員工績效管理和企業(yè)動力

Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機請將您的手機開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。員工績效管理和企業(yè)動力

為什么我們要導(dǎo)入績效管理？調(diào)動全體員工的積極性；促進公司績效和員工素質(zhì)全面、持續(xù)提升組織績效個人績效績效管理

是什么？員工和上級經(jīng)溝通達成“協(xié)議”，包含以下內(nèi)容：1、期望員工完成的實質(zhì)性工作的工作職責(zé)；2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；3、以明確的條款說明“工作完成得好”的含義；4、員工和上級間如何共同完善和提高績效；5、以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績效；6、指明影響績效的障礙并排除。是一個持續(xù)溝通的過程是每個管理者可以隨時使用的工具它其實改變了管理者與被管理者之間的關(guān)系輔導(dǎo)督促監(jiān)督被監(jiān)督幫助是一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程績效考核≠績效管理只做績效考核而忽略其他環(huán)節(jié)會導(dǎo)致失??！績效考核只是績效管理的一部分不能將績效考核等同于績效管理績效管理理不是什么？不是只在績效效低下時時使用的的“棍棒”；不是一月或一一年一次次走形式式的填表表工作中層們最最煩惱的的問題有哪些？需要深入入到每一一個具體體事務(wù)中中去？白天的時時間總是是不夠？？員工太膽膽小，以以致于該該決策時時不決策策？員工工作作質(zhì)量低低下？員工對誰誰該做什什么和誰誰該負責(zé)責(zé)有異議議？員工們重重復(fù)犯同同樣的錯錯誤？員工給上上級提供供的重要要信息太太少？員工不明明白為什什么要做做這些工工作？而員工們們最煩惱惱的問題又有哪些？不了解我我們的工工作做得得是好還還是不好好不知道我我們有什什么樣的的權(quán)力工作完成成的很好好時沒有有得到認(rèn)認(rèn)可沒有機會會學(xué)習(xí)新新技能缺乏完成成工作所所需要的的資源發(fā)現(xiàn)上司司對自己己不滿但但不知道道怎么辦辦管得過細細，喘不不過氣自己不能能做任何何簡單的的決策制定計劃劃時與員員工一起起決策必須幫助助員工了了解工作作的輕重重緩急績效管理理中上級級應(yīng)該發(fā)發(fā)揮的作用必須要將將口頭協(xié)協(xié)議制成成文檔將你承諾諾的幫助助附在計計劃后面面績效管理理是上級級與員工工就工作作職責(zé)和和工作業(yè)業(yè)績持續(xù)續(xù)進行的的溝通過程程績效管理理的工作作循環(huán)計劃回顧或評價溝通和反反饋績效管理理與持續(xù)續(xù)溝通創(chuàng)造坦率率輕松氣氣氛，解解釋持續(xù)續(xù)績效溝溝通的原原因；請員工提提出進行行溝通的的有效辦辦法；溝通的目目的是發(fā)發(fā)現(xiàn)和解解決問題題，而不不是責(zé)備備；持續(xù)溝通通是動態(tài)態(tài)的過程程，不同同需要選選擇不同同方法。?；卮饍蓚€個問題：：1、我完成成工作需需要哪些些信息和和何時需需要這些些信息？？2、員工完完成工作作需要哪哪些信息息和何時時需要這這些信息息？需要糾正的的幾點錯誤認(rèn)識額外的工作負擔(dān)擔(dān)績效管理規(guī)規(guī)定管理人人員應(yīng)該為為員工設(shè)定定績效目標(biāo)標(biāo)，與員工保持績效效溝通，為為員工提供供績效輔導(dǎo)導(dǎo)，建立績績效檔案。?？冃Ч芾砭途褪菫榱霜劒剝?yōu)汰劣無論績效管管理實施與與否，都有有相關(guān)的激激勵機制。?？冃Ч芾砝硎菫榱丝茖W(xué)、公平地評價員工工工作。從“要我做””到“我要做””績效管理提提供了管理理員工的便便利，更能能幫助管理理者有效規(guī)規(guī)劃自己的的工作；把潛性的、、不由自主主的管理行行為變成是是顯性的、、自覺的管管理行為；；柔性管理和和硬性考核核相結(jié)合，，是實施有有效的績效效管理的理理性之路；；績效管理必必須被信仰仰，否則如如同虛設(shè)。。變“被動動”為““主動動”績效管理辦辦法解析原則：全員參與公開公正及時反饋簡單直觀上下級充分分溝通，各各部門相互互協(xié)作，全全員參與，，全員負責(zé)責(zé)嚴(yán)格按程序序進行，根根據(jù)規(guī)定的的評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)客觀評價價每一級評價價者及時將將評價結(jié)果果反饋給被被評價者，，肯定成績績和進步，，指出被評評價者存在在的不足，，幫助被評評價者尋找找有效改進進績效的方方法本著簡單、、直觀、便便于理解和和操作的原原則進行1組長(分管此項工作的公司領(lǐng)導(dǎo)

)組員（部分公司級領(lǐng)導(dǎo)）組員（公司總裁辦）組員（人事行政部負責(zé)人）組員（部分員工代表）績效管理小小組2權(quán)責(zé)公司總裁辦辦負責(zé)對公公司各部門門、子公司司、事業(yè)部部級的整體體工作績效效進行跟蹤、指導(dǎo)、分析和評價；子公司、、事業(yè)部所所屬部門工工作績效由由子公司、、事業(yè)部總總經(jīng)辦或綜綜合部進行行跟蹤、指指導(dǎo)、分析析和評價。。公司人事行行政部具體體負責(zé)各單位副經(jīng)經(jīng)理（含））以上員工的績效效分析和評評價；其余余員工由所所在單位負負責(zé)日?？兛冃Ч芾砗秃涂冃гu價價?？冃Ч芾砉すぷ黝I(lǐng)導(dǎo)小組組長為各單位績績效和員工工績效評價價結(jié)果的最最終審定人人?？冃Ч芾硪砸詷I(yè)績目標(biāo)計計劃為導(dǎo)向業(yè)績目標(biāo)計計劃按自上上而下的程程序，經(jīng)過過充分溝通通，最終形形成目標(biāo)責(zé)責(zé)任書3制定各單位及員員工年度、、季度、月月度業(yè)績目目標(biāo)計劃的制定、分分解按《目標(biāo)管理辦辦法（暫行行）》（萬華投資資發(fā)〔2008〕1號）執(zhí)行公司總裁辦辦將公司年度度目標(biāo)按照照工作分工，分別與各單位負責(zé)責(zé)人及專項項目標(biāo)責(zé)任任人進行充充分溝通達成一致，按重要程程度確定各目標(biāo)標(biāo)項目的權(quán)權(quán)重，由公司與與各單位負責(zé)責(zé)人及專項項目標(biāo)責(zé)任任人簽訂年度目目標(biāo)責(zé)任書書各單位及各各專項目標(biāo)標(biāo)責(zé)任人對對年度目標(biāo)進進行層層分解，把年度目目標(biāo)細化為年度、季季度、月度度工作計劃劃，并在落實工作作過程中與與員工充分分溝通各項工作任任務(wù)、完成成任務(wù)的措施施以及每項項工作的權(quán)權(quán)重，形成成雙方簽字確認(rèn)的員工業(yè)績績?nèi)蝿?wù)書各單位和各各專項目標(biāo)標(biāo)責(zé)任人負負責(zé)具體組織實施各自承擔(dān)的的業(yè)績目標(biāo)標(biāo)計劃，并并對所屬員員工執(zhí)行業(yè)業(yè)績計劃的的過程進行行監(jiān)控和督導(dǎo)導(dǎo)4實施溝通、跟蹤蹤、監(jiān)控各單位在實實施業(yè)績目目標(biāo)計劃的的過程中遇到困難或或問題，及時向總總裁辦反饋，由總裁辦辦召集相關(guān)關(guān)人員研究究解決方案案，并監(jiān)督督方案實施施。因外部條件件發(fā)生重大變化需對業(yè)績目目標(biāo)計劃進進行調(diào)整時，由總裁裁辦與相關(guān)關(guān)單位共同確認(rèn)并經(jīng)公司總總裁審批后后，由總裁裁辦向相關(guān)關(guān)單位下發(fā)發(fā)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)計劃調(diào)整通通知書。各單位需需按調(diào)整后后的業(yè)績目目標(biāo)計劃對對員工業(yè)績績?nèi)蝿?wù)作相相應(yīng)調(diào)整。。5評價單位績效評價單位業(yè)績目目標(biāo)計劃完成情情況評價單位周邊評評議分別由公司司領(lǐng)導(dǎo)、公公司有關(guān)部部門負責(zé)人人進行評價價，并分別別設(shè)置評價價權(quán)重；各各單位負責(zé)責(zé)人對業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)聯(lián)單位位進行周邊邊評議，其其平均值為為該單位周周邊評議結(jié)結(jié)果。同時與所在在單位全體體員工的績績效評價結(jié)結(jié)果掛鉤員工績效評價個人業(yè)績目目標(biāo)計劃完成情況評評價個人能力、、態(tài)度、行為規(guī)規(guī)范評評價A.各單位位中層以以下員員工（（含季季度和和年度度）的業(yè)績及及能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范分別由由直接接上級級、間間接上上級和所在在單位位人事事績效效主管管進行行評價價；B.各單位位中層管理人人員季度業(yè)績及及能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范分別別由直直接上級、、間接接上級級、公公司人人事行行政部部經(jīng)理理、所所在單單位人人事行行政部部經(jīng)理理進行行評價價。C、各單單位高層管理人人員季度業(yè)績及及能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范分別別由直直接上上級、、間接接上級級、公公司人人事行行政總總監(jiān)進進行評評價。。D、各單單位中層管理人人員年度業(yè)績及及能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范分別別由直直接上上級、、間接接上級級、直直接下下級、、公司司人事事行政政部經(jīng)經(jīng)理、、所在在單位位人事事行政政部經(jīng)經(jīng)理以以及存存在工工作關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)關(guān)系的的同級級進行行評價價。E、各單單位高層管理人人員年度業(yè)績及及能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范分別別由直直接上上級、、間接接上級級、直直接下下級、、公司司人事事行政政總監(jiān)監(jiān)以及及存在在工作作關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)系系的同同級進進行評評價員工業(yè)業(yè)績目目標(biāo)具具體為為：①公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)業(yè)績目目標(biāo)為為其歸歸口負負責(zé)的的公司司年度度目標(biāo)標(biāo)；；②各單單位負負責(zé)人人或?qū)ｍ椖磕繕?biāo)責(zé)責(zé)任人人業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)為本本單位位目標(biāo)標(biāo)或?qū)ｍ椖磕繕?biāo)；；③一般員員工的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)為經(jīng)經(jīng)分解解后所所承擔(dān)擔(dān)的各各項工工作任任務(wù)。。【①、②②兩部部分人人員具具體目目標(biāo)詳詳見公公司與與其簽簽訂的的目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任書））】評價價者者對對被被評評價價者者的的績績效效溝溝通通、、業(yè)業(yè)績績輔輔導(dǎo)導(dǎo)、、針針對對性性培培訓(xùn)訓(xùn)等等情情況況作作為為評評價價者者個個人人績績效效評評價價的的內(nèi)內(nèi)容容之之一一（（納納入入““員員工工能能力力、、態(tài)態(tài)度度、、行行為為規(guī)規(guī)范范””考考核核））。。單位位業(yè)業(yè)績績、、單單位位周周邊邊評評議議、、員員工工業(yè)業(yè)績績及及員員工工的的能能力力、、態(tài)態(tài)度度與與行行為為規(guī)規(guī)范范每每季季度度評評價價一一次次績效效評評價價周期期年末末對對單單位位業(yè)業(yè)績績、、員員工工業(yè)業(yè)績績及及中中層層（（含含））以以上上員員工工能能力力、、態(tài)態(tài)度度、、行行為為規(guī)規(guī)范范進進行行一一次次總總體體評評價價（年末末不不再再進進行行單單位位周周邊邊評評議議和和中中層層以以下下員員工工能能力力、、態(tài)態(tài)度度、、行行為為規(guī)規(guī)范范評評價價，，分分別別以以當(dāng)當(dāng)年年四四個個季季度度評評價價結(jié)結(jié)果果的的平平均均值值進進行行計計算算））步驟驟1步驟驟2步驟驟3各單單位位負負責(zé)責(zé)人人于于下下一一季季度度5個工工作作日日內(nèi)內(nèi)將將上上季季度度業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)計計劃劃實實施施情情況況報報公公司司總總裁裁辦辦，，總總裁裁辦辦組組織織單單位位季季度度業(yè)業(yè)績績評評價價及及周周邊邊評評議議（（單單位位業(yè)業(yè)績績評評價價表表及及周周邊邊評評議議表表分分別別見見附件1、附件2）總裁辦辦將評評價結(jié)結(jié)果匯匯總提提交各各單位位主要要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)確認(rèn)認(rèn)（單單位績績效評評價結(jié)結(jié)果匯匯總表表見附件3）各單位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)如對對評價價結(jié)果果有疑疑問或或異議議，須須于當(dāng)當(dāng)日提提出，，否則則視為為同意意，總總裁辦辦于次次日將將評價價結(jié)果果提交交績效效管理理工作作領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組審批批單位績效評評價步步驟單位上季度度績效評評價工工作于于下季度度15日內(nèi)完成。。單位位年度績效評評價步步驟與與季度度績效效評價價步驟驟相同同，于于當(dāng)年12月中旬旬開始，，次年1月10日前完成成。步驟1步驟2公司、、子公公司人人事行行政部部組織織員工工能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范評價價（員員工能能力、、態(tài)度度、行行為規(guī)規(guī)范評評價表表分別別見附件5、附件件6、附件件7）公司、、子公公司人人事行行政部部對員員工業(yè)業(yè)績及及能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范評價價結(jié)果果進行行匯總總（員員工績績效評評價結(jié)結(jié)果匯匯總表表見附件8），并并報公公司績績效管管理工工作領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組甄甄別和和審批批員工績效評評價步步驟步驟3步驟4員工在在每季季最后后1個工作作日對對當(dāng)季季業(yè)績績?nèi)蝿?wù)務(wù)的完完成情情況進進行自自評，，并提提交評評價人人進行行綜合合評價價（員員工業(yè)業(yè)績評評價見見附件4）評價人人與被被評價價人就就評價價結(jié)果果進行行溝通通員工上季度度績效評評價工工作于于下季度度20日內(nèi)完成。。員工工年度績效評評價步步驟與與季度度評價價步驟驟相同同，于于當(dāng)年12月中旬旬開始，，次年1月15日前完成績效評評價計計分辦辦法1單位及及個人人單項項目標(biāo)標(biāo)評價價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)績目標(biāo)完成結(jié)果分值(X)目標(biāo)總體按時或提前完成，各方面效果達到預(yù)期要求；相關(guān)投入按照計劃控制；執(zhí)行過程組織管理很好，有所創(chuàng)新并形成較好的方法；及時充分反饋相關(guān)情況；積極創(chuàng)造條件確保目標(biāo)完成90≤X≤100目標(biāo)總體按時完成，未全面達到預(yù)期要求；相關(guān)投入按照計劃控制；執(zhí)行過程組織管理較好，使用了科學(xué)方法；及時充分反饋相關(guān)情況80≤X<90目標(biāo)總體未按時完成，未全面達到預(yù)期要求，但未對全局造成影響；相關(guān)投入有所超出計劃；執(zhí)行過程組織管理較好，使用了科學(xué)方法；及時充分反饋相關(guān)情況70≤X<80目標(biāo)總體未按時完成，未全面達到預(yù)期要求，但未對全局造成影響；相關(guān)投入未造成浪費；執(zhí)行過程組織管理較差；及時充分反饋相關(guān)情況60≤X<70目標(biāo)總體未按時完成，全面達不到預(yù)期要求，對全局造成影響；造成相關(guān)投入浪費；執(zhí)行過程組織管理混亂，方法不科學(xué)；不及時不充分反饋相關(guān)情況X<602員工能能力、、態(tài)度度、行行為規(guī)規(guī)范指指標(biāo)、、權(quán)重重及評評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高層指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重學(xué)習(xí)、創(chuàng)新15％全局觀念10％績效過程管理15％戰(zhàn)略管理10％計劃執(zhí)行15％自我管理5％團隊建設(shè)10％激勵5％制度構(gòu)建10％授權(quán)5％中層指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重績效過程管理15％制度構(gòu)建10％計劃執(zhí)行15％學(xué)習(xí)、創(chuàng)新10％協(xié)調(diào)溝通10％全局觀念10％團隊建設(shè)10％系統(tǒng)思考5％自我管理10％敬業(yè)精神5％一般員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重計劃執(zhí)行20％團隊意識10％專業(yè)知識技能15％敬業(yè)精神10％自我管理15％學(xué)習(xí)、創(chuàng)新10％支持配合10％溝通能力5％績效過程管理10％（員工工能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范各項項指標(biāo)標(biāo)具體體評價價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)見附件9）單位及及員工工績效效評價價分值值（X）與等等級、、系數(shù)數(shù)值（（Y）的對對應(yīng)關(guān)關(guān)系為為：分值（X）

對應(yīng)等級

對應(yīng)系數(shù)值(Y)

每一分值（X）對應(yīng)的系數(shù)值(Y)

X≧85優(yōu)良Y＝1Y=175≤X<85合格0.85≤Y<1Y=0.85+（X－75）×0.01560≤X<75需改進0.6≤Y<0.85Y=0.6+（X－60）×0.0167X<60不合格Y=0Y=0績效評評價計計算公公式單位績績效系系數(shù)值值員工績績效系系數(shù)值值單位績績效系系數(shù)值值A(chǔ).單位季季度績績效系系數(shù)值值=季度業(yè)業(yè)績系系數(shù)值值×70%+季度周周邊評評議系系數(shù)值值×30%B.單位年年度總總體績績效系系數(shù)值值=（年度度業(yè)績績系數(shù)數(shù)值×60%+當(dāng)年四四個季季度業(yè)業(yè)績系系數(shù)平平均值值×40%）×70%+當(dāng)年四四個季季度周周邊評評議系系數(shù)平平均值值×30%公司高高管人人員季季度（（年度度）績績效系系數(shù)值值=業(yè)績系系數(shù)值值×70%＋能力力、態(tài)態(tài)度、、行為為規(guī)范范系數(shù)數(shù)值×30%；各單位位第一一負責(zé)責(zé)人季季度（（年度度）績績效系系數(shù)值值=所在單位績績效系數(shù)值值×40%+個人業(yè)績系系數(shù)值×30%＋能力、態(tài)態(tài)度與行為為規(guī)范系數(shù)數(shù)值×30%;各單位副職職季度（年年度）績效效系數(shù)值=所在單位績績效系數(shù)值值×30%+個人業(yè)績系系數(shù)值×40%＋能力、態(tài)態(tài)度與行為為規(guī)范系數(shù)數(shù)值×30%；員工績效系系數(shù)值中層以下員員工季度績績效系數(shù)值值=個人業(yè)績系系數(shù)值×50%＋所在單位位績效系數(shù)數(shù)值×20%＋能力、態(tài)態(tài)度與行為為規(guī)范系數(shù)數(shù)值×30%;中層以上員員工年度總總體績效系系數(shù)值=年度績效系系數(shù)值×60%＋當(dāng)年四個個季度績效效系數(shù)平均均值×40%;中層以下員員工年度總總體績效系系數(shù)值=［（單位年年度業(yè)績系系數(shù)值×20％＋個人年年度業(yè)績系系數(shù)值×50％）×60％＋（當(dāng)年年四個季度度單位業(yè)績績系數(shù)平均均值×20％＋當(dāng)年四四個季度個個人業(yè)績系系數(shù)平均值值×50％）×40%］＋當(dāng)年四四個季度能能力、態(tài)度度、行為規(guī)規(guī)范系數(shù)平平均值×30%。計算結(jié)果所所對應(yīng)的等等級即為績績效評價等等級，績效效系數(shù)值低于0.6為不合格。。跟蹤和評估估公司人事行行政部對各各單位實施施的員工績績效評價過過程進行督督導(dǎo)和評估估，協(xié)調(diào)解解決績效評評價過程中中出現(xiàn)的問問題，必要要時對評價價指標(biāo)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)調(diào)整。員工績效評評價過程評評估的依據(jù)據(jù)為：評價結(jié)果的的公平性和和公正性、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)結(jié)果、員工訪談以及績效面談紀(jì)紀(jì)要等單位內(nèi)員工工績效等級級的分布為為正態(tài)分布?？冃У燃壖墳閮?yōu)秀的的員工及績績效等級為為不合格的的員工大致致分別占單單位人數(shù)的的5%。績效評價結(jié)結(jié)果分布各單位負責(zé)責(zé)人可根據(jù)據(jù)實際情況況，對本單單位員工的的績效評價價得分進行行調(diào)整、平衡，消除評價價人評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不同造造成的異常常差異，最最終確定單單位內(nèi)員工工的績效等等級。單位位負責(zé)人應(yīng)應(yīng)與績效評評價結(jié)果調(diào)調(diào)整幅度較較大的員工工進行溝通解釋釋。單位內(nèi)績績效等級級比例不不合理的的，公司司或子公公司人事事行政部部有權(quán)進進行調(diào)整整。為保證績績效評價價的公正正性，公公司績效效管理工工作領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組負負責(zé)對各各單位績績效評價價結(jié)果進進行甄別別，重點對優(yōu)秀員員工和不不合格員員工進行行確認(rèn)。?？冃гu價價結(jié)果的的甄別和和申訴員工對績績效評