商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃

第二章商務(wù)談判戰(zhàn)

略和計(jì)劃商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!主要內(nèi)容確認(rèn)談判框架談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略制定談判計(jì)劃商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!主要內(nèi)容確認(rèn)談判框架談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略制定談判計(jì)劃商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!導(dǎo)入案例：談判框架的作用格林先生經(jīng)營一家小型工廠，最近經(jīng)濟(jì)不景氣，格林打算裁員，但是此舉遭到了工會(huì)的強(qiáng)烈反對，雙方開始談判。談判初期，雙方糾纏在“是否需要裁員才能解決公司面臨的困難”這個(gè)問題上，談判沒有進(jìn)展。一周后，格林迫于各種壓力，同意不裁員，但要求員工減薪。工會(huì)依然反對。三周后，政府介入談判，提出為格林的工廠謀求貸款。格林同意不裁員，不減薪。但工會(huì)依然反對和解。工會(huì)要求提高員工待遇，包括延長休假、改善工作環(huán)境等。格林先生無奈，只有答應(yīng)。談判結(jié)束。商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!確認(rèn)談判框架一、什么是談判框架商務(wù)談判情境中，談判雙方(多方)面臨復(fù)雜約束下，確定的比較明確的談判范圍。談判的主要議題、進(jìn)程、雙方意向、主談人、談判關(guān)鍵問題，甚至談判結(jié)果等。談判大綱，雙方談判的前提。商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!主要內(nèi)容確認(rèn)談判框架談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略制定談判計(jì)劃商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略二、目標(biāo)確定將談判的框架落實(shí)到具體的談判議題(concreteissues)對各個(gè)議題的重要性給出權(quán)重(issueratings)預(yù)先計(jì)劃出每個(gè)議題可能存在的不同結(jié)果的幾率(optionratings)最后對所有可能的結(jié)果進(jìn)行價(jià)值評判(packageevaluation)具體有效的談判目標(biāo)如何確定？商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!案例：MistyVs.SmileyMisty’sIssueRatings(議題賦值)NegotiationIssueRatingPrice70Warranty30商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!案例：MistyVs.SmileyPriceWarrantyRating$320,000Nowarranty100$320,0001year80$310,0006months75$320,0002years70Misty’sPackageEvaluation(可能結(jié)果的價(jià)值評價(jià))商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!案例：MistyVs.Smiley商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!主要內(nèi)容確認(rèn)談判框架談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略制定談判計(jì)劃商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!制定談判計(jì)劃一、收集資料，確定談判議題羅列出所有議題確認(rèn)議題之間的關(guān)系和主次確認(rèn)自己的利益所在認(rèn)清自身的局限性商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!制定談判計(jì)劃三、認(rèn)清自身的局限offer(RP,Target)acceptrefusecounteroffer(RP,Target)alternatives商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!制定談判計(jì)劃六、談判成員分工主談人的確定輔助性工作分工談判策略應(yīng)用中的角色分工商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!導(dǎo)入案例：談判框架的作用斯密先生想向當(dāng)?shù)劂y行申請貸款，但是他經(jīng)營的企業(yè)近來不太景氣，因此銀行對貸款數(shù)額進(jìn)行了大筆削減，斯密與銀行的談判陷入僵局。斯密先生想出一個(gè)辦法，他讓財(cái)務(wù)部門整理出一些情況，說明企業(yè)近來之所以不大景氣是因?yàn)殂y行的失誤造成的。他用這些情況向銀行提出抗議。銀行對他的抗議有些措手不及，于是銀行經(jīng)理出面向斯密先生道歉。銀行經(jīng)理擔(dān)心斯密先生進(jìn)一步問罪，對斯密先生提出的提高貸款的要求當(dāng)即同意。商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!確認(rèn)談判框架二、談判框架的確定方式談判雙方共同商討，相互啟發(fā)；談判雙方各自分析，再互相交換談判框架；直接談判，隨著談判進(jìn)程慢慢確定談判框架；以單一方的框架為基礎(chǔ)，進(jìn)行修改。商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略一、談判目標(biāo)談判愿望不是目標(biāo)談判目標(biāo)通常是相互聯(lián)系的談判目標(biāo)是有限度的有效的目標(biāo)必須是具體的，可以衡量的

(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!案例：MistyVs.Smiley談判框架——飛機(jī)買賣Misty——RosaInc.(賣家)Smiley——CasaLtd.(買家)談判主要議題——價(jià)格(Price)和售后服務(wù)(Warranty)目標(biāo)設(shè)定——IssueRatings,OptionRatings&PackageEvaluation商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!案例：MistyVs.SmileyPriceRating(Max=70)WarrantyRating(Max=30)$300,0000Nowarranty30$310,000456months30$320,000701year102years0Misty’sOptionRatings(不同結(jié)果幾率)OptionRatings的范圍是根據(jù)談判各方估計(jì)的ZOPA推斷出來的，本例做了簡化處理。商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!案例：MistyVs.Smiley小組討論后，依據(jù)Smiley的IssueRatings,計(jì)算出她的OptionRatings和PackageEvaluation。Smiley’sIssueRatingNegotiationIssueRatingPrice50Warranty50商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!談判目標(biāo)與談判戰(zhàn)略三、談判戰(zhàn)略談判初始戰(zhàn)略的選擇SubstantiveOutesImportant?RelationalOutesImportant?CompetitionCollaborationAvoidanceAcmodationYesYesNoNo商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!DefiningIssuesAssemblingIssuesPrioritizingIssueListBargainingMixOursandOther’sKnowingOurLimitsBATNAatmostpointsDevelopingSupportingArgumentsPresentandRefuseAnalyzingtheOtherPartyasmuchaswecanStepsofPlanningProcessSettingGoals商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!制定談判計(jì)劃二、確認(rèn)關(guān)鍵議題，設(shè)定談判目標(biāo)略商務(wù)談判戰(zhàn)略和計(jì)劃共25頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!制定談判計(jì)