員工績效的評價(jià)及管理

員工績效評價(jià)與管理第8講1?本講主要內(nèi)容情景思考：績效考評的基本問題1基本概念與內(nèi)容2績效評價(jià)的信息來源3績效評價(jià)的方法4績效考核反饋與面談系5績效管理制度的設(shè)計(jì)6績效評價(jià)的幾個(gè)系統(tǒng)性問題7情景導(dǎo)入：K公司的績效管理實(shí)施

【公司背景】K鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國家鐵路運(yùn)輸整體提出“網(wǎng)運(yùn)分離”的號召下，前幾批進(jìn)行市場化運(yùn)營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，同時(shí)實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，相對擴(kuò)大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

【績效評價(jià)體系】引入市場化用人機(jī)制同時(shí)，K公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級，同時(shí)定性描述等級定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績。K公司的績效管理實(shí)施這套方法簡單易行，有四個(gè)明顯特點(diǎn)：全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進(jìn)行考核；內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項(xiàng)指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重）；民主評議。每個(gè)被考核干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績；結(jié)果排序。所有干部成績統(tǒng)一排序，對前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。實(shí)施情況及反映的問題考核方——人力資源部：全公司在編人員96％參加考核，大多數(shù)認(rèn)可。問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面；問題2：一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方式有抵觸心理；問題3：如何落實(shí)對考核排序落后的人員的處罰措施；問題4：考核中應(yīng)用的統(tǒng)計(jì)工具落后，考核工作量太大。實(shí)施情況及反映的問題被考核方——以車輛設(shè)備部和財(cái)務(wù)部為例車輛設(shè)備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實(shí)反映我們的實(shí)際工作。問題1：工作業(yè)績比重過小——車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)電力機(jī)車維護(hù)管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績在評估成績中只占18分。問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理——我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的。問題3：個(gè)別指標(biāo)不適用——第9個(gè)指標(biāo)“口頭表達(dá)能力”，我是做技術(shù)工作的，語言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，我的這項(xiàng)成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？實(shí)施情況及反映的問題財(cái)務(wù)部經(jīng)理：問題1：考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整——如“創(chuàng)新能力指標(biāo)”不適合，財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？問題2：民主評議方式的運(yùn)用公平性問題——對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財(cái)務(wù)，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅(jiān)持公司原則得罪他？問題3：考評的專業(yè)性問題——項(xiàng)目中“專業(yè)知識(shí)技能考核”，財(cái)務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評估，這樣科學(xué)么？What—評價(jià)什么——評價(jià)內(nèi)容Whom—評價(jià)誰——評價(jià)對象How—怎么評價(jià)——評價(jià)方法Who—誰來評價(jià)——評價(jià)信息源When—何時(shí)評價(jià)——評價(jià)周期Why—為何評價(jià)——評價(jià)結(jié)果應(yīng)用績效評價(jià)的幾個(gè)基本問題績效評價(jià)

（performanceappraisal）對績效評價(jià)的理解：是對個(gè)人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價(jià)的定義：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃гu價(jià)

（performanceappraisal）績效評價(jià)的三層含義：績效評價(jià)是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

績效評價(jià)是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；[強(qiáng)調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度]績效評價(jià)是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)……績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期間開始績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效時(shí)間：績效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績效期間績效管管理系系統(tǒng)流流程圖圖績效管管理與與績效效考評評基基本內(nèi)內(nèi)容框框架組織的的使命命組織發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略組織的的目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)單單元的的目標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)的的績效效個(gè)人的的績效效每個(gè)職職位的的責(zé)任任組織的的績效效績效實(shí)施績效考評績效改進(jìn)績效計(jì)劃考評信信度與與效度度績效考考評工工具考評信信息來來源考評者者培訓(xùn)訓(xùn)考評中中目標(biāo)標(biāo)設(shè)置置考評中中績效效輔導(dǎo)導(dǎo)考評結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用績效管管理組組織與與責(zé)任任體系系績效考考評制度設(shè)設(shè)計(jì)反映績績效的的三個(gè)個(gè)基本本效標(biāo)標(biāo)“結(jié)果果說””績效是是結(jié)果果（results）“行為為說””績效是是行為為（behavior））“潛力力說””績效是是以素素質(zhì)為為基礎(chǔ)的的員工工潛能能觀點(diǎn)：：績效效是工工作所所達(dá)到到的結(jié)結(jié)果，，是一一個(gè)人人的工工作成成績的的記錄錄。表示績績效結(jié)結(jié)果的的相關(guān)關(guān)概念念包括括：結(jié)結(jié)果（（results）、職職責(zé)（（accountability）、關(guān)關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域（（keyresultareas）、責(zé)責(zé)任、、任務(wù)務(wù)與事事務(wù)（（duties,tasksandactivities）、目目標(biāo)（（objectivesorgoals）、產(chǎn)產(chǎn)量（（outputs）、關(guān)關(guān)鍵成成功因因素（（criticalsuccessfactors）等。。觀點(diǎn)：：許多多工作作結(jié)果果并不不一定定是個(gè)個(gè)體行行為所所致，，可能能受到到與工工作無無關(guān)的的其他他影響響因素素的影影響，，過分分關(guān)注注結(jié)果果會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致忽忽視重重要的的行為為過程程?？兛冃в捎蓚€(gè)體體控制制下的的與目目標(biāo)相相關(guān)的的行為為組成成，不不論這這些行行為是是認(rèn)知知的、、生理理的、、心智智活動(dòng)動(dòng)的或或人際際的。。觀點(diǎn)：：對績績效的的研究究不再再僅僅僅關(guān)注注于對對歷史史的反反應(yīng)，，，而而是更更關(guān)注注于員員工的的潛在在能力力，將將個(gè)人人潛力力和個(gè)個(gè)人素素質(zhì)納納入績績效評評價(jià)的的范疇疇，重重視高高素質(zhì)質(zhì)與高高績效效之間間的關(guān)關(guān)系。。不同情情境下下績效效效標(biāo)標(biāo)的應(yīng)應(yīng)用比比較績效含含義關(guān)鍵問問題對策思思路最適用用范圍圍完成所所分配配工作作任務(wù)務(wù)工作任任務(wù)的的界定定；完成工工作的的最好好方法法工作研研究、、定額額管理理一線生生產(chǎn)者者、體體力勞勞動(dòng)者者、例例行性性工作作者結(jié)果或或產(chǎn)出出衡量組組織整整體效效果以以及個(gè)個(gè)人工工作結(jié)結(jié)果的的關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)管管理、、指標(biāo)標(biāo)分解解高層管管理者者、銷銷售人人員（（可量量化工工作性性質(zhì)的的人員員）行為為確認(rèn)個(gè)個(gè)人可可控的的與組組織目目標(biāo)相相關(guān)的的行為為任務(wù)績績效與與周邊邊績效效的區(qū)區(qū)分、、行為為錨定定法、、行為為觀察察法基層員員工；；相對對穩(wěn)定定的，，強(qiáng)調(diào)調(diào)流程程規(guī)范范，注注重規(guī)規(guī)則的的成熟熟企業(yè)業(yè)結(jié)果+過過程程（行行為））綜合考考察做做事的的結(jié)果果與做做事的的方式式不同企企業(yè)、、不同同層次次人員員的側(cè)側(cè)重不不同具有很很大的的普遍遍性做了什什么+能做什什么個(gè)人素素質(zhì)與與潛力力識(shí)別別基于素素質(zhì)的的績效效評價(jià)價(jià)知識(shí)工工作者者可以讓誰參與評價(jià)（信息來源）這種信息來源有哪些優(yōu)劣勢適用條件是什么績效評評價(jià)的的主體體（績績效評評價(jià)信信息來來源））SupervisorHigherlevelmanagementPeersSubordinatesSelf直接上司最高上司同事下屬自我CustomersAppraisalgroup顧客評價(jià)小組績效評評價(jià)信信息有有哪些些可能能來源源選擇績績效考考評信信息來來源的的三個(gè)個(gè)前提提1考評者了解被評價(jià)者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，以能夠識(shí)別完成工作所必需的關(guān)鍵行為2考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績效評價(jià)建立在被評價(jià)者有代表性的行為之上3考評者有能力識(shí)別所觀察到的行為是否有效，以便對評價(jià)者在組織內(nèi)的價(jià)值做出正確評價(jià)績效評評價(jià)的的方法法圖尺度評價(jià)法graphicratingscale交替排序法alternativerankingmethod成對比較法pairedcomparisonmethod強(qiáng)迫分布法forceddistributionmethod強(qiáng)迫選擇量表forced-choicescales關(guān)鍵事件法criticalincidentmethod行為錨定等級評定量表behaviorallyanchoredratingscale行為觀察量表behavioralobservationscalesBOS比較各各種評評價(jià)方方法的的三個(gè)個(gè)維度度費(fèi)用最小化提供反饋建議減少評定失誤開發(fā)和使用的成本低適于對員工進(jìn)行績效溝通、輔導(dǎo)與績效改進(jìn)維度減少來自考評者偏好、心理定勢或其他主觀因素與無關(guān)因素的影響主要評評價(jià)方方法比比較績效評價(jià)方法費(fèi)用最小化減少評定失誤提供反饋建議圖尺度評價(jià)法

建立和實(shí)施的費(fèi)用較低一般確認(rèn)問題發(fā)生領(lǐng)域，但行為信息不足排序法簡單/交替/成對

較好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)基于一般因素，缺乏細(xì)節(jié)強(qiáng)迫分布法很好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法基于職業(yè)行為，很好地減少失誤效果較好行為錨定等級評價(jià)基于職業(yè)行為很好地減少失誤很好確認(rèn)導(dǎo)致問題的行為費(fèi)用低費(fèi)用低費(fèi)用較高費(fèi)用高基于一般因素，缺乏細(xì)節(jié)績效考考評工工具運(yùn)運(yùn)用中中常見見的偏偏差暈輪效應(yīng)haloeffect寬大化傾向leniencytendency居中趨勢centraltendency邏輯誤差logicerror嚴(yán)格化傾向strictnesstendency近期行為效應(yīng)recencyeffect誤區(qū)規(guī)避措施工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法，用描述性語言界定評價(jià)要素；利用SMART原則等規(guī)范目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)近因效應(yīng)分月度/季度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實(shí)記錄法暈輪效應(yīng)關(guān)鍵是評價(jià)者本人能夠意識(shí)到這一點(diǎn)；加強(qiáng)對主管人員培訓(xùn)居中趨勢采用強(qiáng)迫分布法，而不是圖尺度評價(jià)法，主管人員培訓(xùn)偏松或偏緊傾向采用強(qiáng)迫分布法；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督評價(jià)者個(gè)人偏差建立員工投訴制度；加強(qiáng)績效管理中的雙向溝通人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督避免績績效評評價(jià)常常見誤誤差的的措施施績效溝溝通與與績效效反饋饋績效反饋——是績效溝通的主要形式，績效反饋是一種正式的績效溝通。狹義的績效反饋專指“績效反饋面談”（performancefeedbackinterview）建設(shè)性溝通——是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的、具有解決特定問題作用的、具有建設(shè)性意義的溝通?？冃贤ā芾碚吲c員工在共同工作過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程。這些信息包括：有關(guān)信工作進(jìn)展的信息，有關(guān)員工工作中潛在問題的信息，各種可能的解決措施等?？冃Х答伱嬲劇侵腹芾碚呔蜕弦豢冃Ч芾碇芷谥斜憩F(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果，與員工進(jìn)行正式的績效面談的過程建設(shè)性性的績績效溝溝通的的定位位原則則規(guī)范績績效溝溝通行行為的的三原原則：：“對事事不對對人””的定定位原原則與此相相關(guān)的的溝通通形式式分為為：問問題溝溝通和和人身身溝通通問題溝溝通———溝溝通關(guān)關(guān)注于于問題題本身身，注注重尋尋找解解決問問題的的辦法法人身身溝溝通通————更更多多地地關(guān)關(guān)注注出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的人人而而不不是是問問題題本本身身要求求溝溝通通雙雙方方應(yīng)應(yīng)針針對對問問題題本本身身提提出出看看法法，，充充分分維維護(hù)護(hù)他他人人的的自自尊尊，，不不輕輕易易對對人人下下結(jié)結(jié)論論，，從從解解決決問問題題的的目目的的出出發(fā)發(fā)進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通建設(shè)設(shè)性性的的績績效效溝溝通通的的定定位位原原則則“責(zé)責(zé)任任導(dǎo)導(dǎo)向向””的的定定位位原原則則與責(zé)責(zé)任任導(dǎo)導(dǎo)向向相相關(guān)關(guān)的的溝溝通通方方式式：：自自我我顯顯性性溝溝通通和和自自我我隱隱性性溝溝通通所謂謂責(zé)責(zé)任任導(dǎo)導(dǎo)向向就就是是在在溝溝通通中中引引導(dǎo)導(dǎo)對對方方承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任的的溝溝通通模模式式。。建建設(shè)設(shè)性性溝溝通通中中通通常常采采用用自自我我顯顯性性的的表表達(dá)達(dá)方方式式，，明明確確雙雙方方承承擔(dān)擔(dān)的的責(zé)責(zé)任任“事事實(shí)實(shí)導(dǎo)導(dǎo)向向””的的定定位位原原則則在溝溝通通中中表表現(xiàn)現(xiàn)為為以以描描述述事事實(shí)實(shí)為為主主要要內(nèi)內(nèi)容容的的溝溝通通方方式式，，尤尤其其適適用用于于管管理理者者指指出出員員工工的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)和和錯(cuò)錯(cuò)誤誤時(shí)時(shí)。。績效管管理制制度設(shè)設(shè)計(jì)要要點(diǎn)背景———績績效管管理制制度：：生成成還是是改進(jìn)進(jìn)？生成：：行業(yè)業(yè)、企企業(yè)、、組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品情情況改進(jìn)：：現(xiàn)有有績效效管理理體系系及其其存在在問題題績效管管理制制度內(nèi)內(nèi)容闡闡述績效目目標(biāo)與與指標(biāo)標(biāo)體系系（關(guān)關(guān)鍵評評價(jià)指指標(biāo)？？）績效管管理過過程（（關(guān)鍵鍵程序序？））結(jié)果反反饋與與績效效改進(jìn)進(jìn)績效管管理制制度設(shè)設(shè)計(jì)要要點(diǎn)相關(guān)問問題考考慮是否考考慮到到績效效管理理與組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系？是否涉涉及到到模式式選擇擇———結(jié)果果導(dǎo)向向還是是技能能導(dǎo)向向？是否考考慮到到績效效管理理與組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的協(xié)調(diào)調(diào)？績效管管理與與其他他人力力資源源管理理職能能績效管管理制制度實(shí)實(shí)施的的支持持保障障條件件設(shè)計(jì)中中的問問題與與體會(huì)會(huì)得到的的最大大收獲獲遇到的的現(xiàn)實(shí)實(shí)問題題可能的的改進(jìn)進(jìn)建議議績效管管理制制度的的一般般內(nèi)容容績效管管理的的地位位、作作用、、建立立原因因績效管管理的的組織織設(shè)置置，機(jī)機(jī)構(gòu)職職責(zé)、、工作作范圍圍和分分工績效管管理不不同對對象的的參與與者績效管管理的的目標(biāo)標(biāo)、程程序和和步驟驟考評指指標(biāo)體體系和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系系的規(guī)規(guī)定考評的的類別別、方方法、、期限限等的的規(guī)定定績效管管理對對員工工申訴訴的管管理辦辦法考評結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用的的原則則和范范圍及及配套套措施施績效管管理總總結(jié)的的規(guī)定定對績效效管理理制度度的解解釋、、實(shí)施施和修修改等等問題題的說說明[分組組作業(yè)業(yè)]設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)業(yè)中某某類人人員的的績效效管理理制度度績效評評價(jià)實(shí)實(shí)施中中的若若干關(guān)關(guān)鍵問問題問題1問題2問題3問題5問題4績效評價(jià)實(shí)施若干關(guān)鍵問題績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵績效的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)不能很好協(xié)調(diào)短期績效與長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視企業(yè)的經(jīng)營安全企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績