某企業(yè)并購案例分析課程課件

如家并購莫泰案例分析如家并購莫泰案例分析1

制造業(yè)的規(guī)模神話在中國早已司空見慣，現(xiàn)在輪到服務(wù)業(yè)來演繹又一個(gè)產(chǎn)業(yè)傳奇。

制造業(yè)的規(guī)模神話在中國早已司空見慣，現(xiàn)在輪到服務(wù)業(yè)來演2一、案例簡(jiǎn)介二、行業(yè)背景三、并購雙方介紹四、并購分析五、并購績效評(píng)價(jià)六、并購啟示一、案例簡(jiǎn)介3一、案例簡(jiǎn)介：

時(shí)間：2011年5月27日并購方：如家酒店集團(tuán)（在美國納斯達(dá)克上，市股票代碼：HMIN）（下稱如家）被并購方：莫泰168酒店管理有限公司（下稱莫泰）成交價(jià)格：4.7億美元收購莫泰全部股權(quán)協(xié)議結(jié)算方式：其中3.05億美元為現(xiàn)金支付，其余部分以新發(fā)815萬如家的普通股（每普通股20.185美元）形式支付一、案例簡(jiǎn)介：時(shí)間：2011年5月27日4莫泰168大股東：摩根士丹利出售全部股權(quán)，約59%如家100%收購攜程網(wǎng)/首都旅游集團(tuán)共同投資莫泰168大股東：摩根士丹利出售全部股權(quán)，約59%如家1005二、行業(yè)背景：經(jīng)濟(jì)型酒店(BudgetHote1)，是以大眾型觀光旅行者和中小商務(wù)旅行者為主要服務(wù)對(duì)象，以客房為唯一產(chǎn)品或核心產(chǎn)品，以加盟或特許經(jīng)營等經(jīng)營模式為主，價(jià)格低廉(一般在300元人民幣以下)，服務(wù)規(guī)范，性價(jià)比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。目前國內(nèi)市場(chǎng)上經(jīng)濟(jì)型酒店的平均客房出租率常年保持在90％以上，甚至可以達(dá)到100％。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店作為酒店行業(yè)的一匹黑馬，吸引了越來越多的投資者的目光。二、行業(yè)背景：經(jīng)濟(jì)型酒店(BudgetHote1)，是以大6二、行業(yè)背景：“經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)已經(jīng)從春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)階段，轉(zhuǎn)為壟斷競(jìng)爭(zhēng)的階段”中國旅游研究院院長戴斌認(rèn)為，下一個(gè)十年，經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的聚合趨勢(shì)將更為明顯，不僅如家、七天、漢庭和錦江之星將會(huì)對(duì)其他中小品牌進(jìn)行并購，也不排除排名前幾位的這幾大品牌巨頭之間也會(huì)出現(xiàn)并購行為。今后經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的品牌集中度會(huì)更高，并購和整合將是行業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，大致可分為全國品牌(一線品牌)、區(qū)域品牌(二線品牌)和特色品牌(三線品牌)。其中二、三線品牌約有80多家，門店數(shù)量大約有200家。

二、行業(yè)背景：“經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)已經(jīng)從春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)階段，轉(zhuǎn)為7三、并購雙方介紹三、并購雙方介紹8并購方并購方9并購方——如家

如家酒店集團(tuán)是由首旅和攜程創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達(dá)克上市，是中國酒店業(yè)海外上市第一股，目前已進(jìn)入世界酒店業(yè)前10強(qiáng)。如家并購莫泰之前在長三角地區(qū)并無優(yōu)勢(shì)，211家的酒店數(shù)低于漢庭；在上海是莫泰以106家的酒店數(shù)量居各品牌之首，如家只列第4位。并購莫泰后如家在上海及長三角的酒店數(shù)量都躍居第一并且遠(yuǎn)超其他品牌。另外，如家在2007年收購七斗星，曾一度出現(xiàn)巨額虧損，不過有了上次經(jīng)驗(yàn)之后如家可能也會(huì)變得更加成熟、穩(wěn)健。

并購方——如家10被并方被并方11被并方——莫泰上海美林閣酒店及餐飲管理有限公司在2002年成立上海莫泰連鎖旅店管理有限公司。莫泰168是國內(nèi)首家以“汽車旅館”為概念的經(jīng)濟(jì)型酒店，創(chuàng)立之初，就特別強(qiáng)調(diào)從中國國情出發(fā)，堅(jiān)持“時(shí)尚創(chuàng)新”的戰(zhàn)略定位，積極發(fā)展現(xiàn)代化大型汽車旅館。莫泰是中國第五大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，截止2011年5月26日，擁有144家直營店和137家特許店，分布在81個(gè)城市。莫泰擁有莫泰168、莫泰268等品牌，該品牌以時(shí)尚海派風(fēng)格在商務(wù)和休閑客人中知名度較高，尤其在上海和東部沿海地區(qū)。被并方——莫泰12并購過程：時(shí)間事件簡(jiǎn)要說明2011.2.25第一輪競(jìng)價(jià)吸引了國內(nèi)外十多家企業(yè)，最高報(bào)價(jià)是漢庭的5億美元2011.3.15大摩將入圍的四家公司鎖定在如家、7天、雅高和漢庭等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店中，并繼續(xù)就轉(zhuǎn)讓莫泰控股權(quán)展開了緊張談判。2011.3.29大摩死咬10億美元的報(bào)價(jià)不肯松口，第二輪競(jìng)標(biāo)流拍。2011.4月初大摩把價(jià)格從最初的10億美元下調(diào)至6億美元，沒料到的是，之前積極參與競(jìng)購的如家、漢庭等紛紛撤退。2011.5月初進(jìn)入最后一輪競(jìng)購的收購方在對(duì)莫泰酒店進(jìn)行收購前的盡職調(diào)查時(shí)，“意外”發(fā)現(xiàn)莫泰酒店約1/3門店的租約即將到期。莫泰酒店的股權(quán)出售頓時(shí)陷入無人問津的窘境。2011.5.27急于將股權(quán)變現(xiàn)的大摩最終對(duì)如家一直堅(jiān)持的4.7億美元報(bào)價(jià)作出妥協(xié)。并購過程：時(shí)間事件簡(jiǎn)要說明2011.2.25第一輪競(jìng)價(jià)吸引了13四、并購分析四、并購分析14一：推進(jìn)多元化經(jīng)營進(jìn)程

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌現(xiàn)狀是：品牌定位狹窄、產(chǎn)品設(shè)計(jì)雷同，基本在同一細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有品牌在產(chǎn)品功能上主要突出住宿環(huán)境、早餐及簡(jiǎn)單的商務(wù)功能，在選址上更是重疊，基本都定位于商務(wù)型，但對(duì)家庭型、價(jià)格導(dǎo)向的休閑度假者、公寓常住客、自駕游者等客源市場(chǎng)缺乏明顯關(guān)注。本案例的被收購方莫泰168至少在視覺和消費(fèi)體驗(yàn)上和大部分的經(jīng)濟(jì)型酒店存在明顯差異，它追求時(shí)尚品位、設(shè)計(jì)感和餐飲的全服務(wù)功能。并購動(dòng)因——如家方面

一：推進(jìn)多元化經(jīng)營進(jìn)程并購動(dòng)因——如家方面

15二、向中、高端品牌的發(fā)展集聚力量

如家的和頤、漢庭的全季、莫泰的168都將中、高檔品牌的發(fā)展作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這正是經(jīng)濟(jì)型酒店消費(fèi)者的成長需求推動(dòng)著品牌提升的市場(chǎng)需求。但物業(yè)的稀缺，原有酒店改造、提價(jià)的空間狹隘又嚴(yán)重制約著如家現(xiàn)有品牌的發(fā)展。所以如家的這次并購是為其向中、高端品牌的發(fā)展集聚力量。成本壓力日益加大后，經(jīng)濟(jì)型酒店必須優(yōu)化和提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而此時(shí)手上擁有大量可供改造的物業(yè)，進(jìn)可攻、退可守。二、向中、高端品牌的發(fā)展集聚力量16三、鞏固一二線城市，開發(fā)三四線城市

業(yè)界普遍認(rèn)為，三四線城市具有廣闊的消費(fèi)潛力且運(yùn)營成本較低，在一二線城市優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源逐漸發(fā)掘完畢后，經(jīng)濟(jì)型酒店在三四線城市仍有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。如家2011年初就表示計(jì)劃每年新增200-300家酒店，新開酒店中將有45%-50%比例分布在三四線城市。行業(yè)從規(guī)?；疆a(chǎn)業(yè)集聚的過程沒有結(jié)束，資本推動(dòng)下的并購步伐就不會(huì)停息。三、鞏固一二線城市，開發(fā)三四線城市17籌資角度如家酒店集團(tuán)方面表示，資金來源有兩個(gè)部分：第一，自有資金，公司毛利率較高，達(dá)到20％-30％，可提供一部分現(xiàn)金，兩年內(nèi)大約1億元；第二，外部資金支持，通過一個(gè)或多個(gè)貸款的渠道來籌措。本次交易所需現(xiàn)金部分，如家已收到了來自瑞士信貸和摩根大通銀行關(guān)于貸款上限3億美元的承諾。公司比較經(jīng)濟(jì)可行的融資規(guī)模。這樣既可以完成業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，又不會(huì)導(dǎo)致投資基金的閑置?；I資角度如家酒店集團(tuán)方面表示，資金來源有兩個(gè)部分：第一，自有18并購動(dòng)因——莫泰方面歷數(shù)莫泰168卷入多宗訴訟、遲遲不能上市、控制權(quán)爭(zhēng)奪、產(chǎn)品研發(fā)落后等問題，后期又缺乏世博會(huì)的拉動(dòng)，莫泰168的經(jīng)營業(yè)績“不容樂觀”。

所以對(duì)莫泰來說出售是好事，如果不出售，未來莫泰的路只會(huì)更加艱難，弄不好就會(huì)因?yàn)轶w力不支而轟然倒下。之前由于受到摩根士丹利股權(quán)出售等事件影響，莫泰已經(jīng)約有2年沒有發(fā)展直營店了，此番整合莫泰，如家將重新啟動(dòng)莫泰直營店的建設(shè)。

并購動(dòng)因——莫泰方面歷數(shù)莫泰168卷入多19五、并購績效分析五、并購績效分析20在2007年，如家對(duì)七斗星的收購曾讓如家吃了不少的苦頭，并且用了兩年時(shí)間才得以完全消化。雖然，如家曾經(jīng)從收購七斗星獲得了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，但此次莫泰的整合無論從規(guī)模還是未來的發(fā)展定位上，都與七斗星有著巨大不同，這對(duì)如家來說無疑又是一次艱難的考驗(yàn)。在2007年，如家對(duì)七斗星的收購曾讓如家21并購前經(jīng)濟(jì)型酒店格局并購前經(jīng)濟(jì)型酒店格局22并購后格局并購后格局23并購后行業(yè)門店數(shù)對(duì)比圖并購后行業(yè)門店數(shù)對(duì)比圖24并購后行業(yè)房客數(shù)對(duì)比圖并購后行業(yè)房客數(shù)對(duì)比圖25重新塑造莫泰品牌

如家CEO孫堅(jiān)表示：莫泰原有的“MOTEL”概念將會(huì)被注入新意義。“MOTEL”原為“motorhotel”的縮寫，即汽車旅館的意思。新的品牌定位將其演繹為“Mobilhotel”，意為移動(dòng)酒店，莫泰將以“移動(dòng)”作為主要特色。重新塑造莫泰品牌

如家CEO孫堅(jiān)表示：莫泰原26評(píng)價(jià)并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是股東財(cái)富，大部分并購總是能為目標(biāo)企業(yè)股東帶來正效應(yīng)，而并購企業(yè)股東卻并不總能從中獲得好處。我們將從如家酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表來進(jìn)行分析：評(píng)價(jià)并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是股東財(cái)富，大部分并購總是27自2011年10月1日起，如家開始合并莫泰168的財(cái)務(wù)報(bào)表，因此2011第四季度營收同比大幅增加，增幅為64.2%，達(dá)到13.099億元人民幣（約合2.081億美元）。2011年第四季度歸屬于股東的凈利潤約為3266萬元人民幣(約合519萬美元)，其中包含莫泰168約1752萬元人民幣（約合278萬美元）的虧損。自2011年10月1日起，如家開始合并莫泰168的財(cái)務(wù)報(bào)表，282011年全年，如家營收同比增長25.0%，約39.60億元人民幣(約合6.291億美元)。其中包括了莫泰168的第四季度大約3.676億元人民幣（約合5841萬美元）的營收。2011年全年，歸屬于股東的凈利潤約為人民幣3.515億元(約合5585萬美元)。而2010年全年的凈利潤人民幣約為3.595億元人民幣。2011年全年，如家營收同比增長25.0%，約39.60億元29如家2012年Q1扣除莫泰營收增長22.7%2012第一季度營業(yè)收入比2011年同期增長了66.0%，達(dá)到12.557億元人民幣（約合1.994億美元），季度營業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)20個(gè)季度居中國經(jīng)濟(jì)型酒店首位。排除莫泰168營業(yè)收入外，同比增長22.7%，約為9.284億元人民幣，毛利2110萬元而2011年為了并購莫泰，如家貸款了2.5億美元，所支付的利息就超過了3000萬元。僅這一項(xiàng)利息支出就占用了一季度所有毛利。如家2012年Q1扣除莫泰營收增長22.7%30

雪上加霜的是，莫泰目前處于明顯的虧損狀態(tài)，一季度營業(yè)利潤為-5800萬。莫泰的營收下降11%。然而值得注意的是，同樣處于明顯下降通道的還有其折舊和易耗品費(fèi)用。其中，折舊攤銷環(huán)比下降了3%，而易耗品、食物和飲料支出更嚴(yán)重收縮了60%。有業(yè)內(nèi)人士推測(cè)，這很可能表示如家已經(jīng)讓部分莫泰門店暫停營業(yè)，甚至關(guān)店。但與此同時(shí)，莫泰的人工支出卻環(huán)比上升了18%，高于如家11%的環(huán)比增長。雪上加霜的是，莫泰目前處于明顯的虧損狀態(tài)，一季度31綜上所述，如家虧損的主要原因還在于消化莫泰的收購成本，以及當(dāng)期新開店數(shù)同比增加，成本上升，且新店尚處爬坡期拖累了平均業(yè)績?？梢哉f，如家背負(fù)了莫泰這個(gè)難言輕松的包袱，其成本消化需要一段時(shí)間才能夠完成。綜上所述，如家虧損的主要原因還在于消化莫泰32六、并購啟示六、并購啟示33對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并購成本的高低、并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估是企業(yè)并購過程中的核心問題。并購目標(biāo)兩者在市場(chǎng)定位和策略成功方面一拍即合，才能成功促成收購。這次并購的初始，摩根士丹利開口價(jià)就要10億，如家如果沒有做好目標(biāo)企業(yè)評(píng)估這一環(huán)節(jié)，想必后果不堪設(shè)想。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并34并購后的整合不容忽視很明顯，作為這次并購的主角，如家通過并購莫泰是希望更有利于自身資源的整合。而并購本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，并購的真正的效益來源于并購后對(duì)生產(chǎn)要素的有效整合。并購過程中，無論是主并購公司還是目標(biāo)公司都有一些可以轉(zhuǎn)移或可以共享的生產(chǎn)要素，只有對(duì)這些生產(chǎn)要素進(jìn)行重新定位、組合和配置，才能發(fā)揮各種要素的潛能并相互融合，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購后的整合不容忽視很明顯，作為這次并購的主角，如35通過橫向并購獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

如家、莫泰合并是兩個(gè)企業(yè)的理性選擇，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。如家并購莫泰的舉動(dòng),是中國酒店業(yè)的一件大事,通過這次擴(kuò)張型并購,使兩個(gè)企業(yè)的資源得到更為充分和有效的利用,提高了企業(yè)的經(jīng)營效率和利潤水平,更加奠定了如家老大的地位，這也符合經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展趨勢(shì)。通過橫向并購獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)36品牌擴(kuò)張進(jìn)行品牌延伸擴(kuò)張一定要理性，避免“品牌稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。這次收購中如家選擇了保留并繼續(xù)發(fā)展莫泰168這一獨(dú)立品牌，應(yīng)是明智之舉。品牌擴(kuò)張進(jìn)行品牌延伸擴(kuò)張一定要理性，避免“品牌稀釋”現(xiàn)象的發(fā)37市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品差異化

除了品牌擴(kuò)張之外，如家還面臨著新的挑戰(zhàn)，由于經(jīng)濟(jì)型酒店之間同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，如家要想在未來保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須從現(xiàn)在開始注意培養(yǎng)自己的差異化，這是把握未來市場(chǎng)的關(guān)鍵。市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品差異化除了品牌擴(kuò)張之外，如家還38強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

并購中要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，應(yīng)正視并購活動(dòng)不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性，以及因此對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營管理所帶來的影響。收購?fù)瓿珊螅缂揖频昙瘓F(tuán)擁有的酒店數(shù)量將超過1120家。對(duì)加盟店的管理可能難度較大，風(fēng)險(xiǎn)也較大，一旦加盟店出現(xiàn)什么問題，整個(gè)品牌就會(huì)受到影響，如家在如何協(xié)調(diào)加盟店與直營店的經(jīng)營風(fēng)格、服務(wù)質(zhì)量等都是不可回避的問題。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)并購中要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，應(yīng)正視并39中國酒店業(yè)的未來走向

如家收購莫泰后其市場(chǎng)占有率從17%提高至25%，擴(kuò)大了自己的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。不過，這并不意味著中國經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)格局就此穩(wěn)固，因?yàn)槟┑木频陻?shù)只相當(dāng)于目前各大品牌1.5-2年的發(fā)展數(shù)量，而中國經(jīng)濟(jì)型酒店在酒店整體市場(chǎng)的占比還很低，未來的發(fā)展還將以內(nèi)生增長的發(fā)展為主。如家成功收購莫泰168是中國酒店行業(yè)的一件大事，對(duì)于中國酒店業(yè)的規(guī)?；⑵放苹?、集團(tuán)化發(fā)展都具有深遠(yuǎn)影響。中國酒店業(yè)的未來走向40

與其說如家的這次并購是基于優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略性并購，不如說是一場(chǎng)金融性并購——基于估值和行業(yè)內(nèi)稀缺資源的投資機(jī)會(huì)。與其說如家的這次并購是基于優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略性并41ThankYou!ThankYou!42如家并購莫泰案例分析如家并購莫泰案例分析43

制造業(yè)的規(guī)模神話在中國早已司空見慣，現(xiàn)在輪到服務(wù)業(yè)來演繹又一個(gè)產(chǎn)業(yè)傳奇。

制造業(yè)的規(guī)模神話在中國早已司空見慣，現(xiàn)在輪到服務(wù)業(yè)來演44一、案例簡(jiǎn)介二、行業(yè)背景三、并購雙方介紹四、并購分析五、并購績效評(píng)價(jià)六、并購啟示一、案例簡(jiǎn)介45一、案例簡(jiǎn)介：

時(shí)間：2011年5月27日并購方：如家酒店集團(tuán)（在美國納斯達(dá)克上，市股票代碼：HMIN）（下稱如家）被并購方：莫泰168酒店管理有限公司（下稱莫泰）成交價(jià)格：4.7億美元收購莫泰全部股權(quán)協(xié)議結(jié)算方式：其中3.05億美元為現(xiàn)金支付，其余部分以新發(fā)815萬如家的普通股（每普通股20.185美元）形式支付一、案例簡(jiǎn)介：時(shí)間：2011年5月27日46莫泰168大股東：摩根士丹利出售全部股權(quán)，約59%如家100%收購攜程網(wǎng)/首都旅游集團(tuán)共同投資莫泰168大股東：摩根士丹利出售全部股權(quán)，約59%如家10047二、行業(yè)背景：經(jīng)濟(jì)型酒店(BudgetHote1)，是以大眾型觀光旅行者和中小商務(wù)旅行者為主要服務(wù)對(duì)象，以客房為唯一產(chǎn)品或核心產(chǎn)品，以加盟或特許經(jīng)營等經(jīng)營模式為主，價(jià)格低廉(一般在300元人民幣以下)，服務(wù)規(guī)范，性價(jià)比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。目前國內(nèi)市場(chǎng)上經(jīng)濟(jì)型酒店的平均客房出租率常年保持在90％以上，甚至可以達(dá)到100％。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店作為酒店行業(yè)的一匹黑馬，吸引了越來越多的投資者的目光。二、行業(yè)背景：經(jīng)濟(jì)型酒店(BudgetHote1)，是以大48二、行業(yè)背景：“經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)已經(jīng)從春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)階段，轉(zhuǎn)為壟斷競(jìng)爭(zhēng)的階段”中國旅游研究院院長戴斌認(rèn)為，下一個(gè)十年，經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的聚合趨勢(shì)將更為明顯，不僅如家、七天、漢庭和錦江之星將會(huì)對(duì)其他中小品牌進(jìn)行并購，也不排除排名前幾位的這幾大品牌巨頭之間也會(huì)出現(xiàn)并購行為。今后經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的品牌集中度會(huì)更高，并購和整合將是行業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，大致可分為全國品牌(一線品牌)、區(qū)域品牌(二線品牌)和特色品牌(三線品牌)。其中二、三線品牌約有80多家，門店數(shù)量大約有200家。

二、行業(yè)背景：“經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)已經(jīng)從春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)階段，轉(zhuǎn)為49三、并購雙方介紹三、并購雙方介紹50并購方并購方51并購方——如家

如家酒店集團(tuán)是由首旅和攜程創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達(dá)克上市，是中國酒店業(yè)海外上市第一股，目前已進(jìn)入世界酒店業(yè)前10強(qiáng)。如家并購莫泰之前在長三角地區(qū)并無優(yōu)勢(shì)，211家的酒店數(shù)低于漢庭；在上海是莫泰以106家的酒店數(shù)量居各品牌之首，如家只列第4位。并購莫泰后如家在上海及長三角的酒店數(shù)量都躍居第一并且遠(yuǎn)超其他品牌。另外，如家在2007年收購七斗星，曾一度出現(xiàn)巨額虧損，不過有了上次經(jīng)驗(yàn)之后如家可能也會(huì)變得更加成熟、穩(wěn)健。

并購方——如家52被并方被并方53被并方——莫泰上海美林閣酒店及餐飲管理有限公司在2002年成立上海莫泰連鎖旅店管理有限公司。莫泰168是國內(nèi)首家以“汽車旅館”為概念的經(jīng)濟(jì)型酒店，創(chuàng)立之初，就特別強(qiáng)調(diào)從中國國情出發(fā)，堅(jiān)持“時(shí)尚創(chuàng)新”的戰(zhàn)略定位，積極發(fā)展現(xiàn)代化大型汽車旅館。莫泰是中國第五大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，截止2011年5月26日，擁有144家直營店和137家特許店，分布在81個(gè)城市。莫泰擁有莫泰168、莫泰268等品牌，該品牌以時(shí)尚海派風(fēng)格在商務(wù)和休閑客人中知名度較高，尤其在上海和東部沿海地區(qū)。被并方——莫泰54并購過程：時(shí)間事件簡(jiǎn)要說明2011.2.25第一輪競(jìng)價(jià)吸引了國內(nèi)外十多家企業(yè)，最高報(bào)價(jià)是漢庭的5億美元2011.3.15大摩將入圍的四家公司鎖定在如家、7天、雅高和漢庭等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店中，并繼續(xù)就轉(zhuǎn)讓莫泰控股權(quán)展開了緊張談判。2011.3.29大摩死咬10億美元的報(bào)價(jià)不肯松口，第二輪競(jìng)標(biāo)流拍。2011.4月初大摩把價(jià)格從最初的10億美元下調(diào)至6億美元，沒料到的是，之前積極參與競(jìng)購的如家、漢庭等紛紛撤退。2011.5月初進(jìn)入最后一輪競(jìng)購的收購方在對(duì)莫泰酒店進(jìn)行收購前的盡職調(diào)查時(shí)，“意外”發(fā)現(xiàn)莫泰酒店約1/3門店的租約即將到期。莫泰酒店的股權(quán)出售頓時(shí)陷入無人問津的窘境。2011.5.27急于將股權(quán)變現(xiàn)的大摩最終對(duì)如家一直堅(jiān)持的4.7億美元報(bào)價(jià)作出妥協(xié)。并購過程：時(shí)間事件簡(jiǎn)要說明2011.2.25第一輪競(jìng)價(jià)吸引了55四、并購分析四、并購分析56一：推進(jìn)多元化經(jīng)營進(jìn)程

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌現(xiàn)狀是：品牌定位狹窄、產(chǎn)品設(shè)計(jì)雷同，基本在同一細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有品牌在產(chǎn)品功能上主要突出住宿環(huán)境、早餐及簡(jiǎn)單的商務(wù)功能，在選址上更是重疊，基本都定位于商務(wù)型，但對(duì)家庭型、價(jià)格導(dǎo)向的休閑度假者、公寓常住客、自駕游者等客源市場(chǎng)缺乏明顯關(guān)注。本案例的被收購方莫泰168至少在視覺和消費(fèi)體驗(yàn)上和大部分的經(jīng)濟(jì)型酒店存在明顯差異，它追求時(shí)尚品位、設(shè)計(jì)感和餐飲的全服務(wù)功能。并購動(dòng)因——如家方面

一：推進(jìn)多元化經(jīng)營進(jìn)程并購動(dòng)因——如家方面

57二、向中、高端品牌的發(fā)展集聚力量

如家的和頤、漢庭的全季、莫泰的168都將中、高檔品牌的發(fā)展作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這正是經(jīng)濟(jì)型酒店消費(fèi)者的成長需求推動(dòng)著品牌提升的市場(chǎng)需求。但物業(yè)的稀缺，原有酒店改造、提價(jià)的空間狹隘又嚴(yán)重制約著如家現(xiàn)有品牌的發(fā)展。所以如家的這次并購是為其向中、高端品牌的發(fā)展集聚力量。成本壓力日益加大后，經(jīng)濟(jì)型酒店必須優(yōu)化和提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而此時(shí)手上擁有大量可供改造的物業(yè)，進(jìn)可攻、退可守。二、向中、高端品牌的發(fā)展集聚力量58三、鞏固一二線城市，開發(fā)三四線城市

業(yè)界普遍認(rèn)為，三四線城市具有廣闊的消費(fèi)潛力且運(yùn)營成本較低，在一二線城市優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源逐漸發(fā)掘完畢后，經(jīng)濟(jì)型酒店在三四線城市仍有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。如家2011年初就表示計(jì)劃每年新增200-300家酒店，新開酒店中將有45%-50%比例分布在三四線城市。行業(yè)從規(guī)?；疆a(chǎn)業(yè)集聚的過程沒有結(jié)束，資本推動(dòng)下的并購步伐就不會(huì)停息。三、鞏固一二線城市，開發(fā)三四線城市59籌資角度如家酒店集團(tuán)方面表示，資金來源有兩個(gè)部分：第一，自有資金，公司毛利率較高，達(dá)到20％-30％，可提供一部分現(xiàn)金，兩年內(nèi)大約1億元；第二，外部資金支持，通過一個(gè)或多個(gè)貸款的渠道來籌措。本次交易所需現(xiàn)金部分，如家已收到了來自瑞士信貸和摩根大通銀行關(guān)于貸款上限3億美元的承諾。公司比較經(jīng)濟(jì)可行的融資規(guī)模。這樣既可以完成業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，又不會(huì)導(dǎo)致投資基金的閑置?；I資角度如家酒店集團(tuán)方面表示，資金來源有兩個(gè)部分：第一，自有60并購動(dòng)因——莫泰方面歷數(shù)莫泰168卷入多宗訴訟、遲遲不能上市、控制權(quán)爭(zhēng)奪、產(chǎn)品研發(fā)落后等問題，后期又缺乏世博會(huì)的拉動(dòng)，莫泰168的經(jīng)營業(yè)績“不容樂觀”。

所以對(duì)莫泰來說出售是好事，如果不出售，未來莫泰的路只會(huì)更加艱難，弄不好就會(huì)因?yàn)轶w力不支而轟然倒下。之前由于受到摩根士丹利股權(quán)出售等事件影響，莫泰已經(jīng)約有2年沒有發(fā)展直營店了，此番整合莫泰，如家將重新啟動(dòng)莫泰直營店的建設(shè)。

并購動(dòng)因——莫泰方面歷數(shù)莫泰168卷入多61五、并購績效分析五、并購績效分析62在2007年，如家對(duì)七斗星的收購曾讓如家吃了不少的苦頭，并且用了兩年時(shí)間才得以完全消化。雖然，如家曾經(jīng)從收購七斗星獲得了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，但此次莫泰的整合無論從規(guī)模還是未來的發(fā)展定位上，都與七斗星有著巨大不同，這對(duì)如家來說無疑又是一次艱難的考驗(yàn)。在2007年，如家對(duì)七斗星的收購曾讓如家63并購前經(jīng)濟(jì)型酒店格局并購前經(jīng)濟(jì)型酒店格局64并購后格局并購后格局65并購后行業(yè)門店數(shù)對(duì)比圖并購后行業(yè)門店數(shù)對(duì)比圖66并購后行業(yè)房客數(shù)對(duì)比圖并購后行業(yè)房客數(shù)對(duì)比圖67重新塑造莫泰品牌

如家CEO孫堅(jiān)表示：莫泰原有的“MOTEL”概念將會(huì)被注入新意義?！癕OTEL”原為“motorhotel”的縮寫，即汽車旅館的意思。新的品牌定位將其演繹為“Mobilhotel”，意為移動(dòng)酒店，莫泰將以“移動(dòng)”作為主要特色。重新塑造莫泰品牌

如家CEO孫堅(jiān)表示：莫泰原68評(píng)價(jià)并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是股東財(cái)富，大部分并購總是能為目標(biāo)企業(yè)股東帶來正效應(yīng)，而并購企業(yè)股東卻并不總能從中獲得好處。我們將從如家酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表來進(jìn)行分析：評(píng)價(jià)并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是股東財(cái)富，大部分并購總是69自2011年10月1日起，如家開始合并莫泰168的財(cái)務(wù)報(bào)表，因此2011第四季度營收同比大幅增加，增幅為64.2%，達(dá)到13.099億元人民幣（約合2.081億美元）。2011年第四季度歸屬于股東的凈利潤約為3266萬元人民幣(約合519萬美元)，其中包含莫泰168約1752萬元人民幣（約合278萬美元）的虧損。自2011年10月1日起，如家開始合并莫泰168的財(cái)務(wù)報(bào)表，702011年全年，如家營收同比增長25.0%，約39.60億元人民幣(約合6.291億美元)。其中包括了莫泰168的第四季度大約3.676億元人民幣（約合5841萬美元）的營收。2011年全年，歸屬于股東的凈利潤約為人民幣3.515億元(約合5585萬美元)。而2010年全年的凈利潤人民幣約為3.595億元人民幣。2011年全年，如家營收同比增長25.0%，約39.60億元71如家2012年Q1扣除莫泰營收增長22.7%2012第一季度營業(yè)收入比2011年同期增長了66.0%，達(dá)到12.557億元人民幣（約合1.994億美元），季度營業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)20個(gè)季度居中國經(jīng)濟(jì)型酒店首位。排除莫泰168營業(yè)收入外，同比增長22.7%，約為9.284億元人民幣，毛利2110萬元而2011年為了并購莫泰，如家貸款了2.5億美元，所支付的利息就超過了3000萬元。僅這一項(xiàng)利息支出就占用了一季度所有毛利。如家2012年Q1扣除莫泰營收增長22.7%72

雪上加霜的是，莫泰目前處于明顯的虧損狀態(tài)，一季度營業(yè)利潤為-5800萬。莫泰的營收下降11%。然而值得注意的是，同樣處于明顯下降通道的還有其折舊和易耗品費(fèi)用。其中，折舊攤銷環(huán)比下降了3%，而易耗品、食物和飲料支出更嚴(yán)重收縮了60%。有業(yè)內(nèi)人士推測(cè)，這很可能表示如家已經(jīng)讓部分莫泰門店暫停營業(yè)，甚至關(guān)店。但與此同時(shí)，莫泰的人工支出卻環(huán)比上升了18%，高于如家11%的環(huán)比增長。雪上加霜的是，莫泰目前處于明顯的虧損狀態(tài)，一季度73綜上所述，如家虧損的主要原因還在于消化莫泰的收購成本，以及當(dāng)期新開店數(shù)同比增加，成本上升，且新店尚處爬坡期拖累了平均業(yè)績?？梢哉f，如家背負(fù)了莫泰這個(gè)難言輕松的包袱，其成本消化需要一段時(shí)間才能夠完成。綜上所述，如家虧損的主要原因還在于消化莫泰74六、并購啟示六、并購啟示75對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并購成本的高低、并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估是企業(yè)并購過程中的核心問題。并購目標(biāo)兩者在市場(chǎng)定位和策略成功方面一拍即合，才能成功促成收購。這次并購的初始，摩根士丹利開口價(jià)就要10億，如家如果沒有做好目標(biāo)企業(yè)評(píng)估這一環(huán)節(jié)，想必后果不堪設(shè)想。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估正確選