目標(biāo)管理-不同的角色共同的愿景課件

不同的角色

共同的愿景不同的角色

共同的愿景目標(biāo)管理-不同的角色共同的愿景課件目標(biāo)管理-不同的角色共同的愿景課件游戲：拍賣競(jìng)賽以下是組織的十項(xiàng)價(jià)值及其起拍價(jià)：1、造福社會(huì)20002、品質(zhì)領(lǐng)先30003、贏得尊敬20004、領(lǐng)先地位30005、保護(hù)環(huán)境10006、永續(xù)生存40007、技術(shù)領(lǐng)先30008、追求卓越40009、良好組織形象400010、獲利4000條件及規(guī)則：1、每組現(xiàn)有資金20000元。首先按你們所認(rèn)為的重要性（最想得到的）進(jìn)行排序。（*競(jìng)拍開始后不得更改）2、成績(jī)計(jì)算：（1）基本分：排在第一位的被標(biāo)來(lái)得100分，第二位75分，第三位50分，其他各得25分；（2）加分：（拍賣支出/20000）x100游戲：拍賣競(jìng)賽以下是組織的十項(xiàng)價(jià)值及其起拍價(jià)：拍賣游戲的幾個(gè)問(wèn)題

獲勝/失敗的原因是什么？把團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起的力量是什么？游戲的目標(biāo)是什么？是如何確定的？有無(wú)參考其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案和目標(biāo)？當(dāng)大家的意見(jiàn)不一致時(shí)，是如何解決的？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)狀況與你們的預(yù)測(cè)不一致時(shí)，是如何決策的？有何經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)？拍賣游戲的幾個(gè)問(wèn)題獲勝/失敗的原因是什么？找問(wèn)題上初中時(shí)，老師給我們講了一個(gè)故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進(jìn)了一個(gè)樹洞。這只樹洞只有一個(gè)出口，可不一會(huì)兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉(cāng)皇中沒(méi)站穩(wěn)，掉了下來(lái)，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。故事講完后，老師問(wèn)：“這個(gè)故事有什么問(wèn)題嗎？”我們說(shuō)：“兔子不會(huì)爬樹?！?，“一只兔子不可能同時(shí)砸暈三只獵狗?！薄斑€有哪？”老師繼續(xù)問(wèn)。直到我們?cè)僬也怀鰡?wèn)題了，老師才說(shuō)：“可是還有一個(gè)問(wèn)題，你們都沒(méi)有提到，土撥鼠哪里去了？”在追求人生目標(biāo)的過(guò)程中，我們有時(shí)也會(huì)被途中的細(xì)枝末節(jié)和一些毫無(wú)意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來(lái)，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標(biāo)。不要忘了時(shí)刻提醒自己，土撥鼠哪去了？自己心目中的目標(biāo)哪去了？找問(wèn)題上初中時(shí)，老師給我們講了一個(gè)故事：有三只獵狗追一只土撥寓言故事:猴子下山

丟了玉米丟西瓜的原因是什么?寓言故事:猴子下山

丟了玉米丟西瓜的原因是什么?面臨的問(wèn)題中國(guó)中生代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，人員的增長(zhǎng)、機(jī)構(gòu)的膨脹帶來(lái)了很多管理上的問(wèn)題：規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協(xié)作；改革薪酬制度卻造成員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度降低；機(jī)構(gòu)增多卻無(wú)法進(jìn)行正確的監(jiān)控------傳統(tǒng)的管理在現(xiàn)在形勢(shì)下已無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求面臨的問(wèn)題中國(guó)中生代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之后管理變革的認(rèn)同錯(cuò)位決策層感受到市場(chǎng)的變化；決策層感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力；決策層感受到生存的危機(jī)；決策層感受到變革的必須。問(wèn)題：企業(yè)中、基層是否有相同的感受？關(guān)鍵詞：層次不同、角度不同、感受也不同！管理變革的認(rèn)同錯(cuò)位決策層感受到市場(chǎng)的變化；企業(yè)不同層級(jí)的關(guān)注點(diǎn)企業(yè)高層：品牌信譽(yù)、市場(chǎng)份額、持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中層：完成任務(wù)、地位認(rèn)同、待遇增加；企業(yè)基層：環(huán)境舒適、工作穩(wěn)定、收入保證。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)只對(duì)企業(yè)高層的關(guān)注點(diǎn)有反應(yīng)！企業(yè)不同層級(jí)的關(guān)注點(diǎn)企業(yè)高層：各級(jí)管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、結(jié)果檢驗(yàn)；企業(yè)中層：A、目標(biāo)計(jì)劃；B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；企業(yè)基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)；B、信息反饋。關(guān)鍵詞：正本清源、克服管理錯(cuò)位！各級(jí)管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；二星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)，員工也會(huì)好好干；三星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干；五星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干！管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去；白天的時(shí)間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時(shí)不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去；員工最煩惱的問(wèn)題是什么不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時(shí)沒(méi)有得到認(rèn)可；沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能；發(fā)現(xiàn)上司對(duì)自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡(jiǎn)單的決策；管得過(guò)細(xì)，喘不過(guò)氣；缺乏完成工作所需要的資源。員工最煩惱的問(wèn)題是什么不了解他們的工作好還是不好；目標(biāo)管理主講：程振峰ManagementByObjectives目標(biāo)管理主講：程振峰ManagementByObj15目標(biāo)管理的效益哈佛商業(yè)研究雜志——“研究表明，凡采用目標(biāo)管理的公司，比起沒(méi)有采取目標(biāo)績(jī)效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績(jī)效和市值?！蹦繕?biāo)管理的效益哈佛商業(yè)研究雜志——“研究表明，凡采用目標(biāo)管理目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)管理是組織戰(zhàn)略管理的一環(huán)。（）目標(biāo)最好以抽象化的方式描述，以免引起沖突。（）目標(biāo)設(shè)定是高階主管的事，與基層員工關(guān)系不大。（）當(dāng)目標(biāo)與環(huán)境不合時(shí)，應(yīng)調(diào)整目標(biāo)以配合環(huán)境變動(dòng)。（）為保持落實(shí)目標(biāo)執(zhí)行之彈性，愈基層目標(biāo)應(yīng)有靈活解釋空間。（）不設(shè)實(shí)際執(zhí)行方案的目標(biāo)陳述，可保留融合各單位目標(biāo)的可能性。（）目標(biāo)水平訂得愈高，愈有激勵(lì)作用。（）組織價(jià)值觀應(yīng)盡可能與企業(yè)的目標(biāo)分離思考，以免阻礙目標(biāo)設(shè)定之彈性。（）目標(biāo)的設(shè)定，將引導(dǎo)組織資源的使用方向，應(yīng)謹(jǐn)慎從之。（）落實(shí)目標(biāo)管理的實(shí)務(wù)體系是年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃之規(guī)劃、執(zhí)行與控制。（）目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)管理是組織戰(zhàn)略管理的一環(huán)。（）目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)組織中的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)與目標(biāo)管理中之目標(biāo)完全一致。（）組織的目標(biāo)愈多樣愈好，以免在某一領(lǐng)域落空。（）只要能有效設(shè)定目標(biāo)，必能創(chuàng)造出良好的績(jī)效。（）若無(wú)法自行設(shè)定目標(biāo)，也可參考同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，以之設(shè)定更有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)也是可行途徑之一。（）質(zhì)化目標(biāo)由于其抽象性，宜依時(shí)序之表現(xiàn)予以描述及衡量。（）對(duì)目標(biāo)之落實(shí)，屬主管應(yīng)盡之職責(zé)，故不宜另給激勵(lì)物，以避免操縱目標(biāo)之設(shè)定水平。（）目標(biāo)值之設(shè)定宜有彈性空間，以回應(yīng)環(huán)境條件之變化。（）目標(biāo)之達(dá)成，全體成員責(zé)任一致，不必區(qū)分你我。（）不同產(chǎn)業(yè)會(huì)依不同之需求，設(shè)定有別于其他產(chǎn)業(yè)之目標(biāo)。（）一般而言，程序性目標(biāo)多屬量化，而結(jié)果性目標(biāo)多屬質(zhì)化。（）目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)組織中的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)與目標(biāo)管理中之目標(biāo)完全一目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)管理是組織戰(zhàn)略管理的一環(huán)。（T）目標(biāo)最好以抽象化的方式描述，以免引起沖突。（F）目標(biāo)設(shè)定是高階主管的事，與基層員工關(guān)系不大。（F）當(dāng)目標(biāo)與環(huán)境不合時(shí)，應(yīng)調(diào)整目標(biāo)以配合環(huán)境變動(dòng)。（T）為保持落實(shí)目標(biāo)執(zhí)行之彈性，愈基層目標(biāo)應(yīng)有靈活解釋空間。（F）不設(shè)實(shí)際執(zhí)行方案的目標(biāo)陳述，可保留融合各單位目標(biāo)的可能性。（T）目標(biāo)水平訂得愈高，愈有激勵(lì)作用。（F）企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)盡與企業(yè)的目標(biāo)分離思考，以免阻礙目標(biāo)設(shè)定之彈性。（F）目標(biāo)的設(shè)定，將引導(dǎo)組織資源的使用方向，應(yīng)謹(jǐn)慎從之。（T）落實(shí)目標(biāo)管理的實(shí)務(wù)體系是年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃之規(guī)劃、執(zhí)行與控制。（T）目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)管理是組織戰(zhàn)略管理的一環(huán)。（T）目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)組織中的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)與目標(biāo)管理中之目標(biāo)完全一致。（T）組織的目標(biāo)愈多樣愈好，以免在某一領(lǐng)域落空。（F）只要能有效設(shè)定目標(biāo)，必能創(chuàng)造出良好的績(jī)效。（F）若無(wú)法自行設(shè)定目標(biāo)，也可參考同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，以之設(shè)定更有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)也是可行途徑之一。（F）質(zhì)化目標(biāo)由于其抽象性，宜依時(shí)序之表現(xiàn)予以描述及衡量。（T）對(duì)目標(biāo)之落實(shí)，屬主管應(yīng)盡之職責(zé)，故不宜另給激勵(lì)物，以避免操縱目標(biāo)之設(shè)定水平。（T）目標(biāo)值之設(shè)定宜有彈性空間，以回應(yīng)環(huán)境條件之變化。（T）目標(biāo)之達(dá)成，全體成員責(zé)任一致，不必區(qū)分你我。（F）不同產(chǎn)業(yè)會(huì)依不同之需求，設(shè)定有別于其他產(chǎn)業(yè)之目標(biāo)。（T）一般而言，程序性目標(biāo)多屬量化，而結(jié)果性目標(biāo)多屬質(zhì)化。（F）目標(biāo)管理小測(cè)驗(yàn)組織中的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)與目標(biāo)管理中之目標(biāo)完全一情景思考：竹竿與目標(biāo)

有兩位跳高選手正在加緊練習(xí)，以期在比賽中創(chuàng)造佳績(jī)。第一位選手給自己設(shè)定一個(gè)挑戰(zhàn)的高度，在這個(gè)高度上擺放一根竹竿。每次起跳，他總是將竹竿碰下來(lái)，然后他還要花時(shí)間把竹竿擺回原位。第二位選手心想：去撿竹竿、擺竹竿多浪費(fèi)時(shí)間呀！這些時(shí)間可以讓我練習(xí)好幾次呢！如果我不用竹竿，把撿、放竹竿的時(shí)間用來(lái)練習(xí)，相信我的成績(jī)一定會(huì)更好。情景思考：竹竿與目標(biāo)有兩位跳高選手正在加緊思考空間對(duì)于“跳高”這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)而言，竹竿所代表的是一種挑戰(zhàn)的目標(biāo)，每次用它來(lái)設(shè)定自我挑戰(zhàn)的高度，無(wú)異是為自己訂下目標(biāo)，一旦跳過(guò)，也就是挑戰(zhàn)成功，然后再向下一個(gè)目標(biāo)挺進(jìn)。您認(rèn)為第一位選手撿、放竹竿是浪費(fèi)時(shí)間，還是有效率的做法？您認(rèn)為訂定目標(biāo)重要嗎？就第二位選手而言，沒(méi)有放竹竿就像沒(méi)有訂定明確的挑戰(zhàn)目標(biāo)，這樣的練習(xí)方式有什么缺點(diǎn)，可能產(chǎn)生什么后果？什么是目標(biāo)？并說(shuō)明它的重要性。思考空間對(duì)于“跳高”這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)而言，竹竿所代表的是一種挑戰(zhàn)的目一組值得深思的數(shù)據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)對(duì)其畢業(yè)生畢業(yè)25年后的工作狀況的追蹤調(diào)查得到如下的數(shù)據(jù)：一組值得深思的數(shù)據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)對(duì)其畢業(yè)生畢業(yè)25年后的工作狀3%10%60%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英

大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等

幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī)

幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)。靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界

3%二十五年后：3%10%60%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自重要原因3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)重要原因3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所占比例弗洛倫絲?查德威克的故事她是第一個(gè)成功橫穿英吉利海峽而聞名于世的女性。但在1952年當(dāng)她從圣卡塔利娜島出發(fā)游向加利福尼亞海灘，試圖再創(chuàng)一項(xiàng)前無(wú)古人的紀(jì)錄時(shí)，卻在持續(xù)努力了16個(gè)小時(shí)之后，在離目標(biāo)僅有一英里的海面上，絕望地放棄了；事實(shí)上，她并沒(méi)有耗盡體力，只是因?yàn)闈鉂獾拿造F鎖住了海面，使她根本看不見(jiàn)一英里外的彼岸。弗洛倫絲?查德威克的故事她是第一個(gè)成功橫穿英吉利海峽“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！”-----愛(ài)默生“除非是為了一個(gè)共同的目標(biāo)，否則就無(wú)理由要求人們進(jìn)行合作，也無(wú)理由要把他們組織起來(lái)?！薄蛲恕耙恍南蛑约耗繕?biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！”-----沒(méi)有目標(biāo)時(shí)筋疲力盡沒(méi)有目標(biāo)時(shí)筋疲力盡唐僧師徒給我們的啟示唐僧師徒給我們的啟示案例分析：美國(guó)西南航空公司的啟示

公司戰(zhàn)略：低成本、高效率、高滿意度（737飛機(jī)，二流機(jī)場(chǎng)，點(diǎn)到點(diǎn)飛行）案例分析：美國(guó)西南航空公司的啟示美國(guó)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)“與自己開車或乘坐其他航空公司飛機(jī)相比”比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面1、減少門到門的旅行時(shí)間2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活3、價(jià)格低廉與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面與最安全的航空公司一樣安全1、不提供餐飲服務(wù)2、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)3、沒(méi)有頭等艙4、不確定座位5、不通過(guò)旅行社賣票美國(guó)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面1、減少門到門的與競(jìng)美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有限的服務(wù)低成本/低消耗高產(chǎn)出/高周轉(zhuǎn)員工生產(chǎn)率高用戶滿意度高沒(méi)有餐飲二流機(jī)場(chǎng)無(wú)訂座系統(tǒng)不通過(guò)旅行社低價(jià)機(jī)票無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)只飛繁忙航線統(tǒng)一機(jī)型無(wú)紙機(jī)票點(diǎn)到點(diǎn)飛行航班密度高有主人翁精神的員工非常投入的員工友好的服務(wù)航班準(zhǔn)時(shí)物美價(jià)廉美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有限的服務(wù)低成本/低消耗高產(chǎn)出一、什么是目標(biāo)？目標(biāo)是個(gè)人或組織所想要達(dá)到的境界和水平（質(zhì)和量的綜合）。一、什么是目標(biāo)？目標(biāo)是個(gè)人或組織所想要達(dá)到的境界和水平（質(zhì)和什么是目標(biāo)?目標(biāo)就是結(jié)果要求滿足目標(biāo)的行為才是有效的目標(biāo)只有一個(gè)一個(gè)整體的業(yè)績(jī)一個(gè)共同的努力方向什么是目標(biāo)?目標(biāo)就是結(jié)果要求德魯克《管理實(shí)踐》任何組織必須成為一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。每個(gè)成員的貢獻(xiàn)是不同的，但每個(gè)成員的貢獻(xiàn)必須融成一個(gè)整體。產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)。組織的各項(xiàng)工作，都必須以整個(gè)組織的目標(biāo)為導(dǎo)向。管理人員的工作必須注重于組織整體的成功。德魯克《管理實(shí)踐》任何組織必須成為一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人目標(biāo)的功能目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用目標(biāo)提供行動(dòng)指南目標(biāo)可作為衡量績(jī)效的基礎(chǔ)目標(biāo)是創(chuàng)造的力量，是充分發(fā)揮潛能的基礎(chǔ)——馬斯洛目標(biāo)的功能目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用目標(biāo)是創(chuàng)造的力量理論基礎(chǔ)價(jià)值目標(biāo)：明確的困難但是現(xiàn)實(shí)的可接受的可用來(lái)評(píng)估績(jī)效與反饋、獎(jiǎng)酬連結(jié)團(tuán)體目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效改善人們的行為是受到價(jià)值與目標(biāo)所規(guī)范，因而由內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造了一種欲望，并產(chǎn)生一致性的行為去達(dá)成它。理論基礎(chǔ)價(jià)值目標(biāo)：績(jī)效改善人們的行為是目標(biāo)的種類定量目標(biāo)。定性目標(biāo)。目標(biāo)的種類定量目標(biāo)。目標(biāo)的種類提高性目標(biāo)

產(chǎn)品合格率貨款回收率資金流動(dòng)率存貨周轉(zhuǎn)率客戶拜訪率降低性目標(biāo)

成本與費(fèi)用率不良品損耗率錯(cuò)誤發(fā)生率客訴發(fā)生率災(zāi)害及公安事故人員流動(dòng)與缺勤率

成長(zhǎng)性目標(biāo)

產(chǎn)銷數(shù)量與金額市場(chǎng)占有率新市場(chǎng)/新成交客戶拓展率達(dá)成性目標(biāo)

項(xiàng)目工作計(jì)劃例行性工作維護(hù)工作改善項(xiàng)目發(fā)展性目標(biāo)

個(gè)人學(xué)習(xí)與生涯發(fā)展工作態(tài)度與團(tuán)對(duì)精神個(gè)人情緒控制與價(jià)值理念

目標(biāo)的種類提高性目標(biāo)成長(zhǎng)性目標(biāo)目標(biāo)的陳述方式定量部分：在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式，達(dá)成量的水準(zhǔn)。衡量指針/時(shí)間類可行方案發(fā)展衡量指針/數(shù)量類定性部分：在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式，達(dá)成質(zhì)的水準(zhǔn)。衡量指針/時(shí)間類可行方案發(fā)展衡量指針/質(zhì)量類目標(biāo)的陳述方式定量部分：思考空間請(qǐng)為你在受訓(xùn)期間之學(xué)習(xí)訂下三個(gè)目標(biāo)：__________________________________________________________________請(qǐng)為你所屬部門訂下三個(gè)目標(biāo)：__________________________________________________________________請(qǐng)為你的單位訂下三個(gè)目標(biāo)：__________________________________________________________________《請(qǐng)利用上述的目標(biāo)陳述方式，練習(xí)撰寫目標(biāo)》思考空間請(qǐng)為你在受訓(xùn)期間之學(xué)習(xí)訂下三個(gè)目標(biāo)：《請(qǐng)利用上述的目重點(diǎn)目標(biāo)之選擇部門及階層目標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)方針目標(biāo)設(shè)定的項(xiàng)目董事長(zhǎng)總經(jīng)理公司營(yíng)運(yùn)狀況的掌握總資本利潤(rùn)率、流動(dòng)比率、新產(chǎn)品方案、營(yíng)業(yè)收益、費(fèi)用效率、本期凈利潤(rùn)（一年）等。營(yíng)業(yè)部滿足客戶的需求、市場(chǎng)占有率、顧客關(guān)系、品牌形象銷售目標(biāo)、市場(chǎng)占有率、開拓新客戶、帳款回收、顧客投訴率、部門費(fèi)用節(jié)省、營(yíng)業(yè)部利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率等。制造部門降低成本、發(fā)揮產(chǎn)能、控制生產(chǎn)進(jìn)度、壓低庫(kù)存及質(zhì)量穩(wěn)定生產(chǎn)數(shù)量、外包費(fèi)用預(yù)算、降低成本、降低不合格品率、作業(yè)效率、縮短工期、品質(zhì)管理、設(shè)備維護(hù)、節(jié)約部門費(fèi)用、小組活動(dòng)的推動(dòng)等。采購(gòu)部降低采購(gòu)成本、掌握最適安全庫(kù)存適當(dāng)庫(kù)存、原材料價(jià)格動(dòng)向調(diào)查、ABC庫(kù)存管理方式、費(fèi)用降低、確保供應(yīng)等。重點(diǎn)目標(biāo)之選擇部門及階層目標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)方針目標(biāo)設(shè)定的項(xiàng)目董事長(zhǎng)部門及階層目標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)方針目標(biāo)設(shè)定的項(xiàng)目人事部員工滿意度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定勞資關(guān)系、促進(jìn)公司內(nèi)部交流、離職率、出勤率、薪水基準(zhǔn)、員工福利、教育訓(xùn)練費(fèi)用等。會(huì)計(jì)部利潤(rùn)、投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流量資金收支計(jì)劃、貨款回收率、確立管理會(huì)計(jì)制度、各種資本利益率、資金周轉(zhuǎn)情況、資本結(jié)構(gòu)性分析等。技術(shù)部創(chuàng)新、設(shè)計(jì)及生產(chǎn)技術(shù)可行性以設(shè)計(jì)合理化降低成本、估價(jià)基礎(chǔ)資料的整理、零件的標(biāo)準(zhǔn)化、推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)等。參謀進(jìn)行各項(xiàng)改善、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)改善目標(biāo)：縮短時(shí)間、減少錯(cuò)誤、提高數(shù)量共同目標(biāo)：人員削減、經(jīng)費(fèi)節(jié)減重點(diǎn)目標(biāo)之選擇部門及階層目標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)方針目標(biāo)設(shè)定的項(xiàng)目人事部員工滿意度、員二、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)踐及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目的的一種管理方法。二、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)願(yuàn)景組織現(xiàn)狀5年10年50~100年目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)組目標(biāo)管理的含義使所有人或部門的努力朝著一個(gè)方向一個(gè)產(chǎn)生成果的方向目標(biāo)管理的含義使所有人或部門的努力朝著一個(gè)方向目標(biāo)管理的本質(zhì)對(duì)最終成果進(jìn)行管理管理的核心是決策把資源配置在產(chǎn)生成果的方向上做什么怎么做誰(shuí)來(lái)做結(jié)果要求時(shí)間限制目標(biāo)管理的本質(zhì)對(duì)最終成果進(jìn)行管理目標(biāo)管理的難點(diǎn)管理上的障礙專業(yè)化的工作等級(jí)制的結(jié)構(gòu)由此引起的差異各管理者不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)向共同目標(biāo)三個(gè)石匠的故事目標(biāo)管理的難點(diǎn)管理上的障礙1，專業(yè)化的工作專業(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”，諸如：高水平的研究最現(xiàn)代的會(huì)計(jì)制度科學(xué)的人事管理完善的工作流程等等1，專業(yè)化的工作專業(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”，諸如：2，等級(jí)制的結(jié)構(gòu)盥洗室門的故事審計(jì)師發(fā)現(xiàn)“門”的花費(fèi)由售票員保管鑰匙鎖“門”顧客忘記歸還鑰匙申請(qǐng)配鑰匙的費(fèi)用很麻煩砸“門”很簡(jiǎn)單“等級(jí)結(jié)構(gòu)”鼓勵(lì)錯(cuò)誤行為/禁止正確行為高標(biāo)準(zhǔn)工藝不是目標(biāo)/是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段2，等級(jí)制的結(jié)構(gòu)盥洗室門的故事3，各類各級(jí)人員的差異立場(chǎng)、觀點(diǎn)、方法從不同視點(diǎn)看待同一個(gè)事物不能都對(duì)整體目標(biāo)直接作貢獻(xiàn)明確所在領(lǐng)域應(yīng)有的貢獻(xiàn)明確所在領(lǐng)域必須創(chuàng)造的業(yè)績(jī)?cè)陲@著影響企業(yè)生存與發(fā)展的方面，明確必要的貢獻(xiàn)尋求其他部門的幫助為其他部門作貢獻(xiàn)下屬是上司的一個(gè)組成部分3，各類各級(jí)人員的差異立場(chǎng)、觀點(diǎn)、方法正確使用程序與報(bào)告三種誤用道德工具/經(jīng)濟(jì)原則（程序不決定“該做什么”）用程序替代判斷/無(wú)需判斷時(shí)才用程序（管理問(wèn)題從來(lái)不能“程序化”/套用某個(gè)模式或程序）用程序當(dāng)作管理工具/程序是提高工作效率的工具（把精力放在工作上/不是程序上）一線人員花時(shí)間在工作上/不是寫報(bào)告上程序與報(bào)告只有在省時(shí)省力時(shí)應(yīng)用應(yīng)將程序與報(bào)告降低到最低限度/盡可能簡(jiǎn)單正確使用程序與報(bào)告三種誤用目標(biāo)管理原則將個(gè)人的力量與責(zé)任心發(fā)揮出來(lái)讓每一個(gè)人像自由人一樣行事將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)以此確保組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)通過(guò)自我控制進(jìn)行管理控制一切等于一切都不控制控制不相干的事等于誤導(dǎo)目標(biāo)管理原則將個(gè)人的力量與責(zé)任心發(fā)揮出來(lái)三、有目標(biāo)不等同于目標(biāo)管理

——目標(biāo)管理的六個(gè)特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效三、有目標(biāo)不等同于目標(biāo)管理

——共同參與制定目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來(lái)的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)提示這里所說(shuō)的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導(dǎo)——充分的目標(biāo)對(duì)話——上司與下屬的角色平等——確認(rèn)雙方認(rèn)同共同參與制定提示常見(jiàn)的假(非)目標(biāo)管理情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。情形二：“上報(bào)式”。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來(lái)，上司審核批準(zhǔn)。情形三：“征求意見(jiàn)式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見(jiàn)。常見(jiàn)的假(非)目標(biāo)管理與高層一致

下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來(lái)。所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來(lái)應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo)。與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離。上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒(méi)有意見(jiàn)”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。

情形一：下屬什么也沒(méi)有說(shuō)，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。

情形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒(méi)有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)”的涵義理解不同，造成過(guò)程中和事后的種種問(wèn)題。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。

與高層一致可衡量目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實(shí)可行的、有時(shí)間限定的。在目標(biāo)管理看來(lái)，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量?？珊饬康年P(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒(méi)有意義的，不可取的。

情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。

情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。可衡量關(guān)注結(jié)果不論對(duì)于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對(duì)于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒(méi)有，而不是“工作”或“活動(dòng)”的本身或過(guò)程。目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查、監(jiān)督、反饋來(lái)達(dá)到。職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過(guò)程中，不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令，而是處在一個(gè)教練和顧問(wèn)的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。

情形一：經(jīng)常下指示。覺(jué)得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？

情形二：關(guān)注過(guò)程。下屬的工作過(guò)程一“不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較低的評(píng)價(jià)。

情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)與反饋沒(méi)有反饋和輔導(dǎo)就沒(méi)有目標(biāo)管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動(dòng)地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。反饋和輔導(dǎo)的方法本身說(shuō)明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。

情形一：批評(píng)、干涉。下屬?zèng)]做好或沒(méi)有按上司的方式做就批評(píng)、責(zé)備、干涉。

情形二：自己親自干。看下屬做不好，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。輔導(dǎo)與反饋與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)

事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。

情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒(méi)有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。

情形三：沒(méi)有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。

情形四：年末才進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。

與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)【自檢】對(duì)照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計(jì)劃?！咀詸z】目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別傳統(tǒng)管理目標(biāo)管理目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)均由管理層制定（單向溝通）管理層會(huì)同部屬共同制定目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（雙向溝通）主管檢查員工績(jī)效，并評(píng)核其成敗主管鼓勵(lì)員工自行檢查績(jī)效，并解釋如何改正缺點(diǎn)主管設(shè)計(jì)最佳工作方法及創(chuàng)新主管鼓勵(lì)員工自行設(shè)計(jì)新方法，并誘導(dǎo)員工創(chuàng)新主管對(duì)人性假設(shè)采?。乩碚撝鞴軐?duì)人性假設(shè)采?。倮碚撃繕?biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別傳統(tǒng)管理目標(biāo)管理目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)均由管理層四、目標(biāo)管理的好處抓住重點(diǎn)（80/20法則）關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”在各自層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快四、目標(biāo)管理的好處抓住重點(diǎn)（80/20法則）目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使

公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說(shuō)，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無(wú)關(guān)或無(wú)助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標(biāo)管理的這一“好處”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

提示據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。

目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使提示在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問(wèn)題的處理上；下屬的層面主要集中在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績(jī)效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。

提示如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動(dòng)地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰(shuí)愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過(guò)眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。

在各自的層面上工作提示這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理激發(fā)主動(dòng)性提示目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無(wú)抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)；設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評(píng)價(jià)，即使態(tài)度再好也沒(méi)有用”；過(guò)去按上司指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯(cuò)好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動(dòng)動(dòng)腦子；“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。激發(fā)主動(dòng)性提示抓住重點(diǎn)

每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對(duì)大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對(duì)于績(jī)效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的1—3個(gè)目標(biāo)，這1—3個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貢獻(xiàn)會(huì)最大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。

【事例】人力資源部面臨著大量的工作要做：——人力規(guī)劃；——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；——企業(yè)文化；——組織設(shè)計(jì)；——工作分析與評(píng)價(jià)；——薪酬改革；——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；——改善績(jī)效考核體系；——福利制度建設(shè)；——實(shí)施員工持股計(jì)劃；——完善合同條例；——招聘制度修訂。顯然，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。

抓住重點(diǎn)【事例】明確的考核依據(jù)

目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來(lái)，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是好的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動(dòng)考核。明確的考核依據(jù)目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是五、目標(biāo)管理之常見(jiàn)問(wèn)題沒(méi)有清晰、明確的目標(biāo)，走到哪里算哪里目標(biāo)大而空，口號(hào)喊起來(lái)振奮人心，做起來(lái)無(wú)從下手上下目標(biāo)不一，各吹各的號(hào)，各有各的打算只考慮自己的目標(biāo)，不考慮關(guān)聯(lián)部門（人）的目標(biāo)，結(jié)果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)缺乏支持和資源，導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行性很差自以為向下分解目標(biāo)時(shí)很順利，大家沒(méi)有什么意見(jiàn)。其實(shí)背地里誰(shuí)也不認(rèn)同，心里不服，認(rèn)為上司頭腦發(fā)熱定量的目標(biāo)好定，定性的目標(biāo)不好定目標(biāo)定完就完了，不會(huì)及時(shí)而有效地追蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程沒(méi)有將目標(biāo)變成計(jì)劃，或者目標(biāo)與計(jì)劃相脫節(jié)，或不會(huì)制定有效的計(jì)劃，結(jié)果是雖然有目標(biāo)，但目標(biāo)是目標(biāo)，計(jì)劃是計(jì)劃，工作是工作，各自脫節(jié)五、目標(biāo)管理之常見(jiàn)問(wèn)題沒(méi)有清晰、明確的目標(biāo)，走到哪里算哪里目標(biāo)管理——中層主管的懷疑懷疑一：目標(biāo)管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)懷疑二：討價(jià)還價(jià)，沒(méi)完沒(méi)了懷疑三：費(fèi)時(shí)間懷疑四：好好的，改什么呀懷疑五：目標(biāo)管理對(duì)人員的素質(zhì)要求太高目標(biāo)管理——中層主管的懷疑懷疑一：目標(biāo)管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)目標(biāo)管理——中層主管的苦惱苦惱一：得不到一個(gè)好的目標(biāo)，目標(biāo)模糊，完成起來(lái)有困難苦惱二：部門目標(biāo)得不到下屬的共識(shí)苦惱三：下屬無(wú)目標(biāo)，都在等著分派工作，不主動(dòng)苦惱四：要隨時(shí)查看工作的進(jìn)展情況苦惱五：工作業(yè)績(jī)無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估苦惱六：目標(biāo)變來(lái)變?nèi)タ鄲榔撸罕薮蚩炫Ｄ繕?biāo)管理——中層主管的苦惱苦惱一：得不到一個(gè)好的目標(biāo)，目標(biāo)模如何得到一個(gè)好目標(biāo)如何得到一個(gè)好目標(biāo)75起點(diǎn)的錯(cuò)誤：沒(méi)有一個(gè)好目標(biāo)原因一：目的和目標(biāo)的混淆原因二：定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題原因三：多重目標(biāo)的問(wèn)題原因四：目標(biāo)的沖突問(wèn)題原因五：不了解好目標(biāo)的特征起點(diǎn)的錯(cuò)誤：沒(méi)有一個(gè)好目標(biāo)原因一：目的和目標(biāo)的混淆目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說(shuō)明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒(méi)有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%?！臼吕繉?duì)于邢經(jīng)理的行政部門來(lái)說(shuō)，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來(lái)衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問(wèn)題都沒(méi)有得到回答。那么員工們又如何來(lái)進(jìn)行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。目的和目標(biāo)的混淆【事例】定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬(wàn)元的凈銷售額及23萬(wàn)套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長(zhǎng)

％◆費(fèi)用降低

％◆市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)

％◆人員增長(zhǎng)

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％2.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問(wèn)題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。

定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)2.定性目3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問(wèn)題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。

【事例】人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無(wú)法衡量，就是因?yàn)槭孪葲](méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒(méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說(shuō)：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：——分類考核原則。改變過(guò)去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。——目標(biāo)管理原則。改變過(guò)去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?！己说慕Y(jié)果在于要改變過(guò)去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。通過(guò)制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有（2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作?！臼吕抗厩芭_(tái)接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來(lái)客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過(guò)三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來(lái)電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。（2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或多重目標(biāo)的問(wèn)題

在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整。

解決多重目標(biāo)的原則是：

1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)

分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。

2.目標(biāo)不要過(guò)多目標(biāo)不要過(guò)多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。

提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績(jī)效評(píng)估。多重目標(biāo)的問(wèn)題解決多重目標(biāo)的原則是：1.分清主目標(biāo)目標(biāo)間的沖突

在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。例：對(duì)于問(wèn)題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績(jī)減少帶來(lái)的損失。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。例：對(duì)于問(wèn)題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績(jī)較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。（3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問(wèn)題，而忽視掉對(duì)于未來(lái)更為重要的問(wèn)題。例：對(duì)于問(wèn)題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來(lái)更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。

目標(biāo)間的沖突不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：

提示

評(píng)估沖突的重要性。

分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。

如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。

此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒(méi)有好目標(biāo)的原因之一。有很多問(wèn)題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。

因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：提示好目標(biāo)的特征與高層目標(biāo)一致目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則具有挑戰(zhàn)性書面化好目標(biāo)的特征與高層目標(biāo)一致特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來(lái)自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。

1.目標(biāo)系列

根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列：

特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問(wèn)題。例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。

公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。

例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。

例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。如果沒(méi)有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋?/p>

（1）部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績(jī)，在制定部門目標(biāo)的過(guò)程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。

在實(shí)際工作中，一個(gè)公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問(wèn)題：為了各自多得利潤(rùn)、壓低成本和費(fèi)用，互相爭(zhēng)客戶、互相拆臺(tái)，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益――可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個(gè)公司沒(méi)有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個(gè)部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致（1）部門所制定的目因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致特征二符合SMART原則符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

1.SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成：

S——明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂明確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

M——可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。如果沒(méi)有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒(méi)有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問(wèn)題可能出現(xiàn)在工作量化起來(lái)比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。

A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過(guò)完成完不成可沒(méi)把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒(méi)辦法，工資你愿意扣就扣吧。”

特征二符合SMART原則符合SMART原則的目標(biāo)才是好R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。

T——有時(shí)間限制的(Timetable)如果沒(méi)有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺(jué)得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時(shí)間限制的(T2.根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式：

制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出2.根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式制定符合SMART原則的在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來(lái)描述目標(biāo)，它們是：

開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)合理的精確地在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來(lái)描述目標(biāo)，它們3.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)

所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒(méi)有時(shí)間限制，工作完成以后，沒(méi)有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。

目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。3.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目

在具體應(yīng)用SMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說(shuō)明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。

在具體應(yīng)用SMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)特征三具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長(zhǎng)率。問(wèn)題是這個(gè)增長(zhǎng)率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來(lái)說(shuō)，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來(lái)也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識(shí)、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績(jī)；另一方面可以使下屬覺(jué)得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過(guò)去的勞動(dòng)。

（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無(wú)論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒(méi)有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。過(guò)高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過(guò)高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所以，工作起來(lái)又何談動(dòng)力？

特征三具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對(duì)待。在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類情形：一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo)。對(duì)于第一種情形，制定目標(biāo)時(shí)就無(wú)經(jīng)驗(yàn)可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場(chǎng)調(diào)查，以及市場(chǎng)試銷的結(jié)果等。

對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長(zhǎng)30%，或者40%的目標(biāo)呢？去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？

目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來(lái)的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。

【自檢】請(qǐng)針對(duì)以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的請(qǐng)按SMART原則評(píng)核你剛才設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)練習(xí)：請(qǐng)按SMART原則評(píng)核你剛才設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)練習(xí)：設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟

設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。正確理解公司的整體目標(biāo)第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對(duì)象和外部資源第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)予以書面化第七步設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到5億元。

中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。例如，他必須了解，為什么公司要把營(yíng)業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問(wèn)題。在理解這些問(wèn)題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。一般?lái)說(shuō)，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)會(huì)了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)【案例】中層經(jīng)理只有制定符合SMART原則的目標(biāo)

符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

【案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開始實(shí)施。

在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問(wèn)題：一是目標(biāo)難以量化的問(wèn)題；二是目標(biāo)太多的問(wèn)題。對(duì)于第一類問(wèn)題,可以參考前面“為什么沒(méi)有好目標(biāo)”的講述。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。制定符合SMART原則的目標(biāo)符合SMART原則的目標(biāo)才是好列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無(wú)患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙制定應(yīng)急方案?！景咐咳谓?jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問(wèn)題一：時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例——公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問(wèn)題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問(wèn)題仍沒(méi)有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問(wèn)題、新的激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會(huì)決定。

列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法這一步檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來(lái)表示：董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無(wú)疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過(guò)程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰(shuí)保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的計(jì)劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。

董事會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理年度總目標(biāo)部門經(jīng)理部門目標(biāo)員工個(gè)人目標(biāo)檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)【案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；

參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；……列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)【案例】人力規(guī)劃技能；在同行列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃。銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。市場(chǎng)經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法。行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持?？傓k主任起草有關(guān)的制度、通知、文件。財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員?！谓?jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證；專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司）同行業(yè)公司的支持；

……

列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源【案例】確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化

目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來(lái)，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化目標(biāo)制定的關(guān)鍵管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系

管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)的分解

目標(biāo)的分解目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)目標(biāo)分解的幾種方法(1)。剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)大目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)公司目標(biāo)單位目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)分解的幾種方法(1)。剝洋蔥法小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)大目(2).多杈樹法樹干代表大目標(biāo)每一根樹枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事(2).多杈樹法樹干代表大目標(biāo)如何建立目標(biāo)體系好的目標(biāo)體系的四大要素建立目標(biāo)體系的原則目標(biāo)體系建立的程序目標(biāo)體系建立及修改的程序目標(biāo)管理的重要工具——目標(biāo)體系圖如何建立目標(biāo)體系好的目標(biāo)體系的四大要素好的目標(biāo)體系的四大要素

問(wèn)題導(dǎo)向具體化多元化體系化好的目標(biāo)體系的四大要素

問(wèn)題導(dǎo)向目標(biāo)體系的類型由上而下利潤(rùn)目標(biāo)制（事業(yè)部制）由下而上利潤(rùn)目標(biāo)制（事業(yè)部制）水平競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿目標(biāo)制（功能制/事業(yè)部制）預(yù)算目標(biāo)制（功能制）目標(biāo)體系的類型由上而下利潤(rùn)目標(biāo)制（事業(yè)部制）建立目標(biāo)體系的原則目標(biāo)需可測(cè)定目標(biāo)的設(shè)定需要由該工作之權(quán)責(zé)人員負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定需要由上而下，目標(biāo)之調(diào)整則需由下而上目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)由直線以至于參謀目標(biāo)與目標(biāo)間應(yīng)有平衡性及周延性，避免重復(fù)或不公目標(biāo)項(xiàng)目不宜太多目標(biāo)的敘述應(yīng)簡(jiǎn)明扼要目標(biāo)的訂立應(yīng)略高于現(xiàn)有能力目標(biāo)的訂立應(yīng)做成書面記錄，以供管理與控制建立目標(biāo)體系的原則目標(biāo)需可測(cè)定目標(biāo)體系建立的程序整體中長(zhǎng)期目標(biāo)及方針的明示組織總體策略的擬定組織年度總體目標(biāo)的擬定部門及個(gè)人目標(biāo)的訂定參謀目標(biāo)的訂定目標(biāo)的確認(rèn)、協(xié)商及決定目標(biāo)的匯總及目標(biāo)體系的確定目標(biāo)體系建立的程序整體中長(zhǎng)期目標(biāo)及方針的明示目標(biāo)體系建立及修改的程序

搜集組織執(zhí)行的反饋信息及環(huán)境變動(dòng)信息由策略階層設(shè)定組織長(zhǎng)期性大目標(biāo)由組織內(nèi)各層次的管理人員分別設(shè)定其支持性的短期目標(biāo)根據(jù)各層次管理人員的目標(biāo)制定各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃或方案以達(dá)到期望的成果建立衡量成果及監(jiān)督控制的制度靈活反饋系統(tǒng)檢討成效采取必要的矯正措施目標(biāo)體系建立及修改的程序

搜集組織執(zhí)行的反饋信息及環(huán)境變動(dòng)信目標(biāo)管理的重要工具——目標(biāo)體系圖目標(biāo)管理的重要工具——目標(biāo)體系圖

◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無(wú)余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；◆可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制；◆員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)、提升成就感。目標(biāo)體系圖的作用

◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；目標(biāo)體系圖建立目標(biāo)體系圖的基本程序制定公司的總目標(biāo)往下延伸制定單位目標(biāo)制定直線部門目標(biāo)制定職能部門目標(biāo)制定各階層的共同目標(biāo)往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖建立目標(biāo)體系圖的基本程序制定公司的總目標(biāo)通過(guò)縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系“縱向”目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系化必須首先依序由上而下，形成一個(gè)“縱向”目標(biāo)體系，即由組織目標(biāo)—單位目標(biāo)—部門目標(biāo)—小組目標(biāo)—個(gè)人目標(biāo)的順序來(lái)制定?！皺M向”目標(biāo)體系的整合組織的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。通過(guò)縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系“縱向”目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針的關(guān)系自上而下制定目標(biāo)是在實(shí)踐中將上級(jí)的“方針”化為下級(jí)的“目標(biāo)”。下級(jí)承接上級(jí)目標(biāo)，不是直接把上級(jí)目標(biāo)具體化，而是將上級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針化為自己的目標(biāo)，逐級(jí)類推實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方