精益六西格瑪綠帶課件

精益六西格瑪綠帶課程

（第一階段）2011年9月精益六西格瑪綠帶課程

（第一階段）2011年9月1精益六西格瑪管理戰(zhàn)略歷史和發(fā)展精益六西格瑪管理戰(zhàn)略2學習目標了解精益六西格瑪的發(fā)展理解精益六西格瑪的基本概念掌握精益六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的聯系實施精益六西格瑪戰(zhàn)略的目標和步驟學習目標了解精益六西格瑪的發(fā)展3精益六西格瑪概念LSS精益六西格瑪讓客戶滿意改進流程質量速度工藝流程變異﹠缺陷數據和事實團隊精益六西格瑪概念LSS精益六西格瑪讓客戶滿意改進流程質量速度4汽車公司產品的競爭美國福特公司在資金周轉率和低成本驅動下，生產周期由原來的12天縮短到33小時，獲得低價市場的成功。通用汽車挑戰(zhàn)福特汽車的地位，在利潤的驅動下關注更高價格的雪佛萊，通過資本周轉效率和利潤的有效性取代福特公司。日本的豐田汽車公司借鑒福特和通用的經驗，在利潤和資本周轉率驅動下，采用準時制，將控制放在周期、庫存、批量大小和設置時間的關聯上，把福特的效率概念和通用的利潤概念聯系在一起，創(chuàng)建豐田生產系統(tǒng)。汽車公司產品的競爭美國福特公司在資金周轉率和低成本驅動下，生5精益的概念提供一種工具，用于：識別和消除持續(xù)改進（Kaizen）過程中的浪費（muda）改進工藝流程，讓工作順暢，通過利用生產平衡系統(tǒng)和拉動系統(tǒng)，消除工作任務不均衡（mura）消除標準工作的過多負擔和不合理任務（muri）注重改進過程的速度和成本的降低精益的概念提供一種工具，用于：67種浪費運輸Transportation庫存Inventory動作Motion等待Waiting過度生產Over-production過度處理Over-processing缺陷產品Defectiveproducts

TIMWOOD7種浪費運輸Transportation7其它精益工具5S非增值分析（NVA）普通拉動系統(tǒng)快速換品種四步法補充拉動/看板系統(tǒng)工藝流程改進全面生產維護（TPM）放錯系統(tǒng)可視化工廠價值流圖速度的價值其它精益工具5S8什么是六西格瑪？一個確定過程能力的統(tǒng)計測量值（六西格瑪的質量水平相當于每百萬產品中有3.4個缺陷）。δ水平

合格率（％）

ppm缺陷數

1.0

30.23

697

700

2.0

69.13

308

700

3.0

93.32

66

810

4.0

99.379

0

6

210

5.0

99.976

70

233

6.0

99.999

660

3.4

正態(tài)分布中性化漂移的正態(tài)分布什么是六西格瑪？一個確定過程能力的統(tǒng)計測量值（六西格瑪的質量9成本與六西格瑪質量的關系總是有一個最優(yōu)質量水平，超過它，質量成本的提高大大超過了從減少缺陷數量所節(jié)省的期望成本。成本西格瑪的質量水平最優(yōu)點質量水平對成本的影響成本與六西格瑪質量的關系總是有一個最優(yōu)質量水平，超過它，質量10什么是精益六西格瑪？精益六西格瑪（LSS）是一個驅動持續(xù)性改進的管理工具，一個被證明的良好工具包和方法論。精益消除流程中的浪費目標-降低浪費和提高流程速度關注-注重行動，使用自己確定的精益工具降低非增值工作方法-制定流程圖，進行快速改進，實施改善活動Kaizen六西格瑪消除流程中的變異目標-改進主要客戶要求的業(yè)績關注-利用可重復性方法保持結果，降低變異方法-重點關注項目和業(yè)績，改進主要領導能力精益和六西格瑪：相互補充加強精益速度能夠通過少量的過程步驟，快速實施試驗和學習培訓，提高輸出結果（質量），減少出錯機會。六西格瑪質量能夠通過減少缺陷數量而減少返工時間，提高精益速度。什么是精益六西格瑪？精益六西格瑪（LSS）是一個驅動持續(xù)性改11實施精益六西格瑪管理戰(zhàn)略的原因危機反應客戶需求危機：質量需求、服務、滿意度市場競爭危機：成本、交貨期、靈活性愿景挑戰(zhàn)組織變革的能量：利潤率、負債率、投資回報文化的改變和持續(xù)發(fā)展：數據驅動、企業(yè)成長實施精益六西格瑪管理戰(zhàn)略的原因危機反應12精益六西格瑪推進步驟0領導承諾推進LSS●●初始投入1●234時間（年）●●關鍵轉折點LSS帶來的收益收益（元）一導入期二加速期三成長期四成熟期精益六西格瑪推進步驟0●●初始投入13精益六西格瑪推進步驟導入期起步：公司最高層支持；倡導者和推動者；切實推進的理由；推進的行動計劃培訓和改進實踐：層級培訓，高層/倡導者/黑帶/綠帶…堅持不懈與成功：部分項目成功，帶動進行中的項目，投入收益平衡導入方式：切入方式（局部導入）和全面啟動方式。加速期制定財務預算、核算和審計方法；建立成果發(fā)布、分享、認可獎勵機制；加大培訓力度，形成關鍵群體；建立管理程序：項目選擇、立項、跟蹤和總結精益六西格瑪推進步驟導入期14精益六西格瑪推進步驟成長期完善管理的組織結構拓展實施領域完善培訓體系將管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經營過程結合成熟期強化觀念和行為方式的改變建立高度整合的持續(xù)改進、創(chuàng)新和知識分享體系使之成為日常工作的一部分精益六西格瑪推進步驟成長期15精益六西格瑪管理培訓精益六西格瑪管理培訓16精益六西格瑪成功的關鍵因素來自高級管理者的承諾；自上而下整體承諾（企業(yè)氛圍）；將組織轉變成精益六西格瑪企業(yè)；將客戶需求（質量）和過程控制（偏差/波動）聯系在一起。精益六西格瑪成功的關鍵因素來自高級管理者的承諾；自上而下整體17實施精益六西格瑪的重點目標改進質量消除浪費減少交貨時間降低總體成本實施精益六西格瑪的重點目標改進質量18精益六西格瑪作用解決問題和降低成本；文化改變；建立持續(xù)改進和創(chuàng)新文化，消除溝通壁壘；實施戰(zhàn)略；提升核心競爭力和經營管理成熟度；員工發(fā)展；培養(yǎng)下一代領導者，促進員工職業(yè)發(fā)展；精益六西格瑪作用解決問題和降低成本；19精益六西格瑪管理模式使用儀表盤來管理組織關鍵目標和關鍵指標監(jiān)控使命展開過程；顧客、過程、員工和財務目標平衡提升組織內的溝通精益六西格瑪管理模式使用儀表盤來管理組織20LSS目標管理：儀表板儀表板-用來測量和跟蹤績效，滿足運營目標。確定在涉及公司過去、現在和未來的各個領域的關鍵績效指示器：-財務-股價，銷售，利潤和投資回報。-外部-客戶滿意，保修返回，重復訂單，市場份額。-內部-業(yè)務流程績效，營運效率，次品率，研究和開發(fā)周期，員工流失率。-學習和成長-人員培訓，建議和實施，團隊內工作時間LSS目標管理：儀表板儀表板-用來測量和跟蹤績效，滿足運營目21關聯的儀表板-高階概覽關聯的儀表板-高階概覽22精益六西格瑪管理的新內容與質量管理的區(qū)別：-提供討論過程質量的度量體系；-非常關注對組織底線和頂線的影響；-關注企業(yè)持續(xù)迅速的改進；-高層管理人員發(fā)起的質量改進；-整個組織基層的專家推進；精益六西格瑪管理的新內容與質量管理的區(qū)別：23精益六西格瑪項目管理項目選擇過程項目立項和計劃項目進程和控制項目移交項目文檔項目成果與分享精益六西格瑪項目管理項目選擇過程24企業(yè)推進精益六西格瑪管理戰(zhàn)略成果分享企業(yè)文化的改變（客戶和數據驅動）組織能力的提升（團隊、溝通）改進質量；降低成本，提高效率；（流程和運作）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；（利潤和回報）；企業(yè)推進精益六西格瑪管理戰(zhàn)略成果分享企業(yè)文化的改變（客戶和數25項目發(fā)起人和擁有者精益六西格瑪管理項目發(fā)起人和擁有者精益六西格瑪管理26LSS項目的角色和職責

領導人黑帶大師MasterBlackBelt全職時間工作向DC部署領導匯報領導管理一個LSS綜合項目，即多個相關項目的組合-一般是地區(qū)范圍的黑帶項目，綠帶項目和改善項目。綜合項目經常是跨職能部門，而且完成時間需要幾年綜合項目要由一個中心管理委員會支持

LSS項目的角色和職責

領導人黑帶大師MasterBlac27LSS項目的角色和職責

領導人黑帶領導BlackBelt全職時間從事LSS項目工作2年向DC部署領導匯報擅長于使用LSS工具，領導較大范圍項目工作，其年度收益須達到每個項目平均50萬美元，需要解決的問題的根本原因未知。一般地，每年完成2~3個項目-項目不受其以前工作區(qū)域限制培訓綠帶LSS項目的角色和職責

領導人黑帶領導BlackBelt28LSS項目的角色和職責

領導人改善領導KaizenLeader全職時間從事LSS項目工作2年向DC部署領導匯報擅長于使用LSS工具，領導一定范圍項目工作，其項目要求召集有關部門人員全職時間一起工作4~5天，完成一個項目過程周期的大部分工作，項目需要解決的問題的根本原因已知一年內從事多種項目-項目不受其以前工作區(qū)域限制LSS項目的角色和職責

領導人改善領導KaizenLea29LSS項目的角色和職責

領導人綠帶領導GreenBelt兼職從事項目工作從事的項目是其擁有經驗知識有助于完成項目的領域。項目需要解決問題的根本原因未知。應用LSS工具完成項目整個過程向黑帶領導報告項目的結果（或者進行獨立的綠帶項目工作）。綠帶領導需要跟隨黑帶領導的項目，這樣BB黑帶領導能夠對其進行輔導。LSS項目的角色和職責

領導人綠帶領導GreenBelt30LSS項目的角色和職責

領導人財務代表FinancialRepresentative與項目管理人討論項目財務收益，確認最初的財務收益計算方式在項目管理中確認財務預計收益項目管理中批準測量和控制階段的通關審核在控制階段結束時，確認財務收益在項目完成后的第3、6、9和12個月時，確認各期間的財務收益跟蹤和審核LSS項目的角色和職責

領導人財務代表FinancialR31LSS項目的角色和職責

領導人項目發(fā)起人ProjectSponsorLSS項目改進流程的受益人兼職角色正在改進流程的擁有人具體負責項目的通關審核過程全面負責項目完成情況，項目收益情況和保持情況LSS項目的角色和職責

領導人項目發(fā)起人ProjectS32LSS項目角色-項目發(fā)起人LSS項目角色-項目發(fā)起人33LSS項目角色-項目發(fā)起人LSS項目角色-項目發(fā)起人34LSS項目角色-項目發(fā)起人LSS項目角色-項目發(fā)起人35做一個好項目發(fā)起人的要求渴望學習參加出席LSS領導力和項目發(fā)起人培訓了解LSS工作方法和其角色職責學會如何書寫一份好的項目章程良好的輔導能力當團隊遇到困難時給予指導要求黑帶大師幫助，提高其技能做一個好項目發(fā)起人的要求渴望學習36做一個好項目發(fā)起人的要求追求成果擁有已改進的流程與項目領導人明確項目范圍將項目納入自己的年度目標獲得項目團隊成員，確保他們參加項目工作消除絆腳石積極溝通與項目受益人保持廣泛的聯系，消除疑問提倡團隊合作，使用LSS工作方法做一個好項目發(fā)起人的要求追求成果37LSS項目“成功因素”設置及回顧清晰地目標責任感超前管理（通關審核流程）測試/挑戰(zhàn)假定目標避免“抵抗”行為-解決問題根源創(chuàng)造性思維接受成果成果=解決方案質量×解決方案接受度LSS項目“成功因素”設置及回顧清晰地目標38LSS“成功因素”

關注客戶LSS“成功因素”

關注客戶39LSS“成功因素”

了解如何將工作完成以及為什么建立一個價值流程圖-從開始到結束分清客戶/供應商界面以終點到終點的方式看流程管理有效性（客戶的聲音）及效率性（業(yè)務的聲音）了解流程的不足及人員素質的不足是否流程被遵照執(zhí)行？靈活的平衡標準化操作關注流程LSS“成功因素”

了解如何將工作完成以及為什么關注流程40LSS“成功因素”

詢問問題，收集數據追蹤預計及結果的差異建立測量系統(tǒng)使用標準及信息來做決定用知識支持經驗直覺確定正確數據：不必要很多數據測量及數據LSS“成功因素”

詢問問題，收集數據測量及數據41DMAIC方法論精益六西格瑪管理DMAIC方法論精益六西格瑪管理42學習目標了解LSS精益六西格瑪認識DMAIC流程工作方法五個階段重要性了解使用精益六西格瑪解決問題的途徑學習目標了解LSS精益六西格瑪43將六西格瑪與精益生產整合精益生產與六西格瑪可以獨立存在，但結合起來的收益則是巨大的…-這是利用有限資源的唯一途徑-企業(yè)只需遵從一項改善策略-高效率及高收益的共同作用-避免了重復開發(fā)精益工具…不能結合的缺點-企業(yè)的關注點會分裂-分別不同的改進信息-惡性的資源及項目競爭-“每次都從新開始”將六西格瑪與精益生產整合精益生產與六西格瑪可以獨立存在，但結44DMAIC工作方法的流程D=Define定義M=Measure測量A=Analyse分析I=Improve改進C=Control控制DMAIC工作方法的流程D=Define定義45DMAIC理念的核心“許多具潛質的項目”精選一個項目“現在我們在哪里？”衡量項目指標“許多可能的原因”確定并驗證根本原因“解決方案是什么”測試和評估改進方案“如何維持已獲得的結果？”制度化的過程可以自我維持D定義M測量A分析I改進C控制DMAIC理念的核心“許多具潛質的項目”D定義46定義階段定義查明顧客之聲確定項目章程問題描述目標財務收益項目范圍團隊團隊啟動高層次的SIPOC流程圖定義階段定義47測量階段測量確立詳細的流程圖識別關鍵的過程輸出值-“Y’s”實施測量系統(tǒng)分析確立數據收集計劃建立控制圖確定過程能力識別快速改進的機會測量階段測量48分析階段分析識別關鍵的過程輸入值-“X”運用精益六西格瑪工具分析根本原因來識別關鍵性的“X’S”因果矩陣失效模式和因果分析-FMEA變異分析-ANOVA主效果圖回歸分析分析階段分析49改進階段改進確認了關鍵性的輸入X‘S產生了可能的解決方案選擇方案優(yōu)化方案嘗試實施方案確立新的過程能力解決方案：1.預備開機時間的減少2.卓越的生產維修3.補充式拉動系統(tǒng)4.試驗設計改進階段改進解決方案：50控制階段控制消除缺陷撰寫控制計劃計算最終的財務/過程矩陣表建立SOP文件將項目轉交給項目擁有人100%缺陷預防快速反饋的可視工具控制計劃控制階段控制100%缺陷預防51定義階段介紹DMAIC定義階段介紹DMAIC52定義階段-路線圖識別問題-通過項目選擇過程，企業(yè)領導層識別出來經營業(yè)務方面的改進機會完成項目章程-項目發(fā)起人負責將此改進機會寫成項目章程項目章程生效-項目章程被指派給一個LSS項目領導人，由他負責識別出來主要客戶和要求，確定項目章程中有關范圍，目標假設和財務收益計算定義階段-路線圖識別問題-通過項目選擇過程，企業(yè)領導層識別出53定義階段-路線圖（續(xù)）項目章程確定的主要方法包括：-SIPOC高階流程圖-一個定義項目/流程范圍的基本工具-收集客戶之聲和業(yè)務之聲-從客戶和流程負責人收集基本的流程業(yè)績要求/需求（質量，速度和成本）-使用CCRs和CBRs工作表-最后確定和優(yōu)化主要客戶要求（CCRs）和業(yè)務要求（CBRs）-流程輸出Y-確定財務收益-理解并解釋項目運行取得改進后，如何計算轉換成為財務收益定義階段-路線圖（續(xù)）項目章程確定的主要方法包括：54精益六西格瑪綠帶課件55定義階段-路線圖（續(xù)）最后項目關注點-項目章程確定時間，修訂整合有關信息內容項目發(fā)布-選定一個項目團隊，并發(fā)布出去完成定義階段通關審核-與項目管理人，企業(yè)領導和其他有關人員開會，確定項目關注點與管理經營目標一致定義階段-路線圖（續(xù)）最后項目關注點-項目章程確定時間，修訂56項目章程DMAIC項目章程DMAIC57學習目標了解項目章程各個部分內容了解建立項目章程過程中人員職務及職責學習目標了解項目章程各個部分內容58項目章程項目章程確定了團隊使命它包括以下元素-財務收益影響-機會或者問題報告-目標報告-項目范圍-項目計劃-初步受益人分析-團隊選擇項目章程不能解決問題它是隨時變更的動態(tài)文檔項目章程項目章程確定了團隊使命59誰制定項目章程項目發(fā)起人通過以下人員的協助，負責制定項目章程草稿：-部署冠軍領導DC，他可能首先開啟啟動項目章程的流程-總監(jiān)/財務審核財務預計收益提供意見-總經理/管理層人員提供意見-改善領導KL/黑帶領導BB，潛在的團隊成員誰制定項目章程項目發(fā)起人通過以下人員的協助，負責制定項目章程60項目章程內容包括：經營業(yè)務影響我們?yōu)楹我鲞@個？有什么收益？這個項目同企業(yè)經營業(yè)務戰(zhàn)略是否統(tǒng)一？這個項目可量化的財務收益是多少？機會或問題陳述報告我們或者客戶正經歷怎樣的“痛苦”？哪里出錯或者沒有起作用？為何我們認為能夠產生在業(yè)務影響中描述的有價值的建議？目標描述/主要指標我們改進的目的和目標是什么？我們將要做什么和達到何種結果？如何來評估成功？具體哪些參數被評估？定義Y=f（x）項目范圍項目涉及的范圍界限在哪里（流程或者系統(tǒng)某個部分開始到結束的步驟）？我們有哪些權限范圍？哪些不在項目范圍之內？項目進度計劃我們將如何完成？何時完成？主要事件和通關審核時間？團隊選擇團隊成員？各自的任務？他們可以為項目付出多少時間？項目章程內容包括：經營業(yè)務影響機會或問題陳述報告目標描述/主61建立一個問題陳述報告一個機會或者問題報告包含對于問題的具體信息描述問題造成的“痛苦”識別問題-什么問題正在發(fā)生？例如：產品交貨給客戶遲了-何時問題開始？例如：過去六個月問題一直在發(fā)展-何處問題發(fā)生：例如：我們主要客戶受到影響（大約占總數的75%）-問題影響的程度例如：7月有30個訂單值$790，000受到影響建立一個問題陳述報告一個機會或者問題報告62項目目標我們要做什么，產生什么結果？我們要改進地目標和目的是什么？如何評估是否成功？具體測量哪些主要衡量指標？定義Y=f（x）SIPOC（供應商-輸入-流程-輸出-客戶）工具項目目標我們要做什么，產生什么結果？63測量指標和Y=f(x)測量讓我們理解產生問題的影響因素，幫助我們衡量項目，提供“記分牌”讓我們評價成果-財務指標是評價項目的基礎-然而，他們不是輸出結果“Y”-“Y”必須是流程評價值（成本，速度，質量）-流程中輸入變量是驅動這些指標的關鍵（“X”）我們必須測量輸出指標，流程和輸入因素-輸出指標（Y，Y=f(x)）例如：成本，速度，質量-流程指標（X，Y=f(x)）例如：效率，系統(tǒng)能力，周期時間，流程中的缺陷數，報廢數-輸入指標（X，Y=f(x)）例如：銷售量，#客戶，訂單質量，信息質量測量指標和Y=f(x)測量讓我們理解產生問題的影響因素，幫助64項目范圍定義項目提議涉及的界限在哪里（流程開始到結束的步驟）？哪些內容不在范圍之內？項目范圍定義65項目范圍涉及的要點項目范圍之內-需要涉及的區(qū)域-利用80/20的原則將項目范圍縮?。P鍵的少數理論）-例如：項目涉及從XXX廠向客戶發(fā)貨的事宜項目范圍之外-不需要涉及的具體區(qū)域

●涉及的問題

●涉及的業(yè)務/實際位置范圍

●可以以后再談的相關問題-例如：項目不涉及其他客戶/區(qū)域

●該項目不涉及供應商或者銷售流程項目范圍涉及的要點項目范圍之內66制定項目范圍時指導思想項目的時間應該少于6個月應當識別出對于“外部”資源的依賴（如：中心IT支持，供應商等等）并制定減少這種依賴性的計劃項目必須足夠復雜表明確實要用到DMAIC的方法，一個黑帶以及其他人員項目范圍應當圍繞問題的根本原因（如果你知道它是什么）

大多數LSS綠帶項目周期通常在4個月左右完成制定項目范圍時指導思想項目的時間應該少于6個月67財務收益影響定義：一個明確的共識“我們?yōu)楹我鲞@個項目”？就錢而言，可兩戶的，預期的項目價值是多少？財務收益影響定義：68我們如何提高經濟效益？提高經濟效益受三方面影響：-銷售收入增長?銷售額增長（由于提高了客戶滿意度，發(fā)貨更快，獨特性，等等）?提價-成本縮減?購買部件及服務?消除浪費?制作替代購買?減員?生產力提高?報廢/返工減少我們如何提高經濟效益？提高經濟效益受三方面影響：69我們如何提高經濟效益？-投入資本縮減?庫存?應收賬款?資產投入我們如何提高經濟效益？-投入資本縮減70財務收益-由于排除缺陷，報廢數量減少-由于生產再設計，材料成本下降-由于流程改進，加班減少-變動減少（比如員工變動及其他生產成本變動）-質保費用減少-階段性成本下降（比如減員不重新安排）-累計增長銷售收入（可跟蹤的累計銷售增長和利潤實現）-節(jié)省工作空間使得公司能夠將設備空間轉租給其他人-運作資本的減少（利潤基于11%的財務比例）-凈利潤（銷售價格更少的凈帳面價值）由于流程改進或者重新設計賣出多于設備財務收益-由于排除缺陷，報廢數量減少71預測收益由部署領導和項目管理人最初在項目選擇之前對項目收益進行預測在項目啟動到“定義”階段，項目收益預測由項目團隊進行優(yōu)化在團隊進行DMAIC流程時，預測的項目收益可能變動，應當相應更新步驟-建立運作的基線（當前狀態(tài)）-確定有哪些變化以及對于基線的相關數據影響?將結果從行動中分離出來（有些結果在沒有采取行動之前已經產生了）-預測對于每項改變的相關財務收益預測收益由部署領導和項目管理人最初在項目選擇之前對項目收益進72評估方法自下而上-識別單獨部分的收益-預計每個部分的貢獻-將每個部分的貢獻相加自上而下-從總體開始-剔除范圍之外和不可能實現的項目-預計有多少能受到項目的“影響”評估方法自下而上73建立項目計劃進度項目主要事件-一個項目要做關鍵決定的主要時刻主要事件建立了項目計劃的“架構”-出于LSS項目章程的目的，利用預期DMAIC通關審核日作為主要事件-不需要特別精確，因為隨著項目的進展，這些數據可再被編輯對于一個黑帶項目，每月一次通關審核是好的方案（如果該項目在5個月內完成）對于綠帶項目，定義階段/測量階段通關審核（一起）將在項目開始1個月后一起進行，分析階段/改進階段通關審核（一起）大約在第2個月的時候進行，控制階段通關大約在第3個月時進行如果你不知道項目何時開始，簡單地描述一下“定義階段通關審核-項目開始+1月”等等。不要具體日期。建立項目計劃進度項目主要事件-一個項目要做關鍵決定的主要時刻74團隊選擇

◆團隊成員來自受益人團體核心團體成員和項目發(fā)起人必須來自關鍵和主要的受益人團體?對于一個DMAIC項目通常有3-5個成員在核心團隊，每個貢獻15%-25%的時間?團隊成員不要太多，太多可能成為項目范圍問題的最初表現外圍團隊成員從受益團體的其他人中選出團隊選擇

◆團隊成員來自受益人團體核心團體成員和項目發(fā)起人必75如何判別項目章程的優(yōu)劣？你是否回答了項目章程中各部分提出的所有問題？項目團隊能否明確地理解：-哪些要被改進？-在什么時間之前完成？-需要什么資源？-用哪些結果來測量指標？項目發(fā)起人是否明確地理解：-項目是否可實施？-是否值得做？-是否有足夠高的優(yōu)先級來投入資源？-如何評估進展及結論？如何判別項目章程的優(yōu)劣？你是否回答了項目章程中各部分提出的所76項目章程評估方式通過一個“SMART”評估方法來進行項目章程完成程度的評價工作這是一個縮寫字母組合的檢查表，保證項目章程有效完整性Specific具體性?它描述了一個真實的財務收益影響了嗎？Measurable可測量性?我們能夠測量出來問題程度建立一個基線，設定目標來改進嗎？Attainable可實現性?目標可以實現嗎？項目完成日期現實嗎？Relevant有相關性?它與業(yè)務目標有關嗎？TimeBound時間性?我們已設定了完成日期了嗎？項目章程評估方式通過一個“SMART”評估方法來進行項目章程77客戶之聲（VOC）分析使用VOC分析來驗證項目章程和問題陳述DMAIC客戶之聲（VOC）分析78學習目標使用客戶之聲分析來驗證項目章程和問題陳述確認項目關注的流程的客戶確認這些關鍵的客戶需求（CCR）理解利用卡諾模型分析來確定客戶需求根據需要改進項目章程和問題陳述學習目標使用客戶之聲分析來驗證項目章程和問題陳述79哪些是“客戶之聲”？“客戶之聲”（VOC）是客戶需要和愿望的表達可能是非常具體的—“我想要3天內送達”可能是模糊的—“我想要再快點”通過比較客戶的需求和內部的數據（流程之聲）來評估現在流程的績效和能力。哪些是“客戶之聲”？“客戶之聲”（VOC）是客戶需要和愿望的80為什么VOC如此重要？因為他們“付錢”，所以了解他們的需求就變得很重要：-客戶的行為是我們制定戰(zhàn)略和進行流程設計的關鍵考慮因素-所有的價值取向必須有外部客戶的需求來拉動他們確定“游戲的領域”-他們就像是所有競爭者的裁判一樣-他們確定了什么是“增加價值的”活動或服務他們永遠是正確的…-如若我們不能達到他們的需求，那么我們就不能獲取很多利潤。為了賺錢更多的錢，你必須說服你的客戶來…-買更多的產品和服務收入增加-為你的產品和服務付更多的錢經濟增加值的增加-更有效率地為他們服務經濟附加值的擴展為什么VOC如此重要？因為他們“付錢”，所以了解他們的需求就81客戶定義“質量”靈活性和多選擇價格和成本精確性方便使用合適的時間美學客戶客戶關心的是什么？客戶定義“質量”靈活性和多選擇價格和成本精確性方便使用合適82產品/流程設計需求你的產品和流程的設計需求源于何處？-客戶（客戶之聲-VOC）-企業(yè)（企業(yè)之聲-VOB）-受益人-管理機構-供應商和其他外部那些在你的組織外部收到你的產品和服務的人產品和流程的使用會對其有影響的那些人（比如說污染）客戶客戶旁觀者商人產品/流程產品和流程ABC供應商供應商受益人那些其利益與產品或服務的成功與失敗相關的人管理層股東管理機構內部你的下游過程就是你的客戶產品/流程設計需求你的產品和流程的設計需求源于何處？外部客戶83績效需要和企業(yè)需求流程的客戶提供了績效需要和企業(yè)需求的考慮因素。-績效需求確定了流程應該如何執(zhí)行（比如說：交付時間，零缺陷，低成本，等。）這些需求首先來源于我們的外部客戶，然后來自于我們的內部客戶。不要被客戶要求的“特性”迷惑了。特性經常（不是始終）只是績效需求的解決方案。驗證對特性的需求或者更好的搜集基礎需求。在改進階段之前避免談解決方案?？冃枰推髽I(yè)需求流程的客戶提供了績效需要和企業(yè)需求的考慮因84績效需要和企業(yè)需求企業(yè)需求確定了在流程中的運營參數。（比如說：成本節(jié)約，限制資源，空間限制，發(fā)展時間限制，供應商能力，等。）這些首先來自于內部客戶，然后才來自于外部的客戶兩者都是很重要；修正后的過程必須在企業(yè)需求的框架下滿足績效的需求?？冃枰推髽I(yè)需求企業(yè)需求確定了在流程中的運營參數。（比如說85用客戶之聲（VOC）來驗證項目章程DMAIC第一步的過程中，就是驗證項目章程為了驗證項目章程，了解客戶之聲非常重要我們要詳細解釋如何去得到客戶之聲，如何把它納入項目的章程中。用客戶之聲（VOC）來驗證項目章程DMAIC第一步的過程中，86客戶之聲驗證項目的步驟1.搜集客戶之聲（VOC）2.把客戶之聲轉換為關鍵客戶需求（CCRs）3.把客戶的需求轉換為關鍵的過程輸出（KPOVs）4.創(chuàng)建一張包括供應商、輸入、過程、輸出、客戶的圖，即SIPOC便圖。5.用客戶之聲驗證問題陳述客戶之聲驗證項目的步驟1.搜集客戶之聲（VOC）871.搜集客戶之聲（VOC）：客戶群分類搜集客戶之聲的第一步就是進行客戶的分類。-并非所有的客戶都是一樣的，而且他們并不創(chuàng)造同等的價值-避免綜合病癥如果客戶沒有被分類，我們不可能會得到一個單一的聲音，而且多種的聲音可能會導致對立方向根據客戶對產品和服務的相似要求，我們把客戶進行分類識別和關注最重要的那部分客戶

少數客戶創(chuàng)造了很大的價值總客戶總價值1.搜集客戶之聲（VOC）：客戶群分類搜集客戶之聲的第一步就882.把VOC轉化為關鍵的客戶需求（CCRs）一旦客戶之聲被確定了，那些信息必須被轉換為關鍵的客戶需求（CCRs）好的客戶需求：

■是特定的，可以衡量的（而且測量的方法也是具體的）■是直接和客戶和服務的特性相關的■是不可替代的，不對一個特定的方法和技術有所偏頗■是完整的，不是模棱兩可的■描述了是什么，而不是如何2.把VOC轉化為關鍵的客戶需求（CCRs）一旦客戶之聲被確892.把客戶之聲轉化為關鍵客戶需求CCRs：確定關鍵的客戶需求從需求到“質量”-一個客戶對價值和績效的感知代表了他們對產品或者服務“質量”的看法，評估的基礎是這些需求如何被滿足-對質量的評估通常被期望所影響-質量=實際的績效-客戶期望不是所有的需求都是同等級別的…

-客戶對于這些需求有不同的重視程度-最重要的客戶需求成為了“關鍵客戶需求”或者說叫CCRs關鍵客戶需求-代表了那些必須被滿足的客戶需求-和“是否決定購買有著強的相關性”-通常形成了競爭者相互比較的基礎2.把客戶之聲轉化為關鍵客戶需求CCRs：確定關鍵的客戶需求902.把客戶之聲轉化為關鍵客戶需求CCRs：CCR選擇方法詢問客戶-快速和具體的反饋-但是，他們可能對你不是完全的誠實主要購買因素分析-正式的客戶調查-形成了客戶需求的重要性排序卡諾分析-用來評估客戶需求相對重要性的技術-根據質量類型/客戶需求而分類質量屋（質量功能展開）2.把客戶之聲轉化為關鍵客戶需求CCRs：CCR選擇方法詢問913.把客戶的需求轉換為關鍵的過程輸出

（KPOVs）一旦關鍵客戶需求（CCRs）被確定了，它們必須被轉化為關鍵過程輸出變量過程代表把輸入（Xs)轉換為輸出（KPOVsorYs）函數Y=f（X1，X2，X3，…Xn）為了使用DMAIC的方法論來關注正確的Xs來進行流程改進，我們首先必須確定我們過程必須滿足的Ys3.把客戶的需求轉換為關鍵的過程輸出

（KPOVs）一旦關鍵924.繪制SIPOC圖一旦確定了KPOVs，我們可以開始繪制SIPOC圖供應商，輸入，過程，輸出，客戶（SIPOC）圖-供應商-過程所有的內部和外部的供應商-輸入-過程的所有輸入，比如說，物料，組成，信息等-過程-一個表示完整過程的路線-輸出-對內部和外部客戶的所有輸出-客戶-過程所有的內部和外部的客戶4.繪制SIPOC圖一旦確定了KPOVs，我們可以開始繪制S934.繪制SIPOC圖

SIPOC使用SIPOC因果分析矩陣對于X和Y的相關關系確認關鍵輸出（Ys），過程，和輸入（Xs）變量，和衡量指標Y=f（X）價值流圖分析更深層次的過程分析4.繪制SIPOC圖

SIPOC使用SIPOC因果分析矩陣確945.驗證項目問題陳述現在可以通過使用客戶之聲來驗證項目章程中的問題陳述：-關鍵客戶需求-關鍵企業(yè)需求-關鍵過程輸出變量-關鍵過程輸入變量-輸入，過程和輸出的評估指標5.驗證項目問題陳述現在可以通過使用客戶之聲來驗證項目章程中955.驗證項目問題陳述

關鍵的考慮因素和隱患這個問題是基于觀察（事實）還是假設（猜想）？這個問題陳述假想了一個問題的根本原因，還是解決方案？小組能否搜集到數據來驗證和分析問題？這個問題面太窄了，還是太廣泛了？如果這個問題解決了客戶會很開心嗎？股東們會樂意嗎？5.驗證項目問題陳述

關鍵的考慮因素和隱患這個問題是基于觀察96總結客戶之聲首先被轉換成為關鍵客戶需求，然后轉變成為關鍵過程輸出變量企業(yè)之聲（內部客戶）經常被用來產生更多的KPOVsSIPOC圖是用來建立KPOVs（Ys）和KPIVs（Xs）的關系應該通過客戶之聲和企業(yè)之聲的信息來驗證項目的問題陳述總結客戶之聲首先被轉換成為關鍵客戶需求，然后轉變成為關鍵過程97建立有效團隊

DMAIC建立有效團隊

DMAIC98學習目標？理解并實施主要的工具，以協助我們-組隊并領導團隊-對項目進行日常管理-與團隊及主要的利益相關者溝通理解R=Q×A的重要性（R結果=Q方案的質量×A方案的接受度）學習目標？理解并實施主要的工具，以協助我們99做一名綠帶領導意味著？是什么…也是…協調?緊張忙碌的步調利用資源?通常會被中斷計劃?許多口頭的信息組織領導建立關系處理信息做決策通知與匯報鼓勵它！讀懂肢體語言！做一名綠帶領導意味著？是什么…100一個綠帶領導的基本技能展示出領導技巧與管理/激勵-帶國際性文化差異的團隊優(yōu)秀的人際溝通技巧、問題解決的能力、及做決策的技能必須是一個好的聆聽者！優(yōu)秀的組織技巧展示談判技巧能夠進行優(yōu)先排序最可能需要組織內的資源及與他人的合作促進與解決沖突的技巧必須能領導討論并在困難情況下能達成和諧一致優(yōu)秀的口頭的，演講技巧與書面溝通做工作計劃與執(zhí)行計劃的能力計劃與執(zhí)行一個綠帶領導的基本技能展示出領導技巧與管理/激勵-帶國際性文101溝通溝通102有效的傾聽四種方法可以使團隊領導與成員支持高水平的傾聽：所有的數據都被陳述并分析后再對其作出判斷。關注與團隊的任務或目標有關的意見與事實，愿意學習并實踐。為其他團隊成員模仿有效的傾聽技巧。當他們的觀點與其他團隊成員不同時，總結并確認不同點。有效的傾聽四種方法可以使團隊領導與成員支持高水平的傾聽：103創(chuàng)建一個溝通過程必須具備如下特點：-一個一致的正式的過程-簡單易懂-包括最新信息-在過程中建立一個反饋這將有助于：-建立和保持信任-防止謠言-獲得想要達成目標的員工的支持創(chuàng)建一個溝通過程必須具備如下特點：104確定聽眾與媒介識別你需要溝通的各種群體：行政管理團隊部門經理行政管理風險管理銷售營銷人力資源消費者關系工程財務法律客戶月薪時薪市場南美分銷商歐洲亞洲北美識別你與上述群體溝通的媒介：語音郵件電子郵件海報備忘錄展示口頭溝通正式“電梯演講”確定聽眾與媒介識別你需要溝通的各種群體：105制定一份溝通計劃會見人媒介目的討論主題/主要信息持有人時限備注/情況制定一份溝通計劃會見人媒介目的討論主題/主要信息持有人時限備106團隊組建目的建立團隊的目的是創(chuàng)建一個高效的隊伍，使隊員在如何能夠達到最高效力和最成功方面快速達成共識這是綠帶開始一個項目的唯一的必經之路團隊組建目的建立團隊的目的是創(chuàng)建一個高效的隊伍，使隊員在如何107團隊領導力的基本工具發(fā)起階段團隊持續(xù)運作階段結束◆分配/承諾合適的資源◆項目計劃◆反饋◆團隊發(fā)起◆會議紀要/行動事項◆結果/最佳實踐的﹡任務記錄文件化﹡基本原則◆方塊圖/行動計劃﹡RACI/對角色的清楚◆學習周期核查了解◆反饋◆可定向傳達的項目計劃

團隊領導力的基本工具發(fā)起階段團隊持續(xù)運作階段結束◆分配/承諾108組隊的會議形式以小組會議的形式建立團隊通常覆蓋四個方面：-任務

﹡團隊的任務是什么？﹡團隊想要取得的目標與范圍？-基本規(guī)定

﹡我們將如何行動？﹡我們的開會頻率如何？﹡我們如何做決定？﹡我們向誰匯報？

組隊的會議形式以小組會議的形式建立團隊通常覆蓋四個方面：109組隊的會議形式-職責

﹡誰負責一般的或特別的任務？﹡誰需要涉及此項工作或結果通報？-行為或反饋

﹡作為一個團隊成員，我們應該如何互相對待？﹡我們如何相互間做有效的溝通—包括聽和說？﹡通過隊員間的相互影響，每個人如何更好地幫助團隊獲得成功？

組隊的會議形式-職責110職責分配表制定

RACIChart職責分配表制定

RACIChart111RACI表—一些基本定義責任R：執(zhí)行任務的個人—行動者；負責行動/執(zhí)行、職責的范圍由應負責的人確定。可以用于他人決策A：具有最終職責的人；擁有同意/否決以及表決權。在任務中只能有一個決策人商議C：在獲得最終結果或采取行動前與其商議的人。雙向交流通知I：在決策或采取行動后要通知的人。

RACI表—一些基本定義責任R：執(zhí)行任務的個人—行動者；負112RACI職責分配表的結構RACI職責分配表的結構113RACI圖表關鍵問題RACI圖的關鍵成功因素每個項目只能有一個決策人權利必須伴隨著盡量減少咨詢（C）和通知人（I）的數量所有的任務和責任必須文件化和傳達常見的錯誤所有事情都使用RACI（增值）總考慮“最終決策人”不能理解大家總是想證明他們的工作不使用動詞RACI圖表關鍵問題RACI圖的關鍵成功因素114管理沖突沖突通常是由以下原因引起的：-事實：對于同樣的事實人們有不同的觀點-方法：關于如何做事人們有不同意見-目標：人們朝向不同的工作目標-價值觀：人們在基本價值觀上不同

管理沖突沖突通常是由以下原因引起的：115組建與領導一個高效團隊領導必須能夠：-領導真正的學習與改善-理解人們行為的原因-理解系統(tǒng)之間差異、學習與其他人行為之間的相互信賴與相互作用-為組織提供遠景、意義、方向和關注點

組建與領導一個高效團隊領導必須能夠：116組建與領導一個高效團隊團隊建設的五個步驟：組建定位、打破冷場領導：促進社會的相互交換沖突沖突、分歧領導：鼓勵參與，使差異凸現出來標準建立秩序與和諧領導：幫助澄清團隊角色、標準、價值表現合作、解決問題領導：促進任務的完成終止完成任務領導：帶領結束、表示結束組建與領導一個高效團隊團隊建設的五個步驟：組建沖突標準表現終117組建與領導一個高效團隊（續(xù)）作為綠帶領導，你不要期望：-有全部的答案-做全部的決定-做全部的工作你也不能：-責怪他人-允許團隊中的個人失敗-為團隊表現的缺點找借口組建與領導一個高效團隊（續(xù)）作為綠帶領導，你不要期望：118項目管理工具項目章程項目計劃狀態(tài)計劃問題日志項目管理工具項目章程119項目章程章程確定了項目的任務它包括以下因素：商業(yè)影響機會/問題描述主要的指標項目范圍項目計劃團隊選擇項目章程沒有解決問題它是一份動態(tài)文件，隨時間而變更…項目章程章程確定了項目的任務120項目章程制定是一個互動的過程機會/問題描述機會/問題描述主要指標項目范圍項目計劃范圍必須關于大量的問題識別范圍必須關于大量的問題識別范圍能改變需要跟蹤的測量創(chuàng)建高水平的項目計劃可能影響范圍項目章程制定是一個互動的過程機會/問題描述機會/問題描述主要121項目計劃把可交付成果和項目計劃緊密聯系在一起提供項目狀態(tài)的滾動細節(jié)分配責任如何保持理想基線工作流的路徑圖-誰及何時？作為基礎要及時更新（狀態(tài)計劃）以%更新完成情況、風險情況等每周更新綠帶工作完成情況項目計劃把可交付成果和項目計劃緊密聯系在一起122總結成功地實施一個綠帶項目要求：基本的技能和工具溝通/有效的傾聽技巧建立與領導一個高效團隊團隊會議/規(guī)則的知識有效的會議召開理解如何管理沖突時間管理技巧團隊發(fā)起過程總結成功地實施一個綠帶項目要求：123項目定義階段通關通關交付文件DMAIC項目定義階段通關通關交付文件DMAIC124定義通關時需要交付文件項目詳情更新項目計劃進度RACI職責分配表受益人分析溝通計劃定義階段通關審核報告定義通關時需要交付文件項目詳情更新125項目計劃進度一個針對項目各階段時間預計的高階計劃按照項目復雜性和已知情況，統(tǒng)一管理其具體時間安排通關項目日期修改完成定義：03.25.1004.15.10測量：04.23.1005.07.10分析：04.30.10改進：06.01.10控制：06.30.10March18Apr.8May.07May.21Jun.1Jun.30項目計劃進度一個針對項目各階段時間預計的高階計劃通關項目126風險分析發(fā)生的可能性風險分析發(fā)生的可能性127RACI職責分配表RACI職責分配表128受益人分析受益人態(tài)度圖紅區(qū)灰區(qū)綠區(qū)不支持中立支持態(tài)度嚴重重要影響力項目所有者天津經理各廠運營經理受益人分析受益人態(tài)度圖紅區(qū)灰區(qū)綠區(qū)不支持中立支持態(tài)度嚴重重要129溝通計劃溝通計劃130定義階段

通關審核檢查表誰是客戶和價值鏈的合作者？流程的要求是什么？這些是如何來確定的？是否是可測量的？團隊中有誰？他們是否是恰當的資源？是否確定了他們對于項目可以付出必須的時間？誰是關鍵受益人？他們如何參與到項目中來？項目進展如何同他們溝通？大致的項目計劃情況如何？什么是主要的時間點？目前為止吸取了哪些關鍵教訓？哪些障礙/阻礙需要尋求協助來排除？項目的風險在哪里？項目是否有財務收益，解釋該項目對于客戶、利潤有何影響以及它與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系？能取得何種收益？問題陳述是什么-具體（何時）這個問題被發(fā)現，（什么）問題，問題的（程度）以及問題帶來的（影響和后果）？問題陳述是否只注重表象（不是原因和解決方案）？是否有項目目標陳述，明確了可預期達到的結果，并且有可測量的指標？量化公式即Y=f(x)是什么？項目范圍是否合理？是否已經識別了限制條件和主要假設問題？Stop通關審核團隊是否已經從業(yè)務和客戶的角度確定了改進機會定義階段

通關審核檢查表誰是客戶和價值鏈的合作者？流程的要求131測量階段介紹

DMAIC

測量階段介紹

DMAIC

132測量階段-路線圖

在測量階段，我們的目標是按照項目所能取得的改進成績，建立一個正確的測量底線。測量階段的主要工作是識別出來流程局限，以作為對于即將到來的主要改進區(qū)域關注。制作價值流程圖，以便更深了解和關注---實際上，這是一個在項目范圍內，識別流程局限、非增加值活動和改善關注區(qū)域的第一步工作。識別主要輸入因素、流程和輸出衡量指標---識別出來的衡量指標信息必須收集，以便決定什么是影響當前流程的根本原因。測量階段-路線圖在測量階段，我們的目標是按照項目所能133測量階段-路線圖（續(xù)）建立運行操作定義-測量過程中，需要收集每個衡量指標的清晰定義解釋，以便提供一致的、清晰的信息。建立數據收集計劃-一個正式的數據收集計劃表，包括“分類性”因子，能夠正確地收集數據，以便用于測量和分析過程使用。驗證測量系統(tǒng)有效性-使用數據前，測量系統(tǒng)輸出值必須進行驗證，以便保證收集的數據真實可靠。收集底線數據（基線數據）-按照數據收集計劃，收集衡量指標的底線數據，以便用于控制圖和其它分析工具的使用。測量階段-路線圖（續(xù)）建立運行操作定義-測量過程中，需要收集134測量階段-路線圖（續(xù)）確定流程操作業(yè)績/能力-相對應“客戶之聲”（VOC）和“業(yè)務之聲”（VOB），也有“流程之聲”要求。它們之間的差距就是項目改進的機會。驗證財務收益影響-必要時，修訂項目章程，以便反映已測量出來的差距和項目章程中的目標的不同。完成測量階段通關審核報告-與項目發(fā)起人、業(yè)務領導和其他有關人員舉行會議，確保完成的項目測量底線仍然與業(yè)務管理目標一致。測量階段-路線圖（續(xù)）確定流程操作業(yè)績/能力-相對應“客戶之135測量階段-學習模塊確定測量什么建立清晰的操作定義，選擇主要衡量指標，用于建立測量底線和流程輸入和輸出指標制定價值流程圖學習使用不同技術方法，制定流程圖，學習價值流如何形成，能夠幫助識別出來改進機會收集數據學習使用不同技術方法，收集數據，包括數據類型、樣本大小的確定。測量階段-學習模塊確定測量什么136測量階段-學習模塊（續(xù)）測量系統(tǒng)分析和GageR﹠R學習如何評估測量系統(tǒng)，確保已收集的數據一致性、真實有效?？刂茍D圖形化的獲得“流程之聲”（VOP），評估整個流程的對中性、可變性和穩(wěn)定性。過程能力學習如何定量測量出來客戶需求和整個流程操作之間的差距。測量階段通關審核一個測量階段通關審核報告，實際上是一個測量階段完成情況的審核。測量階段-學習模塊（續(xù)）測量系統(tǒng)分析和GageR﹠R137統(tǒng)計學基礎和變異

統(tǒng)計學基礎和變異

138

數據的收集

DMAIC

數據的收集

DMAIC

139學習目標準備一個流程輸入、流程輸出的數據搜集計劃建立表格和數據搜集的步驟優(yōu)化數據搜集實施數據搜集計劃學習目標準備一個流程輸入、流程輸出的數據搜集計劃140搜集測量數據搜集測量數據的目的是要通過數據了解流程和產品我們可以通過搜集所有流程或者產品里的數據（也就是說-群體）或者搜集所有數據中的一個子集（也就是說-樣本）搜集測量數據搜集測量數據的目的是要通過數據了解流程和產品141目標：數據測量計劃讓我們看一下測量數據計劃是如何被創(chuàng)建的…目標：數據測量計劃讓我們看一下測量數據計劃是如何被創(chuàng)建的…142數據分層的方法因素例子什么抱怨，缺陷什么時候月，天哪里地區(qū)，城市誰部門，個人如果你沒有提前搜集層級因素，那么你在以后需要開始搜集了。另外一方面，搜尋過多的因素使搜集數據變得更加困難，花費更多。數據分層的方法因素例子什么抱怨，缺陷什么時候月，天哪里地區(qū)，143建立操作型定義它是什么？清晰的、精確的描述一個被測量因子為什么它非常關鍵…只有這樣，每一個人以同樣的方法來計算只有這樣，我們可以有效地計劃如何衡量只有這樣，才能保證對結果的共同的、一致的解釋只有這樣，我們工作的時候，才有一個清晰的理解和不會有疑問建立操作型定義它是什么？清晰的、精確的描述一個被測量因子144確定數據的來源

現有的VS新的數據關鍵問題：現在有沒有這個數據？現有的數據利用取得的數據或現有的數據來了解過程、過程的輸出和過程的輸入當數據已記錄進入表格，而且測量系統(tǒng)是可靠的時候，這個數據是我們首選的餓（一個大大的假設和擔憂）數據之后存在哪些假設？它們被理解了嗎？新數據搜集和記錄我們以前沒有搜集或者說通常不搜集的觀測資料可能包括了看同樣的“東西”，但是使用新的操作型定義當數據可以被快速搜集到的時候，這是首選的方法（測量系統(tǒng)沒有什么大問題）。確定數據的來源

現有的VS新的數據關鍵問題：現在有沒有這個數145確定如何搜集數據

數據搜集表格—檢查表檢查表數據搜集的工具使搜集更方便更快的搜集不同的人員可以有一致的數據數據更快速的匯報得到數據的基本說明“分層因素”每一項工作都需要被分配確定如何搜集數據

數據搜集表格—檢查表檢查表146檢查表技巧把搜集數據人的名稱包括在檢查表內（第一個人到最后一個人）理由/備注列需要清楚和簡潔使用完整的日期格式（月，日，年）使用說明性的標題考慮衡量指標的最小計量單位-分鐘vs.小時-厘米vs.米試驗和驗證你的設計一旦你開始了，不要改變你的表格，否則你將不斷的重復開始！檢查表技巧把搜集數據人的名稱包括在檢查表內（第一個人到最后一147誰來收集數據？

數據搜集員準備對檢查表的設計提供建議理解操作型定義理解數據是如何做成表格的-幫助他們看到改變的后果接受了培訓，并被允許去練習有知識，沒有偏見誰來收集數據？

數據搜集員準備對檢查表的設計提供建議148取樣考慮時間成本準確性每天處理的數量搜集數據的成本取樣考慮時間每天處理的數量搜集數據的成本149我們需要多少數據？選擇取樣量的因素：數據類型：連續(xù)性或者是離散型-連續(xù)性-來源于連續(xù)統(tǒng)一體的觀測值-離散型-根據數量計數出來的值目標：你對結果做什么樣的處理熟悉度：你猜想結果將是什么可靠性：你需要你的結論有多少可信度我們需要多少數據？選擇取樣量的因素：150取樣類型群體：從一個有確定邊界內的固定群體中取得無時間因素過程：從一個日常工作中內容項目變化的流動中取得有時間因素群體?顧客?抱怨?倉庫中的類目過程?每周的新顧客?每小時的抱怨量?每天接收到的類目取樣類型群體：從一個有確定邊界內的固定群體中取得無時間因素151取樣戰(zhàn)略精益六西格瑪數據搜集是最好方法：隨機的-對群體情況最為合適。使用隨機數字的表格或者說利用excle或其他軟件的隨機功能來取樣，或者說隨機取樣系統(tǒng)的-對過程取樣情況最為實用并且沒有偏差?！跋到y(tǒng)的”是指我們選擇每n產品，或者說在一天的具體時間內取樣。只有當我們取樣的時間點剛好和過程的某種模式相一致的時候，才存在偏差的風險。取樣戰(zhàn)略精益六西格瑪數據搜集是最好方法：152取樣一些最后的技巧…當你想要保證不同子群或者層級的代表性，為每一個子群準備一個單獨的取樣計劃確保你的樣本/子群的時間順序，這樣你可以看到隨著時間的變化常識性考慮是取樣的一個有效工具如果你需要的話，我們可以提供幫助！取樣一些最后的技巧…153測試、優(yōu)化和實施確?！案哔|量”的測量系統(tǒng)測量系統(tǒng)很少會完美，特別是在開始的時候就算是好的測量系統(tǒng)也可能變得“不好”當你使用數據的時候，將學習到…-如何簡化測量-需要其他分層因素-改進搜集數據表格的方法-其他需要調查的測量測試、優(yōu)化和實施確保“高質量”的測量系統(tǒng)154總結創(chuàng)建搜集過程輸出，過程和過程輸入的計劃如何創(chuàng)建表格和測試數據搜集過程優(yōu)化數據搜集實施一個數據搜集計劃實施一個取樣計劃總結創(chuàng)建搜集過程輸出，過程和過程輸入的計劃155測量系統(tǒng)分析（MSA）

測量系統(tǒng)分析（MSA）

156價值流圖

DMAIC價值流圖

DMAIC157學習目標發(fā)展繪制價值流圖的技能，從流程參與者和客戶的觀點來詳細分析流程學習繪制價值流圖作為關鍵技能來消除現有流程中的浪費學習繪制價值流圖的不同方法的特性，加強團隊學習學習如何構建一張詳細的、富含數據的價值流圖學習一些有用的繪圖訣竅以及如何運用價值流圖學習目標發(fā)展繪制價值流圖的技能，從流程參與者和客戶的觀點來詳158價值流圖收集單個產品族上的數據具有增值與非增值價值成本的當前狀態(tài)去除非增值成本的未來狀態(tài)價值流圖收集單個產品族上的數據159價值流圖的重要性理解業(yè)務戰(zhàn)略目標創(chuàng)建高層的價值流圖-包括高層的業(yè)務流程和高層的指標理解業(yè)務戰(zhàn)略目標如果有必要收集額外的指標分析業(yè)務戰(zhàn)略和客戶之聲的差距確定重點關注區(qū)域創(chuàng)建項目章程戰(zhàn)略地給MBB/BB分派項目任務準確、精確地定義問題用流程圖和價值流圖測量問題分析問題，聚焦在根本原因識別改進工具并選擇優(yōu)先權進行實施控制解決方案，保持成果由管理團隊和部署領導完成，幫助識別改進機會和項目由黑帶/綠帶領導通過DMAIC項目中完成價值流圖的重要性理解業(yè)務戰(zhàn)略目標由管理團隊和部署領導完成，幫160價值流圖是什么？把價值流圖看作是一張富含數據的流程圖一張價值流圖通過增加更多的數據，擴展了流程圖的用途。如：物流和信息流；操作規(guī)范；過程和交付周期等。價值流圖是什么？把價值流圖看作是一張富含數據的流程圖161創(chuàng)建低層價值流圖的步驟步驟1：創(chuàng)建一張SIPOC圖步驟2：以自上而下的流程圖描畫當前的狀態(tài)步驟3：確定要繪制價值流圖的產品/流程族步驟4：繪制流程圖步驟5：增加物料流動步驟6：增加信息流動步驟7：增加加入流程數據收集箱步驟8：增加操作和交付時間數據步驟9：核實當前狀態(tài)圖創(chuàng)建低層價值流圖的步驟步驟1：創(chuàng)建一張SIPOC圖162步驟1：SIPOC圖項目提供輸入流程輸出項目提供邊界（“觸發(fā)”流程）邊界（完成的流程）要求、規(guī)范和信息步驟1：SIPOC圖項目提供輸入輸出項目提供邊界邊界要求、規(guī)163步驟3：確定產品/流程族

（橫向確定范圍）如果流程中有許多不同的產品，就必需通過產品/流程族評估來確定流程圖聚焦的范圍—這是橫向看流程選擇對客戶輸出和業(yè)務需求影響最大的產品/流程族-選擇有共同流程的家族-選擇數量大、成本高的家族-選擇基于客戶產業(yè)或其它產品分類的家族-選擇非常影響客戶服務的家族如果一個產品/流程家族并不顯而易見（如在車間環(huán)境內），運用產品/流程矩陣來識別。步驟3：確定產品/流程族

（橫向確定范圍）如果流程中有許多不164步驟4：繪制流程圖提示：在流程末端開始（運輸），再向上游走確定流程中在哪里使用物料和信息畫出整個流程圖讓團隊都能理解整個流程迅速手工繪制流程圖，使其易于修改經驗：繪圖前調整價值流的起點和終點一致考慮并行和串行流程在圖上捕捉所有返工回路和檢驗站僅限價值流圖只展示一個產品族步驟4：繪制流程圖提示：165步驟4：流程圖的樣本符號提示：在選擇的層面繪制從客戶到供應商的流程包含所有主要的步驟，包括庫存存儲點和檢驗站如果有，也應該增加“高層面”的物流和進度需要運用的圖形符號：操作盒客戶/供應商庫存卡車運輸檢驗點操作員普通的過程流動給客戶的材料步驟4：流程圖的樣本符號提示：操作盒166步驟5：畫出物料流動顯示價值流中所用到的所有物料的移動將物料分組形成同一種移動畫出所有次級流程，包括流程區(qū)域上一般類型的物料包括任何物料的進入檢驗和物料測試的操作用“推”或“拉”來區(qū)分移動的觸發(fā)（把第四步中普通物流變?yōu)椤巴啤被颉袄眻D形符號推動物料箭頭超級市場生產看板撤回看板拉動物料箭頭步驟5：畫出物料流動顯示價值流中所用到的所有物料的移動167步驟6：畫出信息流畫出從收到購買訂單到發(fā)貨的信息流（客戶訂單、生產訂單、采購訂單）記錄系統(tǒng)中與零件關聯的生產訂單記錄生產計劃安排系統(tǒng)和系統(tǒng)中對移動的零件的跟蹤記錄系統(tǒng)如何與客戶和供應商溝通記錄如何收集/分發(fā)信息，如：電子、手工、去看等圖形符號：類型、頻率和方法類型、頻率和方法電子信息手工信息步驟6：畫出信息流畫出從收到購買訂單到發(fā)貨的信息流（客戶訂單168步驟7：收集流程數據收集什么數據？它應該怎么看？步驟7：收集流程數據收集什么數據？它應該怎么看？169步驟8：增加操作和交付時間數據在流程盒和庫存下面畫一條時間線，添加經過關鍵路徑的流程交付時間和加工時間如果有必要，把操作時間分成客戶增值時間（分母）-VAT時間比上總交付時間（分子）-PLT時間舉例10min5min5min2min5min3min總增值時間VAT=10min總交付時間PLT=80.33hours戶增值時間-在下部交付時間=等待時間+NVA時間-在上部步驟8：增加操作和交付時間數據在流程盒和庫存下面畫一條時間線170步驟9：核實當前狀態(tài)圖由了解流程的非團隊成員進行同行評審評定流程內部和邊界（接口和/或邊界）再次討論生產線/流程以核實當前狀態(tài)確定捕捉到所有返工回路步驟9：核實當前狀態(tài)圖由了解流程的非團隊成員進行同行評審171總結流程圖和價值流圖對描述當前狀態(tài)和建立需求非常有價值流程圖和價值流圖是測量階段唯一最重要的交付成果重要的是根據需要運用工具（圖的類型）-一個項目中甚至會用到多種圖至關重要的是顯示產品/服務的流程和數據與信息的流動總結流程圖和價值流圖對描述當前狀態(tài)和建立需求非常有價值172速度的價值

小小定律速度的價值

小小定律173學習目標說明傳統(tǒng)流程和精益流程的區(qū)別詮釋過程交付時間（PLT）、在制品（WIP）和產出速度ExitRate（產量）之間的基本關系定義流程周轉效率（PCE），以及與流程交付時間（PLT）的關系介紹變異對流程交付時間的影響通過練習演示過程交付時間（PLT）的價值-一個客戶之聲的主要衡量指標學習目標說明傳統(tǒng)流程和精益流程的區(qū)別174關鍵定義以下定義將在貫穿整個課程，描述速度、生產效率，產量和過程能力：-流程交付時間（PLT）-單位產品通過該流程（從頭到尾）所需的時間-在制品（WIP）-在一個給定時間中，過程范圍內產品的數量-產出速度（生產量，產出）-在一個既定的時間內一個過程的產出量另外，以下定義經常用于量化性描述一個過程的輸出結果-產能-在一個連續(xù)時期可以交付（生產）的最大產品數量-時間陷阱（瓶頸）-在一個過程中導致最長延誤的操作或步驟，在過程的任何一個特定時間中只能有一個時間陷阱（瓶頸）-產能約束-一個不能按照產出速度而生產的時間陷阱（一個產出速度無法滿足顧客需要的操作或者步驟，過程中可以存在多個產能約束）關鍵定義以下定義將在貫穿整個課程，描述速度、生產效率，產量和175Little定律

交付時間PLT，在制品WIP，和產出速度ExitRateLittle定律是任何一個過程里最基本的關系交付時間PLT=用來確定庫存、人、書面工作、項目的大小等任何過程在制品WIP產出速度ExitRateWIPPLTERLittle定律

交付時間PLT，在制品WIP，和產出速度E176速度的價值

為什么進行精益改進？得到了流程業(yè)績的快速反饋（提高了學習周期）提高了一次通過率（結果是改進了生產效率）提高了流程穩(wěn)定性（結果是提高了產量）揭示出來流程的不足（有助于問題解決）少量在制品（降低風險）提高客戶滿意度（靈活性和反應性）舊的流程新的流程交付時間長，靈活性低精益改進交付時間靈活性速度的價值

為什么進行精益改進？得到了流程業(yè)績的快速反饋（提177速度的價值：

我們目標是什么？精益六西格瑪改進項目的目標是減少流程內的波動并提高流程的速度控制和縮短流程交付時間和其波動，會對改進項目產生更快的反饋周期（提高流程速度及學習周轉）另外，控制和縮短流程交付時間（和其波動）主要驅動于：-降低流動資本（通過降低在制品和成品庫存）-促進生產力和產能提高速度的價值：

我們目標是什么？精益六西格瑪改進項目的目標是減178流程周轉效率（PCE）流程周轉效率（PCE）179關鍵定義-客戶增值時間（CVA時間）-實際應用于產品生產價值的時間量-流程周轉效率（PCE）-是產品增值時間量比上產品在流程中花費的時間量?任何周轉效