人力資源診斷報告(匯報版)課件

人力資源診斷報告(匯報版)人力資源診斷報告(匯報版)龍達實業(yè)

人力資源管理診斷

及分析改進建議報告

2016年04月龍達實業(yè)

人力資源管理診斷

及分析改進建議報告

20問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)龍達實業(yè)，一個以提供航運服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在——涉足航運、造船、成品油儲批行業(yè)，并向金融投資、物流、勞務(wù)派遣方向擴大發(fā)展，離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的正確決策及內(nèi)部員工的努力。成功的基石良好的信譽多年的穩(wěn)定業(yè)務(wù)發(fā)展，使龍達與客戶形成了良好的誠信合作關(guān)系，為龍達實業(yè)擴大市場，發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)提供有力支持。資金優(yōu)勢多年的航運運營，擁有較雄厚的資金實力，使龍達主業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。人力資源多年運營，使龍達擁有一批有實戰(zhàn)經(jīng)驗的中層干部和團結(jié)敬業(yè)的基層員工，尤其是航運系統(tǒng)的的管理人員，雖年齡偏大，但工作責(zé)任心及自主解決問題能力強。人脈關(guān)系人力資源企業(yè)運營多年，積累了豐富的人脈關(guān)系，促使企業(yè)運營順利。龍達實業(yè)，一個以提供航運服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)發(fā)展然而時至今日，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，一些管理方面的問題暴露出來，成為公司獲得更大成功的障礙。暴露出來的部分人力資源管理方面的問題內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變金融市場銀根緊縮，金融業(yè)壓縮市場投放。其他航運與成品油市場競爭激烈，市場疲軟繼續(xù)，逐漸進入微利時期；造船業(yè)不景氣；市場由提供航運服務(wù)、成品油儲批、造船業(yè)向金融投資、物流、勞務(wù)派遣的方向擴大發(fā)展…戰(zhàn)略從管理上必須盡快完成向集團公司的管理模式轉(zhuǎn)化。企業(yè)優(yōu)秀的人才難吸引，吸引來的穩(wěn)定不住內(nèi)部的人才儲備和人才梯隊沒有建立起來，且航運管理人員年齡結(jié)構(gòu)嚴重老齡化人員流失的現(xiàn)象比較嚴重缺乏系統(tǒng)、科學(xué)、能夠量化的考核體系薪酬管理體系較混亂，無系統(tǒng)薪酬方案，無長效激勵機制，薪酬不能及時發(fā)放，嚴重影響士氣員工對企業(yè)缺乏安全感與凝聚力，部分員工對未來感到迷茫，極大影響工作的主動性和積極性；

然而時至今日，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改目前龍達實業(yè)的人力資源管理職能比較薄，沒有形成一個科學(xué)完整的體系，不足以為公司未來發(fā)展提供充分的支持。無系統(tǒng)和科學(xué)的人資規(guī)劃人才流失嚴重，難以吸引需要的人才缺乏共同的愿景，員工無安全及歸屬感處于較低級階段，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的考核體系，缺乏量化指標，不完善。培訓(xùn)無系統(tǒng)計劃，且無有效實施。薪資標準不明確，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，且不能準時發(fā)放，喪失了原有的激勵作用培訓(xùn)薪酬人力資源規(guī)劃招聘考核員工關(guān)系管理力戰(zhàn)略積能和性極工分發(fā)揮員充1、沒有科學(xué)的考核體系作為績效工資分配的依據(jù)。2、部分員工認為，實際工作努力程度與工作報酬沒有多大影響，最終導(dǎo)致激勵不到應(yīng)有作用。3、業(yè)務(wù)部門收入常常低于職能部門，影響業(yè)務(wù)部門工作積極性1、高級人才：難吸引，吸引來的，穩(wěn)定難；2、流失的人員主要是：有培養(yǎng)前途的青年；業(yè)務(wù)骨干；不安心工作者；3、部分重要崗位年齡結(jié)構(gòu)老化；4、人才梯隊及人才儲備未建立。1、員工對企業(yè)愿景不了解，認同無從談起；2、員工對領(lǐng)導(dǎo)的一些決策不信任，難以支持與理解領(lǐng)導(dǎo)的某些決策行為，直接影響到員工與企業(yè)共同發(fā)展的信心；1、公司最重要的安全教育培訓(xùn)未形成系統(tǒng)計劃，實施無強有力執(zhí)行人；其它需求類培訓(xùn)無從談起；2、職能部門負責(zé)人與人事部是培訓(xùn)主要負責(zé)人，培訓(xùn)負責(zé)人及員工培訓(xùn)意識不強。不規(guī)范，不系統(tǒng)；目前龍達實業(yè)的人力資源管理職能比較薄，沒有形成上述問題說明：龍達實業(yè)的人力資源管理尚處在初級階段（事務(wù)處理），為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，急需建立一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系識人選人留人育人用人人力資源管理模型搭建人力資源架構(gòu)，建立管理模式，完善人力資源管理體系：識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)選人為先導(dǎo)的招聘選拔系統(tǒng)用人為核心配置和使用系統(tǒng)育人為動力的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)留人為目的考核與薪酬系統(tǒng)人力資源管理工作要真正為公司的戰(zhàn)略和組織目標服務(wù)，因此龍達實業(yè)必須盡快建立起適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系上述問題說明：龍達實業(yè)的人力資源管理尚處在初級階段（事務(wù)處理建立完善的人力資源管理體系，將能夠有效的解決總部人員目前存在的“多、少、死”的問題分析崗位工作、明確崗位職責(zé)及所需技能等，為其他人力資源管理工作的開展提供基礎(chǔ)和依據(jù)招聘依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分析組織內(nèi)外人員的供給與需求數(shù)量及質(zhì)量，制定長期及階段性的人力資源規(guī)劃合理進行人才配置，以規(guī)范的招聘流程甄選人才使員工明確其發(fā)展方向，以完善的培訓(xùn)體系對員工進行培養(yǎng)，最大程度的發(fā)掘員工潛力建立合理有效的考核體系，運用考核結(jié)果實現(xiàn)組織內(nèi)人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。吸引優(yōu)秀人才；保留優(yōu)秀人才，淘汰不勝任人員；發(fā)展優(yōu)秀人才。員工關(guān)系管理薪酬考核培訓(xùn)人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計與分析加強人力資源管理輸出結(jié)果輸出結(jié)果員工關(guān)系管理薪酬員工關(guān)系管理考核薪酬員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理薪酬員工關(guān)系管理考核薪酬員工關(guān)系管理培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理崗位設(shè)計與分析人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰建立合理有效的考核體系，運用考核結(jié)果實現(xiàn)組織內(nèi)人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰使員工明確其發(fā)展方向，以完善的培訓(xùn)體系對員工進行培養(yǎng)，最大程度的發(fā)掘員工潛力建立合理有效的考核體系，運用考核結(jié)果實現(xiàn)組織內(nèi)人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰合理進行人才配置，以規(guī)范的招聘流程甄選人才建立完善的人力資源管理體系，將能夠有效的解決導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培人力資源規(guī)劃是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃，沒有規(guī)劃的管理體系是盲目的管理體系。缺乏人力資源規(guī)劃這樣關(guān)鍵性的基本職能從各個方面影響了公司人力資源管理的效果人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決公司定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)公司組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃是各種人力資源具體計劃的核心，龍達實業(yè)人力資源部目前主要只是從事一些事務(wù)性工作，人力資源管理中非常重要的工作分析職能缺失。工作分析薪酬與激勵培訓(xùn)與發(fā)展績效考核招聘與配置人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源政策及法規(guī)企業(yè)文化員工關(guān)系管理人力資源管理基本功能模塊龍達實業(yè)現(xiàn)狀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化招聘薪酬與激勵考核人事政策與法規(guī)勞動關(guān)系工作分析培訓(xùn)與發(fā)展核心層功能（缺失）職能層功能（工作分析職能的缺失導(dǎo)致招聘、考核和其他職能缺乏基礎(chǔ)和依據(jù)）戰(zhàn)略層功能事務(wù)層功能龍達實業(yè)人力資源部目前主要只是從事一些事務(wù)工作分析職能缺失是導(dǎo)致“因人設(shè)崗”和“人浮于事”現(xiàn)象的直接原因工作崗位人員合理的崗位設(shè)置和人員安排不當?shù)膷徫辉O(shè)置和人員安排進行工作分析，科學(xué)設(shè)定崗位根據(jù)崗位要求選用人才人浮于事崗位設(shè)置不能適應(yīng)工作的需要在很大程度上造成了“人浮于事“的現(xiàn)象因人設(shè)崗沒有充分的工作分析依據(jù)可能造成如下幾種情況：1、一些重要的能力很強的人員，崗位跟著人走；2、一些被淘汰下來的人，為了安置他們設(shè)立崗位；3、人員胡亂安置；工作分析職能缺失是導(dǎo)致“因人設(shè)崗”和“人浮于工作分析是人力資源管理的核心層功能使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作分析崗位工作、明確崗位職責(zé)及所需技能等，為其他人力資源管理工作的開展提供基礎(chǔ)和依據(jù)使工作分配更具科學(xué)性、系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)工作分析的目的和意義：工作分析是人力資源管理的核心層功能使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運目前龍達“集團”人力資源管理與“集團”發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，對支撐龍達“集團”后期的發(fā)展戰(zhàn)略有一定困難。人力資源規(guī)劃集團整體發(fā)展戰(zhàn)略人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標人力資源管理龍達“集團”的發(fā)展方向，現(xiàn)在和未來需要開展何種業(yè)務(wù)，如何開展集團總部、成員單位現(xiàn)在和未來需要的人員類型和數(shù)量龍達“集團”需要吸引什么人、培養(yǎng)什么人、淘汰什么人龍達“集團”的招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、員工發(fā)展工作如何開展××缺乏人力資源規(guī)劃，人力資源管理活動將與龍達“集團”戰(zhàn)略實施脫節(jié)——目前在龍達“集團”還未開展人力資源規(guī)劃職能。在進行集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，龍達“集團”人力資源規(guī)劃職能缺乏必將導(dǎo)致人力資源規(guī)劃、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整不能跟隨“集團”戰(zhàn)略腳步，必將在“人”的方面影響集團戰(zhàn)略的實施；人力資源規(guī)劃是引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理，人力資源管理活動在失去目標的指引下，將無法支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，甚至將成為集團戰(zhàn)略發(fā)展的桎梏。目前龍達“集團”人力資源管理與“集團”發(fā)展戰(zhàn)這種脫節(jié)將使得龍達“集團”人力資源管理活動因缺乏指導(dǎo)性而無法科學(xué)開展，影響人力資源管理效果缺乏科學(xué)的招聘計劃；人才沒有被合理配置，造成人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充。人力資源規(guī)劃缺失人才配置工作無法科學(xué)合理開展人才培養(yǎng)的重點無法明確關(guān)鍵績效指標被忽視激勵人才奮發(fā)向上變得困難重重難以制定與集團戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的員工教育、培養(yǎng)計劃；難以培養(yǎng)當前和未來總部所需的各級合格人員。難以自覺而有效的設(shè)置與戰(zhàn)略相隨的績效考核指標，進而通過績效考核使得優(yōu)秀人才脫穎而出，或使得不勝任人員被淘汰。人員激勵導(dǎo)向應(yīng)側(cè)重哪些重點工作無法明確；激勵政策應(yīng)側(cè)重哪種類型的人才無法明確；無法通過激勵政策使得不勝任人員被逐步自然淘汰。這種脫節(jié)將使得龍達“集團”人力資源管理活動因?qū)ёx問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與招聘是合格人才的最初來源。招聘體系建立的目標是建立能進能出，能上能下的人才流動機制能出招聘選拔考核能上能下龍達實業(yè)人才系統(tǒng)能進外部環(huán)境：學(xué)校、社會人力市場等招聘是合格人才的最初來源。招聘體系建立的目標其更深層次的原因在于人力資源規(guī)劃和工作分析職能的缺失甄選

筆試體驗（含背景調(diào)查）應(yīng)聘者申請招聘計劃計劃審批招聘宣傳初次面試預(yù)審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評估招募選拔錄用評估人力資源規(guī)劃不夠系統(tǒng)科學(xué)，沒有工作分析，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)，并致使招聘工作缺乏客觀性?？茖W(xué)的招聘工作應(yīng)該由一套規(guī)范的流程構(gòu)成，必須按照公司的經(jīng)營目標與業(yè)務(wù)要求，在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)職務(wù)說明書進行。人力規(guī)劃工作分析其更深層次的原因在于人力資源規(guī)劃和工作分析職目前基本沒有建立起規(guī)范的招聘程序，這將影響招聘工作的質(zhì)量，無法滿足集團發(fā)展的要求用人部門及分管領(lǐng)導(dǎo)提出用人需求人資部門收集人才信息人資部匯總后分送用人部門及領(lǐng)導(dǎo)用人部門及分管領(lǐng)導(dǎo)初選人資部、用人部門、集團領(lǐng)導(dǎo)進行面試集團領(lǐng)導(dǎo)核定人資部辦理任用手續(xù)部門人員需求相對完善的人員外部招聘流程工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請預(yù)審、發(fā)面試通知初試復(fù)試甄選審批試用正式錄用招聘評估人力資源規(guī)劃集團本部最近使用的人員外部招聘流程外部招聘過程中存在的問題：招聘缺少人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)；因缺少工作分析，對所招聘崗位人員的未能提出明確要求、客觀的任用標準，可能會使招聘者憑主觀印象決策；招聘以面談為主，缺少其他綜合的測評工作及程序，難以綜合評價人才素質(zhì)。招聘程序的改進，是下一步滿足集團發(fā)展戰(zhàn)略實施的重要要求之一。目前基本沒有建立起規(guī)范的招聘程序，這將影響招招聘不到所需要的人才，將導(dǎo)致將來競爭力的減弱專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)所需要的周期較長市場競爭實質(zhì)是人才競爭龍達實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要合理的人才儲備招聘不到所需要的人才缺乏人才儲備和人才梯隊現(xiàn)有人員面臨退休和流失，后續(xù)人才不足，未來的人才前景堪憂龍達實業(yè)作為向集團化發(fā)展的公司應(yīng)當更注重人才儲備和培養(yǎng)競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪龍達實業(yè)，對長期的人才培養(yǎng)重視不足，后續(xù)人才的匱乏將不利于公司未來的可持續(xù)發(fā)展招聘不到所需要的人才，將導(dǎo)致將來競爭力的減弱專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與目前龍達“集團”培訓(xùn)工作缺乏對培訓(xùn)需求的全面分析，使得培訓(xùn)計劃不能與企業(yè)的發(fā)展需求有效結(jié)合培訓(xùn)需要確定目標設(shè)置擬定培訓(xùn)計劃進行培訓(xùn)活動培訓(xùn)的總結(jié)和評估龍達“集團”的發(fā)展目標是什么?龍達“集團”目前的優(yōu)勢及劣勢?龍達“集團”總部員工的素質(zhì)怎樣?龍達“集團”總部管理人員管理技能怎樣?培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)考慮各部門的培訓(xùn)需求；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)基于對組織發(fā)展戰(zhàn)略、對人才需求的分析；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)考慮員工的個人培訓(xùn)需求；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)結(jié)合對培訓(xùn)評估的分析；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)建立在對工作的全面分析的基礎(chǔ)上。目前龍達“集團”未建立完整的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)工作沒有對培訓(xùn)需求進行全面分析，所提出的培訓(xùn)“計劃”必將難以與企業(yè)發(fā)展需求有效結(jié)合培訓(xùn)現(xiàn)狀——培訓(xùn)計劃應(yīng)考慮的因素——組織分析工作分析個人分析傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度培訓(xùn)簡化流程目前龍達“集團”培訓(xùn)工作缺乏對培訓(xùn)需求的全面分析，使培訓(xùn)沒有系統(tǒng)規(guī)劃和合理流程，同時缺乏制度保障和激勵上的導(dǎo)向作用系統(tǒng)規(guī)劃操作流程制度保障激勵導(dǎo)向培訓(xùn)應(yīng)該從戰(zhàn)略對人才發(fā)展的需求出發(fā)，進行系統(tǒng)的規(guī)劃，針對知識、技能、文化等進行規(guī)劃目前沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的資金也不能滿足規(guī)劃，只是做著有限的工作培訓(xùn)應(yīng)遵循科學(xué)規(guī)范的操作流程，首先是評估培訓(xùn)需求，建立完整的計劃，根據(jù)計劃執(zhí)行，并對效果進行評價和反饋目前的培訓(xùn)工作主要憑相關(guān)負責(zé)人的責(zé)任心推動規(guī)范的管理必須有制度保障，沒有制度保障僅憑個人興趣和一時熱情不能真正發(fā)揮效果龍達“集團”缺乏培訓(xùn)相關(guān)的制度培訓(xùn)是對個人和企業(yè)都有利的事情，但有的人意識不到，沒時間或沒恒心堅持，需要“推”“拉”激勵目前“龍達集團”的培訓(xùn)缺乏激勵，帶來的利益不明顯，由于要花費時間和精力，員工沒有熱情參與培訓(xùn)沒有系統(tǒng)規(guī)劃和合理流程，同時缺乏制度保障龍達“集團”缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃管理，導(dǎo)致部分員工對自身未來感到迷茫，無法使員工的個人發(fā)展和公司目標保持一致無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)公司沒有系統(tǒng)培訓(xùn)，只能靠自己摸索上級缺乏對員工發(fā)展的關(guān)心和引導(dǎo)考核反饋不足，而且缺少清晰的發(fā)展導(dǎo)向過于強調(diào)職位因素培訓(xùn)招聘使用考核薪酬責(zé)任心組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落個人動力靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變龍達“集團”缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃管理，導(dǎo)致部分員員工的能力不能得到提高，不利于工作的開展，同時企業(yè)的吸引力和凝聚力降低營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)不足導(dǎo)致整體素質(zhì)得不到提高技術(shù)人員不能緊跟技術(shù)發(fā)展趨勢基本沒有營銷技能培訓(xùn)，營銷技能得不到提高，基本依靠個人經(jīng)驗開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要人員不能認可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化管理者缺乏系統(tǒng)的理論知識，對管理不利溝通能力不足新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)員工的能力不能得到提高，不利于工作的開展，同由于缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)職系不能獲得充分激勵，缺乏吸引力有良好的職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)所有職系都能獲得充分的發(fā)展，，員工有強烈的安全感與歸屬感。龍達實業(yè)：沒有系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃員工無明確的發(fā)展方向，完全憑感覺摸索前進，上下級溝通不足，缺乏對員工的支持和引導(dǎo)員工在企業(yè)發(fā)展方向不明，不知何去何從。員工滿意度低，凝聚力及歸屬感弱。員工流失率高。業(yè)務(wù)骨干（技術(shù)、營銷尖子）等收入很高且受尊重。員工比較滿意，能夠把個人和企業(yè)目標結(jié)合。員工滿意度高，士氣高，員工流失率低有無系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃激勵效果和表現(xiàn)導(dǎo)致結(jié)果由于缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)職系不龍達實業(yè)要發(fā)展，必須把公司目標和員工的個人目標結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)與員工間要加強溝通，讓員工知曉

、認可企業(yè)愿景，與企業(yè)共同努力，共同發(fā)展。生理上的需要安全上的需要感情和歸屬上的需要地位和受人尊敬的需要自我價值實現(xiàn)的需要精神物質(zhì)人的基本需求層次職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)是能滿足人們較高層次需求的激勵手段培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃表揚/歸屬感/被關(guān)懷晉升等穩(wěn)定感物質(zhì)激勵：薪酬、福利等人的需求不僅僅有金錢，更有個人的自我價值實現(xiàn)，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃的意義龍達實業(yè)要發(fā)展，必須把公司目標和員工的個人目導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與龍達實業(yè)目前并沒有真正意義上的考核，考核主體性質(zhì)單一，主觀性較強，沒有量化指標，導(dǎo)致缺乏有效約束和激勵，所以目前實行考核的部分崗位也未獲得理想效果。沒有精確的量化考核指標，就不能根據(jù)這個結(jié)果拉開薪酬，沒有真正的起到激勵考核作用。無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神將弱化，形成不良的組織氣氛無法通過考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標之間的有機聯(lián)系大部分崗位未實行考核或考核過程過于簡單，可能年底每人寫一份工作總結(jié)或述職報告，然后領(lǐng)導(dǎo)評議考核期限過長，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)考核主體性質(zhì)單一，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)評議，沒有下級和周邊同級考核考核沒有量化指標，主觀性強，很多時候憑印象或關(guān)系打分，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度現(xiàn)有考核方式存在的問題導(dǎo)致結(jié)果龍達實業(yè)目前并沒有真正意義上的考核，考核主體同時，考核結(jié)果缺少有效的反饋，也使員工不知道該如何提高和改進考核的目的是促進員工改進和提高，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。所以，考核必須進行有效反饋，考核反饋有多種方式，一般我們推薦采用的方式是不公開的直接上級面談的方式，告知考核結(jié)果，指出優(yōu)點和不足，幫助其進步。并且提供申訴的合法渠道考核后沒有溝通，沒有反饋，也沒有申訴渠道考核結(jié)果不反饋考核反饋方式不恰當驕傲或者挫傷自尊考核不公平、不滿！我有哪些做得好，有哪些不足？該如何去發(fā)揚和改進？考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤，獎罰不明考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果與上級領(lǐng)導(dǎo)的單獨談話書面通知口頭告知無反饋考核結(jié)果無反饋途徑同時，考核結(jié)果缺少有效的反饋，也使員工不知道考核結(jié)果需要反饋至被考核人員，以促進其工作改進考核結(jié)果需要反饋至被考核人，這是考核工作的重要環(huán)節(jié)之一——把考核結(jié)果及時而準確的反饋給員工，使其明確自己階段工作的缺陷以及組織對自己的期望和要求，為員工的努力和改進指明方向，同時可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，進而提高企業(yè)的整體績效指向可控制的行為反饋不針對人反饋指向具體目標反饋的三原則反饋模型上級對我的期望和要求是什么上級信息交流過濾下級考核反饋最好采用單獨面談反饋的辦法，面談反饋的主要目的:了解上級對自己工作績效的看法，就一些具體問題或自己的想法與上級交流；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點?，F(xiàn)狀——目前集團總部還未開展考核反饋工作，這是在下一步完善績效考核管理所需要開展的重要工作之一。對下級的期望和要求是什么交流的正確態(tài)度現(xiàn)在我正在做的事情現(xiàn)在下級正在做的事情信息交流的不明確程度考核結(jié)果需要反饋至被考核人員，以促進其工作改進考核結(jié)目前龍達“集團”大部分崗位無考核，而實行考核的部分崗位結(jié)果又未與薪酬和獎懲實質(zhì)性掛鉤，這將使得考核的重要性淡化缺乏健全的考核制度及量化的考核標準，難以達到準確的評價結(jié)果。評價結(jié)果未與薪酬與獎罰掛鉤。干好干壞都一樣，工作積極性下降，工作業(yè)績下降。有無考核基本都一樣，只有放松考核或?qū)⒖己送Ｖ?。對于員工，考核結(jié)果與薪酬、獎金等指標不掛鉤，干好干壞一個樣，存在明顯激勵不足；考核與獎懲不掛鉤，難以營造組織內(nèi)奮發(fā)向上、優(yōu)勝劣汰的氛圍；考核與激勵聯(lián)系小，無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系。惡性循環(huán)龍達“集團”尚無系統(tǒng)性的考核制度及考核獎懲辦法?？己私Y(jié)果需要與薪酬及獎懲掛鉤——現(xiàn)狀——目前龍達“集團”大部分崗位無考核，而實行考核最終難以實現(xiàn)通過客觀評價員工績效、激勵員工，從而提升公司整體績效的目的有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素員工努力員工技能對任務(wù)的認識工作績效外在激勵內(nèi)在激勵感覺到的公平激勵激勵的效用人力資源的綜合激勵理論模型滿意感績效考核的準確與否是影響員工滿意度的因素之一最終難以實現(xiàn)通過客觀評價員工績效、激勵員工，導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與龍達“集團”總部實行單一職務(wù)等級工資制，集團總部現(xiàn)有的薪酬情況——薪酬水平在九江地區(qū)處于中等水平；基本薪酬結(jié)構(gòu)為：由工資及各項應(yīng)扣項目構(gòu)成；按照管理職務(wù)等級確定個人工資總額，共分為總裁、書記、副總裁、總裁助理、部長、副部長、科長、科員7個職務(wù)等級，以科長級別為基準，按一定的系數(shù)確定各等級人員的工資總額；薪酬制定的依據(jù)是個人的職務(wù)等級，每一職務(wù)等級人員的薪酬總額相同，在每一職務(wù)等級內(nèi)部不劃分檔次；薪酬數(shù)額不與部門或個人績效考核掛鉤。分析——集團總部的薪酬結(jié)構(gòu)為單一職務(wù)等級工資制，這是集團總部在成立之時，為適應(yīng)當時具體情況而制定的工資制度；但這種單一職務(wù)等級工資制將很快就不能適應(yīng)集團總部發(fā)展的需要，甚至將成為集團總部業(yè)務(wù)發(fā)展的桎梏，薪酬體系的改革必須成為下一步改革的重點之一。龍達“集團”總部實行單一職務(wù)等級工資制，集單一職務(wù)等級工資制以職務(wù)等級為唯一建立標準來制定工資數(shù)額，而未考慮到同一職務(wù)中不同崗位工作的差異性工作基本為程序化工作還是本身就是創(chuàng)新和開拓的？決策可能帶給組織的風(fēng)險是否完全一樣？獲得所需專業(yè)技能的難度是否一樣？人際關(guān)系比工作任務(wù)更重要？個人工作成果給組織帶來正面影響（如收入提高等）的持續(xù)時間是否一樣？……同一職務(wù)等級但不同崗位的工作可能存在的差異現(xiàn)狀——工資數(shù)額決定標準為——員工的職務(wù)等級；在工資設(shè)計中，沒有考慮崗位工作差異的因素。問題及分析——集團總部剛成立的過程中，由于目前的薪酬總額與外部相比處于較高的水平，因此在目前掩蓋了在薪酬待遇上實際存在的內(nèi)部不公平的問題；但隨著集團戰(zhàn)略事實、業(yè)務(wù)發(fā)展，員工將很快認識到崗位工作之間的差異但這種差異卻沒有通過報酬體現(xiàn)，從而產(chǎn)生內(nèi)部不公平，這種內(nèi)部不公平將會極大的影響人員的工作積極性；這將導(dǎo)致大家都擁擠向技能相對簡單、對人的要求相對低、承擔責(zé)任相對小、工作創(chuàng)造性相對低的崗位上去，而集團發(fā)展所需要的新業(yè)務(wù)、難度相對大、責(zé)任風(fēng)險相對大的工作則無人愿意承擔。單一職務(wù)等級工資制以職務(wù)等級為唯一建立標準來制定工資數(shù)額，而在缺乏考核的情況下，單一職務(wù)等級工資制在某種程度上體現(xiàn)為薪酬大鍋飯，很快就將會因為內(nèi)部不公平而無法發(fā)揮對員工的激勵作用問：您認為工作努力一點/松懈一點對收入會有影響嗎？超過一半的員工認為工作努力程度和收入關(guān)系不大。造成這樣結(jié)果的原因是因為薪酬設(shè)計中沒有考慮績效考核結(jié)果對薪酬的影響?？冃Э己说慕Y(jié)果要通過激勵手段來保證組織目標的實現(xiàn)，同時促進個人工作業(yè)績的改進，薪酬是有效的物質(zhì)激勵手段，因此績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，能對員工起到極大的激勵作用；目前集團總部人員工資水平與外部相比相對較高，而員工在個人收入與目前承擔的工作所做的付出相比時相對滿意，這樣在外部公平與自我公平的掩蓋下，內(nèi)部不公平的矛盾尚未突出；隨著集團業(yè)務(wù)的開展、戰(zhàn)略實施，當員工感覺到干好干壞收入都一樣時，薪酬的內(nèi)部不公平將嚴重打擊員工的工作積極性；這將導(dǎo)致員工較少關(guān)注甚至不關(guān)注工作結(jié)果好壞以及對組織造成的影響，也可能喪失主動提高自身業(yè)務(wù)水平的動力，產(chǎn)生混日子的心態(tài)。在缺乏考核的情況下，單一職務(wù)等級工資制在某種程度上體現(xiàn)為薪酬在每個職務(wù)等級工資內(nèi)沒有劃分檔次，這將使得員工感受到的發(fā)展空間變小，無法激發(fā)員工的工作積極性一般情況下，通過以下幾種方式員工可以在組織中體驗到“發(fā)展”——職務(wù)級別上升；工資晉級；接受難度更大的挑戰(zhàn)性工作；……組織為員工提供“發(fā)展”的體驗，能夠提高組織對員工的吸引力；員工在組織中體驗到自己在“發(fā)展”，會產(chǎn)生很強的成就感，從而增加留在組織內(nèi)長期發(fā)展的意愿；組織提供廣闊的發(fā)展空間，是吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的重要手段。通常，由于組織中的中高層管理崗位有限、挑戰(zhàn)性工作機會數(shù)量相對小且出現(xiàn)具有較高的不確定性，因此組織應(yīng)加強利用工資晉級的手段以為組織人才提供“發(fā)展”的體驗。說明——上圖中橫軸表示崗位類別，縱軸表示工資檔次；通常，通過崗位評價決定崗位的類別，在同一崗位類別中設(shè)計多個崗位工資檔次，作為員工工資晉級使用；通常采用的崗位等級工資制中，崗位的差異通過不同類別的崗位的工資區(qū)間表示；同一崗位內(nèi)不同人員的工資差異通過工資檔次體現(xiàn)。A類一級A類二級A類三級A類四級A類五級A類六級……B類一級B類二級B類三級B類四級B類五級B類六級……C類一級C類二級C類三級C類四級C類五級C類六級…………類一級……類二級……類三級……類四級……類五級……類六級……工資檔次崗位類別A類崗位B類崗位C類崗位……類崗位崗位等級工資制示意圖在每個職務(wù)等級工資內(nèi)沒有劃分檔次，這將使得員工感受到的發(fā)展空龍達員工認為收入和福利等物質(zhì)方面的激勵是最重要的激勵方式。龍達“集團”現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)：1、總收入=

崗位工資+獎金2、總收入=基本工資+績效工資全年收入基本工資崗位工資獎金=++基本工資按技術(shù)職務(wù)、技術(shù)等級等基本素質(zhì)確定員工基本工資分為工人和專業(yè)技術(shù)職務(wù)兩種類型，分為5等10級崗位工資按工作的重要程度、難易程度、責(zé)任大小等因素確定員工崗位工資分為管理、研發(fā)、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、銷售和后勤六種類型獎金是對員工業(yè)績的特殊鼓勵或崗位責(zé)任以外工作任務(wù)的補償，不計入員工工資獎金由公司確定總額，內(nèi)部評議，職能部門獎金是取公司平均數(shù)乘以一個比值根據(jù)訪談分析，員工實收工資結(jié)構(gòu)為：崗位工資為基本工資大約1到3倍，獎金在全年收入中所占比例較大，平均獎金數(shù)目大約為全年總收入的50%分析：龍達“集團”現(xiàn)行的薪酬體系是經(jīng)過長時間的實踐探索后形成的，背后有很深的歷史沉淀，考慮了很多影響因素。有其合理性。但由于沒有配套的考核體系，考核不能量化，加之在制度執(zhí)行中存在執(zhí)行不堅決、溝通不到位等情況，因此沒有收到最佳的激勵效果龍達員工認為收入和福利等物質(zhì)方面的激勵是最重薪酬體系最重要的是做到自我公平、內(nèi)部公平和外部公平，目前龍達實業(yè)三方面均有欠缺內(nèi)部公平同一公司中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對公司作出的貢獻外部公平同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同自我公平同一公司中，處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比與自已的付出相比，近六成的員工對目前收入水平不滿意（55.93%）和很不滿意（29.15%）數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷4-13題與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（57.05%）和很不滿意（30.54%）數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷4-10題與公司外部同行業(yè)人員相比，60.20%的員工對目前收入水平不滿意和28.09%的很不滿意數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷4-12題外部不公平，造成人員流失，并且影響外部人才引進內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，橫向協(xié)助愿望減弱自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高薪酬體系最重要的是做到自我公平、內(nèi)部公平和外部公平，目前龍達導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與龍達實業(yè)管理中暴露出來的一些矛盾其實是源于其過去、現(xiàn)在和未來三者間的迷惘和碰撞“集團”公司的要求未來戰(zhàn)略方向的迷惘龍達實業(yè)的背景現(xiàn)在：已經(jīng)成為“集團”公司，必須盡快轉(zhuǎn)型為一個集團管控模式的現(xiàn)代化企業(yè)過去：龍達實業(yè)單一的從事航運經(jīng)營，從人事、習(xí)慣到企業(yè)文化，都受到歷史潛移默化的影響未來：公司面臨一個關(guān)鍵時期，未來究竟何去何從？戰(zhàn)略方向的抉擇對企業(yè)的管理包括人力資源管理都有深遠的影響龍達實業(yè)龍達實業(yè)管理中暴露出來的一些矛盾其實是源于其過去、現(xiàn)在和未來追根溯源，龍達實業(yè)在人力資源管理中暴露出來的很多問題實際上都和它的歷史與背景有關(guān)考核和分配現(xiàn)狀回顧歷史，龍達實業(yè)是由幾家獨立的研究所“拼盤”而成的，造成了現(xiàn)在各事業(yè)部考核和分配方式的不同和“承包”意識的存在承襲了國有事業(yè)單位的落后觀念國有企業(yè)的通病，“不患寡、患不均”工資總體水平不高缺少高附加值的自有產(chǎn)品，低價競標，成本意識差，造成工程項目利潤率偏低“管理軟肋”金自天正的主要領(lǐng)導(dǎo)都是技術(shù)業(yè)務(wù)出身，很少有專業(yè)的管理人才，造成了整體管理效果的弱化人事權(quán)不完全獨立和大股東自動化院一脈相承、水乳交融，受它的影響比較大追根溯源，龍達實業(yè)在人力資源管理中暴露出來的很多問題實際上都受龍達實業(yè)背景影響，民營企業(yè)起步時管理不規(guī)范的現(xiàn)象嚴重，領(lǐng)導(dǎo)意志大于制度，因此制度得不到很好的執(zhí)行問題根源管理制度有一些，但是不完善領(lǐng)導(dǎo)意志和“工作習(xí)慣”大于制度制度得不到很好的執(zhí)行，久而久之就形同虛設(shè)領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)和人情關(guān)系，人力資源部沒有從“人事部門”的窠臼中跳出來，仍然以人事、勞資等事務(wù)性工作為主受龍達實業(yè)背景影響，民營企業(yè)起步時管理不規(guī)范的現(xiàn)象嚴重，領(lǐng)導(dǎo)管理體系必須為戰(zhàn)略服務(wù)，由于戰(zhàn)略進行調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)發(fā)生變化，龍達“集團”原有的人力資源管理體系也迫切需要升級重構(gòu)戰(zhàn)略方向的調(diào)整

由于公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)方向?qū)⒂伞耙怨こ虨橹鳌敝鸩较颉肮こ處赢a(chǎn)品，未來將以發(fā)展產(chǎn)品為主”的方向轉(zhuǎn)移，這個戰(zhàn)略已經(jīng)基本確定，目前正在進一步明晰中組織和流程的適應(yīng)

組織為戰(zhàn)略服務(wù)，在不同的業(yè)務(wù)方向下企業(yè)內(nèi)部的主要流程也不同，與之同時企業(yè)的管理體系必須要進行適應(yīng)性的調(diào)整現(xiàn)有人力資源體系存在的關(guān)鍵問題由于以前是以工程為主，所以相應(yīng)的人員管理、考核、分配等等都有其存在的合理性，而從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方向來看，這種以“承包/項目組”工作方式為其基本特征的管理體系就成為問題根源之一管理體系必須為戰(zhàn)略服務(wù)，由于戰(zhàn)略進行調(diào)整，組問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)工作分析招聘考核薪酬培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)工作分析招聘考核薪酬從高屋建瓴的戰(zhàn)略眼光出發(fā)，痛下決心根除弊病，慎密地診斷問題，穩(wěn)定妥善的分步解決問題，重構(gòu)科學(xué)完善的管理體系戰(zhàn)略流程設(shè)計組織設(shè)計管理體系企業(yè)文化保障管理制度保障從戰(zhàn)略上步子要大，要從根本上進行變革，動作要大，管理體系要徹底重構(gòu)，觀念要徹底革新從實施上步子要穩(wěn)，要慎密分析，要穩(wěn)定妥善、穩(wěn)扎穩(wěn)打地分步解決問題從人力保障上，在內(nèi)部需要培訓(xùn)現(xiàn)有管理人員、引進專門管理人才，提高綜合管理水平從外部可以借助外腦，借助外來力量客觀地診斷問題、系統(tǒng)地設(shè)計管理體系從高屋建瓴的戰(zhàn)略眼光出發(fā)，痛下決心根除弊病，人力資源管理體系建立的原則：

以人為本，強化制度的建設(shè)和執(zhí)行原則一：人力資源管理目標從龍達實業(yè)整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮原則二：立足于龍達實業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)考慮其可行性原則三：通過定崗定編，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)原則四：以考核和激勵為核心，致力于經(jīng)營效率的提高

以人力資本增值為目標，加強員工培訓(xùn)和個人發(fā)展規(guī)劃管理原則六：淡化人際關(guān)系，強化工作關(guān)系原則五：人力資源管理體系建立的原則：

以人為本，強化制度的建設(shè)和執(zhí)行人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起，成為一個富有生命力的體系人力資源規(guī)劃招聘工作分析職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)績效考核合理的薪酬激勵招聘符合要求的的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境外部供給內(nèi)部供求人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起，成為一個富有生人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展對人員需求的差距制定補足規(guī)劃現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員需求現(xiàn)有人員人員使用情況人員結(jié)構(gòu)變遷人力需求計劃新業(yè)務(wù)擴展新業(yè)務(wù)工作量人員需求數(shù)量類別素質(zhì)年齡職位結(jié)構(gòu)入職離職晉升降職其他計劃：招聘、培訓(xùn)、使用計劃短缺過剩減少招聘/裁員供求平衡合理新陳代謝擴大招聘人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展對人員需進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，并編制權(quán)責(zé)分明、界定清晰的職務(wù)說明書用人部門提供新增職位或職位變更資料人力資源部制作標準化職位說明書各部門根據(jù)職位說明書指導(dǎo)員工開展工作根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的職務(wù)說明書工作分析的內(nèi)容：一、明確應(yīng)該具有的完整、準確的工作目的二、陳述與規(guī)范每項工作的執(zhí)行細節(jié)三、明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應(yīng)具備的條件和資格做何事如何做所需技術(shù)與經(jīng)驗為何做進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，并編制權(quán)責(zé)分明、界定清晰的在工作分析的基礎(chǔ)上，建立公開、平等、高效、擇優(yōu)的招聘體系，并且逐步健全合理的人才流動機制原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴大的需要組織機構(gòu)調(diào)整的需要不合格的員工的處理確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外部資深的專業(yè)人士突發(fā)的人員需求招聘形式內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（目前以校園招聘和人才市場為主）為公司選用合適的人才，充分滿足公司的人才需求建立合理的人才引進和淘汰機制，做到能者進，庸者退，能進能出，能上能下設(shè)計目標在工作分析的基礎(chǔ)上，建立公開、平等、高效、擇優(yōu)的招聘體系，并整個公司從上而下建立起科學(xué)考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直接上級高層領(lǐng)導(dǎo)積極配合人力資源部，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標執(zhí)行考核普通員工認真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進建議人力資源部整個公司從上而下建立起科學(xué)考核的觀念，健全各項考核制度，完善在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上建立“多貢獻多得”的薪酬體系制定公司的薪酬原則與策略職務(wù)說明書與工作分析薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位評價薪酬狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪薪酬制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整確定企業(yè)薪酬策略在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上編寫職務(wù)說明書并進行工作分析選擇評價方法確定薪酬結(jié)構(gòu)地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制，最終調(diào)整與確認在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上建立“多貢獻多得”的薪酬體系制定公司的薪酬加強培訓(xùn)工作，提升員工的整體知識和技能，增強企業(yè)競爭力及凝聚力提高企業(yè)競爭力減少管理成本，提高管理效率使企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展相結(jié)合，從而穩(wěn)定職工隊伍現(xiàn)代管理理論認為：人才是企業(yè)競爭的重要資源，人力成為一種“資本”走上歷史舞臺培訓(xùn)是人力資本“增值”的過程，是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道培訓(xùn)有利于增強企業(yè)凝聚力和員工自覺性，溝通思想、化解矛盾、減少信息不對稱和內(nèi)部消耗、降低管理成本個人驅(qū)動組織驅(qū)動企業(yè)是否有針對性的培訓(xùn)已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一加強培訓(xùn)工作，提升員工的整體知識和技能，增強企業(yè)競爭力及凝聚人力資源診斷報告(匯報版)人力資源診斷報告(匯報版)龍達實業(yè)

人力資源管理診斷

及分析改進建議報告

2016年04月龍達實業(yè)

人力資源管理診斷

及分析改進建議報告

20問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)龍達實業(yè)，一個以提供航運服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在——涉足航運、造船、成品油儲批行業(yè)，并向金融投資、物流、勞務(wù)派遣方向擴大發(fā)展，離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的正確決策及內(nèi)部員工的努力。成功的基石良好的信譽多年的穩(wěn)定業(yè)務(wù)發(fā)展，使龍達與客戶形成了良好的誠信合作關(guān)系，為龍達實業(yè)擴大市場，發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)提供有力支持。資金優(yōu)勢多年的航運運營，擁有較雄厚的資金實力，使龍達主業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。人力資源多年運營，使龍達擁有一批有實戰(zhàn)經(jīng)驗的中層干部和團結(jié)敬業(yè)的基層員工，尤其是航運系統(tǒng)的的管理人員，雖年齡偏大，但工作責(zé)任心及自主解決問題能力強。人脈關(guān)系人力資源企業(yè)運營多年，積累了豐富的人脈關(guān)系，促使企業(yè)運營順利。龍達實業(yè)，一個以提供航運服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)發(fā)展然而時至今日，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，一些管理方面的問題暴露出來，成為公司獲得更大成功的障礙。暴露出來的部分人力資源管理方面的問題內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變金融市場銀根緊縮，金融業(yè)壓縮市場投放。其他航運與成品油市場競爭激烈，市場疲軟繼續(xù)，逐漸進入微利時期；造船業(yè)不景氣；市場由提供航運服務(wù)、成品油儲批、造船業(yè)向金融投資、物流、勞務(wù)派遣的方向擴大發(fā)展…戰(zhàn)略從管理上必須盡快完成向集團公司的管理模式轉(zhuǎn)化。企業(yè)優(yōu)秀的人才難吸引，吸引來的穩(wěn)定不住內(nèi)部的人才儲備和人才梯隊沒有建立起來，且航運管理人員年齡結(jié)構(gòu)嚴重老齡化人員流失的現(xiàn)象比較嚴重缺乏系統(tǒng)、科學(xué)、能夠量化的考核體系薪酬管理體系較混亂，無系統(tǒng)薪酬方案，無長效激勵機制，薪酬不能及時發(fā)放，嚴重影響士氣員工對企業(yè)缺乏安全感與凝聚力，部分員工對未來感到迷茫，極大影響工作的主動性和積極性；

然而時至今日，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改目前龍達實業(yè)的人力資源管理職能比較薄，沒有形成一個科學(xué)完整的體系，不足以為公司未來發(fā)展提供充分的支持。無系統(tǒng)和科學(xué)的人資規(guī)劃人才流失嚴重，難以吸引需要的人才缺乏共同的愿景，員工無安全及歸屬感處于較低級階段，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的考核體系，缺乏量化指標，不完善。培訓(xùn)無系統(tǒng)計劃，且無有效實施。薪資標準不明確，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，且不能準時發(fā)放，喪失了原有的激勵作用培訓(xùn)薪酬人力資源規(guī)劃招聘考核員工關(guān)系管理力戰(zhàn)略積能和性極工分發(fā)揮員充1、沒有科學(xué)的考核體系作為績效工資分配的依據(jù)。2、部分員工認為，實際工作努力程度與工作報酬沒有多大影響，最終導(dǎo)致激勵不到應(yīng)有作用。3、業(yè)務(wù)部門收入常常低于職能部門，影響業(yè)務(wù)部門工作積極性1、高級人才：難吸引，吸引來的，穩(wěn)定難；2、流失的人員主要是：有培養(yǎng)前途的青年；業(yè)務(wù)骨干；不安心工作者；3、部分重要崗位年齡結(jié)構(gòu)老化；4、人才梯隊及人才儲備未建立。1、員工對企業(yè)愿景不了解，認同無從談起；2、員工對領(lǐng)導(dǎo)的一些決策不信任，難以支持與理解領(lǐng)導(dǎo)的某些決策行為，直接影響到員工與企業(yè)共同發(fā)展的信心；1、公司最重要的安全教育培訓(xùn)未形成系統(tǒng)計劃，實施無強有力執(zhí)行人；其它需求類培訓(xùn)無從談起；2、職能部門負責(zé)人與人事部是培訓(xùn)主要負責(zé)人，培訓(xùn)負責(zé)人及員工培訓(xùn)意識不強。不規(guī)范，不系統(tǒng)；目前龍達實業(yè)的人力資源管理職能比較薄，沒有形成上述問題說明：龍達實業(yè)的人力資源管理尚處在初級階段（事務(wù)處理），為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，急需建立一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系識人選人留人育人用人人力資源管理模型搭建人力資源架構(gòu)，建立管理模式，完善人力資源管理體系：識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)選人為先導(dǎo)的招聘選拔系統(tǒng)用人為核心配置和使用系統(tǒng)育人為動力的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)留人為目的考核與薪酬系統(tǒng)人力資源管理工作要真正為公司的戰(zhàn)略和組織目標服務(wù)，因此龍達實業(yè)必須盡快建立起適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系上述問題說明：龍達實業(yè)的人力資源管理尚處在初級階段（事務(wù)處理建立完善的人力資源管理體系，將能夠有效的解決總部人員目前存在的“多、少、死”的問題分析崗位工作、明確崗位職責(zé)及所需技能等，為其他人力資源管理工作的開展提供基礎(chǔ)和依據(jù)招聘依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分析組織內(nèi)外人員的供給與需求數(shù)量及質(zhì)量，制定長期及階段性的人力資源規(guī)劃合理進行人才配置，以規(guī)范的招聘流程甄選人才使員工明確其發(fā)展方向，以完善的培訓(xùn)體系對員工進行培養(yǎng)，最大程度的發(fā)掘員工潛力建立合理有效的考核體系，運用考核結(jié)果實現(xiàn)組織內(nèi)人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。吸引優(yōu)秀人才；保留優(yōu)秀人才，淘汰不勝任人員；發(fā)展優(yōu)秀人才。員工關(guān)系管理薪酬考核培訓(xùn)人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計與分析加強人力資源管理輸出結(jié)果輸出結(jié)果員工關(guān)系管理薪酬員工關(guān)系管理考核薪酬員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理薪酬員工關(guān)系管理考核薪酬員工關(guān)系管理培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理崗位設(shè)計與分析人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系管理實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰建立合理有效的考核體系，運用考核結(jié)果實現(xiàn)組織內(nèi)人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰使員工明確其發(fā)展方向，以完善的培訓(xùn)體系對員工進行培養(yǎng)，最大程度的發(fā)掘員工潛力建立合理有效的考核體系，運用考核結(jié)果實現(xiàn)組織內(nèi)人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動增強員工的凝聚力與歸屬感，提高員工滿意度。實現(xiàn)績效工資制度，通過物質(zhì)激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰合理進行人才配置，以規(guī)范的招聘流程甄選人才建立完善的人力資源管理體系，將能夠有效的解決導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培人力資源規(guī)劃是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃，沒有規(guī)劃的管理體系是盲目的管理體系。缺乏人力資源規(guī)劃這樣關(guān)鍵性的基本職能從各個方面影響了公司人力資源管理的效果人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決公司定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)公司組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃是各種人力資源具體計劃的核心，龍達實業(yè)人力資源部目前主要只是從事一些事務(wù)性工作，人力資源管理中非常重要的工作分析職能缺失。工作分析薪酬與激勵培訓(xùn)與發(fā)展績效考核招聘與配置人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源政策及法規(guī)企業(yè)文化員工關(guān)系管理人力資源管理基本功能模塊龍達實業(yè)現(xiàn)狀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化招聘薪酬與激勵考核人事政策與法規(guī)勞動關(guān)系工作分析培訓(xùn)與發(fā)展核心層功能（缺失）職能層功能（工作分析職能的缺失導(dǎo)致招聘、考核和其他職能缺乏基礎(chǔ)和依據(jù)）戰(zhàn)略層功能事務(wù)層功能龍達實業(yè)人力資源部目前主要只是從事一些事務(wù)工作分析職能缺失是導(dǎo)致“因人設(shè)崗”和“人浮于事”現(xiàn)象的直接原因工作崗位人員合理的崗位設(shè)置和人員安排不當?shù)膷徫辉O(shè)置和人員安排進行工作分析，科學(xué)設(shè)定崗位根據(jù)崗位要求選用人才人浮于事崗位設(shè)置不能適應(yīng)工作的需要在很大程度上造成了“人浮于事“的現(xiàn)象因人設(shè)崗沒有充分的工作分析依據(jù)可能造成如下幾種情況：1、一些重要的能力很強的人員，崗位跟著人走；2、一些被淘汰下來的人，為了安置他們設(shè)立崗位；3、人員胡亂安置；工作分析職能缺失是導(dǎo)致“因人設(shè)崗”和“人浮于工作分析是人力資源管理的核心層功能使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作分析崗位工作、明確崗位職責(zé)及所需技能等，為其他人力資源管理工作的開展提供基礎(chǔ)和依據(jù)使工作分配更具科學(xué)性、系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)工作分析的目的和意義：工作分析是人力資源管理的核心層功能使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運目前龍達“集團”人力資源管理與“集團”發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，對支撐龍達“集團”后期的發(fā)展戰(zhàn)略有一定困難。人力資源規(guī)劃集團整體發(fā)展戰(zhàn)略人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標人力資源管理龍達“集團”的發(fā)展方向，現(xiàn)在和未來需要開展何種業(yè)務(wù)，如何開展集團總部、成員單位現(xiàn)在和未來需要的人員類型和數(shù)量龍達“集團”需要吸引什么人、培養(yǎng)什么人、淘汰什么人龍達“集團”的招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、員工發(fā)展工作如何開展××缺乏人力資源規(guī)劃，人力資源管理活動將與龍達“集團”戰(zhàn)略實施脫節(jié)——目前在龍達“集團”還未開展人力資源規(guī)劃職能。在進行集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，龍達“集團”人力資源規(guī)劃職能缺乏必將導(dǎo)致人力資源規(guī)劃、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整不能跟隨“集團”戰(zhàn)略腳步，必將在“人”的方面影響集團戰(zhàn)略的實施；人力資源規(guī)劃是引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理，人力資源管理活動在失去目標的指引下，將無法支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，甚至將成為集團戰(zhàn)略發(fā)展的桎梏。目前龍達“集團”人力資源管理與“集團”發(fā)展戰(zhàn)這種脫節(jié)將使得龍達“集團”人力資源管理活動因缺乏指導(dǎo)性而無法科學(xué)開展，影響人力資源管理效果缺乏科學(xué)的招聘計劃；人才沒有被合理配置，造成人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充。人力資源規(guī)劃缺失人才配置工作無法科學(xué)合理開展人才培養(yǎng)的重點無法明確關(guān)鍵績效指標被忽視激勵人才奮發(fā)向上變得困難重重難以制定與集團戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的員工教育、培養(yǎng)計劃；難以培養(yǎng)當前和未來總部所需的各級合格人員。難以自覺而有效的設(shè)置與戰(zhàn)略相隨的績效考核指標，進而通過績效考核使得優(yōu)秀人才脫穎而出，或使得不勝任人員被淘汰。人員激勵導(dǎo)向應(yīng)側(cè)重哪些重點工作無法明確；激勵政策應(yīng)側(cè)重哪種類型的人才無法明確；無法通過激勵政策使得不勝任人員被逐步自然淘汰。這種脫節(jié)將使得龍達“集團”人力資源管理活動因?qū)ёx問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與招聘是合格人才的最初來源。招聘體系建立的目標是建立能進能出，能上能下的人才流動機制能出招聘選拔考核能上能下龍達實業(yè)人才系統(tǒng)能進外部環(huán)境：學(xué)校、社會人力市場等招聘是合格人才的最初來源。招聘體系建立的目標其更深層次的原因在于人力資源規(guī)劃和工作分析職能的缺失甄選

筆試體驗（含背景調(diào)查）應(yīng)聘者申請招聘計劃計劃審批招聘宣傳初次面試預(yù)審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評估招募選拔錄用評估人力資源規(guī)劃不夠系統(tǒng)科學(xué)，沒有工作分析，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)，并致使招聘工作缺乏客觀性?？茖W(xué)的招聘工作應(yīng)該由一套規(guī)范的流程構(gòu)成，必須按照公司的經(jīng)營目標與業(yè)務(wù)要求，在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)職務(wù)說明書進行。人力規(guī)劃工作分析其更深層次的原因在于人力資源規(guī)劃和工作分析職目前基本沒有建立起規(guī)范的招聘程序，這將影響招聘工作的質(zhì)量，無法滿足集團發(fā)展的要求用人部門及分管領(lǐng)導(dǎo)提出用人需求人資部門收集人才信息人資部匯總后分送用人部門及領(lǐng)導(dǎo)用人部門及分管領(lǐng)導(dǎo)初選人資部、用人部門、集團領(lǐng)導(dǎo)進行面試集團領(lǐng)導(dǎo)核定人資部辦理任用手續(xù)部門人員需求相對完善的人員外部招聘流程工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請預(yù)審、發(fā)面試通知初試復(fù)試甄選審批試用正式錄用招聘評估人力資源規(guī)劃集團本部最近使用的人員外部招聘流程外部招聘過程中存在的問題：招聘缺少人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)；因缺少工作分析，對所招聘崗位人員的未能提出明確要求、客觀的任用標準，可能會使招聘者憑主觀印象決策；招聘以面談為主，缺少其他綜合的測評工作及程序，難以綜合評價人才素質(zhì)。招聘程序的改進，是下一步滿足集團發(fā)展戰(zhàn)略實施的重要要求之一。目前基本沒有建立起規(guī)范的招聘程序，這將影響招招聘不到所需要的人才，將導(dǎo)致將來競爭力的減弱專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)所需要的周期較長市場競爭實質(zhì)是人才競爭龍達實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要合理的人才儲備招聘不到所需要的人才缺乏人才儲備和人才梯隊現(xiàn)有人員面臨退休和流失，后續(xù)人才不足，未來的人才前景堪憂龍達實業(yè)作為向集團化發(fā)展的公司應(yīng)當更注重人才儲備和培養(yǎng)競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪龍達實業(yè)，對長期的人才培養(yǎng)重視不足，后續(xù)人才的匱乏將不利于公司未來的可持續(xù)發(fā)展招聘不到所需要的人才，將導(dǎo)致將來競爭力的減弱專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與目前龍達“集團”培訓(xùn)工作缺乏對培訓(xùn)需求的全面分析，使得培訓(xùn)計劃不能與企業(yè)的發(fā)展需求有效結(jié)合培訓(xùn)需要確定目標設(shè)置擬定培訓(xùn)計劃進行培訓(xùn)活動培訓(xùn)的總結(jié)和評估龍達“集團”的發(fā)展目標是什么?龍達“集團”目前的優(yōu)勢及劣勢?龍達“集團”總部員工的素質(zhì)怎樣?龍達“集團”總部管理人員管理技能怎樣?培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)考慮各部門的培訓(xùn)需求；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)基于對組織發(fā)展戰(zhàn)略、對人才需求的分析；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)考慮員工的個人培訓(xùn)需求；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)結(jié)合對培訓(xùn)評估的分析；培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)建立在對工作的全面分析的基礎(chǔ)上。目前龍達“集團”未建立完整的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)工作沒有對培訓(xùn)需求進行全面分析，所提出的培訓(xùn)“計劃”必將難以與企業(yè)發(fā)展需求有效結(jié)合培訓(xùn)現(xiàn)狀——培訓(xùn)計劃應(yīng)考慮的因素——組織分析工作分析個人分析傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度培訓(xùn)簡化流程目前龍達“集團”培訓(xùn)工作缺乏對培訓(xùn)需求的全面分析，使培訓(xùn)沒有系統(tǒng)規(guī)劃和合理流程，同時缺乏制度保障和激勵上的導(dǎo)向作用系統(tǒng)規(guī)劃操作流程制度保障激勵導(dǎo)向培訓(xùn)應(yīng)該從戰(zhàn)略對人才發(fā)展的需求出發(fā)，進行系統(tǒng)的規(guī)劃，針對知識、技能、文化等進行規(guī)劃目前沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的資金也不能滿足規(guī)劃，只是做著有限的工作培訓(xùn)應(yīng)遵循科學(xué)規(guī)范的操作流程，首先是評估培訓(xùn)需求，建立完整的計劃，根據(jù)計劃執(zhí)行，并對效果進行評價和反饋目前的培訓(xùn)工作主要憑相關(guān)負責(zé)人的責(zé)任心推動規(guī)范的管理必須有制度保障，沒有制度保障僅憑個人興趣和一時熱情不能真正發(fā)揮效果龍達“集團”缺乏培訓(xùn)相關(guān)的制度培訓(xùn)是對個人和企業(yè)都有利的事情，但有的人意識不到，沒時間或沒恒心堅持，需要“推”“拉”激勵目前“龍達集團”的培訓(xùn)缺乏激勵，帶來的利益不明顯，由于要花費時間和精力，員工沒有熱情參與培訓(xùn)沒有系統(tǒng)規(guī)劃和合理流程，同時缺乏制度保障龍達“集團”缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃管理，導(dǎo)致部分員工對自身未來感到迷茫，無法使員工的個人發(fā)展和公司目標保持一致無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)公司沒有系統(tǒng)培訓(xùn)，只能靠自己摸索上級缺乏對員工發(fā)展的關(guān)心和引導(dǎo)考核反饋不足，而且缺少清晰的發(fā)展導(dǎo)向過于強調(diào)職位因素培訓(xùn)招聘使用考核薪酬責(zé)任心組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落個人動力靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變龍達“集團”缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃管理，導(dǎo)致部分員員工的能力不能得到提高，不利于工作的開展，同時企業(yè)的吸引力和凝聚力降低營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)不足導(dǎo)致整體素質(zhì)得不到提高技術(shù)人員不能緊跟技術(shù)發(fā)展趨勢基本沒有營銷技能培訓(xùn)，營銷技能得不到提高，基本依靠個人經(jīng)驗開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要人員不能認可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化管理者缺乏系統(tǒng)的理論知識，對管理不利溝通能力不足新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)員工的能力不能得到提高，不利于工作的開展，同由于缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)職系不能獲得充分激勵，缺乏吸引力有良好的職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)所有職系都能獲得充分的發(fā)展，，員工有強烈的安全感與歸屬感。龍達實業(yè)：沒有系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃員工無明確的發(fā)展方向，完全憑感覺摸索前進，上下級溝通不足，缺乏對員工的支持和引導(dǎo)員工在企業(yè)發(fā)展方向不明，不知何去何從。員工滿意度低，凝聚力及歸屬感弱。員工流失率高。業(yè)務(wù)骨干（技術(shù)、營銷尖子）等收入很高且受尊重。員工比較滿意，能夠把個人和企業(yè)目標結(jié)合。員工滿意度高，士氣高，員工流失率低有無系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃激勵效果和表現(xiàn)導(dǎo)致結(jié)果由于缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)職系不龍達實業(yè)要發(fā)展，必須把公司目標和員工的個人目標結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)與員工間要加強溝通，讓員工知曉

、認可企業(yè)愿景，與企業(yè)共同努力，共同發(fā)展。生理上的需要安全上的需要感情和歸屬上的需要地位和受人尊敬的需要自我價值實現(xiàn)的需要精神物質(zhì)人的基本需求層次職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)是能滿足人們較高層次需求的激勵手段培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃表揚/歸屬感/被關(guān)懷晉升等穩(wěn)定感物質(zhì)激勵：薪酬、福利等人的需求不僅僅有金錢，更有個人的自我價值實現(xiàn)，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃的意義龍達實業(yè)要發(fā)展，必須把公司目標和員工的個人目導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與龍達實業(yè)目前并沒有真正意義上的考核，考核主體性質(zhì)單一，主觀性較強，沒有量化指標，導(dǎo)致缺乏有效約束和激勵，所以目前實行考核的部分崗位也未獲得理想效果。沒有精確的量化考核指標，就不能根據(jù)這個結(jié)果拉開薪酬，沒有真正的起到激勵考核作用。無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神將弱化，形成不良的組織氣氛無法通過考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標之間的有機聯(lián)系大部分崗位未實行考核或考核過程過于簡單，可能年底每人寫一份工作總結(jié)或述職報告，然后領(lǐng)導(dǎo)評議考核期限過長，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)考核主體性質(zhì)單一，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)評議，沒有下級和周邊同級考核考核沒有量化指標，主觀性強，很多時候憑印象或關(guān)系打分，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度現(xiàn)有考核方式存在的問題導(dǎo)致結(jié)果龍達實業(yè)目前并沒有真正意義上的考核，考核主體同時，考核結(jié)果缺少有效的反饋，也使員工不知道該如何提高和改進考核的目的是促進員工改進和提高，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。所以，考核必須進行有效反饋，考核反饋有多種方式，一般我們推薦采用的方式是不公開的直接上級面談的方式，告知考核結(jié)果，指出優(yōu)點和不足，幫助其進步。并且提供申訴的合法渠道考核后沒有溝通，沒有反饋，也沒有申訴渠道考核結(jié)果不反饋考核反饋方式不恰當驕傲或者挫傷自尊考核不公平、不滿！我有哪些做得好，有哪些不足？該如何去發(fā)揚和改進？考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤，獎罰不明考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果與上級領(lǐng)導(dǎo)的單獨談話書面通知口頭告知無反饋考核結(jié)果無反饋途徑同時，考核結(jié)果缺少有效的反饋，也使員工不知道考核結(jié)果需要反饋至被考核人員，以促進其工作改進考核結(jié)果需要反饋至被考核人，這是考核工作的重要環(huán)節(jié)之一——把考核結(jié)果及時而準確的反饋給員工，使其明確自己階段工作的缺陷以及組織對自己的期望和要求，為員工的努力和改進指明方向，同時可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，進而提高企業(yè)的整體績效指向可控制的行為反饋不針對人反饋指向具體目標反饋的三原則反饋模型上級對我的期望和要求是什么上級信息交流過濾下級考核反饋最好采用單獨面談反饋的辦法，面談反饋的主要目的:了解上級對自己工作績效的看法，就一些具體問題或自己的想法與上級交流；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。現(xiàn)狀——目前集團總部還未開展考核反饋工作，這是在下一步完善績效考核管理所需要開展的重要工作之一。對下級的期望和要求是什么交流的正確態(tài)度現(xiàn)在我正在做的事情現(xiàn)在下級正在做的事情信息交流的不明確程度考核結(jié)果需要反饋至被考核人員，以促進其工作改進考核結(jié)目前龍達“集團”大部分崗位無考核，而實行考核的部分崗位結(jié)果又未與薪酬和獎懲實質(zhì)性掛鉤，這將使得考核的重要性淡化缺乏健全的考核制度及量化的考核標準，難以達到準確的評價結(jié)果。評價結(jié)果未與薪酬與獎罰掛鉤。干好干壞都一樣，工作積極性下降，工作業(yè)績下降。有無考核基本都一樣，只有放松考核或?qū)⒖己送Ｖ埂τ趩T工，考核結(jié)果與薪酬、獎金等指標不掛鉤，干好干壞一個樣，存在明顯激勵不足；考核與獎懲不掛鉤，難以營造組織內(nèi)奮發(fā)向上、優(yōu)勝劣汰的氛圍；考核與激勵聯(lián)系小，無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系。惡性循環(huán)龍達“集團”尚無系統(tǒng)性的考核制度及考核獎懲辦法?？己私Y(jié)果需要與薪酬及獎懲掛鉤——現(xiàn)狀——目前龍達“集團”大部分崗位無考核，而實行考核最終難以實現(xiàn)通過客觀評價員工績效、激勵員工，從而提升公司整體績效的目的有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素員工努力員工技能對任務(wù)的認識工作績效外在激勵內(nèi)在激勵感覺到的公平激勵激勵的效用人力資源的綜合激勵理論模型滿意感績效考核的準確與否是影響員工滿意度的因素之一最終難以實現(xiàn)通過客觀評價員工績效、激勵員工，導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬管理員工關(guān)系管理根源探究導(dǎo)讀問題剖析初步建議人力資源規(guī)劃主要問題呈現(xiàn)招聘與配置培訓(xùn)與龍達