企業(yè)案例分析之德隆敗因何在課件

德隆敗因何在－－－案例分析德隆敗因何在－－－案例分析1一．如何理解資金鏈斷裂？資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原因．造成這種局面的原因既有內(nèi)部的又有外部的．１．外部原因（１）在我國初級的市場環(huán)境中，銀行是國有資產(chǎn)，宏觀調(diào)控一紙命令，就往往使一批企業(yè)，特別是民營企業(yè)“沐火缺難以重生”.按市場經(jīng)濟法則運行的企業(yè)與按計劃經(jīng)濟法則組織的經(jīng)濟秩序之間的機制性矛盾，特別是宏觀調(diào)控引起的金融運行體制轉(zhuǎn)變，使憑借信用擔保在金融體系中穿梭的德隆，終于無法面對來自各大金融機構(gòu)的圍攻．（２）浮躁的公眾輿論環(huán)境——我國資本市場和輿論環(huán)境整體都是非理性的。一方面，德隆得勢時，即使在熊市也被股民大加追捧，昂著"牛"頭高歌猛進；政府、媒體也都對德隆大加褒揚。另一方面，當一家金融機構(gòu)收貸之后，會有一批媒體關(guān)注，媒體對德隆更多的是道德批判而不是一．如何理解資金鏈斷裂？資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原2量化研究，這又導(dǎo)致了公眾的進一步懷疑，繼而是更多的金融機構(gòu)收貸和更多的媒體懷，而這一切最終導(dǎo)致了一個信用危機，從而有了對德隆的恐慌式擠兌，德隆的股價最終因外界的流言蜚語而狂跌不止，市值瞬間縮水。（３）官商結(jié)合的文化環(huán)境——在中國法治和市場經(jīng)濟規(guī)律的缺失，使得中國的商人階層和官員階層關(guān)系微妙，水乳交融。為了解決擴張沖動和資金匱乏的矛盾，德隆只能通過非常規(guī)的方式進行融資和產(chǎn)業(yè)擴張。不論是股權(quán)抵押、資產(chǎn)擔保，甚至風(fēng)險更大的股票質(zhì)押和私募融資，德隆都必須承受巨大的融資成本。更為致命的是，這條脆弱的融資鏈背后還關(guān)乎政治博弈等諸多變量，既要用不斷的產(chǎn)業(yè)擴張整合來獲取良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和政治訴求，又必須從實業(yè)投資提供足夠的利潤保證來維持資金的供給機制。如果產(chǎn)業(yè)整合的收益不足以支撐這樣一條龐大而冗雜的資金鏈，或者因為各種原因融資成本再度提高，德隆便有了資金鏈斷裂的可能。

２.內(nèi)部原因量化研究，這又導(dǎo)致了公眾的進一步懷疑，繼而是更多的金融機構(gòu)收3（１）德隆大舉擴張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流。德隆的擴張建立在“三駕馬車”基礎(chǔ)上，然而，“三駕馬車”并非現(xiàn)金流提供者，它們的作用是讓德隆樹立產(chǎn)業(yè)整合者形象，并以擁有上市公司股權(quán)為依托（互?；蚬蓹?quán)質(zhì)押）獲得向銀行借款的能力。在此之后進入的產(chǎn)業(yè)所需資金絕大部分來自于銀行短期借款。這些新業(yè)務(wù)，包括農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)等等，至今仍然是凈現(xiàn)金流索取者，本身并沒有在預(yù)期的時間內(nèi)產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回報和建立自身的融資能力。沒有穩(wěn)定的自有現(xiàn)金而完全依靠銀行借款發(fā)展新業(yè)務(wù)，其財務(wù)風(fēng)險可想而知。（２）德隆對多個產(chǎn)業(yè)進行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進行取舍，只進不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個長線產(chǎn)業(yè)，而任何一個產(chǎn)業(yè)都無法在較短時期內(nèi)形成現(xiàn)金回報。顯然，德隆在發(fā)展的初期和成長期就立志做大做強，過多的強調(diào)超常規(guī)發(fā)展，忽視了產(chǎn)業(yè)鏈和金融鏈的合理鏈接，重目標、輕方法論，忽視為實現(xiàn)目標最小成本的路徑選擇，這也是中國民營企業(yè)普遍存在的問題。僅有到達彼岸的美好愿望和理想是不夠的，重要的是如何"過橋".（１）德隆大舉擴張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提4二．結(jié)合本案例，談?wù)剬嵤┵Y本運營的條件．德隆的資本運營主要有以下幾個方面的特征和內(nèi)容：

（一）充分利用財務(wù)杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機結(jié)合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資本市場風(fēng)險。德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層認識，源于其對資本風(fēng)險的關(guān)注以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風(fēng)險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體。德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔保（子二．結(jié)合本案例，談?wù)剬嵤┵Y本運營的條件．德隆的資本運營主要有5公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）--融資-投資-再擔保-再融資-再投資的連環(huán)模式。通過兩類方式的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的“核聚變”能力，推動了德隆的大規(guī)模資本流動。當?shù)侣“l(fā)展成為一個龐大的企業(yè)體系后，德隆又充分利用自身龐大的資本實力通過各類擔保方式為德隆體系的發(fā)展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔保，也包括母子公司之間的擔保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔保，合金股份所屬的上海星特浩集團公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩并購活動與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金。最大限度地發(fā)揮財務(wù)杠桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。（二）利用強大的融資能力通過一級半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購上市公司。許多人問，德隆拿了那么多錢干什么？總裁唐萬里說：“拿了錢干什么？我們都買了企業(yè)。從德隆創(chuàng)立那天起，我們這幾個創(chuàng)業(yè)者從來沒有分過一次紅，我們把應(yīng)該分的紅利也都投入到企業(yè)里去了”那么，德隆是如何購買企業(yè)的呢？公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）--融資-投資-再擔保-6我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：一類是收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，從而達到間接控制上市公司的目的，如對新疆屯河、天山水泥、重慶實業(yè)三家上市公司母公司股權(quán)的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。一類是直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，從而達到直接控制上市公司的目的，如對沈陽合金、湘火炬的并購。與不少企業(yè)直接在二級市場收購股權(quán)從而達到控制目標企業(yè)的目的不同。德隆則主要是在一級半市場上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。這種作法的明顯特點就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。事實表明，德隆的并購策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過程中就完成了，而且結(jié)果也令股權(quán)轉(zhuǎn)讓者、中小股東等所有相關(guān)者獲得了滿意的效益。在以后的三年多時間里，屯河、合金、火炬的股價分別上漲了1100%、我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：71500%和1100%．但隨著股價的平穩(wěn)走強，德隆并沒有套現(xiàn)．而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運營模式上的實質(zhì)差異。（三）以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強有力的融資功能，對其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個強大的戰(zhàn)略投資體系。德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和1500%和1100%．但隨著股價的平穩(wěn)走強，德隆并沒有套現(xiàn)8旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認為高科技風(fēng)險大，是風(fēng)險投資的對象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進行整合的空間較小。德隆進行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個產(chǎn)業(yè)、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應(yīng)來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業(yè)“走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。從前述的整合行動可以看出德隆資本運營的內(nèi)在特點：與我國大多數(shù)制造企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）在國內(nèi)到處建廠做起，一點一點打品牌、搶市場、滾動發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認為高科技風(fēng)險大，是風(fēng)險投資9使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過對銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經(jīng)營；同時，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得長遠利潤，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。對于像德隆這種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產(chǎn)業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得以實現(xiàn)；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。從這些意義上講，德隆不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經(jīng)具有中國戰(zhàn)略投資者的雛形。

使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工10通過對德隆的資本運營分析，我們可以得出實施資本運營的條件：一是具有整體的戰(zhàn)略設(shè)計，不是為了短期的股市炒作。德隆的資本運營是在長遠的戰(zhàn)略設(shè)計下進行的，整個資本運營戰(zhàn)略的進行有著長遠的戰(zhàn)略目標和長期的設(shè)計和整體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設(shè)計不僅僅著眼于國內(nèi)的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的一個組成部分和手段．二是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為．德隆的其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注意項目的選擇和科學(xué)的論證以及長時期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險防范機制，形成了中國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式，從而保證了資本擴張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。通過對德隆的資本運營分析，我們可以得出實施資本運營的條件11三是強調(diào)資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關(guān)注并購行為本身。資本運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術(shù)問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。德隆在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認為整合比并購本身更重要．它重視的是人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整合．四是有強大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。德隆具有強大的產(chǎn)業(yè)，是以資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是把資本運營作為一個戰(zhàn)略手段，而非炒股票和圈錢的手段．五是具有內(nèi)在的資本運營風(fēng)險規(guī)避機制

企業(yè)要進行資本運營必須具有完善的風(fēng)險規(guī)避機制，三是強調(diào)資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關(guān)注并購行為本12三．如何進行現(xiàn)金流量的計算﹑控制與分析？要充分考慮到經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息風(fēng)險、反收購風(fēng)險、經(jīng)濟體制風(fēng)險、股市風(fēng)險、國際經(jīng)濟形勢風(fēng)險等資本運營風(fēng)險．并對其提出相應(yīng)的對策。只有這樣才能保證資本運營的規(guī)范，降低其潛在的風(fēng)險．

三．如何進行現(xiàn)金流量的計算﹑控制與分析？要充分考慮到經(jīng)營風(fēng)13（一）現(xiàn)金流量是某一段時期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。（凈現(xiàn)金流量＝現(xiàn)金流入－現(xiàn)金流出）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構(gòu)成?，F(xiàn)金流量表就能準確，完整的計算出這三部分產(chǎn)生的現(xiàn)金流量．（二）從德隆的失敗中，我們可以看出現(xiàn)金流量是企業(yè)的命運的決定因素．那么，如何才能掌控企業(yè)的現(xiàn)金流？基本原則之一就是首先要有穩(wěn)定的收入。如果沒有穩(wěn)定的收入，管理現(xiàn)金將無從談起。那如何才能獲得穩(wěn)定的收入？穩(wěn)定收入的取得是從降低風(fēng)險開始的．１．通過合理化，多元化的的投資，來分散財務(wù)風(fēng)險．（１）投資不同的業(yè)務(wù)．

不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報期，對當前經(jīng)濟狀況敏感度也不同。通常回報期短的業(yè)務(wù)，對當前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)．如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，盈利波動就會非常大。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期長的業(yè)務(wù)，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為（一）現(xiàn)金流量是某一段時期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。（凈現(xiàn)14巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險。最理想的是將不同回報期的業(yè)務(wù)進行組合，以實現(xiàn)回報期上的風(fēng)險分散。“長和系”的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報期，確保了每段時間都有足夠的資金回流，以資助長回報期業(yè)務(wù)。透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務(wù)，也能將盈利波動幅度降低，從而達到平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如：它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助于集團內(nèi)其它業(yè)務(wù)的發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務(wù)或資金困難的機會。

（２）投資不同地域的業(yè)務(wù)

不同的地區(qū)在不同的時期內(nèi)受到當?shù)氐脑谡撸幼≌叩南M偏好等等，就統(tǒng)一商品的需求量會有不同，進而影響企業(yè)收入，影響到整個企業(yè)的現(xiàn)金流量．

（３）現(xiàn)金流的行業(yè)戰(zhàn)略巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險。最理想的是將不同回報期的業(yè)15近年來一些有實力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希望集團總裁劉永好就坦言：新希望進軍流通業(yè)的原因之一，就是零售業(yè)具有連續(xù)的現(xiàn)金流。２.推行全面預(yù)算管理預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)的全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預(yù)算管理之中。企業(yè)的預(yù)算應(yīng)以資產(chǎn)為紐帶，實行分級預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；子公司則以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強成本費用和資金流量預(yù)算。公司預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改近年來一些有實力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希16而企業(yè)資金預(yù)算則是企業(yè)全面預(yù)算的核心，包括年度、月度預(yù)算。年度資金預(yù)算是測算年度內(nèi)公司資金的流入、流出規(guī)模。根據(jù)規(guī)模可以確定公司的融資、投資的政策。而月度預(yù)算則比較接近實際，能較準確的反映每月的資金流量情況，據(jù)此也可以具體的調(diào)整融資、投資計劃。另外按照資金的用途，還可將自盡預(yù)算分為以下三個方面的預(yù)算：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算；投資活動現(xiàn)金流量預(yù)算；籌資活動現(xiàn)金流量預(yù)算．３.加強資金的集中管理資金集中核算是以財務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、集團所屬單位資金結(jié)算與財務(wù)公司金融功能的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)合。（１）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全（２）統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管（３）統(tǒng)一資金信貸管理,確保籌資效益和安全（４）統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益．而企業(yè)資金預(yù)算則是企業(yè)全面預(yù)算的核心，包括年度、月度預(yù)算。年17４.推行內(nèi)部審計制度

現(xiàn)金流量控制是指企業(yè)所有現(xiàn)金流入、流出的控制手段，它需要一個強有力的部門依據(jù)有效的制度來控制。公司財務(wù)部門只是實施的一個方面，還需要有審核部門進行把關(guān)。主要包括：（１）組織保證。應(yīng)圍繞財務(wù)控制建立有效的組織保證；組織和實施日常財務(wù)控制應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、考評機構(gòu)，將這些機構(gòu)的職能合并到企業(yè)的常設(shè)機構(gòu)中。應(yīng)建立各種執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心，使各責(zé)任中心對分解的預(yù)算指標既能控制，又能承擔完成責(zé)任。（２）制度保證。內(nèi)部控制制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查企業(yè)會計信息的準確性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。（３）遵循既定的管理方針。４.推行內(nèi)部審計制度18具體做法有：

（１）統(tǒng)管資金，統(tǒng)一調(diào)配使用資金，加強對企業(yè)現(xiàn)金的管理。為防止資金的體外循環(huán)，加強對資金的管理，許多企業(yè)都采取了一系列加強現(xiàn)金管理的措施?？梢越梃b的現(xiàn)金管理制度包括：對自己的企業(yè)實行嚴格的預(yù)算管理；對各部門實行備用金制；嚴格分公司開立銀行帳戶的管理：“收支兩條線”，所有收入都統(tǒng)一上繳企業(yè)總部統(tǒng)一劃撥，分公司所需資金，則由企業(yè)總部統(tǒng)一審核和安排等。

（２）加強對往來款項和存貨的管理，加速資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)下列措施，減少現(xiàn)金的流出，增加現(xiàn)金的流入，減少資金占壓時間：加強應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款的管理；加強其他應(yīng)收款和其他應(yīng)付款的管理；加強預(yù)收帳款、預(yù)付帳款的管理；加強存貨的管理；嚴格企業(yè)收款責(zé)任制，加快現(xiàn)金的回流，減少和控制壞帳的比例；同時盡可能利用商業(yè)信用，合理利用客戶的資金。具體做法有：19（三）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構(gòu)成。分析現(xiàn)金流量及其結(jié)構(gòu)，可以了解企業(yè)現(xiàn)金的來龍去脈和現(xiàn)金收支構(gòu)成，評價企業(yè)經(jīng)營狀況、創(chuàng)現(xiàn)能力、籌資能力和資金實力。１.經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析（１）將銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金與購進商品。接受勞務(wù)付出的現(xiàn)金進行比較。在企業(yè)經(jīng)營正常、購銷平衡的情況下，二者比較是有意義的。比率大，說明企業(yè)的銷售利潤大，銷售回款良好，創(chuàng)現(xiàn)能力強。（２）

將銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金與經(jīng)營活動流入的現(xiàn)金總額比較，可大致說明企業(yè)產(chǎn)品銷售現(xiàn)款占經(jīng)營活動流入的現(xiàn)金的比重有多大。比重大，說明企業(yè)主營業(yè)務(wù)突出，營銷狀況良好。（３）

將本期經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與上期比較，增長率越高，說明企業(yè)成長性越好。２.投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析

（三）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的20當企業(yè)擴大規(guī)模或開發(fā)新的利潤增長點時，需要大量的現(xiàn)金投入，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量補償不了流出量，投資活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)，但如果企業(yè)投資有效，將會在未來產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入用于償還債務(wù)，創(chuàng)造收益，企業(yè)不會有償債困難。因此分析投資活動現(xiàn)金流量，應(yīng)結(jié)合企業(yè)目前的投資項目進行，不能簡單地以現(xiàn)金凈流入還是凈流出來論優(yōu)劣。３.

籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析一般來說，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越大，企業(yè)面臨的償債壓力也越大，但如果現(xiàn)金凈流入量主要來自于企業(yè)吸收的權(quán)益性資本，則個僅不會面；臨償債壓力，資金實力反而增強。因此，在分析時，可將吸收權(quán)益性資本收到的現(xiàn)金與籌資活動現(xiàn)金總流入比較，所占比重大，說明企業(yè)資金實力增強，財務(wù)風(fēng)險降低。４.

現(xiàn)金流量構(gòu)成分析

首先，分別計算經(jīng)營活動現(xiàn)金流入、投資活動現(xiàn)金流入和籌資活動現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入的比重，了解現(xiàn)金的主要來源。一般來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入比重大的當企業(yè)擴大規(guī)?；蜷_發(fā)新的利潤增長點時，需要大量的現(xiàn)金投入，21四．如果你是德隆高管，你如何加強現(xiàn)金流量管理以規(guī)避資金鏈斷裂的風(fēng)險.企業(yè)，經(jīng)營狀況較好，財務(wù)風(fēng)險較低，現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)較為合理。其次，分別計算經(jīng)營活動現(xiàn)金支出、投資活動現(xiàn)金支出和籌資活動現(xiàn)金支出占現(xiàn)金總流出的比重，它能具體反映企業(yè)的現(xiàn)金用于哪些方面。一般來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金支出比重大的企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營狀況正常，現(xiàn)金支出結(jié)構(gòu)較為合理。

四．如果你是德隆高管，你如何加強現(xiàn)金流量管理以規(guī)避資金鏈斷裂22（一）實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險１.統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制，在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶，實現(xiàn)資金的收支兩條線。即所有子公司需用的資金均由母公司每日進行劃撥，所有的收入資金則按規(guī)定的途徑每日上劃至母公司的賬戶內(nèi)，從而保證了集團公司對資金的收付的統(tǒng)一集中管理。另外子公司還在集團的財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶，為與集團公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能，以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，實現(xiàn)了集團內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。２.統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，控制投資規(guī)模，將資金投資引向高回報低風(fēng)險的地區(qū)，同時也給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險。集團公司根據(jù)子公司的年度（一）實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險23資金預(yù)算排定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算，并將資金使用額度分解至每天，集團公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶按照規(guī)定的路徑上劃至集團公司的帳戶內(nèi)，由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用，從而保證了集團公司對所有資金的有效控制，降低了資金的外流及沉淀風(fēng)險。據(jù)此集團公司還可規(guī)劃使用資金，將富余資金采取有效的運作模式，取得較好的收益．３.統(tǒng)一資金信貸管理,確?；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時作為信貸管理的延伸，強調(diào)由母公司統(tǒng)一對外擔保，未經(jīng)集團批準,各成員單位不得自行對外擔保，以降低籌資成本和減少或有負債的發(fā)生，防范擔保風(fēng)險，確保籌資效益和安全。４.統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益資金預(yù)算排定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)24在資金目標控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標，與經(jīng)濟責(zé)任制考核指標掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時強化對國內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險。（二）推行全面預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算著眼于公司資金的運用，同時可以指導(dǎo)公司的籌資策略，合理安排公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)。在公司的各種資產(chǎn)中，流動性資產(chǎn)過多，流動性雖相對較好，但會影響其盈利能力。公司財務(wù)結(jié)構(gòu)中，短期負債的資本成本較低，但相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險較大。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算就是要處理好資產(chǎn)的盈利性和流動性，財務(wù)結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險的關(guān)系。而財務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算通過對現(xiàn)金持有量的安排可以使企業(yè)保持較高的盈利水平，同時保持一定的流動性，并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負債的種類在資金目標控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標，與經(jīng)濟責(zé)任25結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)。一般而言，若公司能確定知道未來的銷售量、應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況，它就可以將付款到期日與企業(yè)未來的現(xiàn)金流量對應(yīng)起來，這時企業(yè)不必持有多余的流動資產(chǎn)，也不必進行不是絕對必要的長期融資。若不能，企業(yè)就必須保持較大的安全邊際，增加流動資產(chǎn)的水平（尤其是現(xiàn)金和有價證券），同時延長融資的到期安排。需要強調(diào)的是，財務(wù)預(yù)算必須是主動的，不是被動的消極應(yīng)付。在進行財務(wù)預(yù)算的時候，一方面要考慮到公司的業(yè)務(wù)情況來安排企業(yè)資金的使用，并在風(fēng)險和收益之間作出選擇，同時結(jié)合企業(yè)的實際情況來安排企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。例如公司若沒有近期到期的負債，盈利狀況、現(xiàn)金流動狀況較好，這時可以適當提高公司的負債比率，這樣一方面可以降低企業(yè)的財務(wù)成本，另一方面可以利用財務(wù)杠桿的效用，提高凈資產(chǎn)收益率。芝公司近期的負債即將到期的較多，則要特別注意現(xiàn)金流動情況，在編制現(xiàn)金預(yù)算時，減少一些可以延遲的支出，加強應(yīng)收帳款的回收，推遲大的固定資產(chǎn)開支，必要時還要考慮其他資產(chǎn)的變賣。結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)。一般而言，若公司能確定知道未來的銷售量、應(yīng)收26（三）加快流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率德隆資金鏈的斷裂流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)過慢也是其中的一個原因．對應(yīng)收賬款的，可以采取更為積極的措施，比如采用現(xiàn)金折扣等一系列優(yōu)惠措施，加快其還款．采用信用評估政策，對信用等級良好的企業(yè)可以適當多放款，對信用不好的企業(yè)應(yīng)及時警告，甚至終止合作．對存貨，應(yīng)該在前期做好銷售，生產(chǎn)的預(yù)算工作．盡可能的降低存貨．（四）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度對現(xiàn)金流量的控制，不能夠忽視企業(yè)的細小環(huán)節(jié)．比如管理費用，營業(yè)費用等．對這些費用的控制，不僅可以通過前期的財務(wù)預(yù)算進行嚴格控制，還可以在日常管理中采取激勵措施，比如適當獎勵年終沒有超支費用的部門等等．可以把厲行節(jié)約作為企業(yè)的文化進行推廣．（五）合理制定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)不能盲目的進行多元化，當企業(yè)進入多元化投資之后，就有了多項關(guān)聯(lián)度不高的營運資金鏈，很容易導(dǎo)致營運資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)在銷售收入增加，應(yīng)收賬款（三）加快流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率27和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況：主營收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤卻下降了4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收賬款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%?？梢?，這種銷售的增長是靠犧牲效率換來的，這就相應(yīng)地增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。（六）合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以通過改變籌資渠道等方式進行．德隆的籌集多為短期籌資和金融拆借，這樣會給企業(yè)帶來相當大的資金壓力．應(yīng)該對資本結(jié)構(gòu)進行適當調(diào)整，對其結(jié)構(gòu)進行合理化．（七）投資產(chǎn)業(yè)的合理化德隆的投資行為驚人，進入了水泥、電動工具、機電設(shè)備等幾十個行業(yè)，多達177家企業(yè)，購并速度很快，需要大量資金，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益現(xiàn)金是需要時間來培養(yǎng)的。事實上，德隆以龐大投入所并購的投資項目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長產(chǎn)業(yè)效益管理，使這些項目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風(fēng)險的融資成本，使得經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動三者不能有效地連續(xù)循環(huán)。和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況28因此不能盲目投資．在投資的產(chǎn)業(yè)上要合理，對資金需要大，回收期長的項目需謹慎決策．（八）建立完善的財務(wù)管理制度除了進行全面預(yù)算外，還應(yīng)注意集團內(nèi)部資金調(diào)用，權(quán)責(zé)要明晰，制定財務(wù)分析指標，加大監(jiān)管力度等等．德隆在融資過程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆進行了大量未披露的抵押、擔保，從銀行套取資金；借助金融機構(gòu)，德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。這些資金固然為德隆的快速擴張?zhí)峁┝速Y本，但同時也使德隆的償債能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部隊”為例，湘火炬超過3億元資金被德隆及其關(guān)聯(lián)企業(yè)間接占用；天山股份披露的逾期貸款有9000萬元，對外擔保超過25億元，另有3億多元表外銀行貸款被用作委托理財；而合金投資除控股子公司2億多的國債被挪用外，另有18億元資金被關(guān)聯(lián)方占用，未披露的擔保資金也高達48億元；新疆屯河相繼披露的各項資金黑洞也超過20億元。理財、擔保等地雷頻頻引爆.因此不能盲目投資．在投資的產(chǎn)業(yè)上要合理，對資金需要大，回收期29五．搜集德隆的相關(guān)資料，說明其他四個層面的敗因．（一）多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)

如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的“冰山之尖”，那么，多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)和總體戰(zhàn)略迷失才是德隆敗因的“冰山之體”。

在18年的時間里，從一家小企業(yè)成長為一個龐然大物，成為控股6家上市公司和12家金融機構(gòu)，跨越14個產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。上市公司群和金融機構(gòu)群是德隆依賴的兩大支撐體系，其實質(zhì)就是兩個金融體系的孿生體，即以上市公司為主體的資本市場和金融機構(gòu)為主體的資金市場。德隆倒下后，思量民營企業(yè)多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)卻成了中國企業(yè)界的現(xiàn)實憂患。北京"達園會議"確立了德隆"做項目"轉(zhuǎn)向"做產(chǎn)業(yè)"的整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向，以"創(chuàng)造傳統(tǒng)行業(yè)的新價值"，以此構(gòu)建資本市場→銀行信貸→個人機構(gòu)理財→實業(yè)股權(quán)投資的循環(huán)"資金鏈"，進行產(chǎn)業(yè)

五．搜集德隆的相關(guān)資料，說明其他四個層面的敗因．（一）多元化30整合和金融控股公司締造。德隆從其初期整合的水泥產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)持“紅色產(chǎn)業(yè)”大旗，南插“湘火炬”，北鑄“沈陽合金”，從大汽配到重型卡車，從電動工具到園林工具、數(shù)控機床。從2003年以前，整合的汽配、水泥、食品、金融等產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向農(nóng)村流通服務(wù)、旅游、金融服務(wù)和自然資源等產(chǎn)業(yè)。德隆一時的產(chǎn)業(yè)整合成功，見到了如“水泥重組”、“紅色產(chǎn)業(yè)”的典范，成為其快速躍進的理由。也許“成功是失敗之母”，德隆從一開始的資本控制實業(yè)--金融整合產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式，企圖構(gòu)建產(chǎn)融結(jié)合的帝國大廈終未遂其愿！德隆投入整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資金過大，回報周期和戰(zhàn)線過長，領(lǐng)域過寬，伴隨著德隆轟鳴碾過金融機構(gòu)的戰(zhàn)車，最終步入多元化經(jīng)營的陷阱。在中國，凡做企業(yè)的人，沒有不想把企業(yè)做大的翹盼。做大就意味著走多元化的路徑，意味著談判能力和競爭力必須相應(yīng)提升，也意味著企業(yè)抗風(fēng)險能力增強，而謀求向金融領(lǐng)域突圍是企業(yè)做大的"捷徑"。因為金融是企業(yè)的血液，在中國現(xiàn)有金融體制下，企業(yè)面臨著諸多融資障礙，

整合和金融控股公司締造。德隆從其初期整合的水泥產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)持“紅31即便為了企業(yè)正常、理性發(fā)展，往往也需要采取非正常融資手段。于是，向金融業(yè)滲透，建立企業(yè)自己的“血庫”成為時尚。德隆的產(chǎn)融結(jié)合做法，一度使它攻無不克，不僅迅速將企業(yè)做大，而且還成為多元化經(jīng)營的典范。

(二）總體戰(zhàn)略迷亂科學(xué)的多元化結(jié)構(gòu)與把握長中短期投資合理組合相關(guān)。德隆投資了太多的長期項目，而中短期項目投資太少，用2年時間做10年業(yè)務(wù)，只能加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則--產(chǎn)業(yè)互補、分散風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營。

德隆實施多元化經(jīng)營，已經(jīng)是邊際附加值小于邊際管理成本。任何企業(yè)創(chuàng)造的價值遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向減少。隨著多樣化程度的提升，總邊際管理成本趨高．因此，多元結(jié)構(gòu)會有一個臨界點當邊際附加值等于邊際管理成本，此時企業(yè)多元化結(jié)構(gòu)

即便為了企業(yè)正常、理性發(fā)展，往往也需要采取非正常融資手段。于32

達到它的最佳狀態(tài)。德隆雖然規(guī)模龐大，但它并未建立任何所謂的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財務(wù)優(yōu)勢，進入的每一個領(lǐng)域也未能夠控制得非常好--例如充足的現(xiàn)金流、低負債率、高效率的團隊和精細化的管理等等。

多元化投資或經(jīng)營本身并不是一件壞事。德隆失敗其中一個根源在于：沒有依托主業(yè)，沒有培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，沒有處理好如何多元化和調(diào)整多元化結(jié)構(gòu)的問題。德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”為已任，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，定位于中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略投資人、價值發(fā)現(xiàn)人、新價值創(chuàng)造人。但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實際運作中德隆全部都是圍繞著“融資并購新的強大融資平臺（增發(fā)、擔保、抵押、質(zhì)押、信用）再融資進行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模

達到它的最佳狀態(tài)。德隆雖然規(guī)模龐大，但它并未建立任何所謂的33式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出GE（通用電氣）對德隆管理團隊的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡?？梢哉f德隆學(xué)有GE其形，卻無其神！GE賴以成功的是制度和文化，而這兩者在韋爾奇擔任CEO之前就已經(jīng)在GE成形。ＧＥ對金融業(yè)的投資，從消費信貸、融資租賃到人壽保險機構(gòu)，無一例外地為了投資獲利，而不是為ＧＥ的實體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺，只是分屬ＧＥ集團的兩類不同產(chǎn)業(yè)，共同構(gòu)成ＧＥ多元化經(jīng)營的不同部分。這樣一來，就切斷了金融和實業(yè)在同一控制權(quán)下的關(guān)聯(lián)交易，降低由此產(chǎn)生的金融風(fēng)險。外部環(huán)境的變化和德隆的持續(xù)擴張，卻難覓其總體戰(zhàn)略的動態(tài)修正，更缺乏漸進清晰的邏輯梳理！倒是其下屬公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)金融經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，屢屢問道于眾多頂尖國際咨詢公司，以借助其規(guī)劃和決策，看看與德隆合作的眾多咨詢公司：羅蘭·貝格、麥肯錫、科爾尼、徳勤、盛德

、光輝國際等等，無一不是鼎鼎大名，德隆更以廣泛吸納“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人團隊為榮．2003年德隆的總體戰(zhàn)略定位

式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。34是以“金融綜合服務(wù)商”，但市場發(fā)育程度、金融體制、商業(yè)思維模式以及政策法律等企業(yè)環(huán)境還不足以支持，此為與環(huán)境不匹配．實質(zhì)上是所謂的國際化、跨國戰(zhàn)略理念推崇，表現(xiàn)出德隆的不成熟，最終卻迷失了自己，迷失了總體戰(zhàn)略，迷亂了動態(tài)的總體戰(zhàn)略決策管理，這是德隆敗因的戰(zhàn)略缺陷．（三）公司治理缺位

2004年3月，德隆高層曾對媒體侃侃而談：“德隆有一種世界通用的商業(yè)語言，其含義之一就是有完美的公司治理結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)整合能力和我們獨創(chuàng)的商業(yè)模式，使我們很容易和國外公司打交道，在這一過程中，也學(xué)到了國外先進的公司治理模式，所以在企業(yè)做投資決策時不會是英雄般的個人行為，而是更多體現(xiàn)了一種職業(yè)團隊精神?！钡侣〉纳鲜泄尽⒔鹑跈C構(gòu)和實業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來自其母公司--德隆國際。這里我們著重分析德隆國際的公司治理構(gòu)架。德隆國際共有37位股東，德隆國際15人董事局中11人來自新疆，其中6人一直跟隨唐萬新，5人來自是唐氏家族。德隆國際董事局下設(shè)德隆國際執(zhí)委（主管旗下

實業(yè)是以“金融綜合服務(wù)商”，但市場發(fā)育程度、金融體制、商業(yè)思維模35資產(chǎn)）和友聯(lián)執(zhí)委（友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心，主管金融產(chǎn)業(yè)），負責(zé)對重大相關(guān)事項進行決策。表面上看來各司其責(zé)，沒有什么不妥，但實際上，整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業(yè)和金融家底和運營狀況。德隆國際重大決策經(jīng)常是，兩個執(zhí)委代替董事局、董事局代替股東會，最終變成唐萬新一個人說了算的困局。1933年兩位美國學(xué)者第一次提出公司治理機制以后，制約管理層的辦法是適度增加股權(quán)的集中度。顯然從德隆的股權(quán)架構(gòu)看，主要集中在唐氏兄弟及管理層手中，是比較典型的亞洲家族企業(yè)治理形式，這因東方的法制不健全、信息披露不充分、中介機構(gòu)不發(fā)達所致！20世紀80年代末期德隆創(chuàng)業(yè)時，就聘有多個供職于新疆各政府經(jīng)濟研究部門顧問，并發(fā)有30-100元的顧問費用，在德隆的成長史和控股機構(gòu)中不乏獨立董事，“問道”超越經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)年，尋求外腦支持，令業(yè)界無不稱道。德隆所倡導(dǎo)的企業(yè)家精英俱樂部管理模式，使得德隆內(nèi)部的個人權(quán)威與公司治理結(jié)構(gòu)的本身存在矛盾，決策陷入了嚴重的路徑依賴。公司治理的核心是戰(zhàn)略決策管理，德隆決策何以陷入嚴重的路徑依賴？德隆創(chuàng)業(yè)初期，外部顧問直接為德隆

資產(chǎn)）和友聯(lián)執(zhí)委（友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心，主管金融產(chǎn)業(yè)），負責(zé)36的高層決策服務(wù)，然而在德隆歷經(jīng)5次大的危機后，劫后猶生的成功驅(qū)動，使唐萬新的商業(yè)決策感覺“越來越好”，從“達園會議”--“西湖會議”，外腦離德隆的核心貌似越來越近，實質(zhì)上漸行漸遠，左右神經(jīng)中樞的作用突失。跨國金融控股公司花旗銀行的決策董事局中，外部獨立董事達3/5以上，而德隆公司治理多見于經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（SBU）決策層面，在高層總體戰(zhàn)略上，并沒有實施真正的科學(xué)決策管理，也談不上公司治理?！百Y金鏈斷裂”相關(guān)的財務(wù)會計，恰恰是全球公司治理監(jiān)管的趨勢，德隆所處的亞洲國家公司治理的外部環(huán)境普遍性的法規(guī)執(zhí)行中缺憾，也是德隆公司治理的外部因素。國家公司治理的糾錯機制建立，商界和政界相互糾纏，處理利益沖突的機制還不完善，給德隆一種鋌而走險的機會．毫無疑問，健全的公司法和證券法、嚴格的會計準則、強大的監(jiān)督管理部門、高效的司法體系等，若不能在公司治理的基礎(chǔ)方面長期發(fā)揮外部作用，公司內(nèi)部所做出的任何改善都將成效有限，包括德隆和眾多的中國民營公司．的高層決策服務(wù)，然而在德隆歷經(jīng)5次大的危機后，劫后猶生的成功37（四）企業(yè)文化渾濁德隆雖然很大，但嚴格的說，還不是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，公司治理缺失和企業(yè)文化渾濁是德隆失敗的根本原因--德隆敗因的“冰山之底”。德隆始終倡導(dǎo)以企業(yè)精英俱樂部的方式，在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴，同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人站在一起，為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺；融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新；提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛的平等開放型的俱樂部式公司氛圍。

1999年，德隆業(yè)務(wù)急劇擴張，高端人才匱乏，唐萬新認為引入國際一流的職業(yè)經(jīng)理人，就可解決德隆人才短缺問題?？墒且浴昂w派”、從黨政機關(guān)下海公務(wù)員為主的職業(yè)經(jīng)理人團隊與德隆創(chuàng)業(yè)時期的部分元老自然存在著磨合的問題，結(jié)果是“海歸派”覺得新疆人路子、作風(fēng)太野，元老們認為“海歸派”盲目搬用國外模式、過于理想化，很多時候雙方走不到一起，甚至出現(xiàn)部分元老無奈出走的現(xiàn)象．德隆企業(yè)文化的具體體現(xiàn)是什么呢？是"腳踏實地、追求卓越"，還是"受人之托，忠人之事，懂得規(guī)矩，擺正位置，珍惜機遇，穩(wěn)步發(fā)展"的德隆精神？在遭遇了職業(yè)（四）企業(yè)文化渾濁38經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)元老，中國傳統(tǒng)文化與西方商業(yè)文化的碰撞沖擊后，德隆的企業(yè)愿景、核心價值觀、使命感和企業(yè)精神變得模糊，甚至混亂不清.更無無形勝有形之功能，浮躁的心態(tài)、冒進的做法使整個管理團隊無法再以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標，操作過程中也逐步與中國傳統(tǒng)的“誠信、務(wù)實、穩(wěn)健”的企業(yè)哲學(xué)背道而馳，最終無法實現(xiàn)自身一貫秉承的“以德興隆，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”的企業(yè)精英俱樂部式文化。沒有企業(yè)文化的企業(yè)，只能是二、三流的企業(yè)。德隆是脆弱的，中國企業(yè)是脆弱的。但脆弱著的往往是生長著的，在中國市場經(jīng)濟的進程中，這樣的脆弱性沒有替代品，惟有導(dǎo)入企業(yè)文化理念可以拯救。經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)元老，中國傳統(tǒng)文化與西方商業(yè)文化的碰撞沖擊后，德39德隆敗因何在－－－案例分析德隆敗因何在－－－案例分析40一．如何理解資金鏈斷裂？資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原因．造成這種局面的原因既有內(nèi)部的又有外部的．１．外部原因（１）在我國初級的市場環(huán)境中，銀行是國有資產(chǎn)，宏觀調(diào)控一紙命令，就往往使一批企業(yè)，特別是民營企業(yè)“沐火缺難以重生”.按市場經(jīng)濟法則運行的企業(yè)與按計劃經(jīng)濟法則組織的經(jīng)濟秩序之間的機制性矛盾，特別是宏觀調(diào)控引起的金融運行體制轉(zhuǎn)變，使憑借信用擔保在金融體系中穿梭的德隆，終于無法面對來自各大金融機構(gòu)的圍攻．（２）浮躁的公眾輿論環(huán)境——我國資本市場和輿論環(huán)境整體都是非理性的。一方面，德隆得勢時，即使在熊市也被股民大加追捧，昂著"牛"頭高歌猛進；政府、媒體也都對德隆大加褒揚。另一方面，當一家金融機構(gòu)收貸之后，會有一批媒體關(guān)注，媒體對德隆更多的是道德批判而不是一．如何理解資金鏈斷裂？資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原41量化研究，這又導(dǎo)致了公眾的進一步懷疑，繼而是更多的金融機構(gòu)收貸和更多的媒體懷，而這一切最終導(dǎo)致了一個信用危機，從而有了對德隆的恐慌式擠兌，德隆的股價最終因外界的流言蜚語而狂跌不止，市值瞬間縮水。（３）官商結(jié)合的文化環(huán)境——在中國法治和市場經(jīng)濟規(guī)律的缺失，使得中國的商人階層和官員階層關(guān)系微妙，水乳交融。為了解決擴張沖動和資金匱乏的矛盾，德隆只能通過非常規(guī)的方式進行融資和產(chǎn)業(yè)擴張。不論是股權(quán)抵押、資產(chǎn)擔保，甚至風(fēng)險更大的股票質(zhì)押和私募融資，德隆都必須承受巨大的融資成本。更為致命的是，這條脆弱的融資鏈背后還關(guān)乎政治博弈等諸多變量，既要用不斷的產(chǎn)業(yè)擴張整合來獲取良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和政治訴求，又必須從實業(yè)投資提供足夠的利潤保證來維持資金的供給機制。如果產(chǎn)業(yè)整合的收益不足以支撐這樣一條龐大而冗雜的資金鏈，或者因為各種原因融資成本再度提高，德隆便有了資金鏈斷裂的可能。

２.內(nèi)部原因量化研究，這又導(dǎo)致了公眾的進一步懷疑，繼而是更多的金融機構(gòu)收42（１）德隆大舉擴張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流。德隆的擴張建立在“三駕馬車”基礎(chǔ)上，然而，“三駕馬車”并非現(xiàn)金流提供者，它們的作用是讓德隆樹立產(chǎn)業(yè)整合者形象，并以擁有上市公司股權(quán)為依托（互保或股權(quán)質(zhì)押）獲得向銀行借款的能力。在此之后進入的產(chǎn)業(yè)所需資金絕大部分來自于銀行短期借款。這些新業(yè)務(wù)，包括農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)等等，至今仍然是凈現(xiàn)金流索取者，本身并沒有在預(yù)期的時間內(nèi)產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回報和建立自身的融資能力。沒有穩(wěn)定的自有現(xiàn)金而完全依靠銀行借款發(fā)展新業(yè)務(wù)，其財務(wù)風(fēng)險可想而知。（２）德隆對多個產(chǎn)業(yè)進行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進行取舍，只進不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個長線產(chǎn)業(yè)，而任何一個產(chǎn)業(yè)都無法在較短時期內(nèi)形成現(xiàn)金回報。顯然，德隆在發(fā)展的初期和成長期就立志做大做強，過多的強調(diào)超常規(guī)發(fā)展，忽視了產(chǎn)業(yè)鏈和金融鏈的合理鏈接，重目標、輕方法論，忽視為實現(xiàn)目標最小成本的路徑選擇，這也是中國民營企業(yè)普遍存在的問題。僅有到達彼岸的美好愿望和理想是不夠的，重要的是如何"過橋".（１）德隆大舉擴張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提43二．結(jié)合本案例，談?wù)剬嵤┵Y本運營的條件．德隆的資本運營主要有以下幾個方面的特征和內(nèi)容：

（一）充分利用財務(wù)杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機結(jié)合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資本市場風(fēng)險。德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層認識，源于其對資本風(fēng)險的關(guān)注以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風(fēng)險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體。德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔保（子二．結(jié)合本案例，談?wù)剬嵤┵Y本運營的條件．德隆的資本運營主要有44公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）--融資-投資-再擔保-再融資-再投資的連環(huán)模式。通過兩類方式的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的“核聚變”能力，推動了德隆的大規(guī)模資本流動。當?shù)侣“l(fā)展成為一個龐大的企業(yè)體系后，德隆又充分利用自身龐大的資本實力通過各類擔保方式為德隆體系的發(fā)展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔保，也包括母子公司之間的擔保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔保，合金股份所屬的上海星特浩集團公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩并購活動與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金。最大限度地發(fā)揮財務(wù)杠桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。（二）利用強大的融資能力通過一級半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購上市公司。許多人問，德隆拿了那么多錢干什么？總裁唐萬里說：“拿了錢干什么？我們都買了企業(yè)。從德隆創(chuàng)立那天起，我們這幾個創(chuàng)業(yè)者從來沒有分過一次紅，我們把應(yīng)該分的紅利也都投入到企業(yè)里去了”那么，德隆是如何購買企業(yè)的呢？公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）--融資-投資-再擔保-45我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：一類是收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，從而達到間接控制上市公司的目的，如對新疆屯河、天山水泥、重慶實業(yè)三家上市公司母公司股權(quán)的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。一類是直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，從而達到直接控制上市公司的目的，如對沈陽合金、湘火炬的并購。與不少企業(yè)直接在二級市場收購股權(quán)從而達到控制目標企業(yè)的目的不同。德隆則主要是在一級半市場上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。這種作法的明顯特點就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。事實表明，德隆的并購策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過程中就完成了，而且結(jié)果也令股權(quán)轉(zhuǎn)讓者、中小股東等所有相關(guān)者獲得了滿意的效益。在以后的三年多時間里，屯河、合金、火炬的股價分別上漲了1100%、我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：461500%和1100%．但隨著股價的平穩(wěn)走強，德隆并沒有套現(xiàn)．而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運營模式上的實質(zhì)差異。（三）以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強有力的融資功能，對其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個強大的戰(zhàn)略投資體系。德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和1500%和1100%．但隨著股價的平穩(wěn)走強，德隆并沒有套現(xiàn)47旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認為高科技風(fēng)險大，是風(fēng)險投資的對象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進行整合的空間較小。德隆進行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個產(chǎn)業(yè)、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應(yīng)來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業(yè)“走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。從前述的整合行動可以看出德隆資本運營的內(nèi)在特點：與我國大多數(shù)制造企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）在國內(nèi)到處建廠做起，一點一點打品牌、搶市場、滾動發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認為高科技風(fēng)險大，是風(fēng)險投資48使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過對銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經(jīng)營；同時，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得長遠利潤，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。對于像德隆這種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產(chǎn)業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得以實現(xiàn)；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。從這些意義上講，德隆不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經(jīng)具有中國戰(zhàn)略投資者的雛形。

使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工49通過對德隆的資本運營分析，我們可以得出實施資本運營的條件：一是具有整體的戰(zhàn)略設(shè)計，不是為了短期的股市炒作。德隆的資本運營是在長遠的戰(zhàn)略設(shè)計下進行的，整個資本運營戰(zhàn)略的進行有著長遠的戰(zhàn)略目標和長期的設(shè)計和整體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設(shè)計不僅僅著眼于國內(nèi)的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的一個組成部分和手段．二是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為．德隆的其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注意項目的選擇和科學(xué)的論證以及長時期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險防范機制，形成了中國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式，從而保證了資本擴張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。通過對德隆的資本運營分析，我們可以得出實施資本運營的條件50三是強調(diào)資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關(guān)注并購行為本身。資本運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術(shù)問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。德隆在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認為整合比并購本身更重要．它重視的是人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整合．四是有強大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。德隆具有強大的產(chǎn)業(yè)，是以資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是把資本運營作為一個戰(zhàn)略手段，而非炒股票和圈錢的手段．五是具有內(nèi)在的資本運營風(fēng)險規(guī)避機制

企業(yè)要進行資本運營必須具有完善的風(fēng)險規(guī)避機制，三是強調(diào)資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關(guān)注并購行為本51三．如何進行現(xiàn)金流量的計算﹑控制與分析？要充分考慮到經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息風(fēng)險、反收購風(fēng)險、經(jīng)濟體制風(fēng)險、股市風(fēng)險、國際經(jīng)濟形勢風(fēng)險等資本運營風(fēng)險．并對其提出相應(yīng)的對策。只有這樣才能保證資本運營的規(guī)范，降低其潛在的風(fēng)險．

三．如何進行現(xiàn)金流量的計算﹑控制與分析？要充分考慮到經(jīng)營風(fēng)52（一）現(xiàn)金流量是某一段時期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。（凈現(xiàn)金流量＝現(xiàn)金流入－現(xiàn)金流出）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構(gòu)成?，F(xiàn)金流量表就能準確，完整的計算出這三部分產(chǎn)生的現(xiàn)金流量．（二）從德隆的失敗中，我們可以看出現(xiàn)金流量是企業(yè)的命運的決定因素．那么，如何才能掌控企業(yè)的現(xiàn)金流？基本原則之一就是首先要有穩(wěn)定的收入。如果沒有穩(wěn)定的收入，管理現(xiàn)金將無從談起。那如何才能獲得穩(wěn)定的收入？穩(wěn)定收入的取得是從降低風(fēng)險開始的．１．通過合理化，多元化的的投資，來分散財務(wù)風(fēng)險．（１）投資不同的業(yè)務(wù)．

不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報期，對當前經(jīng)濟狀況敏感度也不同。通常回報期短的業(yè)務(wù)，對當前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)．如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，盈利波動就會非常大。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期長的業(yè)務(wù)，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為（一）現(xiàn)金流量是某一段時期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。（凈現(xiàn)53巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險。最理想的是將不同回報期的業(yè)務(wù)進行組合，以實現(xiàn)回報期上的風(fēng)險分散?！伴L和系”的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報期，確保了每段時間都有足夠的資金回流，以資助長回報期業(yè)務(wù)。透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務(wù)，也能將盈利波動幅度降低，從而達到平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如：它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助于集團內(nèi)其它業(yè)務(wù)的發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務(wù)或資金困難的機會。

（２）投資不同地域的業(yè)務(wù)

不同的地區(qū)在不同的時期內(nèi)受到當?shù)氐脑谡?，居住者的消費偏好等等，就統(tǒng)一商品的需求量會有不同，進而影響企業(yè)收入，影響到整個企業(yè)的現(xiàn)金流量．

（３）現(xiàn)金流的行業(yè)戰(zhàn)略巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險。最理想的是將不同回報期的業(yè)54近年來一些有實力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希望集團總裁劉永好就坦言：新希望進軍流通業(yè)的原因之一，就是零售業(yè)具有連續(xù)的現(xiàn)金流。２.推行全面預(yù)算管理預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)的全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預(yù)算管理之中。企業(yè)的預(yù)算應(yīng)以資產(chǎn)為紐帶，實行分級預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；子公司則以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強成本費用和資金流量預(yù)算。公司預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改近年來一些有實力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希55而企業(yè)資金預(yù)算則是企業(yè)全面預(yù)算的核心，包括年度、月度預(yù)算。年度資金預(yù)算是測算年度內(nèi)公司資金的流入、流出規(guī)模。根據(jù)規(guī)?？梢源_定公司的融資、投資的政策。而月度預(yù)算則比較接近實際，能較準確的反映每月的資金流量情況，據(jù)此也可以具體的調(diào)整融資、投資計劃。另外按照資金的用途，還可將自盡預(yù)算分為以下三個方面的預(yù)算：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算；投資活動現(xiàn)金流量預(yù)算；籌資活動現(xiàn)金流量預(yù)算．３.加強資金的集中管理資金集中核算是以財務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、集團所屬單位資金結(jié)算與財務(wù)公司金融功能的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)合。（１）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全（２）統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管（３）統(tǒng)一資金信貸管理,確保籌資效益和安全（４）統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益．而企業(yè)資金預(yù)算則是企業(yè)全面預(yù)算的核心，包括年度、月度預(yù)算。年56４.推行內(nèi)部審計制度

現(xiàn)金流量控制是指企業(yè)所有現(xiàn)金流入、流出的控制手段，它需要一個強有力的部門依據(jù)有效的制度來控制。公司財務(wù)部門只是實施的一個方面，還需要有審核部門進行把關(guān)。主要包括：（１）組織保證。應(yīng)圍繞財務(wù)控制建立有效的組織保證；組織和實施日常財務(wù)控制應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、考評機構(gòu)，將這些機構(gòu)的職能合并到企業(yè)的常設(shè)機構(gòu)中。應(yīng)建立各種執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心，使各責(zé)任中心對分解的預(yù)算指標既能控制，又能承擔完成責(zé)任。（２）制度保證。內(nèi)部控制制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查企業(yè)會計信息的準確性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。（３）遵循既定的管理方針。４.推行內(nèi)部審計制度57具體做法有：

（１）統(tǒng)管資金，統(tǒng)一調(diào)配使用資金，加強對企業(yè)現(xiàn)金的管理。為防止資金的體外循環(huán)，加強對資金的管理，許多企業(yè)都采取了一系列加強現(xiàn)金管理的措施?？梢越梃b的現(xiàn)金管理制度包括：對自己的企業(yè)實行嚴格的預(yù)算管理；對各部門實行備用金制；嚴格分公司開立銀行帳戶的管理：“收支兩條線”，所有收入都統(tǒng)一上繳企業(yè)總部統(tǒng)一劃撥，分公司所需資金，則由企業(yè)總部統(tǒng)一審核和安排等。

（２）加強對往來款項和存貨的管理，加速資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)下列措施，減少現(xiàn)金的流出，增加現(xiàn)金的流入，減少資金占壓時間：加強應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款的管理；加強其他應(yīng)收款和其他應(yīng)付款的管理；加強預(yù)收帳款、預(yù)付帳款的管理；加強存貨的管理；嚴格企業(yè)收款責(zé)任制，加快現(xiàn)金的回流，減少和控制壞帳的比例；同時盡可能利用商業(yè)信用，合理利用客戶的資金。具體做法有：58（三）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構(gòu)成。分析現(xiàn)金流量及其結(jié)構(gòu)，可以了解企業(yè)現(xiàn)金的來龍去脈和現(xiàn)金收支構(gòu)成，評價企業(yè)經(jīng)營狀況、創(chuàng)現(xiàn)能力、籌資能力和資金實力。１.經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析（１）將銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金與購進商品。接受勞務(wù)付出的現(xiàn)金進行比較。在企業(yè)經(jīng)營正常、購銷平衡的情況下，二者比較是有意義的。比率大，說明企業(yè)的銷售利潤大，銷售回款良好，創(chuàng)現(xiàn)能力強。（２）

將銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金與經(jīng)營活動流入的現(xiàn)金總額比較，可大致說明企業(yè)產(chǎn)品銷售現(xiàn)款占經(jīng)營活動流入的現(xiàn)金的比重有多大。比重大，說明企業(yè)主營業(yè)務(wù)突出，營銷狀況良好。（３）

將本期經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與上期比較，增長率越高，說明企業(yè)成長性越好。２.投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析

（三）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的59當企業(yè)擴大規(guī)模或開發(fā)新的利潤增長點時，需要大量的現(xiàn)金投入，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量補償不了流出量，投資活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)，但如果企業(yè)投資有效，將會在未來產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入用于償還債務(wù)，創(chuàng)造收益，企業(yè)不會有償債困難。因此分析投資活動現(xiàn)金流量，應(yīng)結(jié)合企業(yè)目前的投資項目進行，不能簡單地以現(xiàn)金凈流入還是凈流出來論優(yōu)劣。３.

籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析一般來說，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越大，企業(yè)面臨的償債壓力也越大，但如果現(xiàn)金凈流入量主要來自于企業(yè)吸收的權(quán)益性資本，則個僅不會面；臨償債壓力，資金實力反而增強。因此，在分析時，可將吸收權(quán)益性資本收到的現(xiàn)金與籌資活動現(xiàn)金總流入比較，所占比重大，說明企業(yè)資金實力增強，財務(wù)風(fēng)險降低。４.

現(xiàn)金流量構(gòu)成分析

首先，分別計算經(jīng)營活動現(xiàn)金流入、投資活動現(xiàn)金流入和籌資活動現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入的比重，了解現(xiàn)金的主要來源。一般來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入比重大的當企業(yè)擴大規(guī)模或開發(fā)新的利潤增長點時，需要大量的現(xiàn)金投入，60四．如果你是德隆高管，你如何加強現(xiàn)金流量管理以規(guī)避資金鏈斷裂的風(fēng)險.企業(yè)，經(jīng)營狀況較好，財務(wù)風(fēng)險較低，現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)較為合理。其次，分別計算經(jīng)營活動現(xiàn)金支出、投資活動現(xiàn)金支出和籌資活動現(xiàn)金支出占現(xiàn)金總流出的比重，它能具體反映企業(yè)的現(xiàn)金用于哪些方面。一般來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金支出比重大的企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營狀況正常，現(xiàn)金支出結(jié)構(gòu)較為合理。

四．如果你是德隆高管，你如何加強現(xiàn)金流量管理以規(guī)避資金鏈斷裂61（一）實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險１.統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制，在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶，實現(xiàn)資金的收支兩條線。即所有子公司需用的資金均由母公司每日進行劃撥，所有的收入資金則按規(guī)定的途徑每日上劃至母公司的賬戶內(nèi)，從而保證了集團公司對資金的收付的統(tǒng)一集中管理。另外子公司還在集團的財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶，為與集團公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能，以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，實現(xiàn)了集團內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。２.統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，控制投資規(guī)模，將資金投資引向高回報低風(fēng)險的地區(qū)，同時也給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險。集團公司根據(jù)子公司的年度（一）實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險62資金預(yù)算排定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算，并將資金使用額度分解至每天，集團公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶按照規(guī)定的路徑上劃至集團公司的帳戶內(nèi)，由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用，從而保證了集團公司對所有資金的有效控制，降低了資金的外流及沉淀風(fēng)險。據(jù)此集團公司還可規(guī)劃使用資金，將富余資金采取有效的運作模式，取得較好的收益．３.統(tǒng)一資金信貸管理,確?；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時作為信貸管理的延伸，強調(diào)由母公司統(tǒng)一對外擔保，未經(jīng)集團批準,各成員單位不得自行對外擔保，以降低籌資成本和減少或有負債的發(fā)生，防范擔保風(fēng)險，確?；I資效益和安全。４.統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益資金預(yù)算排定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)63在資金目標控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標，與經(jīng)濟責(zé)任制考核指標掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時強化對國內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險。（二）推行全面預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算著眼于公司資金的運用，同時可以指導(dǎo)公司的籌資策略，合理安排公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)。在公司的各種資產(chǎn)中，流動性資產(chǎn)過多，流動性雖相對較好，但會影響其盈利能力。公司財務(wù)結(jié)構(gòu)中，短期負債的資本成本較低，但相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險較大。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算就是要處理好資產(chǎn)的盈利性和流動性，財務(wù)結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險的關(guān)系。而財務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算通過對現(xiàn)金持有量的安排可以使企業(yè)保持較高的盈利水平，同時保持一定的流動性，并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負債的種類在資金目標控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標，與經(jīng)濟責(zé)任64結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)。一般而言，若公司能確定知道未來的銷售量、應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況，它就可以將付款到期日與企業(yè)未來的現(xiàn)金流量對應(yīng)起來，這時企業(yè)不必持有多余的流動資產(chǎn)，也不必進行不是絕對必要的長期融資。若不能，企業(yè)就必須保持較大的安全邊際，增加流動資產(chǎn)的水平（尤其是現(xiàn)金和有價證券），同時延長融資的到期安排。需要強調(diào)的是，財務(wù)預(yù)算必須是主動的，不是被動的消極應(yīng)付。在進行財務(wù)預(yù)算的時候，一方面要考慮到公司的業(yè)務(wù)情況來安排企業(yè)資金的使用，并在風(fēng)險和收益之間作出選擇，同時結(jié)合企業(yè)的實際情況來安排企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。例如公司若沒有近期到期的負債，盈利狀況、現(xiàn)金流動狀況較好，這時可以適當提高公司的負債比率，這樣一方面可以降低企業(yè)的財務(wù)成本，另一方面可以利用財務(wù)杠桿的效用，提高凈資產(chǎn)收益率。芝公司近期的負債即將到期的較多，則要特別注意現(xiàn)金流動情況，在編制現(xiàn)金預(yù)算時，減少一些可以延遲的支出，加強應(yīng)收帳款的回收，推遲大的固定資產(chǎn)開支，必要時還要考慮其他資產(chǎn)的變賣。結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)。一般而言，若公司能確定知道未來的銷售量、應(yīng)收65（三）加快流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率德隆資金鏈的斷裂流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)過慢也是其中的一個原因．對應(yīng)收賬款的，可以采取更為積極的措施，比如采用現(xiàn)金折扣等一系列優(yōu)惠措施，加快其還款．采用信用評估政策，對信用等級良好的企業(yè)可以適當多放款，對信用不好的企業(yè)應(yīng)及時警告，甚至終止合作．對存貨，應(yīng)該在前期做好銷售，生產(chǎn)的預(yù)算工作．盡可能的降低存貨．（四）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度對現(xiàn)金流量的控制，不能夠忽視企業(yè)的細小環(huán)節(jié)．比如管理費用，營業(yè)費用等．對這些費用的控制，不僅可以通過前期的財務(wù)預(yù)算進行嚴格控制，還可以在日常管理中采取激勵措施，比如適當獎勵年終沒有超支費用的部門等等．可以把厲行節(jié)約作為企業(yè)的文化進行推廣．（五）合理制定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)不能盲目的進行多元化，當企業(yè)進入多元化投資之后，就有了多項關(guān)聯(lián)度不高的營運資金鏈，很容易導(dǎo)致營運資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)在銷售收入增加，應(yīng)收賬款（三）加快流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率66和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況：主營收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤卻下降了4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收賬款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%。可見，這種銷售的增長是靠犧牲效率換來的，這就相應(yīng)地增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。（六）合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以通過改變籌資渠道等方式進行．德隆的籌集多為短期籌資和金融拆借，這樣會給企業(yè)帶來相當大的資金壓力．應(yīng)該對資本結(jié)構(gòu)進行適當調(diào)整，對其結(jié)構(gòu)進行合理化．（七）投資產(chǎn)業(yè)的合理化德隆的投資行為驚人，進入了水泥、電動工具、機電設(shè)備等幾十個行業(yè)，多達177家企業(yè)，購并速度很快，需要大量資金，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益現(xiàn)金是需要時間來培養(yǎng)的。事實上，德隆以龐大投入所并購的投資項目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長產(chǎn)業(yè)效益管理，使這些項目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風(fēng)險的融資成本，使得經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動三者不能有效地連續(xù)循環(huán)。和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況67因此不能盲目投資．在投資的產(chǎn)業(yè)上要合理，對資金需要大，回收期長的項目需謹慎決策．（八）建立完善的財務(wù)管理制度除了進行全面預(yù)算外，還應(yīng)注意集團內(nèi)部資金調(diào)用，權(quán)責(zé)要明晰，制定財務(wù)分析指標，加大監(jiān)管力度等等．德隆在融資過程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆進行了大量未披露的抵押、擔保，從銀行套取資金；借助金融機構(gòu)，德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。這些資金固然為德隆的快速擴張?zhí)峁┝速Y本，但同時也使德隆的償債能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部隊”為例，湘火炬超過3億元資金被德隆及其關(guān)聯(lián)企業(yè)間接占用；天山股份披露的逾期貸款有9000萬元，對外擔保超過25億元，另有3億多元表外銀行貸款被用作委托理財；而合金投資除控股子公司2億多的國債被挪用外，另有18億元資金被關(guān)聯(lián)方占用，未披露的擔保資金也高達48億元；新疆屯河相繼披露的各項資金黑洞也超過20億元。理財、擔保等地雷頻頻引爆.因此不能盲目投資．在投資的