企業(yè)變革方法和程序講義課件

企業(yè)變革

方法和程序呂顯彤企業(yè)變革

方法和程序呂顯彤企業(yè)改革的需要如何使擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)免于自滿？（良好企業(yè)）如何領(lǐng)導迷失了前進方向、資源嚴重耗竭的企業(yè)再現(xiàn)活力？（停滯企業(yè)）新兼并的企業(yè)如何克服它們在經(jīng)營風格和文化上的差異？（新并購企業(yè)）我如何才能有效地管理公司，帶領(lǐng)大家順利地通過公司發(fā)展的下階段？（新領(lǐng)導企業(yè)）怎么才能使公司在避免不可承受的危險境況下實現(xiàn)根本的組織變革？（危機企業(yè)）企業(yè)改革的需要如何使擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)免于自滿？（良好企業(yè)）公司變革的四種類型成功企業(yè)的重新定位危機四伏的公司重獲生機兼并或新領(lǐng)導的企業(yè)之間的文化融合領(lǐng)導層接替過程的管理公司變革的四種類型成功企業(yè)的重新定位改革企業(yè)領(lǐng)導的責任創(chuàng)造改革的動力并支持公司改制過程勾畫未來發(fā)展的愿景把組織與未來愿景聯(lián)結(jié)起來建立一種改制的程序結(jié)構(gòu)，以利于形成從當前到理想狀態(tài)的迅速而又安全的通道改革企業(yè)領(lǐng)導的責任創(chuàng)造改革的動力并支持公司改制過程領(lǐng)導企業(yè)改革的框架產(chǎn)生動力面對現(xiàn)實開發(fā)和再分配資源提高績效水準建立行為的模式勾畫愿景形成程序組織融合勾畫愿景建立成功商業(yè)模式整體分析關(guān)注改制開端教育和參與機制協(xié)調(diào)機制反饋和溝通機制顧問支持組織重構(gòu)基礎(chǔ)的補充公司文化的重塑培養(yǎng)核心競爭能力領(lǐng)導者領(lǐng)導企業(yè)改革的框架產(chǎn)生動力面對現(xiàn)實勾畫愿景形成程序組織融合勾常見企業(yè)改革的狀態(tài)準備狀態(tài)資源狀態(tài)高低高高準備、低資源時優(yōu)先考慮是尋找和調(diào)配支持改革努力的資源低準備、高資源時優(yōu)先考慮企業(yè)的重新定位，推動員工尋找不滿另外兩極的企業(yè)狀況不穩(wěn)定目標：長期處于高資源、高準備區(qū)常見企業(yè)改革的狀態(tài)準備狀態(tài)資源狀態(tài)高低高高準備、低資源時優(yōu)先改革領(lǐng)導者核心特征擁有堅定信念：為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，改革是必需的能夠清楚地、始終如一地以令人置信的愿景表達這種信念通過關(guān)注、協(xié)作、鼓勵等方式許諾將遠景規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實迅速清理對改革阻撓者改革領(lǐng)導者核心特征擁有堅定信念：為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，改革是組織設(shè)計的要素愿景：組織目的和使命，用來支持成功的商業(yè)模式戰(zhàn)略：組織分配資源以便區(qū)分于競爭者，創(chuàng)造消費者價值以及實現(xiàn)愿景所規(guī)定的理想的績效水平的最初基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：組織的正式結(jié)構(gòu)安排，用以確定組織中行使權(quán)力、承擔責任的最基本的單位，規(guī)定相互依賴著的各個正規(guī)組織活動基礎(chǔ)：正式系統(tǒng)和過程，用來加強組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略意圖，它包括基本的評價、控制、計劃、信息、人力資源、經(jīng)營、溝通、資源分配系統(tǒng)員工：自然的勞動力，包含工作經(jīng)驗、技能、需求、偏好、成熟度、感覺、傾向、多樣性，也包括員工對組織的態(tài)度文化：公司大多數(shù)員工分享的價值觀和信念，公司領(lǐng)導者的風格和行為；公司文化更多地體現(xiàn)為員工和領(lǐng)導者行為而非言辭組織設(shè)計的要素愿景：組織目的和使命，用來支持成功的商業(yè)模式整體分析模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景競爭能力：組織的核心競爭能力是作為一個整體而存在的，它是組織的優(yōu)勢所在整體分析模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景競爭能力：組織的愿景傳播模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景先戰(zhàn)略軸后組織軸愿景傳播模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景先戰(zhàn)略軸后組織軸領(lǐng)先企業(yè)的改革開端通用電氣新產(chǎn)品引進對市場敏捷反應供應商的管理生產(chǎn)效率克萊斯勒顧客第一員工激勵持續(xù)的改進公司財務狀況公司信譽度國民半導體客房偏好組織最優(yōu)化經(jīng)營最優(yōu)化研發(fā)投資戰(zhàn)略定位財務績效南方電力關(guān)注經(jīng)營文化的適應性降低生產(chǎn)成本向員工授權(quán)“柵欄”管理諾爾公司戰(zhàn)略與市場計劃培育核心競爭力系統(tǒng)與技術(shù)開發(fā)協(xié)作和組織發(fā)展戰(zhàn)略投資領(lǐng)先企業(yè)的改革開端通用電氣克萊斯勒國民半導體南方電力諾爾公司改革開端計劃

改革開端應該彌補的差距主要措施目的評價指標1、————A、——————

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————改革開端計劃改革開端應該彌補的差距關(guān)健評價指標案例顧客第一顧客滿意度質(zhì)量再購買意向售后服務員工激勵文化考察員工的態(tài)度員工雇用持續(xù)改進周轉(zhuǎn)時間的減少缺陷的減少資源的充分利用財務成功公司信用等級損益能力銷售利潤率現(xiàn)金墊付邊際收益率關(guān)健評價指標案例顧客第一顧客滿意度員工激勵文化考察持續(xù)改進周教育和開發(fā)的目標新知識培訓推動對改革的理解技巧培訓開發(fā)解決問題方法貫徹根本性變革組織個人教育和開發(fā)目標教育和開發(fā)的目標新知識培訓推動對改革的理解美國南方電力改革案例一改革的外部環(huán)境

1978年美國政府通過公用事業(yè)規(guī)章政策法。要求公用事業(yè)公司以公用事業(yè)公司自身發(fā)電的可避免成本來向合格的發(fā)電廠購買電力；即任何發(fā)電廠只要比公用事業(yè)公司有更低費用結(jié)構(gòu)時，公用事業(yè)公司必須購買發(fā)電廠的電力。

1992年國會通過能源政策法，減少了對外部競爭者進入電力行業(yè)的限制，并允許州與州之間進行大規(guī)模的電力輸送“或批發(fā)輸送”。……

即行業(yè)管制不斷放松和新的發(fā)電廠商不斷進入競爭。美國南方電力改革案例一改革的外部環(huán)境美國南方電力改革案例二行業(yè)分析情況當非公用事業(yè)發(fā)電廠商進入市場后，它們就會提供額外的電力。當消費者可以自由選擇電力供應商，以及電力生產(chǎn)者可以通過市場競爭吸引新的消費者并留住現(xiàn)在的消費者時，價格壓力就會不斷增長。當邊際利潤受到定價壓力和競爭的壓制時，行業(yè)利潤就會下降。由于利潤下降，資產(chǎn)價值就會受到侵蝕。美國南方電力改革案例二行業(yè)分析情況美國南方電力改革案例三南方電力改革時的情況1993年，南方電力凈利潤超過10億美元，成為美國最大、最有利可圖的公用事業(yè)控股集團。193家行業(yè)客戶消費南方電力的26%的電力。滿足這些客戶的未來需求是公司維持增長和保持公司作為電能主要生產(chǎn)者和供應者地位的關(guān)健。它們想要廉價且可靠的能源。1987年，在認識到行業(yè)的迅猛變化后，公司董事長兼CEO愛德-阿迪森加快了從84年開始的公司戰(zhàn)略評估和用以整合五個子公司的結(jié)構(gòu)一體化。美國南方電力改革案例三南方電力改革時的情況美國南方電力改革案例四改革目標利潤的實際增長降低零售成本以提高競爭力高度的顧客滿意美國南方電力改革案例四改革目標美國南方電力改革案例五最初步驟公司進行了競爭威脅的宣傳：競爭者進入南方后院——南方傳統(tǒng)上的兩大客戶在競爭中拱手讓獨立的發(fā)電廠獲勝?？疾飒毩⒐╇娚蹋毫私怆娏男路椒ê凸芾硇率侄?。測算未來的商業(yè)價格和服務標準：根據(jù)其它行業(yè)管理放松對價格的影響，測算出價格將在2.4美分/千瓦小時范圍內(nèi)。比較各類發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營效率：尋找自身落后的某些方面。美國南方電力改革案例五最初步驟美國南方電力改革案例六傳播需要變革的信息在五個子公司的每個發(fā)電廠介紹公司調(diào)查的結(jié)果。按照統(tǒng)一的標準調(diào)查和評估全部子公司及集團的組織機構(gòu)。準備了“經(jīng)營研究”的系列化培訓課程，培訓各級管理人員。歡迎工會加入對獨立供電商的調(diào)查，并密切配合。邀請部分獨立供電商的總經(jīng)理介紹運作經(jīng)驗。編制短廣播劇，傳播模擬了南方電力未來狀態(tài)——公司不改革/成功改革的兩種結(jié)局。利用海報的形式，把公司的愿景具體化。美國南方電力改革案例六傳播需要變革的信息美國南方電力改革案例七設(shè)立新的績效尺度建立新的信息系統(tǒng)以搜集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，衡量平均成本，評估經(jīng)營目標的進展。進行12個方面（核心價值觀、客戶、安全性、授權(quán)、報酬、投資者價值、溝通、協(xié)作、經(jīng)營成果、創(chuàng)新、社團、環(huán)境）員工調(diào)查跟蹤。設(shè)立高標準的目標：降低1億美元的成本。美國南方電力改革案例七設(shè)立新的績效尺度美國南方電力改革案例八建立改革團隊和程序生產(chǎn)主管團隊：包括領(lǐng)導改革過程的高層主管。是未來商業(yè)模式的主要設(shè)計者、改革的邊界指導及確定改革議程。過渡咨詢團隊：由工廠管理人員組成，含與高層生產(chǎn)主管聯(lián)系的高級生產(chǎn)官。是生產(chǎn)主管團隊的監(jiān)督檢查者和支持團隊，提出具體的改革方案，解決具體的改革問題。支持培訓團隊：幫助培訓人員，提供各方面的專業(yè)知識。工廠設(shè)計團隊：由工廠管理人員指導的、包括各層次員工和主要職能部門的雇員組成。解決具體的業(yè)務流程設(shè)計和方法設(shè)計。顧問團隊：由來自公司內(nèi)外的咨詢顧問組成。提供改革所需要的專業(yè)知識，進行理念、模式、方法等的提練和完善。美國南方電力改革案例八建立改革團隊和程序美國南方電力改革案例九建立用來支撐價值觀的行為規(guī)則如價值觀中“我是企業(yè)的主人，我熱愛它”，行為規(guī)則是：在我花費公司的每一分錢之前，我會想“假如這是我自己的錢我該如何花”。我所做的所有決定都是為了降低公司的發(fā)電成本。我負有百分之百的責任。只要工廠需要，我就會采取行動并全身心地投入。我不會一直等著別人告訴我該做些什么。我會盡已所能以便跟上公司和行業(yè)發(fā)展的步伐。我總是尋求能“更好地處理事情”的方法。美國南方電力改革案例九建立用來支撐價值觀的行為規(guī)則美國南方電力改革案例十使企業(yè)進入角色獲得管理者和員工對改革的理解和認可介紹公司確認的未來愿景、使命、價值觀和改革開端等背景知識。要求管理者描述理想行為模式。交流在改革開端五方面的最好實踐經(jīng)驗。研究自己部門應該做些什么、采取哪些實際行動來表達與新愿景相聯(lián)系的核心價值觀。使用共同的經(jīng)營標準。美國南方電力改革案例十使企業(yè)進入角色美國南方電力改革案例十一加速改革的措施實行“行為能力測評”，推動和獎勵在改革中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。各部門共享最佳改革經(jīng)驗。各部門經(jīng)驗被有效地集中，并被系統(tǒng)地提練，然后再返回各部門指導工作。組織經(jīng)驗交流會。通過鼓勵員工交流改革經(jīng)驗，使員工有更多的機會展現(xiàn)自己的才能和學識，從而更有效地推動員工參與改革活動。美國南方電力改革案例十一加速改革的措施美國國民半導體案例一系列化改革研討班當前的現(xiàn)狀勾畫公司愿景戰(zhàn)略計劃過程的展開計劃的改進和艱難的決策關(guān)注公司經(jīng)營中層管理人員質(zhì)疑高級主管為高級主管舉辦領(lǐng)導改革研討考察其它公司；研討經(jīng)營最優(yōu)化、全球化和股東價值管理；細分市場美國國民半導體案例一系列化改革研討班企業(yè)愿景思考框架戰(zhàn)略愿景競爭能力顧客需求和細分市場產(chǎn)品和服務經(jīng)營結(jié)構(gòu)競爭趨勢市場和技術(shù)趨勢企業(yè)愿景思考框架戰(zhàn)略愿景競爭能力顧客需求和細分市場產(chǎn)品和服務核心戰(zhàn)略課題贏得顧客忠誠提供超值利益形成有效的經(jīng)營結(jié)構(gòu)利用外部趨勢提高競爭力和投資回報形成戰(zhàn)略模式、愿景制訂企業(yè)戰(zhàn)略培養(yǎng)核心競爭能力核心戰(zhàn)略課題贏得顧客忠誠改革工作計劃描述分析和解釋交流改革工作計劃描述鍛造改革動力面對現(xiàn)實確定基準SWOT分析資源開發(fā)和再分配提高績效標準建立理想的行為模式鍛造改革動力面對現(xiàn)實勾畫未來愿景勾畫愿景組織的目的和使命公司未來的組織狀態(tài)公司發(fā)展方向和目標建立成功的商業(yè)模式整體分析關(guān)注改革開端尋找差距確定4~6個改革開端明確最優(yōu)先考慮的目標建立評價指標勾畫未來愿景勾畫愿景改革開端關(guān)健的評價指標顧客第一-顧客滿意度：由J-D-鮑爾負責考察

-質(zhì)量：由J-D-鮑爾負責考察

-再購買意向

-售后服務員工激勵-文化考察

-員工的態(tài)度

-員工的雇用持續(xù)的改進-周轉(zhuǎn)時間的減少

-缺陷的減少

-資源的充分利用財務成功-公司的信用等級

-損益能力

-銷售利潤率

-現(xiàn)金墊付

-邊際收益率信譽度-名列《財富》雜志本年度最令人敬佩的公司

-受到《消費者指南》雜志的推薦美國克萊斯勒公司改革開端和關(guān)健評價指標改革開端組織和文化融合組織重構(gòu)：再分配人力和財務資源組織基礎(chǔ)調(diào)整：如評價、控制、信息、資源等組織文化重塑：只堅持關(guān)健價值觀，并用于實踐中培養(yǎng)核心競爭能力：對緊密地與公司愿景和戰(zhàn)略意圖提供范圍廣泛的支持的競爭能力，將得到更多的資源支持組織和文化融合組織重構(gòu)：再分配人力和財務資源現(xiàn)在愿景核心競爭能力A核心競爭能力B世界一流不可抗拒的解決辦法顧客維度操作和技術(shù)維度核心競爭能力與愿景的關(guān)系現(xiàn)在愿景核心競爭能力A核心競爭能力B世界一流不可抗拒的解決辦建立改革協(xié)調(diào)機制創(chuàng)立或重建培訓和參與機制，使用權(quán)各級員工具備理解力、能力和獲得足夠的激勵，以便按需要調(diào)整員工的觀念和行為。建立協(xié)調(diào)機制，以便于協(xié)調(diào)企業(yè)的所有改革開端的進展和持續(xù)改進。建立有效的溝通和反饋機制以支持改革的努力。聘請外部的管理專家，以便建立第三方的平衡和支持。各級組織應該階段性地擔負起改革領(lǐng)導的責任，以擴大和深化改革進程的影響。建立改革協(xié)調(diào)機制創(chuàng)立或重建培訓和參與機制，使用權(quán)各級員工具備謝謝大家！??！云智咨詢呂顯彤E-mail:nnlongpower@謝謝大家?。?！云智咨詢企業(yè)變革

方法和程序呂顯彤企業(yè)變革

方法和程序呂顯彤企業(yè)改革的需要如何使擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)免于自滿？（良好企業(yè)）如何領(lǐng)導迷失了前進方向、資源嚴重耗竭的企業(yè)再現(xiàn)活力？（停滯企業(yè)）新兼并的企業(yè)如何克服它們在經(jīng)營風格和文化上的差異？（新并購企業(yè)）我如何才能有效地管理公司，帶領(lǐng)大家順利地通過公司發(fā)展的下階段？（新領(lǐng)導企業(yè)）怎么才能使公司在避免不可承受的危險境況下實現(xiàn)根本的組織變革？（危機企業(yè)）企業(yè)改革的需要如何使擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)免于自滿？（良好企業(yè)）公司變革的四種類型成功企業(yè)的重新定位危機四伏的公司重獲生機兼并或新領(lǐng)導的企業(yè)之間的文化融合領(lǐng)導層接替過程的管理公司變革的四種類型成功企業(yè)的重新定位改革企業(yè)領(lǐng)導的責任創(chuàng)造改革的動力并支持公司改制過程勾畫未來發(fā)展的愿景把組織與未來愿景聯(lián)結(jié)起來建立一種改制的程序結(jié)構(gòu)，以利于形成從當前到理想狀態(tài)的迅速而又安全的通道改革企業(yè)領(lǐng)導的責任創(chuàng)造改革的動力并支持公司改制過程領(lǐng)導企業(yè)改革的框架產(chǎn)生動力面對現(xiàn)實開發(fā)和再分配資源提高績效水準建立行為的模式勾畫愿景形成程序組織融合勾畫愿景建立成功商業(yè)模式整體分析關(guān)注改制開端教育和參與機制協(xié)調(diào)機制反饋和溝通機制顧問支持組織重構(gòu)基礎(chǔ)的補充公司文化的重塑培養(yǎng)核心競爭能力領(lǐng)導者領(lǐng)導企業(yè)改革的框架產(chǎn)生動力面對現(xiàn)實勾畫愿景形成程序組織融合勾常見企業(yè)改革的狀態(tài)準備狀態(tài)資源狀態(tài)高低高高準備、低資源時優(yōu)先考慮是尋找和調(diào)配支持改革努力的資源低準備、高資源時優(yōu)先考慮企業(yè)的重新定位，推動員工尋找不滿另外兩極的企業(yè)狀況不穩(wěn)定目標：長期處于高資源、高準備區(qū)常見企業(yè)改革的狀態(tài)準備狀態(tài)資源狀態(tài)高低高高準備、低資源時優(yōu)先改革領(lǐng)導者核心特征擁有堅定信念：為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，改革是必需的能夠清楚地、始終如一地以令人置信的愿景表達這種信念通過關(guān)注、協(xié)作、鼓勵等方式許諾將遠景規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實迅速清理對改革阻撓者改革領(lǐng)導者核心特征擁有堅定信念：為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，改革是組織設(shè)計的要素愿景：組織目的和使命，用來支持成功的商業(yè)模式戰(zhàn)略：組織分配資源以便區(qū)分于競爭者，創(chuàng)造消費者價值以及實現(xiàn)愿景所規(guī)定的理想的績效水平的最初基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：組織的正式結(jié)構(gòu)安排，用以確定組織中行使權(quán)力、承擔責任的最基本的單位，規(guī)定相互依賴著的各個正規(guī)組織活動基礎(chǔ)：正式系統(tǒng)和過程，用來加強組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略意圖，它包括基本的評價、控制、計劃、信息、人力資源、經(jīng)營、溝通、資源分配系統(tǒng)員工：自然的勞動力，包含工作經(jīng)驗、技能、需求、偏好、成熟度、感覺、傾向、多樣性，也包括員工對組織的態(tài)度文化：公司大多數(shù)員工分享的價值觀和信念，公司領(lǐng)導者的風格和行為；公司文化更多地體現(xiàn)為員工和領(lǐng)導者行為而非言辭組織設(shè)計的要素愿景：組織目的和使命，用來支持成功的商業(yè)模式整體分析模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景競爭能力：組織的核心競爭能力是作為一個整體而存在的，它是組織的優(yōu)勢所在整體分析模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景競爭能力：組織的愿景傳播模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景先戰(zhàn)略軸后組織軸愿景傳播模型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工基礎(chǔ)文化競爭能力愿景先戰(zhàn)略軸后組織軸領(lǐng)先企業(yè)的改革開端通用電氣新產(chǎn)品引進對市場敏捷反應供應商的管理生產(chǎn)效率克萊斯勒顧客第一員工激勵持續(xù)的改進公司財務狀況公司信譽度國民半導體客房偏好組織最優(yōu)化經(jīng)營最優(yōu)化研發(fā)投資戰(zhàn)略定位財務績效南方電力關(guān)注經(jīng)營文化的適應性降低生產(chǎn)成本向員工授權(quán)“柵欄”管理諾爾公司戰(zhàn)略與市場計劃培育核心競爭力系統(tǒng)與技術(shù)開發(fā)協(xié)作和組織發(fā)展戰(zhàn)略投資領(lǐng)先企業(yè)的改革開端通用電氣克萊斯勒國民半導體南方電力諾爾公司改革開端計劃

改革開端應該彌補的差距主要措施目的評價指標1、————A、——————

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1978年美國政府通過公用事業(yè)規(guī)章政策法。要求公用事業(yè)公司以公用事業(yè)公司自身發(fā)電的可避免成本來向合格的發(fā)電廠購買電力；即任何發(fā)電廠只要比公用事業(yè)公司有更低費用結(jié)構(gòu)時，公用事業(yè)公司必須購買發(fā)電廠的電力。

1992年國會通過能源政策法，減少了對外部競爭者進入電力行業(yè)的限制，并允許州與州之間進行大規(guī)模的電力輸送“或批發(fā)輸送”?！?/p>

即行業(yè)管制不斷放松和新的發(fā)電廠商不斷進入競爭。美國南方電力改革案例一改革的外部環(huán)境美國南方電力改革案例二行業(yè)分析情況當非公用事業(yè)發(fā)電廠商進入市場后，它們就會提供額外的電力。當消費者可以自由選擇電力供應商，以及電力生產(chǎn)者可以通過市場競爭吸引新的消費者并留住現(xiàn)在的消費者時，價格壓力就會不斷增長。當邊際利潤受到定價壓力和競爭的壓制時，行業(yè)利潤就會下降。由于利潤下降，資產(chǎn)價值就會受到侵蝕。美國南方電力改革案例二行業(yè)分析情況美國南方電力改革案例三南方電力改革時的情況1993年，南方電力凈利潤超過10億美元，成為美國最大、最有利可圖的公用事業(yè)控股集團。193家行業(yè)客戶消費南方電力的26%的電力。滿足這些客戶的未來需求是公司維持增長和保持公司作為電能主要生產(chǎn)者和供應者地位的關(guān)健。它們想要廉價且可靠的能源。1987年，在認識到行業(yè)的迅猛變化后，公司董事長兼CEO愛德-阿迪森加快了從84年開始的公司戰(zhàn)略評估和用以整合五個子公司的結(jié)構(gòu)一體化。美國南方電力改革案例三南方電力改革時的情況美國南方電力改革案例四改革目標利潤的實際增長降低零售成本以提高競爭力高度的顧客滿意美國南方電力改革案例四改革目標美國南方電力改革案例五最初步驟公司進行了競爭威脅的宣傳：競爭者進入南方后院——南方傳統(tǒng)上的兩大客戶在競爭中拱手讓獨立的發(fā)電廠獲勝?？疾飒毩⒐╇娚蹋毫私怆娏男路椒ê凸芾硇率侄?。測算未來的商業(yè)價格和服務標準：根據(jù)其它行業(yè)管理放松對價格的影響，測算出價格將在2.4美分/千瓦小時范圍內(nèi)。比較各類發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營效率：尋找自身落后的某些方面。美國南方電力改革案例五最初步驟美國南方電力改革案例六傳播需要變革的信息在五個子公司的每個發(fā)電廠介紹公司調(diào)查的結(jié)果。按照統(tǒng)一的標準調(diào)查和評估全部子公司及集團的組織機構(gòu)。準備了“經(jīng)營研究”的系列化培訓課程，培訓各級管理人員。歡迎工會加入對獨立供電商的調(diào)查，并密切配合。邀請部分獨立供電商的總經(jīng)理介紹運作經(jīng)驗。編制短廣播劇，傳播模擬了南方電力未來狀態(tài)——公司不改革/成功改革的兩種結(jié)局。利用海報的形式，把公司的愿景具體化。美國南方電力改革案例六傳播需要變革的信息美國南方電力改革案例七設(shè)立新的績效尺度建立新的信息系統(tǒng)以搜集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，衡量平均成本，評估經(jīng)營目標的進展。進行12個方面（核心價值觀、客戶、安全性、授權(quán)、報酬、投資者價值、溝通、協(xié)作、經(jīng)營成果、創(chuàng)新、社團、環(huán)境）員工調(diào)查跟蹤。設(shè)立高標準的目標：降低1億美元的成本。美國南方電力改革案例七設(shè)立新的績效尺度美國南方電力改革案例八建立改革團隊和程序生產(chǎn)主管團隊：包括領(lǐng)導改革過程的高層主管。是未來商業(yè)模式的主要設(shè)計者、改革的邊界指導及確定改革議程。過渡咨詢團隊：由工廠管理人員組成，含與高層生產(chǎn)主管聯(lián)系的高級生產(chǎn)官。是生產(chǎn)主管團隊的監(jiān)督檢查者和支持團隊，提出具體的改革方案，解決具體的改革問題。支持培訓團隊：幫助培訓人員，提供各方面的專業(yè)知識。工廠設(shè)計團隊：由工廠管理人員指導的、包括各層次員工和主要職能部門的雇員組成。解決具體的業(yè)務流程設(shè)計和方法設(shè)計。顧問團隊：由來自公司內(nèi)外的咨詢顧問組成。提供改革所需要的專業(yè)知識，進行理念、模式、方法等的提練和完善。美國南方電力改革案例八建立改革團隊和程序美國南方電力改革案例九建立用來支撐價值觀的行為規(guī)則如價值觀中“我是企業(yè)的主人，我熱愛它”，行為規(guī)則是：在我花費公司的每一分錢之前，我會想“假如這是我自己的錢我該如何花”。我所做的所有決定都是為了降低公司的發(fā)電成本。我負有百分之百的責任。只要工廠需要，我就會采取行動并全身心地投入。我不會一直等著別人告訴我該做些什么。我會盡已所能以便跟上公司和行業(yè)發(fā)展的步伐。我總是尋求能“更好地處理事情”的方法。美國南方電力改革案例九建立用來支撐價值觀的行為規(guī)則美國南方電力改革案例十使企業(yè)進入角色獲得管理者和員工對改革的理解和認可介紹公司確認的未來愿景、使命、價值觀和改革開端等背景知識。要求管理者描述理想行為模式。交流在改革開端五方面的最好實踐經(jīng)驗。研究自己部門應該做些什么、采取哪些實際行動來表達與新愿景相聯(lián)系的核心價值觀。使用共同的經(jīng)營標準。美國南方電力改革案例十使企業(yè)進入角色美國南方電力改革案例十一加速改革的措施實行“行為能力測評”，推動和獎勵在改革中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。各部門共享最佳改革經(jīng)驗。各部門經(jīng)驗被有效地集中，并被系統(tǒng)地提練，然后再返回各部門指導工作。組織經(jīng)驗交流會。通過鼓勵員工交流改革經(jīng)驗，使員工有更多的機會展現(xiàn)自己的才能和學識，從而更有效地推動員工參與改革活動。美國南方電力改革案例十一加速改革的措施美國國民半導體案例一系列化改革研討班當前的現(xiàn)狀勾畫公司愿景戰(zhàn)略計劃過程的展開計劃的改進和艱難的決策關(guān)注公司經(jīng)營中層管理人員質(zhì)疑高級主管為高級主管舉辦領(lǐng)導改革研討考察其它公司；研討經(jīng)營最優(yōu)化、全球化和股東價值管理；細分市場美國國民半導體案例一系列化改革研討班企業(yè)愿景思考框架戰(zhàn)略愿景競爭能力顧客需求和細分市場產(chǎn)品和服務經(jīng)營結(jié)構(gòu)競爭趨勢市場和技術(shù)趨勢企業(yè)愿景思考框架戰(zhàn)略愿景競爭能力顧客需求和細分市場產(chǎn)品和服務核心戰(zhàn)略課題贏得顧客忠誠提供超值利益形成有效的經(jīng)營結(jié)構(gòu)利用外部趨勢提高競爭力和投資回報形成戰(zhàn)略模式、愿景制訂企業(yè)戰(zhàn)略培養(yǎng)核心競爭能力核心戰(zhàn)略課題贏得顧客忠誠改革工作計劃描述分析和解釋交流改革工作計劃描述鍛造改革動力面對現(xiàn)實確定基準SWOT分析資源開發(fā)和再分配提高績效標準建立理想的行為模式鍛造改革動力面對現(xiàn)實勾畫未來愿景勾畫愿景組織的目的和使命公司未來的組織狀態(tài)公司發(fā)展方向和目標建立成功的商業(yè)模式整體分析關(guān)注改革開端尋找差距確定4~6個改革開端明確最優(yōu)先考慮的目標建立評價指標勾畫未來愿景勾畫愿景改革開端關(guān)健的評價指標顧客第一