醫(yī)療行業(yè)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理問題與困惑如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務價值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？5、如何通過有效的薪酬機制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調(diào)查？7、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)戰(zhàn)略目標與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。薪酬的核心問題是：回報與激勵激勵：為公司創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報：為公司做出貢獻的人（一般員工）2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20％的人決定未來企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：當我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）薪酬本質(zhì)上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。案例：亞馬遜書店要雇傭某種特質(zhì)的員工——有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。薪酬理念與策略

——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。制定適當?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)案例:薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎金:IncentivePay福利:Benefits企業(yè)薪酬管理需要解決的

四個基本問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：第一，獎勵恰當?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造價值的人傾斜第二，為恰當?shù)氖陋劤甑谌?，適當?shù)姆绞姜劤甑谒模m當?shù)乃姜劤昶髽I(yè)中的三種人要使奉獻者得到合理回報分配不合理的結(jié)果建立分層分類的薪酬策略略與管理體體系薪酬決定及及其模式薪酬決定的的要素是：：市場責任（職務務價值）素質(zhì)與技能能（行為））績效為什么而付付酬?1、在不同同的工作文文化環(huán)境下下，上述要要素在薪酬酬決定中的的側(cè)重點有有所不同，，要依據(jù)文文化特性對對企業(yè)的薪薪酬模式進進行選擇。。功能型流流程型時效型網(wǎng)網(wǎng)絡型不同類型公公司的報酬酬形式工作文化與與報酬體系系設計：功能型工作文化與與報酬體系系設計：時效型工作文化與與報酬體系系設計：流程型工作文化與與報酬體系系設計：網(wǎng)絡型薪酬回報與與工作文化化網(wǎng)絡型流程型時效型功能型職位角色個人組織團隊個人績效評估2、在統(tǒng)一一的薪酬策策略與薪資資模式下，，不同層次次不同類型型的員工其其薪酬確定定的要素的的側(cè)重點有有所不同。?；谑袌鰞r價值的薪酬酬模式（稀稀缺人才與與可替代員員工）基本技術(shù)：：薪酬市場場調(diào)查與工工資談判基于職務價價值的薪酬酬模式（管管理及其他他）基本技術(shù)：：職務價值值評價基于素質(zhì)與與能力的薪薪酬模式（（研發(fā)、特特殊專家））基于績效的的薪酬模式式（銷售、、計件員工工、經(jīng)營者者）如何進行市市場薪資調(diào)調(diào)查如何進行職職務價值評評價前提：進行行工作分析析目的：獲取取開展職務務評價所必必須的準確確而完整的的信息信息內(nèi)容：：工作職責責與任務；；完成工作作所必須的的知識、技能和能力力；工作背背景信息（（工作條件件、組織匯報關(guān)系等等）注意事項：：注重信息息的準確性性工作評價所所需信息通通常來源于于任職者的的自我陳述，因此，，有經(jīng)驗的的工作分析析員應事后后與來自任職者的上上級的信息息進行確認認。決策1：采用何種工工作評價方方法？職位評價的的四種主要要方法排序法點數(shù)法要素比較法法職位歸類法法：CLASSFICATIONMETHOD決策2：采用哪些薪薪酬因素？？薪酬酬因因素素的的確確定定基基于于應應企企業(yè)業(yè)的的價價值值取取向向（（即即組組織織的的價價值值觀觀重重視視什什么么））、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與經(jīng)經(jīng)營營目目標標；；馬爾爾科科維維奇奇（（MILKOVICH））與與紐紐曼曼（（NEWMAN））認認為為，，薪薪酬酬因因素素的的選選擇擇應應滿滿足足““三三性性””原原則則：：與工工作作的的相相關(guān)關(guān)性性與事事業(yè)業(yè)的的相相關(guān)關(guān)性性（（組組織織的的價價值值觀觀、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與經(jīng)經(jīng)營營目目標標））可接接受受性性決策策3：：如何何確確定定總總點點數(shù)數(shù)？？為了了充充分分反反應應所所評評價價的的工工作作之之間間的的差差異異性性，，最最大大點點數(shù)數(shù)值值應應盡盡量量大大。。決策策4：：如何何確確定定薪薪酬酬因因素素的的相相對對權(quán)權(quán)重重？？應基基于于每每一一薪薪酬酬因因素素對對實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與經(jīng)經(jīng)營營目目標標的的重重要要程程度度確確定定其其相相應應的的權(quán)權(quán)重重；；為保保證證這這一一過過程程的的合合理理性性和和科科學學性性，，應應組組織織多多個個評評判判小小組組獨獨立立做做出出評評判判，，合合并并分分析析結(jié)結(jié)果果。。決策策5：：如何何為為因因素素以以及及等等級級分分配配點點數(shù)數(shù)？？由由誰誰組組織織評評價價過過程程？？(略略)職位位分分析析,職職位位評評估估和和級級別別系系統(tǒng)統(tǒng)支支撐撐起起一一套套有有效效的的薪薪酬酬管管理理體體系系職位分析及描述職位評估設定級別-了解工作-測量職位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別工資范圍-建立級別范圍和管理政策內(nèi)部部公公平平性性職位位評評估估要要素素知識識技術(shù)術(shù)知知識識管理理范范圍圍人際際關(guān)關(guān)系系技技巧巧解決決問問題題思考考的的環(huán)環(huán)境境思考考的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)應負負責責任任采取取行行動動自自由由影響響范范圍圍影響響性性質(zhì)質(zhì)內(nèi)部部公公平平性性SBP（SkillBasedPaySystem））基于于技技能能的的報報酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)員工工報報酬酬確確定定的的依依據(jù)據(jù)不不是是他他們們現(xiàn)現(xiàn)在在所所擁擁有有的的技技能能的的范范圍圍、、深深度度和和類類型型，，其其特特點點是是：：得到到的的報報酬酬是是技技能能單單位位與與水水平平，，而而非非職職務務通過過資資格格認認證證系系統(tǒng)統(tǒng)來來確確定定員員工工的的技技能能單單位位與與水水平平報酬酬變變動動隨隨技技能能的的提提高高而而提提高高，，不不隨隨職職務務走走報酬酬決決定定時時，，資資歷歷的的影影響響較較小小技能能提提高高后后，，獲獲得得高高工工資資的的機機會會很很多多作用用：：增加員工的的內(nèi)部流動動性，有利利于跨職能能、跨團隊隊的合作有利于員工工的自我開開發(fā)與管理理問題：技能水平的的提高并不不一定保證證高績效（（如：北電電NORTHERNTELECOM選擇技能能和績效的的雙重薪酬酬制度）使用SBP的企業(yè)都都傾向于收收益分享制制度，60％使用團團隊激勵，，58％采采用彈性福福利，71％利潤分分享提供股股權(quán)。SBP的適適用性扁平化的組組織高競爭壓力力（國際、、國內(nèi)）組織規(guī)模縮縮減速度型組織織高授權(quán)性組組織高技術(shù)企業(yè)業(yè)關(guān)鍵要點：：確定指導個個人在技術(shù)術(shù)模塊中晉晉升的政策策如要求員工工在掌握了了一門技術(shù)術(shù)之后必須須工作一段段時間，作作為“返還還”時間（（如6個月月），限制制每個人允允許掌握的的技術(shù)的數(shù)數(shù)量，防止止員工掌握握技術(shù)過于于寬泛而缺缺乏深度，，如有的公公司允許員員工數(shù)量掌掌握5———6門技術(shù)術(shù)模塊。對員工的技技術(shù)進行技技能認證和和再認證：：如何認證證員工是否否已經(jīng)熟練練掌握某門門技術(shù)？誰誰認證他們們？什么時時候認證？？如工作樣本本測試提供供一個員工工不僅已知知道如何去去完成一個個任務，并并且準確的的完成它。。與工作相關(guān)關(guān)的書面測測試或面試試組成管理委委員會或人人力資源專專員負責認認證，參與與者包括直直接主管、、團隊領導導、工程師師和同事與員工溝通通SBP系系統(tǒng)如何進行績績效評估建立以戰(zhàn)略略為導向的的企業(yè)KPI指標體體系（略））經(jīng)理股票期期權(quán)（ExecutiveStockOption）理念基礎：：將剩余價價值索取權(quán)權(quán)分配給經(jīng)經(jīng)營者,讓讓經(jīng)營者成成為股東或或虛擬股東東,使經(jīng)營營者與企業(yè)業(yè)股東權(quán)益益一致,有有利于降低低代理成本本；按績效效（貢獻））付酬。推行條件：：企業(yè)屬于非非政策性壟壟斷行業(yè)；；企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營要素素的配置處處于較高的的市場化水水平（人力力資源市場場、技術(shù)資資源產(chǎn)品市市場）；獲益人的風風險承受能能力強，薪薪酬水平較較高。薪酬的幾種種主要形式式MBO管管理者融資資收購（ManagementBuyout）MBO是““杠桿收購購（LBO，即LeveragedBuyout）””的一種，，所不同的的是MBO的主要投投資者是目目標公司的的經(jīng)理和管管理人員，，他們往往往對公司非非常了解，，并具有很很強的經(jīng)營營管理能力力。通過MBO，他他們的身份份由單一的的經(jīng)營者角角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)經(jīng)營者合一一的雙重身身份。MBO的理理論基礎：：消除代理理成本（所所有權(quán)和經(jīng)經(jīng)營權(quán)分離離，信息不不對稱，個個人私利和和道德風險險使代理成成本不能消消除，但可可通過有效效的治理結(jié)結(jié)構(gòu)給以消消減，MBO合二為為一）。影響MBO的主要因因素包括：：MBO機會會的產(chǎn)生很很大程度上上受到行業(yè)業(yè)的所有權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)（即即待出售實實體的產(chǎn)生生）以及并并購市場的的發(fā)育程度度；MBO交易易的復雜性性對融資工工具、相應應的法制與與稅收安排排以及能夠夠交易咨詢詢與鑒定服服務的中介介機構(gòu)提出出了要求；；投資者將將投資變變現(xiàn)的能能力是吸吸引風險險資本家家投資MBO交交易的關(guān)關(guān)鍵。而而投資變變現(xiàn)能力力不僅與與企業(yè)家家及其資資金支持持者選擇擇出手的的時機有有關(guān)，也也與金融融和資本本市場的的相對力力量有關(guān)關(guān)。MBO中中外比較較對于成熟熟的市場場經(jīng)濟而而言（完完善的產(chǎn)產(chǎn)品要素素市場與與成熟的的公司控控制權(quán)市市場），，積極投投資者（（特別是是那些擁擁有企業(yè)業(yè)的（部部分）所所有權(quán)，，并且在在企業(yè)管管理層中中起特殊殊作用的的企業(yè)家家）對于于公司實實施重組組的監(jiān)控控作用很很重要；；但中國國的資本本市場發(fā)發(fā)育不健健全，銀銀行作為為MBO的主要要融資機機構(gòu)，并并不插手手對企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營管理，，因此對對于整個個MBO過程的的控制主主要來源源于行政政干預；；由于風風險投投資市市場的的成熟熟度不不同，，在中中國銀銀行貸貸款居居主導導地位位，而而銀行行本身身的風風險約約束機機制不不利于于MBO交交易。。法律等等中介介機構(gòu)構(gòu)的健健全度度差異異。案例分分析公司激激勵機機制的的演變變過程程結(jié)果與與影響響通過以以上的的過程程，代代表政政府的的第一一大股股東與與代表表管理理層持持股的的第三三大股股東互互換座座次，，以何何享健健為代代表的的管理理層終終于成成為上上市公公司的的第一一大股股東，，實現(xiàn)現(xiàn)了管管理者者和所所有者者位置置的回回歸，，企業(yè)業(yè)家掌掌握企企業(yè)命命運。?；浢烂赖囊惨惨虼舜顺蔀闉閲鴥?nèi)內(nèi)第一一家完完成ＭＭＢＯＯ的上上市公公司，，引起起了市市場廣廣泛的的關(guān)注注。福利管管理1，福福利的的定義義及福福利管理的的基本本內(nèi)容容補充性性工資資福利利保險福福利退休福福利雇員服服務福福利管理人人員的的福利利福利的的趨勢勢福利管管理：：西方方企業(yè)業(yè)福利利概況況1，演演變及及原因因2，目目前福福利的的主要要內(nèi)容容及結(jié)結(jié)構(gòu)四大塊塊補充性性工資資保險福福利退休福福利雇員服服務福福利每一塊塊的比比重及及占個個人收收入的的比重重補充性性工資資福利利1，定定義：：P4922，失失業(yè)保保險定義管理者者如何何控制制失業(yè)業(yè)保險險？P4933，帶帶薪假假期4，病病假5，遣遣散費費6，補補充性性失業(yè)業(yè)福利利保險福福利1，工工傷保保險定義費用控控制2，人人壽保保險3，醫(yī)醫(yī)療保保險基本做做法控制醫(yī)醫(yī)療費費用的的做法法退休福福利1，社社會保保障社會保保障的的定義義社會保保障的的3種種型式式2，養(yǎng)養(yǎng)老金金計劃劃3，個個人養(yǎng)養(yǎng)老金金帳戶戶4，婦婦女的的退休休保障障問題題5，最最近的的趨勢勢雇員服服務福福利1，個個人服服務福福利信用互互助會會咨詢服服務雇員援援助計計劃其他個個人服服務2，，與與工工作作關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的服服務務福福利利彈性性福福利利計計劃劃：：福福利利的的新新趨趨勢勢1，，雇雇員員對對各各種種福福利利的的偏偏好好：：一一種種調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果P5142，，自自選選福福利利3，，計計算算機機在在福福利利管管理理中中的的運運用用：：處理理復復雜雜的的福福利利計計劃劃溝通通福福利利收收益益人人計算算關(guān)于于中中國國企企業(yè)業(yè)的的福福利利管管理理1，，問問題題企業(yè)業(yè)福福利利體體系系不不成成熟熟福利利管管理理不不專專業(yè)業(yè)2，，趨趨勢勢越來來越越多多的的福福利利需要要專專門門化化的的管管理理失業(yè)業(yè)和和退退休休問問題題日日益益突突出出管理理人人員員的的福福利利1，，為為什什么么要要有有管管理理人人員員福福利利？？2，，管管理理人人員員福福利利的的類類型型HumanResourcesManagementP4063,中中國國的的管管理理者者福福利利在中中國國被被稱稱為為管管理理者者的的““好好處處””，，如如免免費費的的公公司司汽汽車車好好的的住住房房（（北北京京的的CEO花花園園））沒有有預預算算和和正正規(guī)規(guī)化化管管理理原因因是是怕怕員員工工說說不不公公平平，，實實際際上上又又舍舍不不得得放放棄棄（BENEFITS））是對對雇雇員員的的一一種種間間接接報報酬酬。。Abenefitsisanindirectrewardgiventoemployeestoorganizationalmembership.公司應該考慮慮的福利問題題：1，把福利包包括在內(nèi)，總總報酬水平