員工管理如何對待問題員工

多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下載擁有如何對待“問題員工”？8個“別”是秘訣于壹些單位我們常常會見到這樣的情形：當(dāng)員工出現(xiàn)差錯時，上司們往往會不加思索地怒火沖天，大聲訓(xùn)斥，甚至拍桌子打板凳，結(jié)果搞得上下級關(guān)系很緊張，十分別扭。有沒有壹種較好的辦法來處理這個問題？知名企業(yè)紅桃K的壹些作法能夠給我們壹些啟示，那就是他們于人事管理工作上嚴(yán)格要求各級上司必須做到8個“別”——1?別讓情緒主導(dǎo)。紅桃K提出，管理者通常于情緒激動時，往往會大聲批評和責(zé)罵員工，但這是沒有意義的。因為你想表達(dá)的正面信息，壓根兒就表達(dá)不到。無可否認(rèn)，你的憤怒是能夠理解的，可是，如果你調(diào)整壹下情緒后，再來用適當(dāng)?shù)恼Z言輕聲批評而不是怒吼員工，員工會很容易接受批評，這樣的效果會更加理想。2?別拖延處理。這點(diǎn)好像和上面壹條相矛盾，但紅桃K認(rèn)為絕對不是。因為管理人員得悉問題后，應(yīng)先冷靜下來，然后及時直接告訴員工問題的所于。快速處理紀(jì)律問題是很重要的，盡管你已冷靜下來，但你若不及時告訴他問題所于，他會視為理所當(dāng)然。如果管理人員不敢直接和員工進(jìn)行傾談，這樣是不行的。3?別只說"有問題”。紅桃K要求各級部門經(jīng)理處理紀(jì)律問題時，應(yīng)直接指出癥結(jié)所于，讓員工知道他應(yīng)該要改善的地方。如果只說“你有問題”，這樣除了給員工增加心理壓力之外，對員工沒有任何實際意義的幫助。4?盡量別用電話處理問題。壹旦員工出現(xiàn)差錯后，紅桃K要求部門經(jīng)理盡量安排時間，和他的員工面對面地談?wù)勊膯栴}，讓他知道經(jīng)理是十分重視的，經(jīng)理們就會發(fā)現(xiàn)這些時間是非常值得“投資”的。別想“壹步登天”。沒有壹個人能夠于短時間內(nèi)除掉十個壞習(xí)慣。讓你的員工專注壹至倆個方面，從而做出改善，這樣會收到比較良好的效果。別偏私。正如你要求你的上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)賞罰分明壹樣，你的下屬同樣也會要求你不要偏私自任。切忌不要因你偏私自任地錯誤地批評某壹位員工，而于你的部門造成不穩(wěn)定的氣氛，致使你部門的其他員工也因此而對你產(chǎn)生不信任感。別歧視。這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他。別將自己塑造成不會犯錯誤的“神”。其實，任何人均會犯錯誤，任何人均有自己的不足。作為上司，于你批評員工的時候，請盡量以幫助他解決問題的姿態(tài)，詳細(xì)地和他討論。千萬不要把自己塑造成不會犯錯誤的“神”，這樣，員工會更愿意聽取你的意見（周和毅）如何對待屢勸不聽的員工為什么很多員工時常重復(fù)犯錯，卻總是規(guī)勸無效？究竟是他們冥頑不靈，仍是作為主管的你，糾正的方法需要改進(jìn)？壹、避免情緒化很多經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工犯錯的時候，往往于極度憤怒下批評員工。這樣導(dǎo)致會失去焦點(diǎn)。要知道重要的不是批評員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進(jìn)行檢討。了解員工的情況，且說出自己的期望，才能達(dá)到糾正的效果。二、不要延續(xù)糾正發(fā)現(xiàn)問題的時間，經(jīng)理人要盡快做出回應(yīng)，讓員工了解哪些地方出問題，當(dāng)你隱藏問題的時間，員工可能以為壹切沒有問題，而繼續(xù)錯的行為，盡快做出回應(yīng)，能夠讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進(jìn)。三、直接針對問題教導(dǎo)員工時候，要直接針對員工的特殊問題，讓他們了解問題出于哪里。找出員工最能改進(jìn)的地方，而不是用很廣泛的問題（例如，你不是壹個好的團(tuán)隊合作者）來教導(dǎo)員工，或是林林總總列出了很多員工改進(jìn)的地方。這樣員工仍是不了解問題出于哪里，能夠從哪里改進(jìn)。員工能不能改正錯誤的行為，主管的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。規(guī)范員工就如同教練員工壹般，目的于幫助員工成長，所以于規(guī)范員工的時候，經(jīng)理人首先要有個目標(biāo)，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些均需要經(jīng)理人事先想清楚，甚至擬好計劃。另外規(guī)范員工時，經(jīng)理人也要于心中設(shè)定各種狀態(tài)，如果員工沒有改進(jìn)的話，下壹步要怎么做。首先，經(jīng)理人要問自己，為什么無法改變員工的行為？是激勵方式錯了嗎？每個員工想要的東西不同，如果沒有針對員工的特殊要求，你的規(guī)范行動可能遲遲見不到效果讓員工快樂是管理者的天職給錢，員工未必快樂，只有讓其為實現(xiàn)自身夢想而工作，他們才會感到力量無窮；給獎勵，員工未必滿足，只有讓其見到上司的肯定和重視，他們才會被真情打動。這是赫茨伯格的“激勵—保健”理論給人的啟發(fā)。人們通常認(rèn)為，滿意的反面就是不滿意，如果把造成不滿意的因素消除了，人們就會感覺到滿意了。然而，研究表明，“滿意”的對立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”，而“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”。美國心理學(xué)家赫茨伯格于對9家公司大約200名員工進(jìn)行訪問調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，能給人們帶來工作滿意的是壹些特定因素，比如工作富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等等，他把這些叫做“激勵因素”；而使人們覺得工作不滿意的卻是另外壹些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作條件、薪金等等，他把這些叫做“保健因素”。企業(yè)即使于保健因素方面有很大的改善，也只能安撫員工，減少他們的不滿意，卻不能激勵他們，使他們滿意。因此，赫茨伯格建議管理者們要更加注重員工的成就感、認(rèn)可、工作責(zé)任。顯然，能讓員工滿意且獲得激勵的氛圍，才能給員工快樂感、滿足感。盡管赫茨伯格的理論受到許多后來學(xué)者的批評，可是他的觀點(diǎn)仍然廣為流傳，且且深深滲入許多優(yōu)秀企業(yè)的管理理念當(dāng)中。于美國，過去用薪酬形式來表現(xiàn)的獎勵越來越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信之類的方式所取代。聯(lián)邦快遞公司壹年就送出5萬多封這樣的感謝信。值得壹提的是，聯(lián)邦快遞于員工激勵方面仍有更絕的壹招，那就是用優(yōu)秀員工的孩子的名字來給公司的飛機(jī)命名。試想，當(dāng)你的公司有壹架和你女兒壹樣叫做珍妮的飛機(jī)每天于紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你仍會吝嗇你的智慧和心血嗎？現(xiàn)如今，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何吸引且挽留人才，于日益注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的今天，這項見似簡單卻具有其獨(dú)特魅力的管理策略，已逐漸成為各大企業(yè)經(jīng)理們必修的功課。激勵是壹門藝術(shù)，懂得投其所好，避免現(xiàn)金誘惑成為企業(yè)激勵機(jī)制的主導(dǎo)，讓員工快樂工作，這必能收到最佳效益。壹位于制造業(yè)工作的朋友說，他們公司的員工不僅于自己生日那壹天能夠放假，而且于配偶生日這天也能夠放假。這個做法給了員工們壹個和所愛的人共享浪漫溫馨時光的機(jī)會，讓員工們很感動公司的良苦用心。而事后，員工們自然會把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環(huán)境充滿溫馨。壹位從事業(yè)務(wù)銷售的朋友對我說，于公司，最讓他激動和難忘的，不是他拿到月份銷售業(yè)績冠軍時，而是他當(dāng)了銷售冠軍后，他的主管和老板特地到家里來祝賀時的情景。他說，那天，他的主管和老板帶來的感謝信上，竟然寫出了每個家人的名字，當(dāng)時心里涌動出壹股被肯定被重視的驚喜，使自己日后更見重這份工作，更加努力創(chuàng)效。筆者仍聽說有家公司給員工設(shè)了壹筆夢想基金，凡是于年度實現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)秀員工，均將拿到5萬元的夢想資金來實現(xiàn)自己的夢想。那么，這整整壹年，員工們均于為了盡快實現(xiàn)自己的夢想工作，而不僅僅是為了錢。試想，有什么能比實現(xiàn)夢想更讓人心受到鼓舞呢？鼓舞士氣、讓員工快樂工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者的天職，壹個稱職的管理者，不壹定要有絕佳的口才，卻壹定要有關(guān)愛員工之心，壹定要有讓員工快樂工作之能，這樣才能得人心、創(chuàng)奇效。當(dāng)有的企業(yè)管理者們認(rèn)為他的公司無論薪水福利仍是工作環(huán)境均已經(jīng)夠不錯了，卻不明白為什么員工仍是不夠積極振作、仍是有人跳槽時，那也許就應(yīng)該考慮壹下赫茨伯格的建議了。從西游記見績效管理西游記是壹部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W(xué)作品，今天筆者想從績效考核的角度來談壹談心得。為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為壹個西天取經(jīng)的公司，于這個公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的壹般職員。讓我們見壹見這個公司是如何進(jìn)行考核的。于這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧于考核時，過分的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果；且且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。于對考核結(jié)果的反饋上，唐僧壹味以懲罰為主—念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。于這里就涉及到壹個過程的考核和結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？對于高層來說，每個人均有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會導(dǎo)致存于壹些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個取經(jīng)計劃。既然把孫悟空聘用過來，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對結(jié)果就好了。如果你對孫悟空仍不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵體制，統(tǒng)壹孫悟空和公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景和孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司運(yùn)營的好壞和自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空壹定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。而對于豬八戒的考核，過程更為重要壹點(diǎn)。他的工作主要是壹些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過壹些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關(guān)鍵仍于于明確他的定位，對于他的評價應(yīng)該針對他交代工作的完成情況，可是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情均干過，因此于對他的評價時，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對他的壹些個人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。只是因為沙僧的個人品質(zhì)比較好壹點(diǎn)?？墒沁@種個人品質(zhì)的好壞和工作業(yè)績