典型質(zhì)量管理方法課件

第六章典型質(zhì)量管理方法第六章典型質(zhì)量管理方法引例-ATC公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新思考：

現(xiàn)實(shí)中，如何將質(zhì)量管理理念付諸實(shí)施以開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)？引例-ATC公司的質(zhì)量管理創(chuàng)新思考：目錄第一節(jié)質(zhì)量管理小組活動(dòng)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理12第三節(jié)

卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則3目錄第一節(jié)質(zhì)量管理小組活動(dòng)第二節(jié)六西格瑪（6SIG第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動(dòng)一、QC小組概念和特點(diǎn)（一）QC小組概念QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來(lái)，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動(dòng)一、QC小組概念和特點(diǎn)（一）第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動(dòng)一、QC小組概念（二）QC小組特點(diǎn)1．明顯的自主性2．廣泛的群眾性3．高度的民主性4．嚴(yán)密的科學(xué)性第一節(jié) 質(zhì)量管理小組活動(dòng)一、QC小組概念（二）QC小組特點(diǎn)更加注重ＱＣ小組活動(dòng)要以提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性為主要目的。更加強(qiáng)調(diào)ＱＣ小組活動(dòng)的自覺(jué)性ＱＣ小組活動(dòng)向多行業(yè)和全社會(huì)發(fā)展

國(guó)際ＱＣ小組活動(dòng)發(fā)展方向更加注重ＱＣ小組活動(dòng)要以提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造開(kāi)展創(chuàng)新型QC小組活動(dòng)，也叫做“課題達(dá)成活動(dòng)”，就是一種有別于以往的問(wèn)題解決活動(dòng)。特別是方針管理方面的課題，如果按照課題達(dá)成活動(dòng)的步驟進(jìn)行的話，則績(jī)效更為明顯。

開(kāi)展創(chuàng)新型QC小組活動(dòng)開(kāi)展創(chuàng)新型QC小組活動(dòng)，也叫做“課題達(dá)成活動(dòng)”，就是一種

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（一）原則1．自愿參加，自愿結(jié)合。2．自下而上、自上而下，上下結(jié)合。3．實(shí)事求是，聯(lián)系實(shí)際。4．靈活多樣，不拘一格。

（一）原則

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（二）程序1．自下而上

同一班組的幾個(gè)人根據(jù)想要選擇的課題內(nèi)容，共同商定是否組成一個(gè)QC小組，并推舉一位組長(zhǎng)，給小組取名，選課題。（二）程序同一班組的幾個(gè)人根據(jù)想要選擇的課題

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（二）程序2．自上而下

由車間與QC小組活動(dòng)的主管部門共同確定本單位應(yīng)建幾個(gè)QC小組，并提出組長(zhǎng)人選，進(jìn)而與組長(zhǎng)一起召集每個(gè)QC小組所需的組員，再確定所選的課題內(nèi)容。（二）程序由車間與QC小組活動(dòng)的主管部門共同

二、ＱＣ小組的組建原則和程序

（二）程序3．自上而下

由上級(jí)推薦課題范圍，經(jīng)下級(jí)討論認(rèn)可，上下協(xié)商來(lái)組建。（二）程序由上級(jí)推薦課題范圍，經(jīng)下級(jí)討論認(rèn)可1、現(xiàn)場(chǎng)型ＱＣ小組2、攻關(guān)型ＱＣ小組3、管理型ＱＣ小組4、服務(wù)型ＱＣ小組5、創(chuàng)新型QC小組三、ＱＣ小組的分類1、現(xiàn)場(chǎng)型ＱＣ小組三、ＱＣ小組的分類選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問(wèn)題●活動(dòng)總結(jié)遺留問(wèn)題及下步打算●確定要因●制定對(duì)策●分析原因●整理成果設(shè)定目標(biāo)成果發(fā)表鞏固措施●實(shí)施對(duì)策●檢查效果●P階段D階段C階段A階段目標(biāo)未達(dá)到四、ＱＣ小組的活動(dòng)步驟選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問(wèn)題●活動(dòng)總結(jié)遺留問(wèn)題及下步1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題2、現(xiàn)狀調(diào)查：抓住關(guān)鍵的少數(shù)，即抓主要矛盾3、設(shè)定目標(biāo)值：先進(jìn)而可行，跳一跳，夠得著ＱＣ小組的活動(dòng)步驟1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題ＱＣ小組的活動(dòng)步驟4、原因分析：一直要分析到能采取對(duì)策措施為止（關(guān)上窗簾的故事）5、確定主要原因：步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰(zhàn)6、制定對(duì)策：５Ｗ１Ｈ的方法7、實(shí)施對(duì)策：條條件件落到實(shí)處、落到每個(gè)人頭上。4、原因分析：一直要分析到能采取對(duì)策措施為止（關(guān)上窗簾的故事8、檢查效果；首先要和目標(biāo)值對(duì)照，要從多角度、多層次、多方面檢查。9、制定鞏固措施：將成功的經(jīng)驗(yàn)和工藝制度化、標(biāo)準(zhǔn)化10、遺留問(wèn)題和下步打算：存在問(wèn)題和下一步的打算>>>Flowchart8、檢查效果；首先要和目標(biāo)值對(duì)照，要從多角度、多層次、多方面案例：開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“打葉除塵濾芯”清除的機(jī)械化由表可知：第五套方案是最佳的方案。案例：開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“打葉除塵濾芯”清除的機(jī)械化由表可五、成功推進(jìn)QC小組活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)1.組長(zhǎng)的推選2.做好日常工作自始至終抓好質(zhì)量教育。制定年度QC小組活動(dòng)方針和計(jì)劃。提供開(kāi)展活動(dòng)的環(huán)境條件。對(duì)QC小組活動(dòng)給予具體指導(dǎo)。建立健全QC小組活動(dòng)管理辦法。3.成果的發(fā)表4.注意激勵(lì)五、成功推進(jìn)QC小組活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)1.組長(zhǎng)的推選2.做好日常工

一、六西格瑪管理由來(lái)與發(fā)展

二、六西格瑪概念

三、6σ與TQM/ISO9000/ERP

四、六西格瑪管理組織與實(shí)施

五、DMAIC方法與工具

六、DMAIC案例分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理一、六西格瑪管理由來(lái)與發(fā)展

二、六西格瑪概念

一、六西格瑪管理的由來(lái)與發(fā)展1987年六西格瑪管理最先由MOTOROLA提出并實(shí)施；1995年起通用電氣將六西格瑪管理作為一種戰(zhàn)略并取得重大成功創(chuàng)新1996年后，ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法中國(guó)海爾、寶鋼、洪都、江鈴第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理一、六西格瑪管理的由來(lái)與發(fā)展1987年六西格瑪管理最先由

部分得益于六西格瑪?shù)墓镜诙?jié)六西格瑪（6SIGMA）管理部分得益于六西格瑪?shù)墓镜诙?jié)六西格瑪（6SIGMA）

“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分?！?/p>

----杰克·韋爾奇

第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它GE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬六西格瑪生產(chǎn)率提高顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)?。┏杀景?xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理GE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)二、六西格瑪管理定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理“六西格瑪很可能是這100年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?/p>

----美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森

二、六西格瑪管理定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來(lái)衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。補(bǔ)：質(zhì)量的定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力”。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。公司：能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；客戶：能夠合理地期望以最低的代價(jià)來(lái)購(gòu)買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法6Sigma管理是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式6Sigma管理是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。

（一）六西格瑪管理定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周（二）6σ管理的特點(diǎn)1、以顧客滿意為關(guān)注焦點(diǎn)——CTO2、以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力——項(xiàng)目管理3、強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程的度量——CSI/COPQ4、注重事實(shí)和數(shù)據(jù)——DPO/DPMO5、提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法——DMAIC6、強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍建設(shè)——倡導(dǎo)者/黑帶大師/黑帶/綠帶7、實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（二）6σ管理的特點(diǎn)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理

σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。

什么是西格瑪σ第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理什么是西格瑪σ第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理??！平均水深不是說(shuō)4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。。。但是。。。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深4M6SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理??！平均水深愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的M平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）小Bad!Good!第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移91110=

xNMean假設(shè)我們的生產(chǎn)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：

:第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理91110=xNMean假設(shè)我們的生產(chǎn)91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=

(-x)2N第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=(-x六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLT圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點(diǎn)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理圖示六西格瑪水平事件的概論積分：均值拐點(diǎn)第二節(jié)六西格瑪（USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理USLLSL：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來(lái)看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes)利用顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此來(lái)評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性它通過(guò)提高企業(yè)流程的績(jī)效來(lái)提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)貫徹實(shí)施來(lái)整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)六西格瑪模式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理六西格瑪模式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理念，而三、6σ與TQM/ISO9000/ERP第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理三、6σ與TQM/ISO9000/ERP第二節(jié)六西格瑪（（一）六西格瑪和全面質(zhì)量管理2、六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處TQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合TQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的標(biāo)準(zhǔn)TQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中1、六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處追求質(zhì)量卓越運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（一）六西格瑪和全面質(zhì)量管理2、六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同1、六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處追求質(zhì)量卓越注重流程2、六西格瑪同ISO系列的不同之處ISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效ISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)和利益（二）六西格瑪和與ISO系列：相輔相成第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處2、六西格瑪同ISERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的6Sigma正相配合，所以實(shí)施ERP的企業(yè)再實(shí)施6Sigma，可達(dá)到事半功倍的效果。（三）六西格瑪和與ERP：相輔相成第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（三）六西格瑪和與ERP：相輔相成第二節(jié)六西格瑪（6SI四、六西格瑪管理組織與實(shí)施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理四、六西格瑪管理組織與實(shí)施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）（一）六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（一）六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（總綠帶黑帶

團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*1個(gè)項(xiàng)目完成2周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn)程財(cái)務(wù)/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓(xùn)多項(xiàng)目完成高級(jí)培訓(xùn)2、六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理綠帶黑帶團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*2周培訓(xùn)33、六西格瑪角色及職責(zé)綠帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學(xué)習(xí)

6?方法論/工具應(yīng)用

現(xiàn)有工作的6?項(xiàng)目操作

有幫助的項(xiàng)目操作1－2周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)

多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用

獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目輔助并培訓(xùn)

輔助GB開(kāi)展項(xiàng)目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓(xùn)擁有六西格瑪方法論培訓(xùn)培訓(xùn)BB、GB保證保證6?標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審6?項(xiàng)目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)6?運(yùn)動(dòng)、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理項(xiàng)目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓(xùn)職責(zé)角色第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、六西格瑪角色及職責(zé)綠帶質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)主黑帶黑帶學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)擁有（二）六西格瑪管理實(shí)施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（二）六西格瑪管理實(shí)施第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、實(shí)施領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡定義核心流程選擇高校項(xiàng)目制作定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方法論：DMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目評(píng)審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、實(shí)施領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制服務(wù)、定制方法改進(jìn)方2、六西格瑪推行步驟第1階段評(píng)估·設(shè)計(jì)第2階段規(guī)劃·建設(shè)第3階段培訓(xùn)·實(shí)施第4階段擴(kuò)展·深化企業(yè)核心流程評(píng)估變革管理程度評(píng)估確立愿景與目標(biāo)確立實(shí)施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項(xiàng)目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)酬薪體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制6Sigma項(xiàng)目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評(píng)審、監(jiān)督第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理2、六西格瑪推行步驟第1階段第2階段第3階段第4階段企業(yè)核心3、六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評(píng)審評(píng)審評(píng)審改進(jìn)評(píng)審控制評(píng)審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督項(xiàng)目收益評(píng)估項(xiàng)目選擇測(cè)量第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定4、建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理4、建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義分析輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試第二節(jié)六黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項(xiàng)目考核第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義分析改進(jìn)控輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測(cè)量階段分析階段時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡(jiǎn)介及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹(shù)2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4.測(cè)量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績(jī)效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測(cè)量黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周題目改進(jìn)階段控制階段能力改進(jìn)階段時(shí)間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作公差4.實(shí)施計(jì)劃5.DOE－篩選6.因子設(shè)計(jì)7.模擬1.定義并驗(yàn)證X的測(cè)量分析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制4.能力指數(shù)5.防錯(cuò)法6.統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項(xiàng)目管理2.變革管理訓(xùn)練3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練4.精益概念5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.有效團(tuán)隊(duì)7.影響他人訓(xùn)練第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周題目改進(jìn)階段控制階段能力改進(jìn)階段時(shí)間五、DMAIC方法與工具第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理五、DMAIC方法與工具第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）（一）六西格瑪（DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟定義測(cè)評(píng)分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（一）六西格瑪（DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟定義測(cè)評(píng)分析改進(jìn)控制1、DMAIC12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果定義A明確項(xiàng)目的CTQ項(xiàng)目CTQs(1)B建立團(tuán)隊(duì)章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測(cè)量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項(xiàng)目Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶、藍(lán)圖項(xiàng)目Y（5）的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3測(cè)量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn)，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和MSA(6),項(xiàng)目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項(xiàng)目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊(duì)、屬性參照項(xiàng)目Y(9)改善目標(biāo)6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗(yàn)所有Xs的優(yōu)先列表（10）第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、DMAIC12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果定義A明1、DMAIC12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設(shè)計(jì)建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗(yàn)方案（14）控制10定義并驗(yàn)證實(shí)際應(yīng)用中的X測(cè)量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn),屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實(shí)施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（15）文獻(xiàn)（16）第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理1、DMAIC12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果改善7篩2、改進(jìn)方法要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇；確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程；定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)；表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組；DMAIC定義第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理2、改進(jìn)方法要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇；DMAIC第二節(jié)六西導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因DMAIC測(cè)量第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求DMAIC第二節(jié)六西分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問(wèn)題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)提出初始的解決方案DMAIC分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因DMAIC第二找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平實(shí)施解決方案DMAIC改進(jìn)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案DMAIC第二節(jié)六西設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制收集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化DMAIC控制第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制DMAIC第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗(yàn)流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計(jì)劃GageR&R控制圖表性能分析測(cè)量確定解決方案風(fēng)險(xiǎn)分析試行計(jì)劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個(gè)分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理3、改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計(jì)劃測(cè)（二）六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開(kāi)（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)防錯(cuò)法（MISTAKEPROOFING)第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理（二）六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開(kāi)（QUALITYFU六、DMAIC案例分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理案例：烤面包口味改善六、DMAIC案例分析第二節(jié)六西格瑪（6SIGMA）管理典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件典型質(zhì)量管理方法課件一、卓越績(jī)效模式概述

二、卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則基本理念和框架第三節(jié)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則一、卓越績(jī)效模式概述第三節(jié)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則《TQC》（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一個(gè)有效體系。《質(zhì)量經(jīng)營(yíng)》（1992，久米均）：以質(zhì)量為中心的經(jīng)營(yíng)管理手法；以人為中心的質(zhì)量管理ISO8402:1994:“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑”。《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》p1205（1999，朱蘭）:在作者看來(lái)，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎(jiǎng)準(zhǔn)則成為了關(guān)于TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。一、

（一）現(xiàn)代TQM：卓越績(jī)效模式TQCTQM《TQC》（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，卓越績(jī)效模式－－是全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、條理化、具體化（實(shí)施框架）是經(jīng)營(yíng)管理的成功途徑，事實(shí)上的企業(yè)管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)以結(jié)果為導(dǎo)向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實(shí)踐（美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃主任HarryS.Herz)，一種卓越經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和方法，使為綜合滿意股東顧客供應(yīng)商員工社會(huì)創(chuàng)造平衡的價(jià)值股東顧客供應(yīng)商員工社會(huì)漫灌→滴灌一、

（一）現(xiàn)代TQM：卓越績(jī)效模式卓越績(jī)效模式－－綜合滿意股東顧客供應(yīng)商員工社會(huì)創(chuàng)造平衡的價(jià)值卓越績(jī)效（質(zhì)量獎(jiǎng)）模式＝TQM體系，用于構(gòu)建組織的TQM；測(cè)評(píng)組織TQM的實(shí)施，測(cè)評(píng)組織經(jīng)營(yíng)管理的成熟度。審核卓越績(jī)效模式是現(xiàn)代TQM的框架和測(cè)量?jī)x：為了解組織的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評(píng)價(jià)工具集成管理框架診斷測(cè)量?jī)x（二）卓越績(jī)效模式的兩大作用卓越績(jī)效（質(zhì)量獎(jiǎng)）模式＝TQM體系，用于審核卓越績(jī)效模式是現(xiàn)美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織（三）世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)EFQM卓越獎(jiǎng)（原稱歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)，1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營(yíng)單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、入圍獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立)：獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng)全世界有約80個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：1999年啟動(dòng)2006年啟動(dòng)美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：（三）世界三大質(zhì)量曲折的歷史1982-1991:計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的質(zhì)量管理獎(jiǎng)1996-1997：試點(diǎn)恢復(fù)2001：正式恢復(fù)，高標(biāo)準(zhǔn)、少而精、嚴(yán)要求、樹(shù)權(quán)威（品牌），堅(jiān)持規(guī)范、自律，保證評(píng)審工作的公正性恢復(fù)的背景以下609種主要商品供求關(guān)系的變化，意味著進(jìn)入新世紀(jì)時(shí)，我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入“顧客主導(dǎo)”的買方市場(chǎng)：（四）1、中國(guó)全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)的歷史、背景和目的年份供＞求供＝求供＜求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%曲折的歷史（四）1、中國(guó)全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)的歷史、背景和目的年份供＞2000.7.8《中華人民共和國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量法》修訂：“國(guó)家鼓勵(lì)推行科學(xué)的質(zhì)量管理方法”、“對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量管理先進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平、成績(jī)顯著的單位和個(gè)人，給予獎(jiǎng)勵(lì)”。2001年我國(guó)加入WTO，融入經(jīng)濟(jì)全球化，質(zhì)量管理應(yīng)與國(guó)際接軌。標(biāo)準(zhǔn)的變更2001年全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)和管理戰(zhàn)略、資源管理、過(guò)程管理、信息、經(jīng)營(yíng)結(jié)果2003年標(biāo)準(zhǔn)：基本等同波獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)－七大類目，但分?jǐn)?shù)分配有所不同2005年標(biāo)準(zhǔn)：采用國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580,GB/Z19579最高的榮譽(yù)在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量方面的最高獎(jiǎng)項(xiàng)成為中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理最好的公司之重要標(biāo)志（四）1、中國(guó)全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)的歷史、背景和目的2000.7.8《中華人民共和國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量法》修訂：“國(guó)家鼓勵(lì)2、卓越績(jī)效模式在中國(guó)的推進(jìn)情況地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、廣東后來(lái)居上；計(jì)劃單列市以深圳、青島領(lǐng)先。行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來(lái)越熱所有制：國(guó)有、外資、民營(yíng)均有表現(xiàn)各地區(qū)、行業(yè)質(zhì)量獎(jiǎng)開(kāi)展情況：地區(qū)：上海、北京、山東、浙江、深圳、寧波、香港及臺(tái)灣等較好。行業(yè)：電力、機(jī)械、軍隊(duì)、航天等均有開(kāi)展評(píng)審方法的成熟：融合美國(guó)及香港評(píng)審專家的方法＝系統(tǒng)評(píng)價(jià)＋橫向驗(yàn)證＋縱向驗(yàn)證緊密圍繞領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略方向、挑戰(zhàn)和機(jī)遇和長(zhǎng)期成功能力來(lái)評(píng)價(jià)逐項(xiàng)評(píng)語(yǔ)＋綜合評(píng)語(yǔ)2、卓越績(jī)效模式在中國(guó)的推進(jìn)情況地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、3、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審運(yùn)作框圖上年底－1月：發(fā)布評(píng)審?fù)ㄖòň唧w進(jìn)度安排）5月中旬：將所有申報(bào)材料提交CQMA工作委員會(huì)辦公室（中質(zhì)協(xié)會(huì)員與現(xiàn)場(chǎng)工作部），進(jìn)行資格審核6月：工作委員會(huì)組織評(píng)審專家進(jìn)行資料評(píng)審7-8月：工作委員會(huì)組織評(píng)審專家對(duì)入圍企業(yè)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審9月：工作委員會(huì)審議，提出推薦獲獎(jiǎng)企業(yè)名單9月：審定委員會(huì)審議，確定獲獎(jiǎng)企業(yè)名單10月：頒獎(jiǎng)＋經(jīng)驗(yàn)分享反饋報(bào)告3、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審運(yùn)作框圖上年底－1月：發(fā)布評(píng)審?fù)ㄖòň?、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)識(shí)、獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)狀4、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)識(shí)、獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)狀寶山鋼鐵股份有限公司海爾集團(tuán)公司青島港務(wù)局(服務(wù))

上海大眾汽車有限公司青島海信電器股份有限公司青島啤酒股份有限公司上海三菱電梯有限公司中建一局建設(shè)發(fā)展公司上海日立電器有限公司廈門ABB開(kāi)關(guān)有限公司(中小型)聯(lián)想（北京）有限公司2001年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共5家）2002年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共6家）5、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)寶山鋼鐵股份有限公司青島啤酒股份有限公司2001年度獲獎(jiǎng)企業(yè)武漢鋼鐵股份有限公司宜賓五糧液股份有限公司兗州煤業(yè)股份有限公司貴州茅臺(tái)酒股份有限公司濟(jì)南鋼鐵股份有限公司上海大眾交通(集團(tuán))出租汽車分公司(服務(wù))

南通醋酸纖維股份有限公司浙江中天建設(shè)集團(tuán)有限公司浙江正泰電器股份有限公司浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)股份有限公司(服務(wù))

深圳清溢精密光電有限公司(小型)中國(guó)網(wǎng)通天津分公司(服務(wù))英特爾(中國(guó))產(chǎn)品有限公司杭州卷煙廠2003年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共6家）2004年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共8家）5、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)武漢鋼鐵股份有限公司南通醋酸纖維股份有限公司2003年度獲獎(jiǎng)廣西玉柴機(jī)器股份有限公司上海貝爾阿爾卡特股份有限公司中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司青島建設(shè)集團(tuán)公司浙江德力西電器股份有限公司湖南華菱漣源鋼鐵有限公司香港地鐵有限公司（服務(wù)）浙江移動(dòng)通信有限責(zé)任公司（服務(wù)）上海移動(dòng)通信有限責(zé)任公司（服務(wù)）深圳海外裝飾工程公司（小型）2005年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共10家）珠海格力電器股份有限公司萬(wàn)向錢潮股份有限公司山西太鋼不銹鋼股份有限公司中國(guó)石化揚(yáng)子石油化工股份有限公司中交第二航務(wù)工程局有限公司浙江萬(wàn)豐奧威汽輪有限公司上海市電力公司市區(qū)供電公司（服務(wù)）中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司（服務(wù)）恒源祥（集團(tuán)）有限公司（小企業(yè)）2006年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共9家）5、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)廣西玉柴機(jī)器股份有限公司2005年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共10家）中國(guó)一航成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司濰柴動(dòng)力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中國(guó)神華能源股份有限公司神東煤炭分公司廣東美的制冷設(shè)備有限公司康奈集團(tuán)有限公司浙江寶石縫紉機(jī)股份有限公司2008年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共11家）大中型企業(yè)：廣西柳工機(jī)械股份有限公司、金川集團(tuán)有限公司、萊蕪鋼鐵集團(tuán)有限公司、中建八局第二建設(shè)有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民電器集團(tuán)有限公司、浙江三花股份有限公司服務(wù)業(yè)：上海萬(wàn)科房地產(chǎn)有限公司小企業(yè)：天津港石油化工碼頭有限公司特殊行業(yè)：中國(guó)人民解放軍第五七二○工廠2007年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共7家）5、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)中國(guó)一航成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司2008年度獲獎(jiǎng)企業(yè)大中型企業(yè)：中國(guó)建筑第八工程局有限公司、南京鋼鐵聯(lián)合有限公司、廣州珠江鋼琴集團(tuán)股份有限公司、佛山市順德區(qū)美的微波電器制造有限公司、西安陜鼓動(dòng)力股份有限公司、浙江紅蜻蜓鞋業(yè)股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集團(tuán)有限公司服務(wù)業(yè)：上海市電力公司特殊行業(yè)：中國(guó)人民解放軍第五七一九工廠提名獎(jiǎng)：中國(guó)建筑第五工程局有限公司、山東濱州渤海活塞股份有限公司、西安西開(kāi)高壓電氣股份有限公司鼓勵(lì)獎(jiǎng)：北京航天自動(dòng)控制研究所、鞍鋼股份有限公司、江陰興澄特種鋼鐵有限公司、河北建設(shè)集團(tuán)有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企業(yè)

2009年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共10家）5、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)大中型企業(yè)：2009年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共10家）5、全國(guó)質(zhì)量大中型企業(yè)：青島海信電器股份有限公司鞍鋼股份有限公司西安西電開(kāi)關(guān)電氣有限公司好孩子兒童用品有限公司山東濱州渤海活塞股份有限公司南京紅寶麗股份有限公司舞陽(yáng)鋼鐵有限責(zé)任公司河北建設(shè)集團(tuán)有限公司安徽江淮汽車股份有限公司服務(wù)業(yè)：上海新世界股份有限公司、上海投資咨詢公司特殊行業(yè)：北京航天自動(dòng)控制研究所2010年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共12家）兗州煤業(yè)股份有限公司三菱電梯有限公司寧波方太廚具有限公司貴州茅臺(tái)酒股份有限公司宜賓五糧液股份有限公司安陽(yáng)鋼鐵股份有限公司武漢鋼鐵集團(tuán)氧氣有限責(zé)任公司遠(yuǎn)東電纜有限公司浙江世友木業(yè)有限公司浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司日照港股份有限公司第二港務(wù)公司中國(guó)航天科工集團(tuán)三院總體設(shè)計(jì)部2011年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共12家）5、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)大中型企業(yè)：2010年度獲獎(jiǎng)企業(yè)名單（共12家）兗州煤業(yè)股份這增強(qiáng)了ABB品牌的價(jià)值，也鞏固了我們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)和全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。ABB部分獲獎(jiǎng)企業(yè)的心聲創(chuàng)獎(jiǎng)是為了學(xué)習(xí)，改進(jìn)公司管理，使組織獲得不斷改進(jìn)，不斷地追求用戶滿意，追求卓越的驅(qū)動(dòng)力。

聯(lián)想?yún)⑴c全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)選，對(duì)外將提升聯(lián)想品牌的美譽(yù)度，對(duì)內(nèi)將強(qiáng)化全員質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進(jìn)。

全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)能提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，能為企業(yè)掙錢的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)獎(jiǎng)過(guò)程十分辛苦對(duì)標(biāo)準(zhǔn)一定要反復(fù)學(xué)習(xí)，理解透徹這增強(qiáng)了ABB品牌的價(jià)值，也鞏固了我們?cè)诋?dāng)?shù)厥姓┘瘓F(tuán)

卓越績(jī)效模式是代表當(dāng)前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的圣經(jīng)創(chuàng)獎(jiǎng)的過(guò)程是企業(yè)學(xué)習(xí)、提高的過(guò)程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過(guò)程，更是企業(yè)重塑、再造的過(guò)程部分獲獎(jiǎng)企業(yè)的心聲正泰集團(tuán)部分獲獎(jiǎng)企業(yè)的心聲1.對(duì)社會(huì)的價(jià)值引導(dǎo)激勵(lì)共享2.對(duì)企業(yè)的價(jià)值診斷、改進(jìn)和創(chuàng)新管理整合借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)提升企業(yè)形象3.對(duì)員工的價(jià)值拓寬管理視野，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展提高員工權(quán)益，分享企業(yè)成功（五）質(zhì)量獎(jiǎng)/卓越績(jī)效模式的實(shí)施價(jià)值1.對(duì)社會(huì)的價(jià)值（五）質(zhì)量獎(jiǎng)/卓越績(jī)效模式的實(shí)施價(jià)值評(píng)價(jià)（六）卓越績(jī)效模式導(dǎo)入的一般流程第四步：自評(píng)師培訓(xùn)第八步：制定并實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新計(jì)劃，申報(bào)質(zhì)量獎(jiǎng)第七步：實(shí)施自我評(píng)價(jià)第六步：策劃和制定自我評(píng)價(jià)計(jì)劃第五步：撰寫組織概述、初評(píng)材料第三步：建立推進(jìn)和評(píng)價(jià)組織第二步：評(píng)價(jià)準(zhǔn)則培訓(xùn)第一步：領(lǐng)導(dǎo)決策第九步：下一“學(xué)習(xí)循環(huán)”改進(jìn)和創(chuàng)新、分享評(píng)價(jià)（六）卓越績(jī)效模式導(dǎo)入的一般流程第四步：自評(píng)師培訓(xùn)第八步二、卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則基本理念和框架

（一）中國(guó)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則及其基本理念

（二）卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的框架和分值分配二、卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則基本理念和框架

（一）中國(guó)卓越為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，2003年國(guó)家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績(jī)效模式國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究院主持起草，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)及近年參與全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)審的專家和獲獎(jiǎng)企業(yè)的代表參與標(biāo)準(zhǔn)起草《GB/T19580—2004卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》和《GB/Z19579—2004卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實(shí)施（發(fā)布會(huì)：2004中國(guó)高層質(zhì)量論壇）標(biāo)志著我國(guó)質(zhì)量管理工作經(jīng)過(guò)TQC、ISO9000，進(jìn)入了一個(gè)進(jìn)一步與國(guó)際接軌和提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新階段。中國(guó)質(zhì)量管理的第三次浪潮?。ㄒ唬┲袊?guó)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則及其基本理念為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，20032012版卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布2012版卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布修訂原則：1．科學(xué)性原則。標(biāo)準(zhǔn)本身以及兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間應(yīng)具備清晰的邏輯關(guān)系，結(jié)構(gòu)合理，各項(xiàng)評(píng)分分值設(shè)置適度，體現(xiàn)科學(xué)性原則。2．先進(jìn)性原則。充分吸收、借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，如美國(guó)、日本、歐洲所設(shè)立的質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)模式，以便于與國(guó)際接軌。3．中國(guó)化原則。作為設(shè)立中國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的重要基礎(chǔ)，卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則及其實(shí)施指南應(yīng)充分考慮國(guó)情，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況制定，并在語(yǔ)言方面通俗易懂，便于理解。4．可操作性原則。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在充分考慮具有廣泛的適用性的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提高可操作性水平。5、保持標(biāo)準(zhǔn)的繼承性和延續(xù)性原則。小改6、增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的理論性、邏輯性和標(biāo)準(zhǔn)要求的準(zhǔn)確性原則。

2012版新標(biāo)準(zhǔn)及其主要變化修訂原則：2012版新標(biāo)準(zhǔn)及其主要變化a)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價(jià)值觀，帶領(lǐng)全體員工實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。b)戰(zhàn)略導(dǎo)向以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織的管理活動(dòng)，獲得持續(xù)發(fā)展和成功。c)顧客驅(qū)動(dòng)將顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求、期望和偏好作為改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高管理水平及不斷創(chuàng)新的動(dòng)力，以提高顧客的滿意和忠誠(chéng)程度。d)社會(huì)責(zé)任為組織的決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)社會(huì)的影響承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。e)以人為本員工是組織之本，一切管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性為中心，促進(jìn)員工的發(fā)展，保障員工的權(quán)益，提高員工的滿意程度。2012版標(biāo)準(zhǔn)的九項(xiàng)基本理念（管理哲學(xué)和實(shí)踐的結(jié)晶、濃縮的標(biāo)準(zhǔn)）a)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)2012版標(biāo)準(zhǔn)的九項(xiàng)基本理念（管理哲f)合作共贏與顧客、關(guān)鍵的供方及其他相關(guān)方建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，互相為對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。g)重視過(guò)程與關(guān)注結(jié)果組織的績(jī)效源于過(guò)程，體現(xiàn)于結(jié)果。因此，既要重視過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果；要通過(guò)有效的過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)卓越的結(jié)果。h)學(xué)習(xí)、改進(jìn)與創(chuàng)新培育學(xué)習(xí)型組織和個(gè)人是組織追求卓越的基礎(chǔ)，傳承、改進(jìn)和創(chuàng)新是組織持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。i)系統(tǒng)管理將組織視為一個(gè)整體，以科學(xué)、有效的方法，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)一致，提高組織管理的有效性和效率。f)合作共贏（二）卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則框架和分值分配（2012）領(lǐng)導(dǎo)作用三角資源、過(guò)程、結(jié)果三角（二）卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則框架和分值分配（2012）領(lǐng)導(dǎo)作用三角4.2

戰(zhàn)略

90分

4.3

顧客與市場(chǎng)90分

4.5

過(guò)程管理

100分

4.7

結(jié)果

400分

4.4

資源

130分4.1

領(lǐng)導(dǎo)

110分4.6

測(cè)量、分析與改進(jìn)80分

1、企業(yè)管理的層次4.2戰(zhàn)略90分4.3顧客與市場(chǎng)90分4.52、2012版標(biāo)準(zhǔn)的主要條款及分值分布4.5過(guò)程管理（100）-10過(guò)程的識(shí)別與設(shè)計(jì)（50）過(guò)程的實(shí)施與改進(jìn)（50）4.6測(cè)量、分析與改進(jìn)（80）測(cè)量與分析（40）改進(jìn)與創(chuàng)新（40）+104.7結(jié)果（400）產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)果（80）顧客和市場(chǎng)的結(jié)果（80）財(cái)務(wù)結(jié)果（80）資源結(jié)果（60）-20過(guò)程有效性結(jié)果（50）-20領(lǐng)導(dǎo)方面的結(jié)果（50）4.1領(lǐng)導(dǎo)（110）+10高層領(lǐng)導(dǎo)的作用（50）組織治理（30）社會(huì)責(zé)任（30）4.2戰(zhàn)略（90）戰(zhàn)略制定（40）戰(zhàn)略部署（50）+104.3顧客與市場(chǎng)（90）顧客和市場(chǎng)的了解（40）顧客關(guān)系與顧客滿意（50）4.4資源（130）人力資源（60）+20財(cái)務(wù)資源（15）+5信息和知識(shí)資源（20）-20技術(shù)資源（15）-5基礎(chǔ)設(shè)施（10）-10相關(guān)方關(guān)系（10）2、2012版標(biāo)準(zhǔn)的主要條款及分值分布4.5過(guò)程管理（103、美國(guó)波獎(jiǎng)與卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則(GB/T19580）分值比較類目美國(guó)波獎(jiǎng)GB/Z19579:2004GB/Z19579:20121領(lǐng)導(dǎo)120分100分110分2戰(zhàn)略85分80分90分3以顧客為中心85分90分90分4測(cè)量、分析和知識(shí)管理（與改進(jìn)）90分100分80分5以人為本（資源）85分120分130分6運(yùn)營(yíng)（過(guò)程）管理85分110分100分7結(jié)果450分400分400分總分1000分1000分1000分3、美國(guó)波獎(jiǎng)與卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則(GB/T19580）分值比較（三）標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容講解與研討術(shù)語(yǔ)和定義4.1領(lǐng)導(dǎo)4.2戰(zhàn)略4.3顧客與市場(chǎng)4.4資源4.5過(guò)程管理4.6測(cè)量、分析與改進(jìn)4.7經(jīng)營(yíng)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解（三）標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容講解與研討4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用（50分）如何確定和貫徹組織的使命、愿景和價(jià)值觀如何與全體員工和其他相關(guān)方坦誠(chéng)、雙向溝通；如何激勵(lì)以強(qiáng)化方向和重點(diǎn)如何營(yíng)造誠(chéng)信守法、改進(jìn)創(chuàng)新、快速反應(yīng)和學(xué)習(xí)的環(huán)境如何履行質(zhì)量安全職責(zé)如何推進(jìn)品牌建設(shè)，提高質(zhì)量水平如何強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，推進(jìn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)如何評(píng)審績(jī)效，采取行動(dòng)以改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和愿景4.1領(lǐng)導(dǎo)4.1.1總則本條款用于評(píng)價(jià)組織高層領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織治理及組織履行社會(huì)責(zé)任的情況。確定方向雙向溝通營(yíng)造環(huán)境產(chǎn)品安全品牌建設(shè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理領(lǐng)航引導(dǎo)4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用（50分）4.1領(lǐng)導(dǎo)4.1.1使命、愿景和價(jià)值觀－組織的方向和組織文化的核心使命（Mission）－組織存在的價(jià)值，是組織所應(yīng)承擔(dān)并努力實(shí)現(xiàn)的責(zé)任（角色定位）。使命回答這個(gè)問(wèn)題：組織致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服務(wù)的顧客或市場(chǎng)，與眾不同的能力，或所運(yùn)用的技術(shù)。愿景（Vision）－組織對(duì)未來(lái)的展望，是組織實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。愿景描繪了組織的前進(jìn)方向，希望未來(lái)成為什么或被視為什么。價(jià)值觀（Values）－組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。價(jià)值觀反映和增強(qiáng)組織所渴望的文化。價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達(dá)成其愿景。使命、愿景和價(jià)值觀使命（Mission）愿景我是誰(shuí)？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？愿景我是誰(shuí)？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？核心價(jià)值觀質(zhì)量誠(chéng)信人本創(chuàng)新典型案例：中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)《使命、愿景和核心價(jià)值觀》愿景

成為中國(guó)質(zhì)量領(lǐng)域最有影響力的傳播者、最有號(hào)召力的組織者、最有價(jià)值服務(wù)的提供者使命我們是中國(guó)質(zhì)量事業(yè)的推進(jìn)者－先進(jìn)質(zhì)量理念、理論、方法和技術(shù)的傳播者－全國(guó)質(zhì)協(xié)系統(tǒng)和各種質(zhì)量推進(jìn)活動(dòng)的組織者－提升組織競(jìng)爭(zhēng)力和個(gè)人能力的服務(wù)的提供者核心價(jià)值觀典型案例：中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)《使命、愿景和核心價(jià)值觀》愿企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)外在表現(xiàn)和載體精神層（使命、愿景、價(jià)值觀）制度層管理制度/體系文件/潛規(guī)則物質(zhì)層核心和靈魂展開(kāi)、約束和規(guī)范何為企業(yè)文化？

企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等（價(jià)值觀）的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反映。企業(yè)名稱、標(biāo)志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設(shè)備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)施廠區(qū)雕塑、紀(jì)念性建筑紀(jì)念品文化傳播網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)外在表現(xiàn)和載體精神層制度層物質(zhì)層核心和靈魂企業(yè)文化建設(shè)分析階段分析組織的企業(yè)文化創(chuàng)新階段創(chuàng)新組織的企業(yè)文化推行階段推行組織的企業(yè)文化研討應(yīng)有的企業(yè)文化（如：使命、愿景、核心價(jià)值觀等）評(píng)價(jià)現(xiàn)有的企業(yè)文化（如：經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展方向及目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的等）傳承歷史的積淀、秉承上級(jí)公司的文化吸納行業(yè)、地域等外部?jī)?yōu)秀的文化要素建立面向未來(lái)的企業(yè)文化創(chuàng)新方案制訂內(nèi)外部傳播方案?jìng)鞑シ桨笇?shí)施文化落地評(píng)估和測(cè)量持續(xù)改進(jìn)分析兩者的差距企業(yè)文化建設(shè)分析階段創(chuàng)新階段推行階段研討應(yīng)有的企業(yè)文化評(píng)價(jià)現(xiàn)他山之石---典型實(shí)例實(shí)例一：IBM構(gòu)建公司價(jià)值觀的過(guò)程：在2003年，IBM采用了一個(gè)非常有趣的方法構(gòu)建了一套全新的公司價(jià)值觀。公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)舉行了一個(gè)為期三天的討論。論壇主題叫作“價(jià)值觀陣營(yíng)”(ValuesJam)，有50000名員工參與了討論，他們針對(duì)公司文化和價(jià)值觀進(jìn)行了爭(zhēng)論。在獲得大量的草稿和員工反饋之后，IBM形成了一套全新的公司價(jià)值觀：獻(xiàn)身于每一位客戶的成功創(chuàng)新為先，關(guān)系到我們公司和全世界在所有關(guān)系中秉承誠(chéng)實(shí)和自身責(zé)任他山之石---典型實(shí)例實(shí)例一：IBM構(gòu)建公司價(jià)值觀的過(guò)程：風(fēng)險(xiǎn)管理“風(fēng)險(xiǎn)”定義：不確定性對(duì)目標(biāo)的影響。風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)二位概念，風(fēng)險(xiǎn)以損失發(fā)生的大小與損失發(fā)生的概率兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行衡量。2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括以下主要工作：(一)收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；(二)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；(三)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；(四)提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；(五)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)審組織運(yùn)作的儀表盤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：KPI(KeyPerformanceIndicator)飛行高度飛行速度耗油量績(jī)效評(píng)審組織運(yùn)作的儀表盤飛行高度飛行速度耗油量4.1.3組織的治理（Governance）（30分）如何考慮組織治理的關(guān)鍵因素：行動(dòng)責(zé)任、財(cái)務(wù)責(zé)任、管理透明性、內(nèi)外部審計(jì)獨(dú)立性、股東及其他相關(guān)方利益保護(hù)如何評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)及治理機(jī)構(gòu)成員的績(jī)效并促進(jìn)改進(jìn)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”：①應(yīng)保護(hù)股東權(quán)利；②應(yīng)平等對(duì)待所有股東,包括中小股東和外國(guó)股東；③應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)方的合法權(quán)利；④應(yīng)確保及時(shí)、準(zhǔn)確地披露所有與公司有關(guān)的實(shí)質(zhì)性事項(xiàng)的信息，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有者結(jié)構(gòu)，以及公司治理狀況；⑤董事會(huì)應(yīng)確保對(duì)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，對(duì)管理層的有效控制，應(yīng)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。

4.1領(lǐng)導(dǎo)4.1.3組織的治理（Governance）（30分）經(jīng)不同類別公司的治理結(jié)構(gòu)要求不同類別公司的治理結(jié)構(gòu)要求4.1.4.2公共責(zé)任4.1.4.2.1明確產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)對(duì)質(zhì)量、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面影響所采取的措施4.1.4.2.2如何預(yù)見(jiàn)和應(yīng)對(duì)公眾對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的負(fù)面社會(huì)影響的隱憂4.1.4.2.3應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、滿足法律法規(guī)和更高要求的關(guān)鍵過(guò)程及績(jī)效指標(biāo)4.1.4社會(huì)責(zé)任（30分）4.1.4.1提要

組織如何履行社會(huì)責(zé)任，包括公共責(zé)任、道德行為和公益支持等方面的做法。4.1領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)：合格的企業(yè)公民→卓越的企業(yè)公民

在“4.2戰(zhàn)略”和“4.5過(guò)程管理”中，應(yīng)考慮那些對(duì)組織持續(xù)成功至關(guān)重要的社會(huì)責(zé)任。4.1.4.2公共責(zé)任4.1.4社會(huì)責(zé)任（30分）4.14.1.4.3道德行為如何確保遵守誠(chéng)信準(zhǔn)則，建立信用體系如何確保符合道德規(guī)范，用于促進(jìn)和監(jiān)測(cè)組織內(nèi)部、與相關(guān)方之間以及組織治理中行為道德的關(guān)鍵過(guò)程及測(cè)量指標(biāo)4.1.4.4公益支持如何積極支持公益事業(yè)，并說(shuō)明重點(diǎn)支持的公益領(lǐng)域高層領(lǐng)導(dǎo)及員工的積極參與和貢獻(xiàn)

績(jī)效指標(biāo)可包括：遵守道德規(guī)范情況的調(diào)查指標(biāo)、誠(chéng)信等級(jí)、違背道德規(guī)范的事件數(shù)等?？砂ǎ何幕⒔逃?、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)等。組織應(yīng)依據(jù)其使命、愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略，策劃、確定重點(diǎn)支持的公益領(lǐng)域，主動(dòng)積極地開(kāi)展公益活動(dòng)，贏得公眾口碑，提升社會(huì)形象。4.1領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)向：“四個(gè)一百工程”（即資助一百個(gè)孤寡老人、一百個(gè)孤兒、一百個(gè)殘疾人、一百個(gè)失學(xué)兒童）4.1.4.3道德行為績(jī)效指標(biāo)可包括：遵守道德規(guī)范情況某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點(diǎn)領(lǐng)域序號(hào)重點(diǎn)支持的公益領(lǐng)域公益支持項(xiàng)目選擇的理由負(fù)責(zé)部門2004年經(jīng)費(fèi)預(yù)算1教育某冶金學(xué)院獎(jiǎng)學(xué)金符合公司為所有相關(guān)方創(chuàng)造平衡價(jià)值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價(jià)值觀，有利于提升公司形象，并使之在冶金行業(yè)未來(lái)工程師心中扎根，培育潛在的員工和潛在的顧客。人力資源部36萬(wàn)元2環(huán)保無(wú)償贊助某高校節(jié)能設(shè)備技術(shù)研究符合公司有關(guān)環(huán)保的價(jià)值觀和以節(jié)能帶動(dòng)成本降低的戰(zhàn)略方向技術(shù)部20萬(wàn)元3高層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工參加城市環(huán)境關(guān)愛(ài)月系列活動(dòng)符合公司有關(guān)環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值觀，有利于強(qiáng)化、提升公司在所在城市的形象質(zhì)量管理部3萬(wàn)元4慈善發(fā)動(dòng)員工義務(wù)獻(xiàn)血人均1次符合公司為所有相關(guān)方創(chuàng)造平衡價(jià)值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價(jià)值觀總經(jīng)理辦公室――5行業(yè)發(fā)展資助某行業(yè)雜志的對(duì)比數(shù)據(jù)收集與分析符合公司促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的使命，有利于行業(yè)及公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比和標(biāo)桿學(xué)習(xí)技術(shù)部12萬(wàn)元6資助某質(zhì)量協(xié)會(huì)產(chǎn)品可靠性研究課題符合公司促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的使命，有利于公司的質(zhì)量管理進(jìn)步質(zhì)量管理部10萬(wàn)元某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點(diǎn)領(lǐng)域序號(hào)重點(diǎn)支持的公益領(lǐng)域公

4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用4.1.3組織治理確定方向雙向溝通營(yíng)造環(huán)境產(chǎn)品安全品牌建設(shè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理遵守道德規(guī)范開(kāi)展公益支持承擔(dān)公共責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解－“領(lǐng)導(dǎo)”類目對(duì)上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度4.1.4社會(huì)責(zé)任4.1自強(qiáng)不息，追求基業(yè)常青《周易》中說(shuō)：“天行健，君子以自強(qiáng)不息”（乾卦）。意思是自然的運(yùn)動(dòng)剛強(qiáng)勁健，相應(yīng)于此，君子應(yīng)剛毅堅(jiān)韌，發(fā)憤圖強(qiáng)。高層領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)全體員工自強(qiáng)不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。自強(qiáng)不息，追求基業(yè)常青《周易》中說(shuō)：“天行健，君厚德載物，履行社會(huì)責(zé)任《周易》中說(shuō)：“地勢(shì)坤，君子以厚德載物”（坤卦）。意思是大地的氣勢(shì)厚實(shí)和順，相應(yīng)于此，君子應(yīng)增厚美德，容載萬(wàn)物。高層領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)率先垂范，完善組織治理，遵守道德規(guī)范，履行公共責(zé)任和公益支持。厚德載物，履行社會(huì)責(zé)任《周易》中說(shuō)：“地勢(shì)坤，君子4.2.2.2戰(zhàn)略制定過(guò)程4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4.2戰(zhàn)略4.2.3戰(zhàn)略部署（50分）4.2.3.2實(shí)施計(jì)劃的制定與部署戰(zhàn)略具體化資源配置戰(zhàn)略進(jìn)展監(jiān)測(cè)：KPI4.2.2.3績(jī)效預(yù)測(cè)愿景戰(zhàn)略路徑和目標(biāo)戰(zhàn)略部署4.2.2.2戰(zhàn)略制定過(guò)程4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來(lái)。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來(lái)，構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的主線。戰(zhàn)略是指組織為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，追求長(zhǎng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實(shí)現(xiàn)使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實(shí)力同外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威脅的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。它使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到最大，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)減到最小。戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒(méi)有舵的船一樣，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又象個(gè)流浪漢一樣，無(wú)家可歸?！猍美]喬爾．羅斯戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略常見(jiàn)職能戰(zhàn)略類別市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略……應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（協(xié)同效應(yīng)）戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略常見(jiàn)職能戰(zhàn)略類別應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣戰(zhàn)略業(yè)務(wù)盾構(gòu)制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資“主業(yè)驅(qū)動(dòng)，兩翼齊飛”核心業(yè)務(wù)：工程施工縱向一體化：沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)“主業(yè)驅(qū)動(dòng)，兩翼齊飛”核心業(yè)務(wù)：工程施工縱向4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4.2.2.1提要：組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)4.2.2.2戰(zhàn)略制定過(guò)程4.2.2.2.1主要步驟、參與者，長(zhǎng)短期計(jì)劃的時(shí)間區(qū)間4.2.2.2.2關(guān)鍵因素及其相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息收集與分析：－顧客和市場(chǎng)的需求、期望以及機(jī)會(huì)－競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)能力－影響產(chǎn)品、服務(wù)及運(yùn)營(yíng)方式的重要?jiǎng)?chuàng)新或變化－人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)－資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務(wù)或區(qū)域的機(jī)會(huì)－經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、道德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)－國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化－組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應(yīng)鏈方面的需要、組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等－可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素---戰(zhàn)略執(zhí)行能力4.2.1總則

本條款用于評(píng)價(jià)組織的戰(zhàn)略及其目標(biāo)的制定、部署及進(jìn)展情況。4.2戰(zhàn)略4.2.2戰(zhàn)略制定（40分）4.2.1總則4.2戰(zhàn)略本期五年規(guī)劃（2006~2010年）20062007200820092010很細(xì)較細(xì)一般較粗估算滾動(dòng)調(diào)整新的五年規(guī)劃（2007~2011年）20072008200920102011很細(xì)較細(xì)一般較粗估算滾動(dòng)規(guī)劃法2006年實(shí)際與計(jì)劃的差異分析外部環(huán)境變化分析內(nèi)部環(huán)境變化分析五年滾動(dòng)規(guī)劃法示意圖2005年底2006年底本期五年規(guī)劃（2006~2010年）2006200720081a)評(píng)估當(dāng)前績(jī)效投資收益率、盈利率等4a)分析內(nèi)部環(huán)境資源能力結(jié)構(gòu)6b)形成和確定戰(zhàn)略方案1b)評(píng)估當(dāng)前戰(zhàn)略使命、愿景、戰(zhàn)略、方針7實(shí)施戰(zhàn)略：行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算與新程序6a)制定戰(zhàn)略目標(biāo)2評(píng)價(jià)組織治理公司董事會(huì)高層管理者3a)分析外部環(huán)境宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境3b)選擇戰(zhàn)略因素機(jī)會(huì)（O）威脅（T）4b)選擇戰(zhàn)略因素優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）5綜合分析戰(zhàn)略因素SWOT8測(cè)評(píng)、改進(jìn)和控制戰(zhàn)略績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理的一般流程1a)評(píng)估當(dāng)前績(jī)效4a)分析內(nèi)部環(huán)境6b)形成和確定戰(zhàn)略方案環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境資源、能力與結(jié)構(gòu)政策與法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)與文化技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者供方買方替代產(chǎn)品其他利益相關(guān)方環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境政策與法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)與文化技術(shù)宏觀環(huán)境分析主要方面主要因素政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、稅收以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策等經(jīng)濟(jì)GDP增長(zhǎng)、利率、匯率、通貨膨脹率、失業(yè)率、能源供給與費(fèi)用等社會(huì)與文化公民的環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、收入水平，人口的地理、年齡及文化分布等技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析宏觀環(huán)境分析主要方面主要因素政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度供方的威脅買方的威脅潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種力量分析模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供方的威脅買方的威脅潛在進(jìn)入者的威資源★有形資源★無(wú)形資源能力關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分析★有價(jià)值的★不可替代的★難于模仿的★稀有的★不可外包內(nèi)部環(huán)境分析組織控制的資產(chǎn)、過(guò)程、技能或知識(shí)

資源能力關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)★有價(jià)值的內(nèi)部環(huán)境分析組織控制的資產(chǎn)、過(guò)程、S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）l

設(shè)備先進(jìn)l

產(chǎn)品技術(shù)含量高、檔次高l

有集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的支持l

規(guī)模較大實(shí)力、成本優(yōu)勢(shì)明顯l

國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)健全l

品牌知名度高l

產(chǎn)品生命周期短l

海外市場(chǎng)營(yíng)銷能力較弱l

本地供應(yīng)商及設(shè)備不足l

分包方管理水平較差l

專家級(jí)技術(shù)人才不足O（機(jī)會(huì)）T（威脅）l

中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)l

豐富的人力資源l

強(qiáng)大的中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)l

快速發(fā)展的本土化供應(yīng)l

行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展速度快l

新的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者搶占市場(chǎng)l

原材料資源緊缺l

國(guó)家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量SWOT：優(yōu)勢(shì)(strengths)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunities)、威脅(threats)S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）l

設(shè)備先進(jìn)l

產(chǎn)品生命周期短O（機(jī)SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖（揚(yáng)長(zhǎng)避短型戰(zhàn)略）SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖（揚(yáng)長(zhǎng)避短型戰(zhàn)略）4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)4.2.2.3.1說(shuō)明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的時(shí)間表和關(guān)鍵的量化指標(biāo)4.2.2.3.2戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)長(zhǎng)短期挑戰(zhàn)、機(jī)遇和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，反映創(chuàng)新機(jī)會(huì)，均衡考慮所有相關(guān)方的需要體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿的績(jī)效目標(biāo)如股東的投資收益、顧客的滿意與成功、員工的發(fā)展與滿意、供方的共同成長(zhǎng)以及社會(huì)責(zé)任要求等4.2戰(zhàn)略戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為持續(xù)獲得成功而面對(duì)的壓力，包括外部的和內(nèi)部的；戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：對(duì)組織未來(lái)成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；核心競(jìng)爭(zhēng)力：指組織最擅長(zhǎng)、獨(dú)特且難以被模仿的能力4.2.2.3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4.2.3.2實(shí)施計(jì)劃的制定與部署4.2.3.2.1如何制定和部署實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整4.2.3.2.2說(shuō)明長(zhǎng)短期實(shí)施計(jì)劃及其反映出產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場(chǎng)以及經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵變化4.2.3.2.3如何獲取和配置資源確保實(shí)施計(jì)劃的實(shí)施，說(shuō)明重要的資源計(jì)劃4.2.3.2.4說(shuō)明監(jiān)測(cè)實(shí)施計(jì)劃的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保其協(xié)調(diào)一致，并涵蓋所有關(guān)鍵的領(lǐng)域和相關(guān)方4.2.3戰(zhàn)略部署（50分）4.2.3.1提要：組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃及相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及如何根據(jù)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)預(yù)測(cè)組織未來(lái)的績(jī)效如準(zhǔn)時(shí)交付率指標(biāo)應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方4.2戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃可考慮：―促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位的再設(shè)計(jì)；―促進(jìn)員工與管理層溝通；―促進(jìn)知識(shí)分享和組織學(xué)習(xí)；―改進(jìn)薪酬和激勵(lì)機(jī)制；―改進(jìn)教育、培訓(xùn)和員工發(fā)展4.2.3.2實(shí)施計(jì)劃的制定與部署4.2.3戰(zhàn)略部署（5戰(zhàn)略部署：縱向、橫向和時(shí)間三個(gè)維度“上下同欲”的法寶之二！每一層指標(biāo)均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標(biāo)體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力。戰(zhàn)略部署：縱向、橫向和時(shí)間三個(gè)維度“上下同欲”的法寶之二！每平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC)1992年，美國(guó)哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓通過(guò)對(duì)12家績(jī)效領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略研究，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表了一篇績(jī)效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計(jì)分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績(jī)效指標(biāo)都難以反映組織的績(jī)效全貌，必須用一個(gè)平衡的指標(biāo)體系來(lái)要求組織才能使之健康地發(fā)展。此后，平衡計(jì)分卡由“績(jī)效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”?！斑^(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”—《哈佛商業(yè)論壇》世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC作為戰(zhàn)略管理工具《財(cái)富》雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實(shí)施。大約70%的企業(yè)失敗不是因?yàn)閼?zhàn)略不行，而是實(shí)施不當(dāng)。平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略部署和績(jī)效管理的方法顧客財(cái)務(wù)成功取決于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。顧客如何看待我們？目標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部過(guò)程為滿足顧客和股東，必須做好那些過(guò)程？目標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)股東價(jià)值體現(xiàn)于財(cái)務(wù)表現(xiàn)。我們?nèi)绾蚊鎸?duì)股東？目標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)愿景，應(yīng)如何保持我們的變革和改進(jìn)能力？目標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃指組織和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略部署和績(jī)效管理的方法顧客愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部過(guò)程財(cái)卓越績(jī)效平衡計(jì)分卡指標(biāo)值學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)指標(biāo)值內(nèi)部過(guò)程目標(biāo)指標(biāo)值顧客目標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡：KPI之間的相關(guān)關(guān)系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)