夠游刃有余。最終導致企業(yè)的財務轉型困難，無法很好地適應激烈的市場競爭。新的組織體系對企業(yè)管理模式有了新要求。2017年，蒙牛集團實行了事業(yè)部管理模式。各事業(yè)部之間相互協(xié)同合作，同時也相互競爭。財務管理系統(tǒng)也隨之從職能型財務轉化為事業(yè)部財務。新的組織體系對財務業(yè)務人員有了新要求。他們需要根據(jù)事業(yè)部的經(jīng)營目標，深度參與各業(yè)務環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動。因此，這對現(xiàn)有的財務組織是一個極大的挑戰(zhàn)，集團管理者不僅要對現(xiàn)有財務人員進行合理分配，迅速搭建事業(yè)部財務架構，同時需盡快建立一支滿足經(jīng)營發(fā)展需要的高效團隊。因此企業(yè)面臨著嚴峻的市場挑戰(zhàn)和內部環(huán)境的變化，必須摒棄原有的傳統(tǒng)管理模式，主動地開展業(yè)務財務一體化的活動，讓財務業(yè)務進行有機融合，形成新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。2.2蒙牛集團業(yè)財融合的實施情況。財務管理部門為經(jīng)營管理部門提供決策數(shù)據(jù)分析及信息，其主要的融合轉型的核心體現(xiàn)在：（1）全面預算管理蒙牛財務建立了五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年經(jīng)營計劃、年度預算、滾動預測四位一體的預算編制體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動企業(yè)健康長久發(fā)展。財務管理部門是全面預算管理的主導部門，建立起多元化的、風險與收益制衡的預算體系，引導預算管理向價值管理轉變。財務管理部門在預算管理中扮演著重要的角色，通過收集各部門的資料，形成預算假設，進行預算編制，做好管理層與執(zhí)行層的橋梁，達成一致意見后，下達預算執(zhí)行書。成功的預算將推動業(yè)財融合的實現(xiàn)，只有財務人員參與到業(yè)務活動中去，建立業(yè)務預測的數(shù)據(jù)收集渠道，開發(fā)業(yè)務活動的預測模塊，才能做出正確的預測。（2）財務業(yè)務信息一體化財務業(yè)務信息一體化，基于集團的五年規(guī)劃，為打造“數(shù)字化”的乳業(yè)生態(tài)圈，集團于2013年上線SAP系統(tǒng)，公司內部各子公司各部門逐步推行信息化，逐漸形成了以SAP為核心的信息系統(tǒng)，將各模塊根據(jù)需求進行優(yōu)化，形成了統(tǒng)一化信息管理平臺，為實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化決策、國際化戰(zhàn)略提供信息數(shù)據(jù)支撐。3蒙牛集團業(yè)財融合中存在的問題3.1財務人員與業(yè)務人員溝通不善。傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務人員的思想變得很固化，認為只需要做好自己的事情就好，并不會主動地去了解業(yè)務活動，業(yè)務人員也由于財務的專業(yè)性，而對財務部門的工作不太了解，因而，雙方會形成信息不對稱、溝通不及時的情況?；谄髽I(yè)業(yè)財融合新模式推行不久，這種溝通不暢的現(xiàn)狀依然存在。3.2業(yè)務財務數(shù)據(jù)收集口徑不一致。雖然蒙牛集團已經(jīng)采用了ERP、CRM等信息系統(tǒng)，在一定程度上實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化。但財務模塊和業(yè)務模塊的數(shù)據(jù)收集口徑不一致，例如財務板塊更加關注的是盈利率、利潤數(shù)等，而業(yè)務部門更加關注的是市場占有份額、區(qū)域客戶數(shù)等，這使得兩者在數(shù)據(jù)收集上有較大的區(qū)別。并且，由于財務板塊和業(yè)務板塊的分離，財務人員在獲取業(yè)務信息時不對稱，形成了財務業(yè)務信息孤島現(xiàn)象，導致企業(yè)管理層很難對整個業(yè)務活動進行監(jiān)督和管控。3.3績效考核的標準不統(tǒng)一。目前，集團的績效考核模式還是將業(yè)務和財務相分離的，業(yè)務考核主要是銷售額、銷量等，而財務更加偏重于能給公司節(jié)約多少費用。一個是開創(chuàng)業(yè)務為企業(yè)帶來利潤實現(xiàn)部門價值，一個是通過節(jié)流費用來實現(xiàn)部門價值，兩者的考核側重點有所不同，考核差異比較大，不利于雙方的融合。雙方的績效考核都會受到影響，不利于企業(yè)在一個良好的企業(yè)內部環(huán)境中發(fā)展。4解決措施4.1加強業(yè)務與財務人員的溝通?！邦I地”文化在企業(yè)中較為常見，但這其實是一種溝通的文化障礙。由于受此影響，各部門之間通常不愿意相互溝通，相互之間不信任。除了領導促進業(yè)財兩部門的溝通外，還需部門之間各自努力解開雙方的誤解。財務、業(yè)務人員要讓雙方看到其工作價值，消除交流的障礙。鼓勵財務人員主動深入了解企業(yè)業(yè)務，同時鼓勵業(yè)務人員就阻礙業(yè)務發(fā)展的財務制度積極向財務部門反映，讓彼此都對相關業(yè)務提出自己的解決方案，一同探討出最優(yōu)方案。公司需要建立良好的溝通渠道，公平合理的用人制度等來促進雙方的溝通與融合。4.2財務業(yè)務實現(xiàn)資源共享，構建財務共享中心。集團于2013年上線SAP，經(jīng)過多年發(fā)展，雖已見成效但仍需完善。通過財務共享中心這一平臺，業(yè)務人員和財務人員可以更好地進行信息的雙向獲取，深入了解彼此工作。集團事業(yè)部要在原有的全鏈條一體化、財務業(yè)務一體化的基礎上，推進數(shù)據(jù)一體化，打破業(yè)務財務部門之間的壁壘，消除信息孤島現(xiàn)象，統(tǒng)一業(yè)務財務的口徑、標準等數(shù)據(jù)管理，建立BI商業(yè)智能系統(tǒng)，提高企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取與分析能力。4.3統(tǒng)一績效考核指標。蒙牛集團是一個強績效管理的公司，各事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績的達成情況是員工激勵的基礎和考評系數(shù)。原有的績效考核單一，很少涉及業(yè)務方面如消費者滿意度、市場占有率等考核指標，因此，針對這一現(xiàn)象，企業(yè)應該增加業(yè)務績效評價的考核指標，更好地對業(yè)務人員進行績效評價。將財務指標與業(yè)務指標進行有機結合，可以彌補當前績效考核體系中只使用單一財務指標的缺陷，還可以更加客觀地認識業(yè)務活動的績效水平。對于業(yè)務人員而言，加入業(yè)務績效以后的考核指標體系，更加客觀真實、公平合理，可以促進其工作積極性，對業(yè)務工作更加熱情，也有利于企業(yè)業(yè)財融合的進程，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。5結語在愈發(fā)激烈的市場環(huán)境下，管理會計的思維將有助于企業(yè)的財務轉型，以適應社會對企業(yè)的新需求，傳統(tǒng)的財務管理模式必然要有所變化，企業(yè)必將站在管理會計的浪潮中，以業(yè)財融合的核心思想為主體，以新經(jīng)濟背景下的信息技術為支撐，培養(yǎng)業(yè)務財務人員的管理會計思維，充分運用管理會計信息工具，以實現(xiàn)業(yè)務財務一體化的新管理模式，為企業(yè)帶去新的活力和生機，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。參考文獻[1]王學，于璐.基于財務職能定位的業(yè)財融合措施分析[J].會計之友,2016(22).[2]中華人民共和國財政部.管理會計基本指引[A].2016.張功富，高敏.業(yè)財融合始于溝通[J].財務與會計,2017(13).宋芬.基于財務共享平臺的業(yè)財融合模式構建[J].財會通訊,2019(02).MichaelHammer.ReengineeringWork:Don’tAutomate,butob